Inventário de processos estratégicos

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1 Inventário de processos estratégicos Fevereiro/2014

2 POR QUE GERIR PROCESSOS?

3 Impacto no Valor da Organização Benefícios e Valor do Desenho de Processos Alto (Orientado ao Valor) Design de Processos No dia a dia manter o desempenho dos Processos Baixo Tempo de Desenvolvimento Tempo Decorrido On line Tempo

4 Principais Objetivos da gestão de processos Uniformizar o entendimento de processos da organização Promover a melhoria dos processos Controlar e manter atualizada a documentação sobre os processos Promover o fluxo de informações, bens e capital ao longo dos processos Definir e Gerir desempenho dos Processos por meio de indicadores Maximizar a utilização inteligente da Tecnologia de Informação Capacitar os recursos para a atuação nos processos

5 Gestão Orientada por Processos Aumento do Resultado e da Geração de Valor Econômico e/ou Social Aumento da satisfação das partes interessadas Desenvolvimento organizacional constante Redução de despesas e custos Alinhamento e alto desempenho na execução dos processos Alto desempenho na gestão e melhoria dos processos Redução do retrabalho e aumento da produtividade Melhoria na coordenação e integração de atividades e recursos MELHORIA NOS PROCESSOS DE GESTÃO Melhoria no preparo e integração da força de trabalho Maior alinhamento entre os diversos níveis de liderança Adequação e consistência de indicadores, controles e avaliação Comunicação mais eficiente e eficaz intraorganização e interorganizações Suporte ao desdobramento da estratégia nos processos da organização

6 Motivadores para a Adoção da Gestão de Processos Melhoria da estrutura de gestão, coordenação e agilidade para mudanças da organização 18% 7% Melhoria da gestão dos recursos de TI (aplicações ERP, desenvolvimento e gestão de sistemas, etc) 7% Outro Melhoria da satisfação do cliente 15% 27% Redução de custos e/ou aumento de produtividade Compliance com regulações ou requisitos do negócio (Sarbanes- Oxley, ISO 9000, etc) Evento específico (fusão, aquisição, outsourcing, etc) 9% 2% 15% Melhoria dos produtos existentes, criação de novos produtos ou entrada de novas linhas de negócios

7 Principais Benefícios da Gestão DE e POR Processos Redução de tempo e custos dos processos, com enfoque social, ambiental, econômicofinanceiro e político Redução no tempo de atravessamento de produtos e serviços para a sociedade Aumento da satisfação dos clientes ou do cidadãousuário Aumento da produtividade dos trabalhadores Redução de falhas

8 Principais Benefícios da Gestão DE e POR Processos Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho através do uso dos modelos de processo para a construção de uma visão homogênea do funcionamento da organização; Melhoria do fluxo de informações a partir da sua identificação nos modelos de processo e, consequentemente, do aumento do potencial prescritivo das soluções de automação do mesmo; Padronização dos processos em função da definição de um referencial de conformidade;

9 Principais Benefícios da Gestão DE e POR Processos Melhoria da gestão organizacional a partir do melhor conhecimento dos processos associados a outros eixos importantes de coordenação do trabalho, como, por exemplo, indicadores de desempenho, projeto organizacional, sistemas de informação, competências, entre outros; Aumento da compreensão teórica e prática sobre os processos, ampliando as possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltada ao desenvolvimento e aprimoramento dos mesmos; Outros: redução de conflitos, alinhamento gerencial etc.

10 QUAL A RELAÇÃO ENTRE PROCESSOS E PROJETOS

11 O QUE SÃO PROCESSOS

12 Processos Definições É um conjunto de atividades repetidas de maneira recorrente, estruturadas e desenhadas para produzir um output específico para um determinado cliente/usuário. Ou seja, é um fluxo que se repete em ciclos ao longo do tempo para produção de um determinado produto ou serviço, em condições de regime Um processo é, portanto, uma específica ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação. DAVENPORT (1993 / 2000)

13 Processos - Definições Conjunto de atividades que juntas produzem um resultado de valor para um consumidor. Um processo é uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação. Um processo é bastante em si, ou seja, envolve a realização de um conjunto completo de atividades. Ele é uma ordenação lógica (em paralelo e/ou em série) e temporal de atividades que são executadas para transformar um objeto de negócio com a meta de concluir uma determinada tarefa. Hammer e Champy Davenport Nagel & Rosemann Conjunto de atividades (funções) estruturadas sequencialmente (requisitos e tempos). Caulliraux Os processos se constituem do fluxo do objeto no tempo e no espaço. Esses objetos podem ser materiais, ideias, informações e etc.. O modo como uma organização organiza o seu trabalho a série de atividades que executa para atingir um dado objetivo para um dado cliente, seja interno ou externo. Um processo pode ser grande ou transfuncional, como a gestão de pedidos, ou relativamente circunscrito, como cadastro de pedidos (que poderia ser considerado um processo em si ou um subprocesso da gestão de pedidos. Antunes Netto

14 Principais Características dos Processos Grandes e Complexos Envolvem fluxos, do início ao fim, de materiais, informações e comprometimentos do negócio Dinâmicos Respondem às demandas dos consumidores e às mudanças nas condições de mercado Distribuídos e Customizados Amplamente através de fronteiras dentro e entre negócios, frequentemente envolvendo múltiplas aplicações de plataformas tecnológicas distintas De Longa Duração Uma simples instância de um processo como da ordem ao pagamento ou desenvolvimento de produtos podem durar por meses e até mesmo anos

15 Principais Características dos Processos Automatizado Pelo menos em parte. Atividades rotineiras ou muito instrumentais são realizadas por computadores sempre que possível para buscar velocidade e confiabilidade Técnicos e de Negócio por Natureza Processos de TI são um subconjunto de processos de negócios, e provêm suporte para grandes processos envolvendo tanto pessoas como máquinas. Processos do início ao fim dependem de sistemas de computação distribuídos que são tanto transacionais como colaborativos. Modelos de processos podem compreender modelos da rede de computadores, modelos de objetos, controle de fluxos, fluxos de mensagens, regras de negócio, métricas, exceções, transformações e atribuições

16 Principais Características dos Processos Dependem e Suportam a Inteligência e o Julgamento Humanos As pessoas realizam as tarefas que são muito desestruturadas para serem delegadas para um computador ou que requerem informação rica fluindo através da cadeia de valor. Resolução de problemas antes que eles irritem os consumidores e definição de estratégias para obter vantagens em novas oportunidades do mercado De Difícil Visualização Na maioria das organizações, os processos de negócios nunca foram explicitados ou nem estão na cabeça das pessoas. Eles não estão documentados e estão embutidos e implícitos na história comum da organização, ou se estão documentados, a documentação ou definição é mantida independentemente dos sistemas que os suportam

17 A um Processo correspondem: DESEMPENHO ESTRUTURA TRANSVERSAL CORRESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE Um desempenho Uma organização Uma correspon- Uma que formaliza seu que materializa a sabilidade dos responsabilidade objetivo global estrutura atores nessa local de cada grupo (nível de qualidade, transversalmente a organização, com de atores ao nível prazo de entrega) interdependência relação ao de sua própria das atividades e desempenho global atividade recursos dos processos, durante a sua duração

18 A Crescente Importância da Coordenação de Processos Execução do processo sem especialização do trabalho 1 2 Atividades de natureza produzir Execução do processo através de agrupamento informal de pessoas em função da naturea do trabalho Execução do processo através da orientação da transversalidade Execução do processo através de agrupamento formal de pessoas em função da naturea do trabalho Atividades de natureza comprar 3 4 Atividades de natureza vender 1

19 A Visão dos Processos PRODUTOS OU SERVIÇOS SOCIEDADE ORGANIZAÇÃO UNIDADE ORGANIZACIONAL A UNIDADE ORGANIZACIONAL B UNIDADE ORGANIZACIONAL C PROCESSO 1 PROCESSO 2 ATIVIDADES OU OPERAÇÕES

20 Processos Transversais POR FIM, O QUE SÃO PROCESSOS TRANSVERSAIS... São tipos de processos que, necessariamente, são realizados por mais de uma unidade organizacional ou departamento. Por exemplo, o processo transversal de aquisição envolve as etapas de solicitação, compra, liquidação, recebimento, uso e avaliação de fornecedores, materiais e serviços. Diz se também processos de...até. Da solicitação até a avaliação dos suprimentos

21 Exemplos de Processos Transversais Diferentes Naturezas Desenvolvimento de Novos Serviços: da ideia ao serviço a população Do Desenho até a Implantação de Processos ou do Desenho ao Aprendizado Da demanda pela defesa dos direitos da população até a redução dos conflitos e à construção da paz social

22 Exemplos de Possíveis Processos Transversais aplicados à Realidade de Governo Diferentes Naturezas Da formulação da estratégia a avaliação dos resultados do Governo" Da necessidade de suprimentos até a avaliação de fornecedores, materiais e serviços. Ou da requisição até a liquidação? Ou do pedido até a avaliação do suprimento? Do modelo de gestão de pessoas até a avaliação de desempenho da força de trabalho (servidores, cedidos, contratados e estagiários)

23 Processos Transversais Os processos que tem maior potencial para gerar valor para a sociedade são os processos transversais, que cruzam a estrutura organizacional e tanto coordenam melhor os recursos envolvidos com a gestão e execução das atividades dos processos; Ideia Central: processos como instrumentos de coordenação; Coordenação como o ato ou conjunto de atos para lidar ou manejar a interdependência de atividades e recursos, hoje e no futuro.

24 O QUE SÃO PROJETOS

25 Projetos Projeto Empreendimento único, singular, com início e fim determinados, que mobiliza recursos e competências para realizar entregas específicas Projeto Estruturador Empreendimento único, singular, com início e fim determinados, que mobiliza recursos e competências para realizar entregas específicas com alto poder de transformação.

26 Projeto x Processo Singular Projeto (Novo Mineirão) Início e fim determinado Entrega específica (Mineirão reformado) Recursos e competências específicos Processo (Provimento de ensino médio) Repetitiva Atividade contínua Recursos Estáveis Baixa Taxa de Mudança Baixo Risco (Experiência) Gerenciamento transitório

27 Projeto x Processo Projeto Processo Melhoria de processo de Educação de nível superior Desenvolver novas formas de planejamento familiar Desenvolver novos programas preventivos para evitar ocupação desordenada Provimento de ensino de nível superior Prover atenção à saúde da mulher Provimento de serviços de emergências e urgência

28 O QUE SÃO TIPOS DE PROCESSOS

29 Processos em Função do Propósito Processos Finalísticos Processos orientados para provimento de produtos e serviços públicos para a sociedade Processos Gerenciais Processos associados a promover a estruturação, avaliação e melhoria do funcionamento da organização de seus processos, hoje e no futuro. Processos de suporte, meio ou apoio Processos que prestam apoio ou são provedores de recursos aos demais processos da organização.

30 Arquitetura de Processos... Cadeia de Valor Macroprocessos Processos Subprocesso Atividades Tarefa e Procedimentos (POP)

31 Dinâmica de Definição de Processos ORIENTAÇÕES E SIMULAÇÃO PRÁTICA 31

32 Gestão Estratégica Gestão de Mercados Captação de clientes Desenvolvimento P/S Gestão de recursos humanos Gestão de sustentabilidade Comercialização Operacionalização P/S Gestão de recursos TI Avaliação de P/S Gestão patrimonial e de fornecedores Gestão financeira Pós venda Gestão de riscos e controles int. Descarte de P/S Gestão de melhorias e mudanças Gestão de relações externas Figura Síntese de Construção do Macroprocesso da sua Organização Quadro Conceitual Benchmarking e Casos Processos de Negócio Realidade da sua organização Organização Desenvolvimento de soluções Comercialização de soluções Entrega de Soluções Manutenção do relacionamento Administração de dados Função A Função B Função C Processos de Apoio Processo 1 Processo 2 Produtos ou Serviços Gestão Gestão de Pessoas Gerenciamento Contábil / Financeiro Administração de Recursos ProcessosOperacionais de Suporte e Reguladores Processos de Negócio Gestão de Clientes Atividades ou Operações MERCADO Gestão de Produtos e Serviços Processos de Suporte - Provedores de Recursos MACROPROCESSO da sua organização

33 Exercício Dinâmica 01.1 Para Orientar e Definir o Macroprocesso Primeira Atividade: A partir da metodologia a seguir, desenhar ou revisar a versão da cadeia de valor, composta por macroprocessos da Seplag ou transversais ao Governo de MG. Orientações: Decidir se vamos começar funcionalmente ou vamos ousar e buscar processos efetivamente transversais, inter secretarias. Dos conceitos e exemplos apresentados, quais seriam as grandes atividades que compõem os processos transversais da sua instituição Usar as orientações a seguir para redigir os processos (próx. Slide) Usar primeiro as atividades e relações de dependência e não se preocupar com, por exemplo,: identificar quem faz e que sistemas são utilizados, neste primeiro momento.

34 Orientações para a Dinâmica (1 de 2) Dinâmica 01.1 Para Orientar e Definir o Macroprocesso Desenhar uma cadeia de valor composta por macroprocessos transversais redigidos com as seguintes orientações: Orientações: De... até De uma demanda ao atendimento por completo da demanda, seja ela qual for. Ação e objeto da ação Substantivos com qualidade de Processos ou infinitivo De [objeto] até [ação mais objeto] De [ação mais objeto] até [ação mais objeto]

35 Orientações para a Dinâmica (1 de 2) Dinâmica 01.1 Para Orientar e Definir o Macroprocesso Desenhar uma cadeia de valor composta por macroprocessos transversais redigidos com as seguintes orientações: Orientações: Seguir a arquitetura de processos (já apresentada) Usar as cores dos post it conforme indicado pelos mediadores Ao fim, transcrever os resultados para os modelos de documentos (templates)

36 Proposta de Trabalho A proposta para o trabalho de hoje é Estruturar e Validar o Macroprocesso da Seplag ou os processos transversais que a Seplag coordena 1º - Organizar o macroprocesso na parede Os participantes deverão: listar os principais processos da empresa; organizá-los de acordo com sua natureza (de negócio, apoio e gerencial e/ou outros) ordená-los, identificando as principais interfaces.

37 Simbologia Utilizada SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO Verde Atividade Amarelo Responsável Azul Sistema Rosa Informação Fluxo de informação

38 EXEMPLOS DE PROCESSOS 38

39 Promover a atenção a saúde das mães e filhos, durante a gestação até a criança completar um ano Do planejamento familiar até a avaliação da criança ao completar um ano Secretaria Responsável Secretarias de Interface Garantir atenção a saúde de gestantes e filhos até um ano, de forma humanizada, preventiva, profissional, diferenciada, eficiente e efetiva A partir do planejamento da assistência a saúde de gestantes, de bebês e do recém nascido até um ano, são realizadas ações de atenção à saúde da gestantes e filhos. Após o parto, são realizadas ações de atenção a saúde do recém nascido e, por fim, ações de promoção da saúde e prevenção, cura e reabilitação de doenças. O processo atual com atenção a mãe durante a gestação do feto, o parto do recém nascido (usualmente até 28 dias) e a atenção ao lactante até um ano Planejar a assistência à saúde de gestantes e filhos Realizar assistência à saúde de gestantes e filhos Realizar assistência à saúde do recém nascido Realizar ações de promoção à saúde e prevenção de doenças Produtos (outputs) Custo Anual do Processo (R$) Tempo de fila para exames laboratoriais

40 Realizar assistência à saúde da gestante Realizar assistência ao parto Realizar assistência à saúde do recém nascido Realizar ações de promoção à saúde e prevenção de doenças Realizar ações educacionais de planejamento familiar Capitação precoce da gestante (diagnóstico da gravidez) Realizar o acolhimento da gestante Realizar a classificação de risco da gestante Realizar 6 consultas de prénatal Solicitar exames laboratoriais Garantir medicamentos básicos Realizar classificação de risco gestacional (Partograma) Referenciar a gestante à maternidade Realização de, no mínimo, 2 consultas de puerpério Realizar ações de reforço no planejamento familiar Manter o calendário vacinal em dia Realizar atividades educativas Planejar a assistência à saúde de gestantes e filhos Orientação: levantar junto com a equipe da Saúde

41 Prover Serviços de Atendimento de Urgência ou Emergência. Do definição da política de U/E até a conclusão do atendimento de urgência ou emergência.(ou ate a avaliação da efetividade do modelo de U/E?) Garantir os serviços de atendimento de urgência ou emergência a toda população, de forma ágil, humanizada, profissional, preventiva, diferenciada, eficiente e efetiva, além de promover a compreensão da população em práticas que evitem o atendimento em urgência ou emergência Secretaria Responsável Secretarias de Interface A partir da definição de um modelo de atendimento em urgência ou emergência, serão planejados os serviços de atendimento em urgência ou emergência. Em seguida, são realizados os atendimentos de urgência ou emergência, a regulação em saúde, a atenção ou tratamento hospitalar, e, por fim, o paciente receberá atenção primária. Ao longo do ano, devem ser realizadas ações de conscientização da população para evitar ações de U/E Definir modelo de atendimento em urgência ou emergência Planejar serviços de atendimento em urgência ou emergência Realizar atendimento de urgência ou emergência Regular o sistema de saúde Prover atenção ou tratamento hospitalar Prover serviços de atenção primária (rede municipal) Ao longo do ano, Realizar ações de conscientização da população para evitar ações de U/E Produtos (outputs) Custo Anual do Processo (R$) Proporção de óbitos nas U/E; Número de atendimentos na urgência; Tempo entre a chamada e a chegada da ambulância no local; Percentual de Classificação de Risco por prioridade

42 Realizar atendimento de urgência Realizar a regulação em saúde Realizar tratamento Encaminhar para atenção primária Notificar a urgência Prestar o primeiro atendimento Realizar a classificação de risco Estabilizar o paciente Solicitar vaga Acompanhar liberação da vaga Disponibilizar vaga Transportar Paciente Realizar internação Realizar intervenções necessárias Realizar alta Emitir a AIH Realizar a contra referência Transportar o paciente Verificar cadastro do paciente no prontuário eletrônico ( prontuário da família) Definir modelo de atendimento em urgência ou emergência Orientação: levantar junto com a equipe da Saúde

43 Processo: Gerir Captação Institucional Externa Propósito: Cadeia Finalística Gestão Apoio à Cadeia Finalística Descrição: Contempla a negociação e captação dos recursos junto às agências governamentais e organismos multilaterais (BIRD, JBIC, BID etc.). Ocorre o acompanhamento das aplicações e a comprovação das condições estabelecidas para a captação. Áreas Envolvidas: Técnicas de Execução: Sistemas/ Ferramentas: AF Políticas Operacionais SCC AP Resolução BACEN (pex., no caso da FMM) OPE BACEN Normas da CVM BO PGFN e outros órgãos governamentais Legislações específicas à captação SISBACEN Ministério do Planejamento Área Operacional Área Jurídica Entradas: Orçamento de captação aprovado Informações sobre as operações (JBIC requer, pex.) Relatório de acompanhamento (para comprovação da aplicação anterior) no caso do BID, feito a cada 6 meses Aprovações Governamentais Externas (COFIEX e Senado) Saídas: Relatório de Comprovação Relatório de Acompanhamento Relatório de Prestação de Contas Contrato de financiamento/ captação

44 Critérios para escolha dos processos estratégicos 1. Alta Importância Estratégica Contribuição para a geração de valor público e o alcance das transformações desejadas (outcomes) 2. Nível de exposição externa do processo Impacto na reputação do Governo 3. Alta escala de recursos físicos e financeiros envolvidos Diversidade de recursos necessários (financeiros, pessoal, sistemas e outros) Volume mobilizado para que processo seja executado

45 Obrigado!

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