ARQUITETURA ORGANIZACIONAL. Brickley, Smith e Zimmerman

Transcrição

1 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL Brickley, Smith e Zimmerman

2 Arquitetura Organizacional Três aspectos mais importantes na organização: as linhas de decisão na firma os métodos de remunerar indivíduos a estrutura de sistemas para avaliar a performance de indivíduos e de unidades de negócios

3 O problema fundamental O objetivo de qualquer sistema econômico é produzir o que os consumidores desejam ao menor custo possível. Entretanto, existe um problema para isso, descobrir a demanda e reduzir custos. Importante informação é detida por muitos indivíduos diferentes. Mas, essa informação possui custos de transferência. Adicionalmente, os indivíduos podem não possuir incentivos para efetuar essa transferência de informações relevantes.

4 O problema fundamental Em síntese, a principal mudança para conceber tanto empresas como sistemas econômicos para maximizar o comportamento dos tomadores das decisões deve: Prover a informação relevante para a tomada de decisões; Prover os incentivos para que a informação seja utilizada produtivamente.

5 A arquitetura em mercados O sistema de preços ajuda a resolver os problemas de informação e incentivos nos mercados. Isto ocorre, pois: os direitos de decisão tendem a ser utilizados por indivíduos que possuem o conhecimento específico para o uso dos recursos mais produtivamente; o mercado propicia um mecanismo de avaliação e recompensa da performance dos indivíduos os proprietários sentem os efeitos riqueza de suas ações.

6 A arquitetura em mercados Uma importante característica do sistema de preços em uma economia de mercado é que a arquitetura é criada espontaneamente, com pouca direção da consciência humana.

7 Arquitetura nas empresas Com empresas não existem sistemas automáticos para a atribuição de decisões aos indivíduos com informação ou motivando indivíduos para usar informação para a promoção dos objetivos da firma. A arquitetura organizacional é criada por executivos através de contratos implícitos e explícitos contidos na firma.

8 Arquitetura nas empresas Alguns aspectos a serem considerados: Direitos de Decisão, embora preços de transferência possam ser utilizados para a alocação de recursos, nas empresas a maioria dos recursos é alocada por decisões administrativas; Controles (sistema de controles existentes), empregados não são os donos. Para resolver estes problemas muitos gerentes necessitam estruturar dois outros pilares de uma empresa que são a arquitetura das organizações e o sistema de recompensa e avaliação de performance; Escolhas e suas consequências ( tradeoffs ), em uma empresa o presidente não têm toda a informação para a tomada das decisões mais importantes. assim para este existe três principais alternativas

9 Arquitetura nas empresas Escolhas e suas consequências, o presidente não têm toda a informação para a tomada das decisões mais importantes. Assim para este existe três principais alternativas: ele pode tomar a maior parte das decisões principais (neste caso existem pouco problema de agency e o desenvolvimento de um sistema de controle é menos crítico e as decisões não são otimizadas); o presidente pode adquirir a informação necessária para tomar as melhores decisões (este aspecto tende a gerar problemas em termos de custos e tempo); o presidente pode descentralizar os direitos de decisão para os indivíduos com maior informação, esta escolha dá autoridade aos indivíduos que possuem informação relevante.

10 Determinantes da Estratégia de Negócios, Arquitetura organizacional e o Valor da Firma I) Ambiente de negócios externo da empresa II) Estratégia III) Arquitetura organizacional IV) Incentivos e ações V) Valor da firma

11 Determinantes da Estratégia de Negócios, Arquitetura organizacional e o Valor da Firma I) Ambiente de negócios externo da empresa: Tecnologia (métodos de produção e sistemas de informação) Mercados (estrutura, competidores, consumidores, fornecedores) Regulação (elementos regulatórios: taxas, leis de monopólio, internacional)

12 Determinantes da Estratégia de Negócios, Arquitetura organizacional e o Valor da Firma Estratégia Escolha de mercados Bases para competição ( preço, qualidade, serviço)

13 Determinantes da Estratégia de Negócios, Arquitetura organizacional e o Valor da Firma Arquitetura organizacional linhas de autoridade/decisão sistema de recompensas sistema de avaliação de desempenho Incentivos e ações Valor da firma

14 Mudando a arquitetura As mudanças na arquitetura raramente são um processo sem elevados custos e estes envolvem: Custos diretos, a nova arquitetura necessita ser concebida e comunicada aos empregados da empresa (contabilidade, sistema de informações) Existem custos indiretos, as mudanças afetam alguns empregados positivamente (aumento de responsabilidades e possibilidades salariais) e outros negativamente (implementação, agency, incerteza)

15 Interdependências na organização Um sistema de controle depende da alocação dos direitos de decisão e vice-versa. Se os direitos de decisão são descentralizados é importante ter um sistema de controle que propicie incentivos para a tomada de decisões acertadas. Além disso, a arquitetura organizacional envolve um grande número de políticas inter-relacionadas e sistemas da empresa (contabilidade, incentivos, reconhecimento do desempenho de subsidiárias, programas de acompanhamentos, etc).

16 Cultura corporativa Engloba os meios em que o trabalho e a autoridade estão organizados, as formas como as pessoas são recompensadas e controladas, assim como as crenças organizacionais como costumes, slogans da empresa, heróis e rituais sociais. As características pouco tangíveis das organizações como os rituais e os modelos, podem ser aspectos importantes e reforçar a arquitetura de comunicação da empresa.

17 Quando a arquitetura falha Queimando o gerente Quando o desempenho da empresa esta abaixo do desejado (retornos e ganhos financeiros) as evidências indicam que ocorre a queima dos gerentes. Embora a demissão de CEO seja algo raro, observam-se maiores mudanças nos níveis gerenciais.

18 Quando a arquitetura falha Mercado para o controle corporativo Durante as últimas décadas, a riqueza dos acionistas tem gerado bilhões de dólares para o processo de aquisições empresariais. Tipicamente, quando uma companhia de má performance é adquirida por outra, sua gerência é modificada.

19 Quando a arquitetura falha Competição produto/mercado Quando as demais opções falham, as empresas ineficientes são eliminadas do mercado (via falência).

20 Implicações gerenciais Analisando os principais aspectos expostos podese colocar o seguinte conjunto de questões: A estratégia de negócios acompanha o ambiente de negócios e as capacidades da empresa? Quais são os principais aspectos da arquitetura corrente? Ela acompanha as necessidades o ambiente de negócios e estratégia? São as três pernas da arquitetura das organizações (direitos de decisão, avaliação de performance e recompensas) mutuamente consistentes? O sistema de controle funciona?

21 Implicações gerenciais Se existem problemas quais aspectos da estratégia e arquitetura a empresa necessita considerar? Que problemas a empresa terá para implementar estas mudanças? Benchmarking As empresas com frequência usam outras como parâmetro para determinar suas políticas de incremento de valor.