Principais pontos sobre - Dinâmica competitiva: o processo de mercado Por Jony Lan - Consultoria em marketing e negócios mktexpress.wordpress.

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1 Sources and Consequences of Competitive Inertia: A Study of the U.S. Airline Industry Danny Miller; Ming-Jer Chen Inércia competitiva da indústria aérea -> definida como o nível de atividade que uma empresa exibe quando a estância competitiva é alterada em áreas como preço, propaganda, novos produtos ou introdução de serviços e escopo de mercado. Inércia é argumentada para ser dirigida pelas iniciativas de ações de gerentes, sua sensibilidade nas ações alternativas, e os limitantes de sua capacidade de agir. -> 3 fontes de inércia -> pela performance passada e crescimento do mercado, pela experiência competitiva e a diversidade do ambiente do mercado, e pela idade da companhia e seu tamanho Autores encontraram que -> boa performance passada contribui para a inércia competitiva -> Diversidade do mercado - desencoraja-os Antecedentes de inércia diferem em ações táticas versus ações estratégicas, sendo o primeiro conduzido mais pela performance e diversidade de mercado e o último pelo crescimento dos mercados. Resultados sugeridos -> dois modelos de aprendizado organizacional -> reativo -> experimental Embora a inércia e ações estratégicas tenham ligeiras implicações positivas na performance de curto prazo, os benefícios da inércia em todos os tipos de ações diminuiu com o aumento da diversidade do mercado. Primeiros estudos viam na inércia um fator de perigo, os últimos estudos dera mais atenção aos seus potenciais benefícios. Literatura de inércia com foco dentro das organizações, estruturas, ideologias gerenciais, políticas, mas pouco estudo da inércia no contexto competitivo. Inércia competitiva -> -> na forma de baixo nível de orientação de atividades de mercado pode ter impactos importantes na performance. -> pode retardar adaptação em contextos que representam uma ampla variedade de ameaças competitivas. -> em ambientes simples, inércia pode facilitar uma maior efetividade e uso econômico de tarefas gerenciais e recursos e permite gerentes concentrarem nas decisões mais importantes. *Inércia provoca influência nas: ->Fontes e implicações na performance. ->Repertório das atividades usadas pelas empresas para competirem

2 - Definição e Escopo da Inércia competitiva Inércia competitiva -> nível de atividade que uma empresa demonstra em alterar a sua posição competitiva. -> reflete no número de mudanças orientadas ao mercado que uma companhia faz na tentativa de atrair clientes e afastar concorrentes. -> mais estratégica que tática. Sendo que as ações estratégica envolvem mais gastos com recursos, um longo prazo e um departamento que faça ações táticas. - Fontes de inércia competitiva 1 Incentivo para a ação, o componente motivacional de ação 2 sensibilização/atenção de ações requeridas e alternativas, o componente conhecimento de ação 3 Limitações nas ações gerenciais, o componente de capacidade/potencialidade de ação AÇÕES ORGANIZACIONAIS INÉRCIA COMPETITIVA - GERENTES Inércia competitiva -> será alta quando houver poucos incentivos para ação. -> incentivos podem ser internos ou externos -> incentivos externos dão confiança aos gerentes em procurar novas oportunidades -> um incentivo interno é a experiência com uma variedade de métodos competitivos -> inércia influenciada pelas limitações nas ações causadas pela rígida burocracia, redes institucionais e tudo relacionado à idade e ao tamanho da empresa. - Incentivos para ação ***-> Performance passada -> sugestão o sucesso pode fazer gerentes se tornarem resistentes a mudanças. Falhas -> fornece um incentivo para melhorar as coisas -> é por isso que boa performance pode aumentar a inércia. Reforços -> recompensas e castigos. Varrendo e pesquisando-> Sucesso pode ser interpretado como um sinal de menor que a vigilância e a menor procura ambiental são requeridas. Poder, políticas e atribuições gerenciais -> Sucesso cria culturas corporativas que fazem a companhia ou o departamento lideres em centros de poder que perpetuam suas mordomias e políticas. Sucesso nas organizações -> gerentes resistentes a mudanças -> mais inércia Fracassos nas organizações -> gerentes em busca de alternativas -> menos inércia Alguns autores acham que a inércia é mais um produto do fracasso do que do sucesso. Os autores acham que o impacto da performance na inércia pode ser resolvido fazendo distinção entre ações táticas e estratégicas. Hypothesis la: For tactical actions, performance in the recent past will be positively associated with competitive inertia.

3 Hypothesis Ib: For strategic actions, performance in the recent past will not be related to competitive inertia. - Crescimento do Mercado Incentivos para a mudança pode vir de fora da organização. Expansão de mercados -> pode dar confiança aos gerentes na expansão em novos projetos, aumento de instalações ou modificar suas ofertas para atrair novos clientes antes que seus competidores façam. Hypothesis 2a: For tactical actions, market growth will be unrelated to competitive inertia. Hypothesis 2b: For strategic actions, market growth will be negatively related to competitive inertia. - Sensibilização/Atenção de alternatives Duas fontes de inércia competitiva que podem informar gerentes sobre as ações alternativas: -> Diversidade de clientes e competidores -> podem orientar gerentes sobre novas necessidades a serem preenchidas e novos desafios a encontrar -> realinhando as práticas competitivas. -> Nível de atividades antigas em competição podem ter efeitos similares. - Diversidade de mercado A diversidade de mercado expõe a organização a uma grande variedade de idéias e eventos que podem iniciar a exploração e as mudanças. Organizações que competem com vários tipos de rivais ou variedade de clientes -> aprende mais sobre demandas e possibilidades em seu ambiente -> recebem muitos tipos de informação de várias fontes e são expostos a uma grande gama de opções competitivas. Organizações que competem em mercados estreitos com concorrentes similares e/ou que têm somente um tipo e cliente -> enfrentam um aprendizado mais estéril e homogêneo. Hypothesis 3: Market diversity will be negatively related to competitive inertia - Experiência competitiva Formas alternativas de competição podem ser influenciadas -> condições de mercado e experiências passadas pelos gerentes nas ações. Aspecto chave de uma experiência -> repertório passado de ações que a organização utilizou. Hypothesis 4: The level of recent competitive activity will be negatively related to subsequent competitive inertia. - Limites na ação -> Idade e tamanho

4 Forças limitadoras podem contribuir para inércia competitiva -> idade e tamanho das organizações. -> rígidas regras e rotinas -> alianças que a legitimam, resistindo as pressões para adaptação. Tamanho -> gerente de grandes empresas acham que têm poderes suficientes para ignorar ameaças de rivais fracos. -> as grandes possuem vantagens: contatos institucionais pequenos são mais vulneráveis, constantemente observam ameaças e oportunidades -> previnem a estagnação. Hypothesis 5: Competitive inertia will be positively related to an organization's age and size. - Performance, consequência da inércia Alguns autores dizem que a inércia pode afetar a performance, pois produz empresas inadaptáveis. Contexto complexo, empresas que falham em aproveitar oportunidades ou responder a problemas podem tornar-se vítimas pela idade e estratégias irrelevantes. Em contextos de pouca mudanças, a inércia pode ser benéfica. Hypothesis 6: In the short run, competitive inertia will be associated with superior performance Hypothesis 7: The interaction between market diversity and competitive inertia will have a negative impact on performance. - Discussão e Conclusão Primeira tentativa de avaliar inércia na forma que compete às organizações. Concentrado nas decisões orientadas ao mercado pelas empresas, ações concretas que fornecem indicadores relevantes de inércia do que fazem as impressões gerenciais. A literatura sugere que a inércia competitiva deve ser uma função de incentivo para ação, atenção gerencial de ações alternativas e limites de ações. As descobertas dos autores apóiam os incentivos e a atenção. - Inércia competitiva e aprendizado organizacional O estudo focou mais nas ações corporativas que nas gerenciais, os estudos sugerem que o repertório competitivo pode ser modulado por uma mescla de que pode ser chamada de aprendizado reativo e experimental. Aprendizado reativo -> baseado em premiações e punições que conduzem a necessidade percebida de ações. Os resultados derivam principalmente das performances organizacionais, que influenciam a inércia competitiva através dos impactos nas lacunas entre aspirações e realizações.

5 Modelos de adaptação -> inércia em ações táticas foi mais uma função do sucesso organizacional. Ajustes táticos foram mais comuns quando performances fracas sinalizaram a necessidade para ações. -> modelo funciona menos quando na predição inercial em ações estratégicas. Aprendizado experimental -> motivado pela informação provocativa, diversidade de mercado e o desejo para aproveitar oportunidades, e não pelos problemas de performance ou crises. O aprendizado pró-ativo é conduzido por forças que inspiram mais que ameaçam os gestores a agirem. Diversidade de organizar mercados e clientes, podem alertar gestores para formas potenciais superiores de competição. Ações que motivam os gestores a comprometerem mais em ambiciosas ações estratégicas. - Aprendizado suspersticioso Sucesso passado molda o comportamento gerencial. -> processo irracional Gestores atribuem sucesso para as políticas ou ações que pouco tem haver com a performance. A performance implicada da inércia parece ser mais uma função do ambiente: Quanto maior a diversidade competitiva, menos salutar os efeitos da inaction.