Marcelo Cota, D.Sc., PMP Chefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão

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Diogo Sequeira Alcântara
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1 A Experiência do Banco Central na Evolução da Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio Marcelo Cota, D.Sc., PMP Chefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão 13 de novembro de 2013

2 Agenda Ciclo da Gestão no BCB Maturidade do Escritório de Projetos Gestão de Projetos Gestão de Programas Gestão de Portfólio A Comunidade de GP do BCB e seus Atores

3 Gestão no BC O Departamento de Gestão Missão, Visão e Objetivos Gestão Gestão Corporativa Corporativa de de Processos Processos Planejamento Planejamento Estratégico Estratégico ee Prestação Prestação de de Contas Contas Gestão Gestão do do Desempenho Desempenho ee das das competências competências Maturidade Maturidade em em Projetos Projetos Pessoas Projetos Processos Tempo Estrutura, Orçamento e Custos Valores, Cultura e Estilo Gerencial Cultura Cultura ee Clima Clima Organizacio Organizacio nais nais

Desempenho ee das das competências competências Maturidade Maturidade em em Projetos Projetos Pessoas Projetos Processos Tempo

4 Ciclo da Gestão

5 Ciclo da Gestão

6 Ciclo da Gestão

7 Ciclo da Gestão

8 Ciclo da Gestão

9 Ciclo da Gestão

10 Como surgiu? Dein f TI Fiscal ização Secre /Sepr o Pela união de iniciativas em várias áreas do BC, com integração de papéis e responsabilidades Espro e MGPro 10

11 Principais Conquistas em Gerenciamento de Projetos no BCB Escritório Corporativo e Escritórios Setoriais, todos os profissionais são certificados PMP, inclusive com o primeiro PgMP do DF Agentes de Gerenciamento de Projetos na maioria das unidades Desenvolvimento desde 2004 de competências técnicas e comportamentais em gerenciamento de projetos Comitê de Projetos Corporativos e Comitês Executivos Metodologia de Gerenciamento de Projetos e de Programas Portfólio Corporativo Orçamento específico para projetos corporativos Customização da Plataforma HP PPMC Esforço Contínuo de Evolução de Maturidade

comportamentais em gerenciamento de projetos Comitê de Projetos Corporativos e Comitês Executivos Metodologia de Gerenciamento de Projetos e de

12 Esforço Contínuo de Evolução de Maturidade Entre 2004 e 2006, o desempenho dos projetos ainda era insatisfatório Após quatro anos de contínua evolução, a maturidade em gerenciamento de projetos foi de um índice de 2.2 para 3.2 (escala de 1 a 5 no modelo Como alcançamos isto? Projeto Maturidade GP (2007/8) Fase 1 Projeto Maturidade GP (2009/10) Fase 2 Projeto Maturidade GP (2011/13) Fase 3

um índice de 2.2 para 3.2 (escala de 1 a 5 no modelo www.maturityresearch.com) Como alcançamos isto?

13 Evolução da Maturidade 3,8 3,2 2,16 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Profs. Darci Prado e Russell Archibald 2, O Ã UÇ L O EV

14 Centro de Desenvolvimento de Competências em GP no BC Calendário Cedec-GP: Gerenciamento de Projetos no BC - 16h Formação nas Áreas de Conhecimento em GP (escopo,...) 3 x 24h 72h Planejamento de Projeto usando software 12h Oficinas de uso do SGPro (Sistema de Gerenc. de Projetos) Oficina de Técnicas de Reuniões em Projetos 16h Curso de Certificação PMP 13 x 4h 52h Oficina de Lições Aprendidas em Projetos (em estudo) 16h Programa de Desenvolv. de Competências Comportamentais Cursos Presenciais: Relacionamento, Influência sem Autoridade, Trabalho em Equipe 3 Sessões em grupo de Action Learning 10 Sessões de Coaching

de Projetos) Oficina de Técnicas de Reuniões em Projetos 16h Curso de Certificação PMP 13 x 4h 52h Oficina de Lições Aprendidas em Projetos (em estudo) 16h

15 Por que uma metodologia para projetos no Banco Central?

16 Processo de Gerenciamento de Projetos Corporativos do Banco Central MGPro V2.0 Definição do negócio (Proposição de projetos) Elaboração e aprovação do plano de projeto Execução e controle do projeto Encerramento Administrativo Gerenciamento de Portfólio Anteprojeto aprovado Plano de projeto aprovado Projeto concluído (produto entregue) Monitoramento dos resultados

Execução e controle do projeto Encerramento Administrativo Gerenciamento de Portfólio

Visão da MGPro 3.0 Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central Rito de Portfolio Políticas CPC/Gepro: Regulamento, Ordem de Serviço, Capacitação, Comunicação,.

17 Visão da MGPro 3.0 Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central Rito de Portfolio Políticas CPC/Gepro: Regulamento, Ordem de Serviço, Capacitação, Comunicação,... Rito de Programas Rito de Projeto Corporativo Rito Completo Rito Intermediário Rito Simples MGPro MGPro Rito de Engenharia Rito de Fiscalização Rito de Projetos de TI Ritos Ritos mantidos mantidos pelos pelos Espros Espros Rito de Projetos Funcionais Rito de Seminários Outros Ritos...

18 Customização do HP PPMC -> SGPro

19 Contexto e Motivação para Gerenciamento de Programas Em 2009, Escritório Corporativo completando 5 anos Carteira de 80 projetos Metodologia consolidada Busca da maturidade Padrão de Programas do PMI - 2ª Edição Projetões com características de programas A carapuça de projetos não servia

Metodologia consolidada Busca da maturidade Padrão de Programas do PMI

20 Primeiras providências Oportunidade Área com condições ideais Cultura e práticas de GP consolidadas no BC Ambiente pronto para o salto: Programas Portfólio Análise do planejamento Programa Piloto Construção de Metodologia para Programas

Ambiente pronto para o salto: Programas Portfólio Análise

21 MGProg - Ciclo de Vida Proposição de Programa Estudo Inicial de Programa Marco Decisório 1 Planejamento do Programa Marco Decisório 2 Marco Decisório 3 Execução, Monitoramento e Controle do Programa e dos Benefícios Encerramento do programa e avaliação dos benefícios Marco Decisório 4

22 Piloto do Programa de Segurança Modelo de Segurança

23 Índice de Desenvolvimento em Segurança IDS

24 Plano de Benefícios Incrementais

25 Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Projetos e de Programas Gerenciamento de Recursos Gestão Estratégica Gestão por Objetivos Gestão por Decibéis

26 Gerenciamento do Portfólio de Projetos Corporativos Anteprojeto ou Proposta de Programa Anteprojeto Identificação Projeto Gerenciamento de Projetos Elaboração Elaboração Aprovação do Aprovação do Plano Plano de de Projeto Projeto Priorização / Seleção Avaliação Categorização / Proposta de Priorização / Análise de Riscos Depog Aprovação Impacto do Resultado do Projeto Monitoramento e Controle do Portfólio Unidade Execução Execução e e Controle Controle do do Projeto Projeto Diretoria Colegiada CPC CPC Depog Comitê Executivo Depog Unidade

27 Governança Mandatórios Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos: Eventos Sustenta bilidade 7) Aprimorar a governança, a estrutura e a gestão da Instituição. Fortalecimento Institucional Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos: 5) Aprimorar o marco regulatório para o cumprimento da missão institucional. 6) Promover melhorias na comunicação e no relacionamento com os públicos interno e externo. 8) Fortalecer a inserção internacional da Instituição. Negócio Fortalecimento Negócio 1) Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional. 2) Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional. 3) Promover a eficiência do Sistema Financeiro Nacional e a inclusão financeira da população. 4) Assegurar o suprimento de numerário adequado às necessidades da sociedade. Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos: Processo de Categorização - Cestas

28 Exemplo de Priorização 1 Proposta de Priorização 2 3 4

29 Mérito e Oportunidade 1 2 Priorização Recomendada 3 4 O CPC pode recomendar, e a Diretoria Colegiada aprovar, pontuação por Mérito ou Oportunidade para projetos específicos, ou todos eles, de forma a alterar a ordem técnica de priorização.

30 Cesta: Governança - OE7 0 Pontuação Máxima PDTI - Programa ,5 Gestão Legal , ,5 Proseg - Programa Cultura e Clima APL ,5 AP - Projeto Ouro ,5 Auditar , ,5 7 2,5 1 5,5 Projeto Zeus 2 Maturidade Consolidação AP - Sistema Integrado de Orçamento 2 Pró-Infra Sigas Operacional 2 BCJUR II 80 Urgênci a Ris co Reputacional Impacto na Cadeia de Valor Alinhamento Es tratégico Mandatoriedade

31 A comunidade de GP do BC Agente de Gerenciamento de Projetos (AGP) Escritório de Projetos Setorial (Espro) Escritório Corporativo de Projetos (Gepro/Espro)

32 A Atores O Gerente do Projeto: segue as práticas de GP A Atores garante a entrega dos produtos

33 A Atores O Espro Setorial e o Agente de GP (AGP): apóia o Gerente de Projeto A Atores assessora os Chefes de Unidade conecta Gerentes, Gepro e Chefes de Unidade

34 A Atores O Comitê Executivo do Projeto valida o Plano do Projeto A Atores avalia mudanças garante o patrocínio

35 A Atores O Comitê de Projetos Corporativo (CPC) avalia projetos prioriza o portfólio recomenda aprovação

36 A Atores Diretoria Colegiada homologa decide

37 A Atores O Escritório Corporativo de Projetos(Gepro/Espro) Atua como Escritório Corporativo Articula os atores do GP no BC

39 Diretoria Colegiada Comitê Executivo CPC Depog Espro Gerentes de Projetos Espros Setoriais e AGPs

40 Benchmarking Visita Embraer e BNDES Visita do Banco Central da Venezuela Visita MPOG Curso sobre PMO para bancos centrais por Monique Aubry

41 Portfólio de Projetos Corporativos Projetos em execução Projetos concluídos desde 2005

42 Próximos Passos Rumo ao nível Clique para editar3,8 os estilos do texto mestre AGPs CPC s ti ê os m iv Co cut e Ex Segundo nível Terceiro nível M G Quarto nívelpro 3.0 Quinto nível Pro gra ma s Po rtf óli o SGPro d Ce e P G c 42

43 Próximos passos 1. Implantação de solução de gestão do conhecimento 2. Acordo de Cooperação Técnica com o Reino Unido para adequação da metodologia de gerenciamento de programas ao padrão Management Successful Programs (MSP)

44 A Experiência do Banco Central na Evolução da Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio Obrigado, à disposição de vocês. Marcelo Cota, D.Sc., PMP Chefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão 13 de novembro de 2013

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