Capacitação de Gestores de Processos

Transcrição

1 Capacitação de Gestores de Processos Julho/2011

2 FUNDAMENTOS, PRINCÍPIOS E CONCEITOS DA GESTÃO DE PROCESSOS

3 Cenário Atual das Organizações Crescente demanda das organizações pela incorporação de tarefas que permitam responder a mudanças internas e externas. Essa incorporação tem impacto na forma como seus processos estão projetados, documentados e desenhados; Aumento da demanda por conceitos, ferramentas e tecnologias que dependem da definição e do entendimento da gestão de processos; Necessidade de responder às constantes mudanças de atuação e manter organização com rápida capacidade de resposta; Crescente adoção da tecnologia de informação. COMO ASSEGURAR OS RESULTADOS?

4 Processos DEFINIÇÕES É um conjunto de atividades repetidas de maneira recorrente, estruturadas e desenhadas para produzir um output específico para um determinado cliente/usuário. Ou seja, é um fluxo que se repete em ciclos ao longo do tempo para produção de um determinado produto ou serviço, em condições de regime Um processo é, portanto, uma específica ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação. DAVENPORT (1993 / 2000) 4

5 Processos Transversais POR FIM, O QUE SÃO PROCESSOS TRANSVERSAIS... São tipos de processos que, necessariamente, são realizados por mais de uma unidade organizacional ou departamento. Por exemplo, o processo transversal de aquisição envolve as etapas de solicitação, compra, liquidação, recebimento, uso e avaliação de fornecedores, materiais e serviços. Diz-se também processos de... até. 5

6 A Visão dos Processos PRODUTOS OU SERVIÇOS SOCIEDADE ORGANIZAÇÃO UNIDADE ORGANIZACIONAL A UNIDADE ORGANIZACIONAL B UNIDADE ORGANIZACIONAL C PROCESSO 1 PROCESSO 2 ATIVIDADES OU OPERAÇÕES

7 Exemplos de Processos Transversais Execução de obras públicas: do planejamento da obra até o aceite final Diferentes Naturezas Do Atendimento de urgência e emergência: do acolhimento do paciente até a avaliação da eficácia do tratamento Recuperação de rodovias: da identificação das necessidades de melhoria até a finalização da obra

8 Exemplos de Processos Transversais Do Planejamento de Necessidade de Medicamentos até a Avaliação de Suprimentos Da Avaliação da infraestrutura para provimento de ensino médio até a Realização de melhorias infraestruturais Da Coleta de Informações sobre Defesa Social até o Planejamento de Ações para Defesa Social

9 Detalhando o De-Até - SubProcessos EXEMPLOS Da necessidade de medicamentos ao controle de estoque: Identificar necessidade de medicamentos Realizar processos licitatórios Receber e armazenar medicamentos Distribuir medicamentos Controlar o estoque de medicamentos Da formulação estratégica até a avaliação da estratégia: Formular Implementar Medir Reformular estratégia estratégia desempenho estratégia 9

10 Principais Características dos Processos GRANDES E COMPLEXOS Envolvem fluxos, do início ao fim, de materiais, informações e comprometimentos com os resultados DINÂMICOS Respondem às demandas da sociedade e às mudanças no contexto DISTRIBUÍDOS E CUSTOMIZADOS Amplamente através de fronteiras dentro e entre áreas, frequentemente envolvendo múltiplas aplicações de plataformas tecnológicas distintas DE LONGA DURAÇÃO Uma simples instância de um processo como da ordem ao pagamento ou desenvolvimento de produtos podem durar por meses e até mesmo anos

11 Principais Características dos Processos AUTOMATIZADO Pelo menos em parte. Atividades rotineiras ou muito instrumentais são realizadas por computadores sempre que possível para buscar velocidade e confiabilidade TÉCNICOS E DE NEGÓCIO POR NATUREZA Processos de TI são um subconjunto de processos de negócios, e provêm suporte para grandes processos envolvendo tanto pessoas como máquinas. Processos do início ao fim dependem de sistemas de computação distribuídos que são tanto transacionais como colaborativos. Modelos de processos podem compreender modelos da rede de computadores, modelos de objetos, controle de fluxos, fluxos de mensagens, regras de negócio, métricas, exceções, transformações e atribuições

12 Principais Características dos Processos DEPENDEM E SUPORTAM A INTELIGÊNCIA E O JULGAMENTO HUMANOS As pessoas realizam as tarefas que são muito desestruturadas para serem delegadas para um computador ou que requerem informação rica fluindo através da cadeia de valor. Resolução de problemas antes que eles irritem o cidadão e definição de estratégias para ofertar produtos e serviços cada vez melhores DE DIFÍCIL VISUALIZAÇÃO Na maioria das organizações, os processos nunca foram explicitados ou nem estão na cabeça das pessoas. Eles não estão documentados e estão embutidos e implícitos na história comum da organização, ou se estão documentados, a documentação ou definição é mantida independentemente dos sistemas que os suportam

13 Principais Benefícios da Gestão DE e POR Processos Redução de tempo e custos dos processos, com enfoque social, ambiental, econômicofinanceiro e político Redução no tempo de atravessamento de produtos e serviços para a sociedade Aumento da satisfação dos clientes ou do cidadãousuário Aumento da produtividade dos trabalhadores Redução de falhas

14 Principais Benefícios da Gestão DE e POR Processos Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho através do uso dos modelos de processo para a construção de uma visão homogênea do funcionamento da organização Melhoria do fluxo de informações a partir da sua identificação nos modelos de processo e, consequentemente, do aumento do potencial prescritivo das soluções de automação do mesmo Padronização dos processos em função da definição de um referencial de conformidade

15 Principais Benefícios da Gestão DE e POR Processos Melhoria da gestão organizacional a partir do melhor conhecimento dos processos associados a outros eixos importantes de coordenação do trabalho, como, por exemplo, indicadores de desempenho, projeto organizacional, sistemas de informação, competências, entre outros Aumento da compreensão teórica e prática sobre os processos, ampliando as possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltada ao desenvolvimento e aprimoramento dos mesmos Outros: redução de conflitos, alinhamento gerencial etc.

16 Gestão Orientada por Processos Aumento do Resultado e da Geração de Valor Econômico e/ou Social Aumento da satisfação das Desenvolvimento partes interessadas organizacional constante Redução de despesas e custos Alinhamento e alto desempenho na execução dos processos Alto desempenho na gestão e melhoria dos processos Redução do retrabalho e aumento da produtividade Melhoria na coordenação e integração de atividades e recursos MELHORIA NOS PROCESSOS DE GESTÃO Melhoria no preparo e integração da força de trabalho Maior alinhamento entre os diversos níveis de liderança Adequação e consistência de indicadores, controles e avaliação Comunicação mais eficiente e eficaz intraorganização e interorganizações Suporte ao desdobramento da estratégia nos processos da organização Efetividade Gerencial

17 A um Processo correspondem: DESEMPENHO ESTRUTURA TRANSVERSAL CORRESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE Um desempenho Uma organização Uma correspon- Uma que formaliza seu que materializa a sabilidade dos responsabilidade objetivo global estrutura atores nessa local de cada grupo (nível de qualidade, transversalmente a organização, com de atores ao nível prazo de entrega) interdependência relação ao de sua própria das atividades e desempenho global atividade recursos dos processos, durante a sua duração

18 Processos em Função do Propósito PROCESSOS FINALÍSTICOS Processos orientados para provimento de produtos e serviços públicos para a sociedade PROCESSOS GERENCIAIS Processos associados a promover a estruturação, avaliação e melhoria do funcionamento da organização de seus processos, hoje e no futuro. PROCESSOS DE SUPORTE, MEIO OU APOIO Processos que prestam apoio ou são provedores de recursos aos demais processos da organização.

19 Exercício - Representação Livre de Processos Com base nos processos estratégicos priorizados, avalie a adequação do: O nome do processo Objetivo do processo Descrição do processo Qual a Quantidade de Coordenação que Esse Processo Demanda? Debater o que mudar para que ele seja melhor compreendido e gerido. O Grupo deve estar preparado para apresentar seus resultados.

20 COMO GERIR PROCESSOS

21 O que é a Gestão de Processos? A gestão de processos, além de poder ser definida de forma instrumental, por meio de tarefas necessárias à gestão de processos, deve ser entendida dentro de um espectro de abordagens de atuação; Há cenários de uma gestão completamente funcional, uma gestão funcional para processos transversais e uma gestão completamente processual. Os extremos são dificilmente aplicáveis. EP EP GPF GESTÃO DE PROCESSOS FUNCIONAL GFPT GESTÃO FUNCIONAL DE PROCESSOS TRANSVERSAIS GPP GESTÃO POR PROCESSOS

22 Tipos de Gestão de Processos Responsável pelo ciclo de vida do desenho de processos (Desenvolvimento) EP Escritório responsável pela coordenação no dia a dia, com autonomia para alocação de recursos EP GPF GESTÃO DE PROCESSOS FUNCIONAL GFPT GESTÃO FUNCIONAL DE PROCESSOS TRANSVERSAIS GPP GESTÃO POR PROCESSOS Grande dificuldade para coordenação das atividades e recursos dos processos

23 Gestão de Processos Funcional Na Gestão por Processos Funcional, há baixa coordenação e entendimento dos processos; Características de silos; Baixa capacidade de coordenação; Processos transversais desconhecidos; Baixa orientação para o mercado; Objetivos, prioritariamente, departamentais; Lógicas de avaliação de desempenho localmente definidas

24 Gestão de Processos Funcional Competências dos indivíduos restritas às fronteiras funcionais; Remuneração, reconhecimento e premiação são departamentais; Orçamento definido e aplicado sem considerar processos transversais; Não há unidades organizacionais responsáveis pelos processos como um todo; Processos da ideia até o produto, do pedido até o atendimento por completo da demanda são desconhecidos e não estão documentados, tampouco na cabeça de todos os profissionais.

25 Gestão Funcional de Processos Transversais Prioriza a gestão organizacional a partir dos processos ou orientada pela idéia de que os processos devem apoiar a coordenação do trabalho; Preserva a divisão do trabalho centrado na especialização; Não cria duas linhas de autoridade; Não demanda mudança na estrutura organizacional. EP

26 GPP - Gestão por Processos Na gestão por processos, há alterações na estrutura organizacional e em outros elementos integrantes do projeto organizacional para priorizarem os processos como um eixo gerencial de maior importância que o eixo funcional; Há mudanças maiores que somente ter uma organização que enfatiza processos em oposição à hierarquia e que coloca uma ênfase especial sobre os resultados e clientes (McCORMARK, 2001). EP

27 Trajetória em Gestão de Processos No movimento sentido da gestão pura funcional para uma gestão por processos, Gonçalves (2000b) propõe, em síntese, a seguinte trajetória, representada: GPF GESTÃO DE PROCESSOS FUNCIONAL GFPT GESTÃO FUNCIONAL DE PROCESSOS TRANSVERSAIS GPP GESTÃO POR PROCESSOS Conscientizar Mapear processos Selecionar processos essenciais Melhorar processos essenciais e tecnologias Redistribuir recursos + dono do processo Adotar modelo estrutural rompendo com as principais funções Reformular o referencial e os mecanismos de gestão Implantar

28 Trajetória em Gestão de Processos As organizações formam trajetórias relacionadas com o modelo de gestão de processos. No movimento sentido da gestão pura funcional para uma gestão por processos, Gonçalves (2000b) propõe, em síntese, a seguinte trajetória, representada: CONSCIENTIZAR MAPEAR PROCESSOS SELECIONAR PROCESSOS ESSENCIAIS MELHORAR PROCESSOS ESSENCIAIS + TECNOLOGIA REDISTRIBUIR RECURSOS + PROCESS OWNER ADOTAR MODELO ESTRUTURAL ROM- PENDO COM AS PRINCIPAIS FUNÇÕES REFORMULAR O REFERENCIAL E OS MECANISMOS DE GESTÃO IMPLANTAR

29 Plano para Implantação de Processos Elaboração de IMPLANTAÇÃO Procedimentos Elaboração de Templates Definição de Papéis Nomeação de Profissionais Realização de Treinamentos Definição de Indicadores Planejamento Desenvolvimento/ implantação de sistemas Comunicação PÓS IMPLANTAÇÃO Realização de Controles dos Processos Realização de Auditoria Acompanhamento Operação assistida / pós operação Fonte: Enjourney, 2009

30 Cumulativo Mecanismos de Coordenação Lateral MATRIZ COORDENADOR EQUIPE FORMAL COMUNICAÇÃO FORMAL COMUNICAÇÃO INFORMAL COORDENAÇÃO FORMAL COORDENAÇÃO INFORMAL Coordenação é parte da comunicação REDES INTERPESSOAIS Criação Gerenciada REDES INTERPESSOAIS SÃO REDES INFORMAIS QUE PERMITEM QUE PESSOAS SE COMUNIQUEM DE FORMA MAIS EFETIVA QUE OS MÉTODOS FORMAIS

31 Mecanismos de Coordenação Lateral Poder de Tomada de Decisão Quantidade de Coordenação Custo/Dificuldade Alto Alto Alto MATRIZ COORDENADOR COORDENAÇÃO FORMAL EQUIPE FORMAL COMUNICAÇÃO FORMAL COMUNICAÇÃO INFORMAL COORDENAÇÃO INFORMAL REDES INTERPESSOAIS QUANTO MAIS FORMAL O PROCESSO, MAIS A COORDENAÇÃO Baixo Baixo Baixo SERÁ NECESSÁRIA E, AO MESMO TEMPO, MAIS DIFÍCIL.

32 Mecanismos de Coordenação Lateral COMUNICAÇÃO INFORMAL Voluntária, fora das linhas de autoridade, requer conhecimento entre os membros, requer proximidade ou soluções tecnológicas (café, futebol, etc.) COMUNICAÇÃO FORMAL Interesses comuns, existência de agenda, coordenação voluntária (chats temáticos, seminários internos, etc.) EQUIPES FORMAIS Criados pela alta gerência, requerem mais tempo e esforço, treinamento cross-cultural, de diversos graus de complexidade (comitês ad hoc)

33 Mecanismos de Coordenação Lateral COORDENADOR Liderança em tempo integral, indicação da alta gerência, integradores, de diversos graus de autoridade MATRIZ Organização em dois eixos, dupla gestão (organizações de pesquisa, escritórios de engenharia, etc.)

34 Alguns Mecanismos de Coordenação Lateral Equipes, grupos, comitês, comissões Reuniões, encontros, seminários (desde reuniões de planejamento de produção até encontro de aniversariantes do mês) Avaliação de desempenho e seus indicadores, inclusive pagamento Painéis de aviso, seja físico ou eletrônico (gestão a vista, mural)

35 Alguns Mecanismos de Coordenação Lateral Sistemas de informação, em especial para estocar e fazer fluir as informações e gerar coordenação Papéis integradores, como coordenadores entre áreas Critérios de alocação de recursos (por exemplo, liberar mais recursos para iniciativas que gerem integração) Locais de encontro, trabalho ou reunião para gerar integração (layout, distância, uso de tecnologias de comunicação e informação)

36 PROCESSOS E ESTRATÉGIA

37 Posicionamento Estratégico Genérico: as Estratégias Funcionais em Fluxo ESTRATÉGIAS DE SUPORTE (JURÍDICA, TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO ETC.) ESTRATÉGIAS DE SUPRIMENTOS (MATERIAIS, SERVIÇOS, PESSOAS, FINANCEIRA) POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DO GOVERNO ESTRATÉGIAS DE ENTREGA PARA A SOCIEDADE ESTRATÉGIAS DE PROCESSAMENTO (OPERAÇÕES, CONTROLES, DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS) ESTRATÉGIAS DE PROJETOS

38 Desdobramento da Estratégia em Estratégias Funcionais ESTRATÉGIA DO GOVERNO PROGRAMA 1 PROGRAMA 2 PROGRAMA 3 PROGRAMA 4 PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4 PROCESSO 5 PERMITE QUE O PROGRAMA TENHA MELHOR DESEMPENHO Como será o desenho dos processos, caso a estratégia seja outra? DESENHO MELHORIA DO PROCESSO MONITORAMENTO DO PROCESSO Melhorias em custo? Qualidade? Flexibilidade? Capacidade de descentralização?

39 Ciclo de Atuação em Processos Nível Estratégico Compreensão do contexto Estratégia do Governo Definição dos processos Definição dos indicadores de desempenho Definicção da forma de gestão dos processos Avalia e prioriza a necessidade de melhoria dos processos GESTÃO DO DIA A DIA Gestão dos Processos no dia a dia Nível de Processos Analisar processo Redesenhar processo Implementar redesenho do processo Treinamentos Iniciar execução do processo redesenhado Monitoramento do desempenho do processo Nível de Implementação Novos Sistemas de Incentivos Novos Sistemas de Informação Desenvolvimento de Pessoal Novos Sistemas de Avaliação de Desempenho Execução dos processos

40 PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO

41 Indicadores de Desempenho São ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional. As informações que fornecem são essenciais para a tomada de decisão. Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final. São definidos como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma função estatística) que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um produto ou serviço, sistema ou processo. OU SEJA SERVEM AO DIAGNÓSTICO DO ESTADO EM QUE SE ENCONTRA DETERMINADA VARIÁVEL DE INTERESSE DO GESTOR E À DELEGAÇÃO DE RESPONSABILIDADES NA TOMADA DE DECISÃO

42 Indicadores de Desempenho ENTENDE-SE POR INDICADOR DE DESEMPENHO, SEGUNDO FRANCESCHINI ET AL. (2007, P. 7), A INFORMAÇÃO QUALITATIVA E/OU QUANTITATIVA DE UM FENÔMENO (OU UM PROCESSO, OU UM RESULTADO), QUE TORNA POSSÍVEL A AVALIAÇÃO DE SUA EVOLUÇÃO NO TEMPO E SE OS OBJETIVOS ESTÃO SENDO ALCANÇADOS, ORIENTANDO AÇÕES E DECISÕES. Um projeto de sistema de medição de desempenho consiste de três principais fases, segundo Neely et al. (2000): 1 2 O projeto em si dos indicadores de desempenho; A implementação dos indicadores de desempenho e; O uso dos indicadores de desempenho na gestão da organização. 3

43 Desdobramento dos Objetivos Estratégicos ESTRATÉGIA DO GOVERNO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS GERENCIAIS/ TÁTICOS METAS OBJETIVOS OPERACIONAIS METAS PLANOS METAS PLANOS INICIATIVAS PLANOS INICIATIVAS Indicadores Estratégicos INICIATIVAS Indicadores Gerenciais Indicadores Operacionais

44 Tipos de Indicadores 1. INDICADORES ESTRATÉGICOS Informam o quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua visão; Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. 2. INDICADORES DE PRO- DUTIVIDADE (EFICIÊNCIA) Medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos. 3. INDICADORES DE QUALIDADE (EFICÁCIA) As medidas de satisfação da sociedade e as características do produto/serviço. 4. INDICADORES DE EFETIVIDADE (IMPACTO) Focam as consequências dos produtos/serviços. Fazer a coisa certa da maneira certa. 5. INDICADORES DE CAPACIDADE Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

45 Tipos de Indicadores na Gestão Pública 1. ECONOMICIDADE 2. EFICIÊNCIA Medem os gastos envolvidos na obtenção dos insumos (materiais, humanos, financeiros etc.) necessários às ações que produzirão os resultados planejados. Visa a minimizar custos sem comprometer os padrões de qualidade estabelecidos e requer um sistema que estabeleça referenciais de comparação e negociação Essa medida possui estreita relação com produtividade, ou seja, o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. Assim, a partir de um padrão ou referencial, a eficiência de um processo será tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a mesma quantidade de insumos, ou os mesmos produtos e/ou serviços sejam obtidos com menor quantidade de recursos 3. EFICÁCIA Aponta o grau com que um processo atinge as metas e objetivos planejados, ou seja, uma vez estabelecido o referencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, utiliza-se indicadores de resultado para avaliar se estas foram atingidas ou superadas 4. EFETIVIDADE Mede os efeitos positivos ou negativos na realidade que sofreu a intervenção, ou seja, aponta se houve mudanças socioeconômicas, ambientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pela política, plano ou programa

46 Naturezas dos Indicadores na Gestão Pública 1. ECONÔMICOS Foram os primeiros a serem produzidos e por isso possuem uma teoria geral mais consolidada, não se restringem apenas à área pública e refletem o comportamento da economia de um país. No setor governamental são muito utilizados na gestão das políticas fiscal, monetária, cambial, comércio exterior, desenvolvimento e outras. No setor privado subsidiam decisões de planejamento estratégico, investimentos, contratações, concorrência, entrada ou saída de mercados etc. 2. SOCIAIS São aqueles que apontam o nível de bem-estar geral e de qualidade de vida da população, principalmente em relação à saúde, educação, trabalho, renda, segurança, habitação, transporte, aspectos demográficos e outros 3. AMBIENTAIS Demonstram o progresso alcançado na direção do desenvolvimento sustentável, que compreende, segundo as Nações Unidas, quatro dimensões: ambiental, social, econômica e institucional.

47 Naturezas dos Indicadores na Gestão Pública Quanto à objetividade 1. OBJETIVO Referem-se a eventos concretos da realidade social; são indicadores em geral quantitativos, construídos a partir de estatísticas públicas ou registros administrativos disponíveis 2. SUBJETIVOS São indicadores qualitativos utilizados para captar sensações ou opiniões e utilizam técnicas do tipo pesquisa de opinião, grupo focal ou grupo de discussão

48 Indicadores Integrados: Resultado e Tendência (drivers-vetores) INDICADOR DE RESULTADO: COMUNICA UM RESULTADO (O QUE ACONTECEU) INDICADOR DE TENDÊNCIA (DRIVER): COMUNICA COMO CHEGAR AO RESULTADO (O QUE ESTÁ ACONTECENDO) OBJETIVO: MELHORAR QUALIDADE INDICADOR DE RESULTADO BASE DO INDICADOR 100% Medidas Nível de Satisfação da sociedade com os serviços de saúde Índice de Reclamações por demora de atendimento INDICADOR DE TENDÊNCIA Medidas Tempo de Atendimento de urgência e emergência Medidas Número de pacientes por médico

49 Exemplo de Avaliação de Desempenho na área de Saúde INSUMO PROCESSO PRODUTO RESULTADO IMPACTO MÉDICOS POR MIL HABITANTES ORÇAMENTO PREVISTO RECURSOS FINANCEIROS LIBERADOS NO MÊS MÉDICOS CONTRATADOS CAMPANHAS REALIZADAS DIMINUIÇÃO DA TAXA DE MORBIDADE POR DOENÇAS DST AUMENTO DA EXPECTATIVA DE VIDA DA POPULAÇÃO 49

50 Ampliação de Contexto dos Indicadores de Desempenho INDICADORES DE INDICADORES DE FLUXO DE OBJETIVOS GESTÃO DO FLUXO AVALIAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DE DE IMPLEMENTAÇÃO DESEMPENHO PROGRAMAS DE PROGRAMAS IMPACTO EFETIVIDADE MUDANÇAS NA SOCIEDADE GOVERNO E SETORIAIS RESULTADO EFICÁCIA RESULTADO NO PÚBLICO-ALVO PROGRAMA PRODUTO PRODUTOS PROCESSO INSUMO EFICIÊNCIA ECONOMICIDADE AÇÕES RECURSOS HUMANOS MATERIAIS E FINANCEIROS PROBLEMAS, DEMANDAS OU POTENCIALIDADES GASTOS CAUSAS 50

51 Requisitos dos Indicadores FACILIDADE DE ACESSO PARA COLETA, ESTANDO DISPONÍVEL A TEMPO DISPONIBILIDADE FACILIDADE DE SER COMPREENDIDO SIMPLICIDADE ADAPTABILIDADE BAIXO CUSTO DE OBTENÇÃO CAPACIDADE DE RESPOSTAS ÀS MUDANÇAS CUSTO PERMANÊNCIA NO TEMPO, PERMITINDO A FORMAÇÃO DE SÉRIE HISTÓRICA ESTABILIDADE FACILIDADE DE IDENTIFICAÇÃO DA ORIGEM DOS DADOS, SEU REGISTRO E MANUTENÇÃO RASTREABILIDADE ATENDER ÀS ETAPAS CRÍTICAS DOS PROCESSOS, SEREM IMPORTANTES E ABRANGENTES REPRESENTATIVIDADE 51

52 Requisitos de um bom indicador em Gestão Pública PROPRIEDADE REQUISITOS Representatividade RELEVÂNCIA PARA A FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS Simplicidade Sensível a mudanças Possibilita comparações em nível internacional Possui escopo abrangente Possui valores de referência Fundamentado cientificamente ADEQUAÇÃO À ANÁLISE Baseado em padrões internacionais e possui consenso sobre a sua validade Utilizável em modelos econômicos, de previsão e em sistemas de informação Viável em termos de tempo e recursos MENSURABILIDADE Adequadamente documentado Atualizado periodicamente Fonte: Adaptado de OCDE (2002 apud MAGALHÃES 2004) 52

53 Etapas do Projeto de um Sistema de Indicadores DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS LEVANTAMENTO DOS INDICADORES ATUAIS PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES REVISÃO AVALIAÇÃO DO CUSTO X BENEFÍCIO DAS MEDIDAS DEFINIÇÃO DAS MEDIDAS ELABORAÇÃO DO MAPA DE INDICADORES IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE PROJETO DA PLATAFORMA DE TI 53

54 Componentes dos Indicadores 1. O valor numérico do indicador (relação matemática), em um determinado momento, é denominado de índice; 2. O referencial comparativo é um índice arbitrado ou convencionado para o indicador, utilizado como padrão de comparação; 3. As metas são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados em um determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Elas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, visando atingir metas. Uma meta possui três componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o número de ocorrências em 50% até o final do ano; 4. A fórmula de obtenção do indicador indica como o valor numérico (índice) é obtido. 54

55 Destaques sobre Indicadores Qualidade de um indicador: uma forma de garantir a qualidade de um indicador é utilizar métodos e, particularmente, critérios de escolha que sejam válidos e pertinentes. O gestor público deve ter em mente que o que se pretende com a utilização de indicadores de desempenho não é produzir números, mas aferir resultados Quantidade de indicadores: a quantidade de indicadores depende, basicamente, da complexidade do processo; das dimensões abrangidas pelo objetivo; e também do contexto analisado. Em razão da diversidade que essas variáveis podem assumir, não existe uma regra definida, a não ser restringir o número de indicadores ao mínimo aceitável, desde que não comprometa a detecção dos dados relevantes Dimensão Territorial: o conhecimento e o tratamento da dimensão territorial por meio da seleção de indicadores socioespaciais permite não apenas tratar os problemas e as carências da sociedade, mas também aproveitar as potencialidades locais. Assim, uma classificação de unidades territoriais segundo indicadores específicos, que apontem déficits ou oportunidades, norteará melhor a definição de objetivos e prioridades, contribuindo para a sustentabilidade das ações de governo. 55

56 Destaques sobre Indicadores Transversalidade: é uma forma de atuação horizontal, não hierárquica, que busca construir políticas públicas integradas por meio de ações articuladas. As ações governamentais têm de ser formuladas e desenvolvidas a partir da compreensão de que algumas temáticas como, por exemplo, gênero, raça, direitos humanos, informação, conhecimento e sustentabilidade estruturam diversas dimensões da vida humana e correspondem a questões importantes e urgentes para a sociedade. Um tema de natureza transversal transcende a unidade de gestão de Secretarias, Projetos e Programas. Construir indicadores para medir e acompanhar temas transversais é um enorme desafio devido à tendência de pensar de maneira setorizada. Fontes: um aspecto importante na seleção de indicadores é que se deve evitar reinventar a roda, pois existe uma grande variedade de indicadores disponíveis para uso. Somente depois de confirmada a indisponibilidade de medidas confiáveis é que o gestor deve construí-las no contexto do processo, observando as propriedades e tipologias requeridas. 56

57 Exercício. Indicadores de Desempenho Para os Processos Estratégicos Priorizados Avaliar os indicadores já propostos Em caso de insuficiência, definir entre 3 e 4 indicadores de desempenho para o processo Elaborar Descrição e objetivo do indicador Definir métrica e forma de coleta das informações Periodicidade de medição

58 PAPEL DO GESTOR DE PROCESSOS

59 Objetivos da Governança de Processos ROTINA MELHORIA VISIBILIDADE DO FLUXO OPERACIONAL INOVAÇÃO MELHORIA EVOLUÇÃO DIA-A-DIA FUTURO 59

60 Características das Alternativas de Objetivos - Indução de Melhoria INDUÇÃO DE MELHORIAS Acompanhar o processo com visão global, identificando, avaliando e encaminhando oportunidades de melhoria nos processos Articular a integração dos gestores funcionais Detalhar os objetivos para auxiliar na decisão AVALIAÇÃO Priorizar problemas e soluções Desenhar processos nas situações atual e futura e implantá-los GP E E GF E E GF E E RESULTADOS E DESEMPENHO Definir mudanças GP GESTOR DE PROCESSOS GF GESTOR FUNCIONAL E EXECUTORES 60

61 Características das Alternativas de Objetivos Coordenação do dia-a-dia COORDENAÇÃO DO DIA A DIA Planejar, programar e controlar recursos Acompanhar a execução dos processos COORDENAR A EXECUÇÃO Supervisionar desempenho e resultados GF GF GF GF GF GF AVALIAÇÃO Realizar ajustes de curto prazo E E E RESULTADOS E Promover encontros para E E E DESEMPENHO sincronização do uso de recurso GF GESTOR FUNCIONAL E EXECUTORES 61

62 Tarefas dos Gestores de Processos Quanto a Melhoria dos Processos Identificar oportunidades de melhoria nos processos Especificar e analisar potenciais resultados dos projetos de melhoria de processos Apoiar a priorização projetos de melhoria de processos Planejar e coordenar o projeto de melhoria de processos Assessorar o grupo de projeto de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de inovação e de comportamento Apoiar o treinamento de equipes para desenvolvimento da melhoria de processos Facilitar a execução dos projetos: Negociar as necessidades requeridas pelo projeto, atuando nas interfaces (entre as áreas); alinhar com as áreas os recursos para que se constitua o time de projeto. 62

63 Tarefas dos Gestores de Processos Quanto a Melhoria dos Processos Reduzir resistências às mudanças Apoiar a definição de indicadores e negociar metas para o acompanhamento da evolução do projeto de melhoria de processos Acompanhar a evolução dos projetos de melhoria de processos e o desempenho do processo após a finalização do projeto de melhoria Apoiar a comunicação dos resultados do projeto de melhoria Comunicar as mudanças aos stakeholders do processo Apoiar a decisão de aceite da finalização do projeto de melhoria Suportar a realização do treinamento dos participantes do processo de rotina Garantir a aderência do processo aos regulatórios e normas: Acompanhar as alterações do processo e atualização dos documentos; Assegurar comunicação da alteração do processo aos stakeholders 63

64 Tarefas dos Gestores de Processos Quanto a gestão do dia a dia Planejar a execução de dia a dia do processo Apoiar a definir indicadores e negociar metas para o acompanhamento dos processos no dia a dia Acompanhar o desempenho no dia a dia operacional Conceber e coordenar ações de rotina para corrigir possíveis causas e tendências de anomalias no desempenho do processo. Coordenar planos de contingência para garantir o desempenho do processo Identificar necessidade de treinamento dos participantes do processo Realizar treinamento dos participantes do processo Apoiar a identificação de oportunidades de melhoria nos processos Prover suporte às ações de melhoria de processos 64

65 Perfil do Gestor de Processos Disponibilidade e interesse: Tempo disponível para coordenar o processo em sua rotina, assim como implementar melhorias. Para isso, deve ter interesse e disposição para assumir responsabilidades, aceitar desafios e superar limites. Por ser uma atribuição que consome tempo integral, não é aconselhável que o gerente seja o Secretário de Estado e nem o Subsecretário; Liderança: Capacidade para inspirar confiança, influenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto; facilitar e estimular sua participação, direta e indireta, nas decisões operacionais; e acompanhar e avaliar seu desempenho; Visão Sistêmica: Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicações das decisões funcionais sobre o desempenho do processo, sendo capaz de priorizar o ótimo global ao invés do ótimo local de cada área funcional; Capacidade de Programação e Controle: Capacidade alocar recursos (pessoas, equipamentos, financeiros etc.) de acordo com as necessidades de desempenho do processo. Deve também acompanhar os indicadores de desempenho para verificação se os padrões acordados estão sendo cumpridos; 65

66 Perfil do Gestor de Processos Capacidade de Negociação: Competência para identificar as principais interfaces do processo e construir alianças e parcerias, visando a garantia de desempenho do processo; Postura Empreendedora: Capacidade para identificar, promover e viabilizar planos de melhoria de processos, com o objetivo de elevar a capacidade de entrega dos serviços; Capacidade de Administração de Conflitos: Capacidade para administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do processo; lidar com diferenças individuais e de grupos; e compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do processo. Conhecimento de negócio e técnico: Conhecimento dos fatores crítico de sucesso do processo, da inter-relação entre a performance do processo e o impacto na organização e conhecimento de metodologia, ferramentas e possibilidades da tecnologia que permitam a alavancagem do desempenho do processo 66

67 ORIENTAÇÕES PARA O MAPEAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

68 Sugestão de campos Nome do Processo Objetivo Limites do Processo Produto (s) outputs Descrição do processo Subprocessos Indicadores de desempenho do processo Custo anual do processo (R$) Órgãos responsáveis Órgãos de interface 68

69 PROCESSO ESTRATÉGICO Promover a atenção a saúde das mães e filhos, durante a gestação até a criança completar um ano LIMITES DO PROCESSO Do planejamento familiar até a avaliação da criança ao completar um ano OBJETIVO SECRETARIA RESPONSÁVEL SECRETARIAS DE INTERFACE Garantir atenção a saúde de gestantes e filhos até um ano, de forma humanizada, preventiva, profissional, diferenciada, eficiente e efetiva Qual secretaria é a principal envolvida no processo DESCRIÇÃO DO PROCESSO A partir do planejamento da assistência a saúde de gestantes, de bebês e do recém nascido até um ano, são realizadas ações de atenção à saúde da gestantes e filhos. Após o parto, são realizadas ações de atenção a saúde do recém nascido e, por fim, ações de promoção da saúde e prevenção, cura e reabilitação de doenças. O processo atual com atenção a mãe durante a gestação do feto, o parto do recém nascido (usualmente até 28 dias) e a atenção ao lactante até um ano SUBPROCESSOS Planejar a assistência à saúde de gestantes e filhos Realizar assistência à saúde de gestantes e filhos Realizar assistência à saúde do recém nascido 4 Realizar ações de promoção à saúde e prevenção de doenças INDICADORES DO PROCESSO PRODUTOS (OUTPUTS) CUSTO ANUAL DO PROCESSO (R$) Tempo de fila para exames laboratoriais Identificar os produtos ofertados a sociedade, decorrente do funcionamento do processo. Definir o que ocorre como entrega para a população. Relacionar os recursos consumidos pelo processo, relacionar os geradores de custo, tais como pessoal, instalações, equipamento, serviços e outros ao longo de um ano.

70 LISTA DE ATIVIDADES QUE COMPÕEM OS SUBPROCESSOS Realizar assistência à saúde da gestante Realizar assistência ao parto Realizar assistência à saúde do recém nascido Realizar ações de promoção à saúde e prevenção de doenças Realizar ações educacionais de planejamento familiar Capitação precoce da gestante (diagnóstico da gravidez) Realizar o acolhimento da gestante Realizar a classificação de risco da gestante Realizar 6 consultas de pré-natal Solicitar exames laboratoriais Garantir medicamentos básicos Realizar classificação de risco gestacional (Partograma) Referenciar a gestante à maternidade Realização de, no mínimo, 2 consultas de puerpério Realizar ações de reforço no planejamento familiar Manter o calendário vacinal em dia Realizar atividades educativas Planejar a assistência à saúde de gestantes e filhos Orientações para redigir subprocessos xxx xxx Orientação: levantar junto com a equipe da Saúde [Sequência agregada e ordenada de atividades realizadas durante o DE ATÉ do subprocesso. Utilizar o modelo [Ação] + [Objeto] e para a ação, priorizar o uso do infinitivo. Se necessário, usar substantivo com qualidade de processo. Os fluxos de atividades não sequenciais ou paralelos devem ficar descritos nas últimas caixas] xxx xxx

71 PROCESSO Nome Tradicional do Subprocesso: [Ação Rotineira] + [Objeto da ação] LIMITES DO PROCESSO DE + [Ação] + [Objeto] + ATÉ + [Ação] + [Objeto]. Nível de desenvolvimento básico: DE + [Ação inicial] + [Objeto] + ATÉ + [Ação final] + [Objeto] OBJETIVO ÓRGÃOS RESPONSÁVEIS ÓRGÃOS DE INTERFACE [Ação] + [Objeto] (que declarem o propósito permanente do processo, tal qual uma missão + [Adjetivo que indique o critério de desempenho, tais como qualidade, agilidade, conformidade, transparência, moralidade, economicidade, conformidade, entre outros] Qual (is) Órgãos e Entidades são os mais envolvidos e responsáveis pelo processo Quais Órgãos e Entidades, inclusive externas, estão envolvidas na gestão e execução do processo DESCRIÇÃO DO PROCESSO [Breve descrição narrativa dos subprocessos que compõem o processo, desde da demanda ou planejamento ou definição do modelo até o encerramento, avaliação ou melhoria, ou seja, até o completo encerramento. Deve ser uma narrativa que apresente sempre que possível o encadeamento lógico temporal(sequencial ou paralelo) dos subprocessos] SUBPROCESSOS 1 [Ação] + [Objeto] e para a ação, 2 3 Click to edit Master text styles 4 Click to edit Master text styles priorizar o uso do infinitivo Click to edit Master text styles Click to edit Master text styles Click to edit Master text styles Click to edit Master text styles INDICADORES DO PROCESSO PRODUTOS E RESULTADOS (OUTPUTS) CUSTO ANUAL DO PROCESSO (R$) Para cada indicador: [Nome do indicador] + [Definição do que é medido]. Definir dois indicadores preliminares 1) Identificar os produtos ofertados a sociedade, decorrente do funcionamento do processo. P. e, Consultas Médicas Relacionar os recursos consumidos pelo processo, relacionar os geradores de custo, tais como pessoal, instalações, equipamento, serviços e outros ao longo de um ano

72 LISTA DE ATIVIDADES QUE COMPÕEM OS SUBPROCESSOS Realizar atendimento de urgência Realizar a regulação em saúde Realizar tratamento Encaminhar para atenção primária Notificar a urgência Prestar o primeiro atendimento Realizar a classificação de risco Estabilizar o paciente Solicitar vaga Acompanhar liberação da vaga Disponibilizar vaga Transportar Paciente Realizar internação Realizar intervenções necessárias Realizar alta Emitir a AIH Realizar a contra referência Transportar o paciente Verificar cadastro do paciente no prontuário eletrônico ( prontuário da família) Definir modelo de atendimento em urgência Orientações para redigir subprocessos xxx xxx Orientação: levantar junto com a equipe da Saúde [Sequência agregada e ordenada de atividades realizadas durante o DE ATÉ do subprocesso. Utilizar o modelo [Ação] + [Objeto] e para a ação, priorizar o uso do infinitivo. Se necessário, usar substantivo com qualidade de processo. Os fluxos de atividades não sequenciais ou paralelos devem ficar descritos nas últimas caixas] xxx xxx

73 Exercício. Detalhamento dos Subprocessos Para os Processos Estratégicos Priorizados Avaliar se os subprocessos listados são suficientes Detalhar os subprocessos em atividades