REDES DE COOPERAÇÃO: UM ESTUDO NO SETOR DE AUTOPEÇAS

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1 FACENP - FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS ALESSANDRO ANDRÉ SEIBT REDES DE COOPERAÇÃO: UM ESTUDO NO SETOR DE AUTOPEÇAS Nova Petrópolis / RS 2010

2 2 Alessandro André Seibt REDES DE COOPERAÇÃO: UM ESTUDO NO SETOR DE AUTOPEÇAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração Orientador: Prof. Ms. Fernando Bergamin Nova Petrópolis / RS 2010

3 3 Alessandro André Seibt REDES DE COOPERAÇÃO: UM ESTUDO NO SETOR DE AUTOPEÇAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Data da Aprovação: / / Banca Examinadora: Prof.Orientador: Fernando Bergamin Prof. Avaliador Presidente: Luciano Lima Prof. Avaliador Secretário: Alexandre Dias Stroher.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este meu trabalho a minha família, que me motivaram ao longo da minha vida ao amadurecimento intelectual.

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a minha mãe Ericka Seibt, pela motivação dela que fez com que eu chegasse até aqui; aos meus irmãos pelos incentivos e ajuda nos momentos difíceis; ao meu orientador Fernando Bergamin pela colaboração e o incentivo; aos colegas acadêmicos pelas amizades conquistadas; aos funcionários pelo bons serviços prestados e aos professores pelos conhecimentos adquiridos.

6 6 RESUMO No atual cenário econômico, as micros e pequenas empresas do setor de reposição de autopeças têm sofrido forte concorrência das grandes empresas fornecedoras que possuem poder de barganha perante os fabricantes de autopeças, obtendo peças a um custo menor do que as micro e pequenas empresas do setor de reposição de autopeças. Entende-se que umas das saídas para a retomada do crescimento e competitividade desse setor, a exemplo de iniciativas em outros segmentos de mercado, são as redes de cooperação. Essa alternativa pode fazer com que as empresas integrantes de uma rede possam desenvolver ações para a resolução de seus problemas. Verificando que as redes são formadas de pequenas e médias empresas e as potencialidades que uma rede proporciona a seus associados, demonstra que é um modelo de competitividade para as pequenas e médias empresas fenômeno este que vem sendo adotada cada vez mais frequente,visualizando um grande crescimento das redes. O estudo aqui desenvolvido tem por objetivo verificar os fatores que levaram as empresas estudadas a se associarem a uma rede de autopeças e os benefícios que obtiveram ao estarem associadas à rede. Através de questionário aplicado em 37 empresas associadas à Rede Titanium, foi possível verificar que fatores como, a necessidade de enfrentar a concorrência, tanto local como as das grandes distribuidoras e a busca de maior poder de barganha junto aos fabricantes de autopeças foram determinantes para que as empresas buscassem a rede.como benefícios, as empresas pesquisadas revelaram que obteram um maior poder de compra com os fabricantes de autopeças, comprando produtos a um menor custo, agregaram maiores informações entre os associados dentre outros benéficos. Palavras-Chave: Redes de Cooperação. Objetivos em comum. Ganhos competitivos.

7 7 SUMMARY Micro and small companies within the car parts supplier industry have been suffering strong economical competition with the bigger supplier which can effort to offer bargain prices for car parts as they can buy in big quantities and can offer for much lower prices than micro and small companies within the industry. One way out of this situation is joining or creating a network system of car parts in other segments of the market like cooperation networks, which can help them to become competitive. Such an idea in growing is quite fast in the car parts retail industry This can be an alternative to be competitive and therefore to help them to survive. This model demonstrates competitiveness of small and medium sized companies provided that their potential is in proportion to their associates. It has been used more frequently nowadays and is showing a big increase of these cooperations. The main idea of this research is to find out about the development and objectives and how they can gain by being part of a system like this. A questionnaire has been given to 37 companies, which are part of a network called Titanium. It is quite evident that companies are struggling individually as they cannot compete locally against the bigger retailers in the matter of getting better prices of their manufactures and it shows that being in a network system has made the difference in all aspect of the business. Some benefits like having the buying power and being able to negotiate prices and conditions by generating less costs, more profits and bigger information between the members brings a great benefit to all of them which are involved in this business. Key-words: Cooperation networks. Common objectives. Competitive gains.

8 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Número de estabelecimentos por porte Figura 2 Estabelecimentos de Micro e Pequenas Empresa (MPEs), por setor de atividade Figura 3 Dados da frota em Figura 4 Brasil (2004) MPEs Comércio, por tipo de atividade Figura 5 Brasil (2004) MGEs no Comércio, por tipo de atividade Figura 6 Freqüência dos lugares de compra Figura 7 Critérios de escolha de um fornecedor Figura 8 Freqüência aos prestadores Figura 9 Brasil Distribuição das MPEs do setor Figura 10 Distribuição das MPEs do comércio no Rio Grande do Sul por segmento de atividade em 2000 e Figura 11 Ganhos competitivos das empresas atuando em rede...41

9 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Distribuição do percentual de compra por segmento...49 Tabela 2 Abrangência e número dos associados entrevistados da rede Tabela 3 Descrição das variáveis da pesquisa aplicada aos associados da rede Tabela 4 Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V Tabela 5 Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V Tabela 6 Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V Tabela 7 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V Tabela 8 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V Tabela 9 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V Tabela 10 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V Tabela 11 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V Tabela 12 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V Tabela 13 Coeficiente de correlação entre as variáveis V5 e V Tabela 14 Coeficiente de correlação entre as variáveis V5 e V Tabela 15 Coeficiente de correlação entre as variáveis V6 e V Tabela 16 Coeficiente de correlação entre as variáveis V6 e V Tabela 17 Coeficiente de correlação entre as variáveis V6 e V Tabela 18 Coeficiente de correlação entre as variáveis V6 e V Tabela 19 Coeficiente de correlação entre as variáveis V6 e V Tabela 20 Coeficiente de correlação entre as variáveis V7 e V Tabela 21 Coeficiente de correlação entre as variáveis V7 e V Tabela 22 Coeficiente de correlação entre as variáveis V7 e V Tabela 23 Coeficiente de correlação entre as variáveis V7 e V Tabela 24 Coeficiente de correlação entre as variáveis V7 e V Tabela 25 Coeficiente de correlação entre as variáveis V8 e V Tabela 26 Coeficiente de correlação entre as variáveis V8 e V Tabela 27 Coeficiente de correlação entre as variáveis V8 e V Tabela 28 Coeficiente de correlação entre as variáveis V13 e V Tabela 29 Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V Tabela 30 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V Tabela 31 Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V Tabela 32 Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V Tabela 33 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V

10 10 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Número de funcionários por porcentagem de associados Gráfico 2 Percentual de compras dos associados através da rede Gráfico 3 Percentual de vendas dos associados por segmento Gráfico 4 A forte concorrência das distribuidoras de autopeças Gráfico 5 A concorrência local de outras oficinas e lojas de autopeças Gráfico 6 A busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças 52 Gráfico 7 Melhorar a divulgação da empresa Gráfico 8 Utilizar a rede para ter uma imagem mais positiva no mercado Gráfico 9 Ampliar os parceiros comerciais obter a troca de informações com os demais associados da rede Gráfico 10 Interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa Gráfico 11 Percepção dos entrevistados em relação ao aumento do poder de compra Gráfico 12 Percepção dos entrevistados em relação a compra de peças a um custo menor Gráfico 13 Percepção dos entrevistados quanto a credibilidade junto aos seus clientes.. 57 Gráfico 14 Percepção dos entrevistados quanto ao aumento no número de clientes Gráfico 15 Percepção dos entrevistados em relação ao aumento do seu faturamento Gráfico 16 Percepção dos entrevistados quanto as trocas de informações Gráfico 17 Percepção dos entrevistados se através da rede a empresa ficou mais conhecida Gráfico 18 Percepção dos entrevistados quanto as melhorias no ambiente da empresa. 61 Gráfico 19 Percepção dos associados entre a troca de produtos Gráfico 20 Percepção dos associados quanto as melhores condições de enfrentar a Concorrência... 62

11 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos JUSTIFICATIVA CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA Pequenas e médias empresas no Brasil Frota de veículos Brasileiro Comércio de autopeças no Brasil Crescimento do setor de comércio de autopeças no Brasil Médias e pequenas empresas no Rio Grande do Sul no setor de comércio de autopeças Redes de cooperação no Rio Grande do Sul REFERENCIAL TEÓRICO CONCEITO DAS REDES DE COOPERAÇÃO TIPOLOGIAS DE REDES DE COOPERAÇÃO CONFIGURAÇÕES DE REDE GANHOS COMPETITIVOS DAS REDES DE COOPERAÇÃO COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO METODOLOGIA FASE EXPLORATÓRIA FASE DESCRITIVA Amostra de pesquisa, coleta de dados e análise de resultados RESULTADOS CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DE PESQUISA Perfil do associado por número de funcionários Perfil do percentual de compra através da rede Perfil por segmento de atuação Perfil por percentual de compras através da rede por segmentação Municípios onde estão os associados entrevistados FATORES QUE LEVARAM A SUA EMPRESA A SE ASSOCIAR À REDE a forte concorrência das distribuidoras de autopeças A concorrência local de outras oficinas e lojas de autopeças A busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de Autopeças Melhorar a divulgação da empresa Utilizar a rede para ter uma imagem mais positiva no mercado Ampliar os parceiros comerciais e obter a troca de informações com os demais associados da rede Interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa... 55

12 4.3 GANHOS COMPETITIVOS DAS EMPRESAS ASSOCIADAS Maior poder de compra ou negociação das empresas associadas Compra de peças a um custo menor Maior credibilidade junto aos clientes Aumento no número de clientes da empresa Aumento no faturamento Troca de informações entre os associados como valor agregado A empresa ficou mais conhecida Melhorias no ambiente interno da empresa Troca de produtos entre os associados como forma de agilizar a entrega dos clientes Melhores condições de enfrentar a concorrência CORRELAÇÕES ENTRE VARIÁVEIS E FATORES: DETERMINANTES E GANHOS COMPETITIVOS Correlação entre a concorrência das distribuidoras e compra de peças a um menor custo Correlação entre concorrência das distribuidoras e o aumento do seu Faturamento Correlação entre concorrência das distribuidoras e as trocas de Informações Correlação entre maior poder de compra e galgar um maior poder de compra / negociação Correlação entre um maior poder de compra e a compra de peças a um custo menor Correlação entre um maior poder de compra e a credibilidade junto aos seus clientes Correlação entre um maior poder de compra e aumento do seu Faturamento Correlação entre um maior poder de compra e as trocas de informações Correlação entre um maior poder de compra e melhores condições de enfrentar a concorrência Correlação entre ter uma imagem mais positiva e compra de peças a um menor custo Correlação entre ter uma imagem mais positiva e aumento no número de clientes Correlação entre ampliar parceiros comerciais e maior poder de compra/negociação Correlação entre ampliar parceiros comerciais e compra por um menor custo Correlação entre ampliar parceiros comerciais das variáveis e obter maior credibilidade Correlação entre ampliar parceiros comerciais e aumento do Faturamento Correlação entre ampliar parceiros comerciais e as trocas de Informações Correlação entre ampliar parceiros comerciais das variáveis e proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência Correlação entre interesses em comum e proporcionou maior poder de compra/negociação

13 Correlação entre interesses em comum e se proporcionou compra de peças a um menor custo Correlação entre interesses em comum e aumento no seu faturamento Correlação entre interesses em comum e a troca de informações Correlação entre interesses em comum e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência Correlação entre maior poder de compra/negociação e a compra de peças a um menor custo Correlação entre maior poder de compra/negociação e aumento no seu faturamento Correlação entre maior poder de compra/negociação e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência Correlação entre a compra de peças a um menor custo e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência Correlação entre trocas de informações e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência Correlação entre compra de peças a um menor custo e a maior credibilidade junto aos seus clientes Correlação entre compra de peças a um menor custo e se aumentou seu faturamento Correlação entre a concorrência das distribuidoras e a busca por um maior poder de compra CONSIDERAÇÕES FINAIS QUANTO AOS OBJETIVOS DA PESQUISA LIMITAÇÕES E QUESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS BIBLIOGRAFIA APÊNDICE ANEXOS... 91

14 14 1 INTRODUÇÃO Tendo em vista as grandes e contínuas mudanças no cenário mundial nos últimos anos, as vantagens competitivas das empresas têm se tornado muito mais transitórias, pondo à prova a capacidade de adaptação e de sustentabilidade das organizações. Nesse contexto as pequenas empresas podem ser muito mais prejudicadas em função da incerteza do ambiente e do poder de barganha das grandes organizações que, além disso, possuem disponibilidade de recursos e capacidades para sustentar suas vantagens a longo prazo. Um dos setores atingidos por tais mudanças é formado pelas lojas de autopeças e reparadores automotivos que, por um lado enfrentam o poder das grandes distribuidoras em impor práticas e preços e, de outro, a concorrência dos seus pares e as demais forças ambientais. Entretanto, as redes de cooperação podem ser uma alternativa viável ao fortalecimento dessas pequenas empresas, que isoladamente não conseguiriam competir em função de escala de compras, custos e acesso aos grandes fabricantes de autopeças. Segundo Balestrin e Verschoore (2008) a cooperação se estabelece quando duas ou mais empresas percebem a possibilidade de alcançarem em conjunto seus objetivos e obter ganhos mútuos. Assim, de acordo com os autores, as redes de cooperação podem ser vistas como arranjos empresariais formados por pequenas e médias empresas que, atuando em conjunto, alcançando os seus objetivos. Fundamentando-se na literatura acerca do tema, o presente trabalho tem por objetivo verificar quais os fatores determinantes da formação de redes de cooperação no setor de autopeças, bem como os ganhos competitivos obtidos pelas empresas através da atuação em rede.

15 15 Paradoxalmente ao senso comum, a literatura aponta que os fatores determinantes à formação de redes estão relacionados à busca por redução de custos, maior escala e poder de mercado, inovação, acesso a mercados e vantagens competitivas. Os resultados da pesquisa de campo chamam a atenção para a questão da concorrência como sendo um dos mais influentes fatores que levam à formação das redes de cooperação no setor de autopeças. Por outro lado, os ganhos obtidos pelas empresas pesquisadas revelam que o acesso aos mercados e compra de produtos a um menor custo são os principais benefícios proporcionados pela rede. Assim, o trabalho ficou estruturado em cinco seções: primeiramente são apresentados os itens relacionados aos objetivos, delimitação do tema, formulação do problema e importância do estudo. Na seção seguinte são abordados importantes conceitos relacionados às redes de cooperação, sua formação e os benefícios oriundos das redes. O capítulo 3 descreve a metodologia de pesquisa, que foi constituída, basicamente, por uma etapa exploratória e uma etapa descritiva, onde, através de uma escala Likert, coletou-se as percepções dos empresários envolvidos na Rede de autopeças pesquisada. A seção 4 descreve os resultados através de gráficos e também de correlações entre variáveis, tanto dos fatores determinantes da formação da Rede como dos ganhos competitivos percebidos pelos entrevistados. Por fim, as considerações finais, limitações da pesquisa, questões futuras e implicações gerenciais decorrentes do estudo. 1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA No setor de autopeças encontra-se um grande número de pequenos estabelecimentos que atuam na comercialização e na prestação de serviços de reparos automotivos. Tanto as lojas de autopeças como os reparadores automotivos têm sofrido pressão das grandes distribuidoras do setor, que, por sua vez, são seus próprios fornecedores, quebrando, dessa forma, o modelo de cadeia de fornecimento tradicional conhecido pelo fluxo fabricante, distribuidor, varejo e consumidor. Assim, a assimetria de poder gerada pela força das grandes distribuidoras impõe dificuldades às empresas do setor de autopeças. As lojas de autopeças têm grande dificuldade

16 16 em negociar isoladamente com os fabricantes de autopeças, tornando-se vulneráveis aos distribuidores. Contudo, as redes de cooperação se constituem em uma alternativa pela qual as micros e pequenas empresas podem se desenvolver e se tornarem mais competitivas, enfrentando, assim, a forte concorrência das grandes empresas. As redes proporcionam aos seus integrantes meios para o seu fortalecimento através da redução de custos, maior poder de barganha, troca de informações, geração de um ativo social, experiências compartilhadas, resolução de problemas em comum, bem como o acesso a novos mercados. Entende-se que através da atuação em rede os empresários do setor de reposição de autopeças criaram meios para sanar as dificuldades do setor, o que tem sido uma alternativa acessível às empresas que entendem o papel da cooperação para a competitividade perante as grandes distribuidoras. Nesse contexto o estudo aqui realizado delimita-se a rede Titanium e seus associados a fim de verificar fatores relacionados aos fatores bem como os ganhos que os seus associados obtiveram aos estarem associados a rede. Diante disso, tem-se por problema de pesquisa identificar quais são os fatores determinantes da formação de redes de cooperação e os ganhos competitivos proporcionados às empresas que participam da rede. 1.2 OBJETIVOS Tendo em vista o problema de pesquisa, os objetivos do presente trabalho são:

17 Objetivo geral Verificar quais são os fatores determinantes da formação de redes de cooperação no setor de autopeças e os ganhos competitivos obtidos pelas empresas associadas, através da atuação em rede Objetivos específicos - Verificar as dificuldades das empresas do setor de autopeças. - Identificar e analisar quais são os fatores que motivam a formação das redes de cooperação no setor de autopeças. - Identificar e analisar quais são os ganhos competitivos que as empresas obtiveram através da atuação em rede. - Analisar os fatores determinantes à formação da rede. 1.3 JUSTIFICATIVA Diante das dificuldades impostas pela concorrência no setor de reposição de autopeças este projeto surgiu das dificuldades que os reparadores automotivos e pequenas revendas de autopeças têm em competir com as distribuidoras de autopeças. Tendo como alternativas as redes de cooperação que proporcionam uma maior poder de mercado, sendo a ampliação da capacidade de atrair parcerias e novos negócios, se tornando uma organização forte e com credibilidade gerando negócios e oportunidades que antes as empresas não conseguiriam isoladamente. O setor de reposição de autopeças e reparação automotiva, obtiveram nos últimos anos um grande concorrente, que são as grandes distribuidoras de autopeças, tendo elas vendendo ao consumidor final, com um preço bem mais competitivo do que as lojas de autopeças, quebrando a cadeia tradicional de fornecimento.

18 18 A guerra por preços praticados entre os concorrente locais, é outro fator que agravou o setor, sendo que as margens de lucro ficaram cada vez menores, sendo que o acesso aos fabricantes de autopeças é muito difícil, acabando assim tendo que comprar seus produtos dos distribuidores de autopeças. Uma das alternativas para as pequenas e médias empresas do setor de reposição automotiva, seriam a compra direta dos fabricantes de autopeças, podendo assim concorrer com as distribuidoras, bem como com os concorrentes locais, visto que o acesso aos fabricantes é muito difícil pelo fato das pequenas e médias empresas do setor, não possuem poder de barganha e negociação para com os fabricantes de autopeças. O fornecimento de peças dos fabricantes para as pequenas e médias empresas do setor de reposição automotiva são inacecíveis pelo fato de que essas empresas isoladamentes, não conseguem negociar, como as grandes distribuidoras de autopeças, estando elas nas mãos dos distribuidores de autopeça. As redes nos setor de reposição automotivo, surgiu, nas dificuldades que as pequenas e médias empresas tem em enfrentar as grandes distribuidoras de autopeças, podendo assim ter acesso aos fabricantes de autopeças, obtendo através da rede um maior poder de negociação. Segundo o Sindipeças (2006), no seminário da Reposição Automotiva Independente, ocorrido no dia três de Agosto de 2006, onde foi debatido os rumos da cadeia de comercialização de autopeças no Brasil, identificou-se a forte competição no canal de distribuição independente, da guerra dos preços, forte concorrência por parte das concessionárias, botando em dúvida o futuro do setor de reposição de autopeças. Segundo o Group Auto Union, relatou sobre algumas alternativas para sanar os problemas do setor, dentre elas estão as grandes redes de lojas, fabricantes com marca única através da distribuição de cadeias próprias de serviços, grupos de varejistas atuando em parceria, sendo o caso das redes de cooperação, atuações essas que já ocoreram no mercado Europeu à mais de vinte anos, são atuações que o mercado de reposição Brasileiro está necessitando a fim de reorganizar os elos da cadeia de distribuição, aumentar as margens de lucros e qualificar toda a cadeia a fim de acabar com as guerras de preços e fidelizando o cliente final.

19 19 A quebra da cadeia de comercialização de autopeças tem sofrido mudanças, como, o fabricante vende para o varejo e para o distribuidor e o distribuidor vende para o mecânico e o proprietário do veículo, desordenando a cadeia, segundo Edson Brasil, diretor da Delphi. 1.4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA As empresas que se basearão no estudo de caso é a Distribuidora Titanium SA, localizada na cidade de Canoas-RS, criada no ano de 2002, com 21 associados, garantindo a eles melhores preços aos associados da rede, e seus 61 associados que estão localizados em 36 municípios do Rio Grande do Sul. A Distribuidora Titanium SA, pertencia à Rede Âncora de Autopeças até Setembro de 2010, deixado de trabalhar em rede, sendo que os associados viraram acionistas da Distribuidora Titanium SA, a Rede Âncora de Autopeças, que nasceu em 1998 na cidade de São Paulo, com a necessidade de alguns lojista tinham de enfrentar como concorrentes seus fornecedores, buscando as redes de cooperação como alternativa para buscar maior competitividade, tendo a rede se expandido aos demais estados do Brasil, como Rio Grande do sul que tem 65 lojas, Minas Gerais com 55 lojas, Espírito Santo com 20 lojas e Santa Catarina com 23 lojas, contanto com um total de 228 associados em todo o Brasil, tendo trabalhado ao longo dos anos em uma marca que hoje está consolidada no mercado, sendo abastecida por 25 renomados fabricantes além de produtos com marca própria. A maioria das redes é composta por pequenas e médias empresas, tendo elas um problema em comum, que é a concorrências das grandes empresas, tendo as redes de cooperação como alternativa para se tornarem mais competitivas no setor no qual estão inseridas é a busca das redes de cooperação, buscando a solução de seus problemas em comum a fim de se tornarem mais competitivas. Segundo Pyke (1992, apud NETO, 2000, p. 41) o sistema de cooperação entre empresas pode ser descrito como sendo composto geralmente de pequenas empresas independentes, organizado em um local ou região como base, pertencendo ao mesmo setor

20 20 industrial ( incluindo todas as atividades correnteza abaixo e correnteza acima), empresas individuais a especializar-se em uma fase particular do processo produtivo, organizadas juntas, e se fazem valer das instituições locais, através de relacionamentos de competição e cooperação. As pequenas empresas apresentam algumas peculiaridades que as grandes empresas não apresentam, como a sua estrutura e ao seu porte enxuto, sendo que as decisões pelos seus sócio(s), estando envolvidos em todas as decisões da empresa. Desse modo as pequenas e médias empresas possuem um contato mais próximo com os seus clientes, conseguindo responder com mais eficiência as mudanças ocorridas com o seu consumidor final, proporcionando alterações de modo mais rápida, bem como o surgimento de novos bens ou serviços que o mercado consumidor busca. Particularmente no caso brasileiro, sabe-se que as micros e pequenas empresas respondem por cerca de 60% dos empregos gerados no setor privado, quase metade a população total, 42% dos salários pagos aos trabalhadores e correspondem a 98% do total dos estabelecimentos existentes. (GOLÇALVES e KOPROWSKI, (1995) apud JOAO AMADO NETO, 2000, p. 38) Pequenas e médias empresas no Brasil O Brasil é um país com uma grande porcentagem de Pequenas e médias empresas, sendo que no ano de 2004, segundo dados do SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), 98% das empresas formais no Brasil eram compostas de Micro e Pequenas empresas, alavancando a economia do país, bem como as suas exportações, levando as micros e pequenas empresas a um respeito e admiração maior pelo setor público, desenvolvendo ações de incentivo para o melhor desempenho desse setor, estando elas na vida diária de toda a população brasileira. Conforme figura 1 e 2 a seguir, em 2004, existiam no Brasil estabelecimentos de todos os portes, estabelecimentos de Médias e Grandes empresas e estabelecimentos de Micro e Pequenas Empresas, estando divididas em 56% das empresas de Micro e Pequenas empresas encontravam-se no comércio, 30% em serviços e 14% na indústria.

21 21 Figura 1 - Número de estabelecimentos por porte Fonte: Figura 2 Estabelecimentos de Micro e Pequenas Empresa (MPEs), por setor de atividade Fonte: Frota de veículos Brasileiro O Brasil no ano de 2009, contava com uma frota de veículos conforme dados da Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores), demonstrados no gráfico da figura 03 a seguir, com idade média de 9 anos, em

22 22 comparativo com o ano de 2008, houve um aumento na frota de 8%, estando segmentados por, ônibus e caminhões obtiveram um aumento de 8%, comerciais leves um aumento de 9% e automóveis um aumento de 8%, isso ocorreu pelo fato de incentivos financeiros para a renovação da frota brasileira, sendo que nos últimos anos a idade média dos veículos vem caindo. Figura 03 - Dados da frota em Fonte: Comércio de autopeças no Brasil O setor de comércio de autopeças no Brasil é composta por sua grande maioria de Micro e Pequenas empresas, totalizando 5% da Micro e Pequenas Empresas no Brasil no ano de 2004, totalizando estabelecimentos segundo dados do Sebrae demonstrados na figura 4 a seguir.

23 23 Figura 04 - Brasil (2004) MPEs Comércio, por tipo de atividade Fonte: Fonte: Entre as Médias e Grandes empresas no Brasil, no ano de 2004, segundo dados do Sebrae, conforme figura 5 a seguir, o setor de comércio de autopeças teve uma participação de 8%, totalizando 877 empresas.

24 24 Figura 05 - Brasil (2004) MGEs no Comércio, por tipo de atividade Fonte: Fonte: Conforme dados do SEBRAE, no ano de 2004, o setor de comércio de autopeças totalizou empresas, sendo que menos de 1%, é de Médias e Grandes Portes, evidenciando a forte presença das Micros e Pequenas empresas no setor de comércio de autopeças. A maioria da distribuição de autopeças no Brasil é realizada pelo comércio atacadista que conta com aproximadamente 240 distribuidores, com mais de 400 centros de distribuição, chegando aos mais de cinco mil municípios brasileiros e até no exterior, através do comércio varejista, os distribuidores de autopeças faturam anualmente mais de R$ 10,5 bilhões, gerando em cerca de 40 mil postos de trabalhos, a maioria das distribuidoras tem mais de 30 anos no mercado de autopeças.

25 25 Muitos distribuidores têm portes diferentes, pequenos, médios e grandes atuando em segmentos diferenciados, como linha leve, que são os automóveis e comerciais leves; linha pesada, que são os caminhões, ônibus e implementos rodoviários; linha agrícola que são os tratores agrícolas; linha de tratores pesados, que são retroescavadeira, trator de esteira, motoniveladora, pá-carregadeira, dentre outras máquinas nesse segmento. A maioria das distribuidoras se segmentarão por linha leve somente; linha leve e linha pesada; linha pesada; linha agrícola; linha agrícola e linha de tratores pesados ou somente tratores pesados, os maiores distribuidores são os que estão no segmento da linha leve e pesada, sendo que as demais linhas contam com pequenos distribuidores com no máximo com quatro centros de distribuição. O setor de reposição automotiva, inclui fabricantes de autopeças, distribuidores, varejistas e reparadores de veículos, esses quatros elos da cadeia do setor de autopeças movimentaram no ano de 2008, R$ 54,9 bilhões e no ano de 2009 movimentaram R$ 57,2 bilhões de acordo com o balanço do Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças), sendo responsáveis por 934 mil empregos diretos. Esse aumento no faturamento é dado pelo o aumento da frota circulante no Brasil e a concientização dos proprietários de veículos em relação a manutenção. Pesquisa realizada com motoristas brasileiros no ano de 2006, segundo dados da Sindipeças, conforme figura a seguir, mostra que em um período de 12 meses os entrevistados buscam com maior freqüência as lojas de autopeças, conforme dados da Sindipeças, ilustrada na figura 6 a seguir.

26 26 Freqüência dos lugares de compra (ao menos uma vez nos últimos 12 meses) Loja de auto peças 35,6 Oficina independente Posto de gasolina Hipermercado 6,4 6,3 7,4 Especialista em pneus 3,8 Concessionária Ferro velho/ desmanche Centro automotivo 0,7 0,5 1,3 Base: (em % de motoristas) As setas indicam o sentido das diferenças entre as taxas anuais com relação ao ano anterior Brasil 2006 Copyright GIPA do Brasil - Apresentação 19 Figura 6 Frequência dos lugares de compra Fonte: Com os dados da Sindipeças conforme figura 7 a seguir, a pesquisa realizada com as de lojas de autopeças foram constatados alguns dados como, a procura por peças originais é de 70,6% nas lojas de autopeças, a escolha dos fornecedores tem como maior peso o preço baixo 54,6%.

27 27 Critérios de escolha de um fornecedor Lojas de auto peças Preços baixo 54,6% Serviços de entregas rápidas 9,8% 45,3% Oferece bons preços 15,5% 36,5% Disponibilidade de peças 4,4% 32,2% Boas condições de pagamento 4,0% 25,3% Grande variedade de marcas 2,1% 22,5% Descontos importantes Boa qualidade no suporte comercial 1,3% 1,3% 12,9% 10,9% Base: 478 Respeita os prazos de entrega 1,0% 10,4% Fornecedor com grande estoque 1,9% 9,4% 1º critério 3 critérios Brasil 2006 Copyright GIPA do Brasil - Apresentação 34 Figura 7 - Critérios de escolha de um fornecedor. Fonte: Segundo a pesquisa realizada pela Sindipeças, conforme a figura 8 a seguir, as oficinas mecânicas independentes são um elo importante da cadeia da reposição de autopeças, é um setor que todos os demais elos devem verificar como se comporta este segmento, sendo ele o termômetro de toda a cadeia do segmento de autopeças, segundo dados da Sindipeças, onde apontou as oficinas como o estabelecimento com uma maior freqüência.

28 28 Freqüência aos prestadores Oficina mecânica ind. 71% Super troca de óleo 47% Oficina mecânica indep. 61% Outras oficinas 31% Posto de combustível 37% Oficina elétrica 27% Oficinas de pneus 23% Funilaria 26% Auto elétrico 16% Posto de combustível 16% Argentina Concessionária 13% Brasil Concessionária Outros lugares (refac., hiper,...) 13% 12% (Bases: 1 992) Super troca de óleo Outras oficinas (chapa, escapes,...) 10% 20% (Bases: 4 032) Oficinas mecânicas indep. 74% Concessionárias 20% Oficinas de pneus 19% México Postos de combustíveis 7% (Bases: 2 000) Oficinas franquiadas 3% Brasil 2006 Copyright GIPA do Brasil - Apresentação 42 Figura 08 - Frequência aos prestadores. Fonte: Crescimento do setor de comércio de autopeças no Brasil Segundo dados do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e Empresas) demonstrados na figura 9 a seguir, entre o ano de 2000 a 2004 o setor de comércio de autopeças nas Micro e Pequenas empresas cresceu 34,3%, passando de estabelecimentos à estabelecimentos, esse crescimento pode estar associado ao forte crescimento da frota de veículos no Brasil.

29 29 Figura 09 - Brasil Distribuição das MPEs do setor Fonte: Médias e pequenas empresas no Rio Grande do Sul no setor de comércio de autopeças Ainda de acordo com Sebrae no Rio Grande do Sul, no ano de 2004, existiam estabelecimentos no comércio, no setor de comércio de autopeças em 2000 haviam estabelecimentos o que representavam 3,8% do comércio no estado, o mesmo setor teve um

30 30 crescimento de 32,5% do ano de 2000 à 2004, elevando o número de estabelecimentos em 2004 para , atingindo 4,3% do setor de comércio no estado. A figura 10 abaixo representa. Figura 10: Distribuição das MPEs do comércio no Rio Grande do Sul, por segmento de atividade em 2000 e Fonte: Redes de cooperação no Rio Grande do Sul Atualmente existem no Rio Grande do Sul, cerca de 260 redes de cooperação, uniões de empresas de pequeno e médio porte, podendo o estado ganhar mais 30 redes até o fim do ano de 2010, atualmente existem 5,2 mil companhias cooperando em alguma rede, gerando 52 mil postos de trabalhos, faturando em torno de R$ 5 bilhões por ano. (Jornal do comércio, 23 de setembro de 2010-N 85- ANO 78, pág 13).

31 31 Segundo dados do SEDAI (Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais), existem no Rio Grande do Sul 117 segmentos de redes, que vai desde a prestação de serviço, comércio, indústria, agricultura dentre outras, sendo que o objetivo do SEDAI, é fomentar a cooperação entre as empresas e dar suporte técnico. como: O SEDAI, obteve alguns benefícios através da criação das redes para as empresas, - Ganhos de credibilidade no mercado - Novos relacionamentos empresariais - Valorização da marca - Redução de custos e riscos - Normatização de procedimentos e certificações - Aumento da produtividade e redução da ociosidade - Aumento da produtividade - Capacitação gerencial e produtiva - Abertura de novos mercados - Troca de informações e experiências - Aumento da motivação e confiança do negócio - Facilidade de acesso ao crédito As redes na sua grande maioria é composta por pequenas e médias empresas, pelo fato que isoladamente não conseguem se tornar competitivas no atual cenário econômico, tendo as redes como opção para galgar a competitividade. A rede Titanium, é uma rede que tem seus associados inseridos no estado do Rio Grande do Sul, onde os seus integrantes devem comprar até 30% de suas compras através da rede, o modo de se tornar integrante é o associativismo. O termo de associação da rede Titanuim é proposto pelo pagamento de 33 mil Reais, podendo ser parcelado, realizar compras médias de 20 mil mensal, ter no mínimo 5 anos de estabelecimento e dar aceito ao estatuto da Titanium, que é fidelidade e prioridade as compras na rede, sendo que atualmente a rede Titanium, não aceita mais associados.

32 32 O Rio Grande do Sul é um estado pioneiro na gestão de redes de cooperação, tendo o estado do Rio Grande do Sul e o SEDAI, junto com algumas universidades do estado alavancando a idéia de redes de cooperação, dando suporte a criação de novas redes e de redes já estabelecidas.

33 33 2 REFERENCIAL TEÓRICO Com a abertura de novos mercados e o ambiente globalizado, as pequenas empresas obtiveram grandes dificuldades em competir com as grandes empresas perdendo competitividade. As redes proporcionam meios para buscar recursos, sanar problemas comuns a empresas de um mesmo setor, obter maior competitividade perante seu concorrentes, sendo uma das alternativas de unir esforços, investindo um nos outros em prol de um objetivo em comum. Segundo Balestrin e Verschoore (2008, p.34), a cooperação se desenvolve quando fornecedores, companhias, compradores, concorrentes unem-se para elevar o valor gerado na cadeia produtiva visto que as estratégias competitivas e colaborativas simultaneamente, visto que as competências distintivas não estão mais na empresa de forma isolada, mas em toda a sua rede de relacionamento. Existem alianças e parcerias de diversos formatos, que vão de acordos informais até fusões de empresas, de acordo com as intenções ou objetivos almejados pelas empresas, passando a serem valorizadas, tanto na teoria quanto na prática empresarial, intensificando a interação, reduzindo tempo e espaço nas relações entre seus agentes. Em todas as redes de relacionamento a interação entre os membros tem uma maior amplitude, onde são formadas idéias, conceitos e inovações, sendo concretizadas a partir do compartilhamento de idéias e da troca de informações. A cooperação não se concretiza se não forem obtidos resultados para as partes envolvidas. A cooperação é uma ação de ganha-ganha e não se sustenta em ações de ganhaperde, não se sustentando com ações dispares. As torças de experiências e o levantamento dos objetivos em comum, acontecem através da persuasão com as demais pessoas, cada qual com suas aptidões e coordenação dos

34 34 inúmeros recursos, que são alavancados através da interação, exigindo a mobilização de um grupo de pessoas, envolvendo um trabalho em equipe ou empresas. As redes proporcionam a inter-relação com um maior grupo de pessoas e empresas a fim de buscar maiores ganhos e competitividade, fazendo das redes um meio de conexões e ligação, aproximando um conjunto de setores, como concorrentes, fornecedores e clientes. Dessa forma a rede fortalece esses laços e possibilitando soluções e inovações, com um maior comprometimento e vínculo entre os agentes que compõem a rede, sem a rede para interagir com os demais participantes na busca da resolução de problemas e de uma maior competitividade, seria para muitos um trabalho impossível de alcançar. Alguns dos propósitos das redes é unir atributos que lhes permitem uma maior competitividade em uma só estrutura, realizando ações em conjunto mas de forma descentralizadas, possibilitando diversos ganhos desde maior poder de compra à troca de informações entre os associados. (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004 apud BALESTRIN e VERCHOORE,2008, p.34). A inovação, no contexto das redes, não é um ato solitário, mas um jogo de múltiplos participantes. Seja um empreendedor que encontra uma oportunidade, seja uma empresa já estabelecida tentando renovar seus produtos e serviços ou melhorar seus processos, fazer com que a inovação aconteça depende do trabalho de diferentes participantes (BESSANT; TIDD, 2009). Assim as empresas definem estratégias competitivas e colaborativas simultaneamente, visto que o lócus das competências distintivas não está mais na empresa de forma isolada, mas em toda a sua rede de relacionamentos. As redes não precisam durar para sempre, tendo como exemplo, algumas redes com propósitos específicos como a elaboração de um determinado produto. Outras redes têm objetivos diferentes como redução de custos, busca de novos fornecedores, maior poder de barganha, tendo um maior período de formação, até quando os seus participantes desfrutarem dos benefícios da rede.

35 CONCEITO DAS REDES DE COOPERAÇÃO Segundo Balestrin e Verschoore (2008) o conceito de redes apresenta algumas variantes, entendendo-se as redes como relação e redes como organização, sendo que ambas apresentam caracterização distintas; apresentam individualmente se conectando em conjunto com um mesmo propósito. Para a ciência econômica, as redes de cooperação são simplesmente uma teia de relações bilaterais interdependentes (DUNNING, 1998 apud BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p. 78). Ao contrário das relações comerciais no atual cenário econômico que visam lucros imediatos, as redes são estruturas que necessitam estabelecer e fortalecer os seus relacionamentos a fim de galgar ganhos de médio e longo prazo, obtendo relações que permitam essas empresas sustentar vantagens competitivas. Assim, o propósito central das redes de cooperação empresarial é reunir atributos que permitam uma adequação ao ambiente competitivo dentro de uma estrutura dinâmica sustentada por ações uniformizadas mas descentralizadas, possibilitem ganhos de escala com a união, mas não deixem as empresas envolvidas perderem a flexibilidade proporcionada por seu porte enxuto (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p. 77). O mercado globalizado, o poder e a forte competitividade das grandes empresas fez surgir e fortalecer as redes de cooperação, meio esse que muitas empresas utilizam para se manter no mercado globalizado a fim de poder concorrer com as demais empresas obtendo maiores ganhos de competitividade. O pós-fordismo promoveu o renascimento das pequenas empresas, especializadas e flexíveis, que, atuando integradas em processos colaborativos, conseguiram superar suas dificuldades estruturais e estabelecer-se como importantes agentes no contexto da nova competição (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p. 35).

36 TIPOLOGIAS DE REDES DE COOPERAÇÃO Segundo Balestrin e Verschoore (2008) existe uma grande tipologia de redes de cooperação que apresentam diferentes formas, como uma conivência informal entre os atores, que são as redes de amizade, até relações formalmente estabelecidas por contratos entre as partes. Ainda de acordo com os autores, essas redes podem ser caracterizadas como: redes assimétricas, redes simétricas, redes formais e redes informais Redes assimétricas são determinadas redes que apresentam uma forte estrutura hierárquica com seu poder centralizado, determinadas como redes verticais, tornando-as mais flexíveis e competitivas (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Tem unidades independentes e dispersas semelhantes à forma de matriz e filial, sendo que as filiais são empresas semiindependentes, mas recebendo instruções e decisões para a totalidade da rede. Redes simétricas apresentam-se na forma de cooperação horizontal e uma maior descentralização, constituindo-se de empresas independentes que trabalham em conjunto em certas atividades específicas (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Apresentam diferentes formas, tendo como exemplo o consórcio de compra, associações profissionais, alianças tecnológicas favorecendo a concentração de esforços e tendo a liberdade de ações estratégicas de seus membros. Redes formais têm como característica termos contratuais com normas, direitos e deveres entre os membros que compõem a rede, sendo uma gestão estabelecida por regras claras e a confiança tem um papel menos relevante do que nas redes informais (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Consórcios de exportação, P&D, alianças estratégicas e Joint ventures de múltiplos parceiros são exemplos desse tipo de rede. Redes informais são as redes de convivência que apresentam encontros informais entre os atores da rede, não apresentando um contrato formal, mas interesses em comum que possibilitam o intercâmbio de experiências e informação (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Através da confiança e da livre participação entre os atores da rede, pesquisadores e redes estabelecidas pelo crime organizado, são exemplos.

37 37 Ainda segundo os mesmos autores, è muito difícil uma rede ter uma só estrutura podendo ela ter abranger duas ou mais tipologias de rede. 2.3 CONFIGURAÇÕES DE REDE De acordo com Balestrin e Verschoore (2008) existem três configurações de rede: redes de fornecimento, consórcio de empresas e redes associativas. Todas têm as características de reunir esforços para realizar um objetivo em comum, obtendo maior competitividade e atendendo os requisitos do mercado globalizado. As redes de fornecimento, são empresas fornecedoras que unem esforços a fim de atender uma determinada empresa central, tendo a empresa central ganhos em níveis de estoque reduzidos, atendimento de sua demanda imediata, diminuição de custos de armazenagem e logística (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). O modelo de redes de fornecimento apresenta um relacionamento colaborativo entre a empresa central e suas empresas parceiras. (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p. 92). As redes de fornecimento atendem a benefícios próprios e em conjunto dando suporte umas as outras tendo como um objetivo em comum. Uma das formas de atenuar os problemas encontrados na subcontratação clássica de mercado é a formação de redes de fornecimento, em que um grupo de empresas subcontratadas é coordenado para a execução das atividades complementares de uma empresa líder (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.92). Para uma boa rede de fornecimentos é preciso um trabalho em conjunto entre a empresa central e seus fornecedores, desenvolvimento de programas de P&D, expondo seus pontos fortes e francos a fim de juntos competirem com mercado globalizado. Estabelecem-se entre ambas as relações de autonomia e interdependência, com os agentes negociando seus possíveis benefícios na tentativa de maximizar os ganhos que a parceria pode render (TODEVA, 2006 apud BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008).

38 38 Outra configuração da rede de cooperação é o consórcio de empresas, que é um conjunto de empresas que reúnem esforços, a fim de assumir um empreendimento que sozinhas não conseguiriam realizá-lo (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Existem vários tipos de consórcios, cada qual para o alcance de seus objetivos, como superar obstáculos e galgar novos negócios. Tais consórcios têm normas a serem seguidas, formalizadas em um instrumento específico, tendo quadro diretivo e assembléias gerais periódicas. Exemplos são os consórcios em licitações públicas, consórcio de exportações, consórcio de pesquisa de um novo produto e os consórcios de garantia de crédito. Além dos objetivos comuns e da coordenação democrática, os consórcios apresentam outros atributos determinantes para o êxito para uma rede de cooperação, como a presença de equipes que, mediante a divisão interna dos trabalhos, facilitam o controle e o monitoramento do desempenho, fortalecendo os laços de relacionamento social (GRANDORI e SODA, 1995 apud BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.96). As redes associativas apresentam uma estrutura única que se denomina a associação, que é o mecanismo pelo qual a rede se desenvolve e toma forma entre os seus agentes (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Apresentam-se como entidades formalizadas, contando com a participação de todos os indivíduos democraticamente, apresentando normas no estatuto e no regimento da associação sendo elas apresentadas por contratos estáveis mas flexíveis. O objetivo dessa configuração é promover a integração de seus membros, com a associação em prol de um objetivo em comum, gerindo atividades interdependentes e resolvendo problemas coletivos, reduzindo-se, assim, as incerteza. A administração é forma por representantes da própria associação, tendo os associados através de votação escolhidos esses representantes, que por sua vez irão tomar decisões operacionais, controlando e monitorando as atividades dos membros. As redes associativas são comumente encontradas em setores nos quais as empresas de grande porte exercem forte concorrência com as pequenas e médias empresas (PME), que buscam na associação a sua sobrevivência (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008)

39 39 A divisão equilibrada das riquezas geradas pelas redes geram, de certa forma, uma confiança mútua entre os associados, socializando os seus conhecimentos com a associação, motivo esse que as redes associativas estão se expandindo. Não existe uma configuração de rede que seja ideal para todas as organizações. Cada empresa ao optar em fazer parte de uma rede de cooperação tem as suas peculiaridades, devendo verificar qual é a melhor opção de rede em função de seus objetivos. 2.4 GANHOS COMPETITIVOS DAS REDES DE COOPERAÇÃO Segundo Balestrin e Verschoore (2008) alguns dos ganhos ao se entrar em uma rede referen-se aos ganhos de maior escala e poder de mercado, geração de soluções coletivas, redução de custos e riscos, acúmulo de capital social, aprendizagem coletiva e inovação colaborativa. Os ganhos de escala e poder de mercado serão maiores quanto maior for o número de associados na rede. A economia de escala, que resulta em melhores preços, prazos, abertura de novos fornecedores, maior credibilidade, também é resultado da atuação em rede. As redes também promovem a geração de soluções coletivas. Determinadas dificuldades encontradas por uma empresa podem ser supridas através de uma rede, como garantia de crédito, auxílio contábil e técnico-produtivo. A par de todos esses benefícios, as soluções geradas pelas redes também tem função de criar vantagens dificilmente imitáveis pelos concorrentes. Uma delas é o desenvolvimento de um conceito associado á imagem da rede(balestrin e VERSCHOORE, 2008, p.122). As redes diminuírem custos e riscos por meio do compartilhamento entre os associados, captando fontes de eficiência e experiências das demais empresas associadas. Dessa forma elevam a produtividade e reduzem custos e riscos dos envolvidos.

40 40 Para Perrow, (1992, apud BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008) a organização sob a forma de rede de cooperação apresenta uma série de vantagens para o desenvolvimento interno de capital social, por diversas razões. Primeiro, por possibilitar constantes experiências de auxílio mútuo. Segundo, por abrir espaços aos contatos pessoais entre os empresários. Terceiro, por apresentar pequenas diferenças entre as empresas envolvidas no que diz respeito a tamanho e poder (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008,p. 124). Os ganhos de acúmulo de capital são conseqüência de fortes relacionamentos entre os associados das redes, tendo em vista o alcance de um objetivo em comum, tendo uma confiança mútua na troca de suas experiências e informações, obtendo um maior ganho de competitividade, que sozinhas não poderiam desempenhar. O conhecimento e aprendizagem coletivos é um dos principais recursos das empresas, tendo grandes ganhos de competitividade. Tendo em vista que o conhecimento está nas práticas organizacionais, duas ou mais empresas têm uma maior facilidade e uma maior troca de experiências do que uma empresa isoladamente. De acordo com Bessant e Tidd (2009, p.116) a aprendizagem é, normalmente, envolvida como um subproduto de atividades em redes, ocorrendo, por exemplo, por meio de troca de opiniões ou de tentativas conjuntas de resolução de problemas. As redes facilitam o amadurecimento de relações que possibilitam acessar recursos inexistentes na empresa e, em alguns casos, também a combiná-los com os recursos disponíveis na rede (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.124). Em empresas de pequeno porte, é difícil obter maiores informações sobre o ramo em que atuam, dessa maneira as redes lhe proporcionam um ambiente de adquiri-los, por meio de uma vasta troca de informações entre os componentes que integram à rede, diminuído riscos através da excelência individual, mas pela eficiência coletiva (Inovação e empreendedorismo, JOHN BESSANT e JOE TIDD, p.115).

41 41 rede. A Figura abaixo resume os principais ganhos competitivos das empresas atuando em Figura 11 Ganhos competitivos das empresas atuando em rede Fonte: Balestrin e Verschoore (2008). São as redes de cooperação que podem proporcionar uma ambiente favorável à efetiva interação entre pessoas, grupos e organizações. Sua dinâmica de comunicação constitui uma verdadeira comunidade estratégica de conhecimento, um espaço onde não só o conhecimento, mas as práticas, os valores, os processos, a cultura e as diferenças individuais são compartilhados coletivamente em favor de um projeto em comum.assim, as redes de cooperação representam o lugar onde os processos de aprendizado e sedimentação do conhecimento tomam forma (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.134).

42 COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO Muitas empresas tem como estratégia verificar qual a situação de seus concorrentes, verificando as suas rivalidades concorrenciais, despendendo tempo em verificar determinadas estratégias em desdobrar seus concorrentes. Quanto maior a rivalidade concorrencial, menor a lucratividade das empresas, desviando o foco de seus clientes e dos processos de inovação. Visando seus concorrentes como inimigos, as empresas não notam que se cooperarem com os demais agentes da cadeia estarão estimulando as vendas e obterão ganhos em conjunto. Encarar o ambiente concorrencial não apenas sob a óptica da competição permite melhor compreender a organização de uma determinada indústria, entendendo os concorrentes e participantes das cadeias produtivas não somente como inimigos, mas também como aliados. (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.52). As organizações podem ser competidores aliados, desenvolvendo ações em conjunto, superando o individualismo, empregando a cooperação, podendo, assim galgar determinados objetivos em comum, como aumento do mercado em qual atuam, desenvolvimento de novos produtos de maneira conjunta. Podem comprar produtos ou insumos em conjunto, obtendo um maior poder de compra perante seus fornecedores e adquirindo novos fornecedores em potencial, criando assim uma competitividade que outras empresas isoladamente não tem. Segundo Balestrin e Verschoore (2008), as organizações podem ser concorrentes e aliadas ao mesmo tempo, conceito conhecido como coopetição. A coopetição trouxe a idéia de que as empresas poderiam se unir, mesmo sendo concorrentes, trazendo na balança as suas estratégias individualistas e coletivas. São concorrentes no mercado em que atuam e aliados em uma rede de compra, por exemplo.

43 43 3 METODOLOGIA Nesta seção são descritas as etapas que constituíram a metodologia da pesquisa, a qual foi dividida em duas fases: a) fase qualitativa, de natureza exploratória, onde se procurou obter uma compreensão inicial e abrangente sobre o problema; b) fase quantitativa, de caráter descritivo, onde os dados coletados foram analisados com o apoio de planilha eletrônica, analisando-se possíveis correlações entre as variáveis que constituíram o instrumento de coleta. Nesta seção também são trazidas informações sobre a população e amostragem, coleta de dados e descrição dos resultados. 3.1 FASE EXPLORATÓRIA Para uma melhor compreensão do setor estudado, a fase qualitativa contemplou a realização de entrevistas realizadas junto ao gerente da rede Titanium, visto que o mesmo é associado da rede e por isso também vivencia as mesmas situações dos demais associados. Segundo Hair et al. (2005 p.152), as abordagens qualitativas para coleta de dados são usadas tipicamente no estado exploratório do processo de pesquisa. Seu papel é identificar e/ou refinar problemas de pesquisa que podem ajudar a formular e testar estruturas conceituais. Assim, com base nas informações coletadas nessa fase, foi possível conhecer o setor e elaborar previamente o instrumento de coleta de dados que contemplasse variáveis realmente vivenciadas pelos empresários da rede. Em síntese, a etapa exploratória da pesquisa contribui para: - conhecer as dificuldades enfrentadas pelas empresas do setor de reposição automotiva. - conhecer as características da formação, gestão e atuação da rede Titaniun - formular e adequar os indicadores e o instrumento de coleta de dados

44 FASE DESCRITIVA Após a realização dos passos exploratórios da pesquisa, foi realizado um estudo descritivo onde, através de um instrumento de coleta de dados, identificaram-se as percepções dos entrevistados sobre os motivos para se associarem a uma rede de cooperação empresarial e os ganhos competitivos relacionados à Rede Titanium. Assim, o instrumento que foi utilizado para a coleta definitiva ficou definido em 17 variáveis. Para captar as percepções dos entrevistados sobre cada item do questionário, foi utilizada uma escala Likert de seis pontos, indo de 1 a 6, representando, respectivamente, discordo totalmente até concordo totalmente. No questionário, as variáveis foram agrupadas em dois fatores: a) os fatores que levaram a empresa a se associar à rede; b) os benefícios que a empresa obteve ao se associar à rede. Além disso, o questionário identificou o perfil das empresas entrevistadas buscando-se saber o tempo de atuação, o porte das empresas, o percentual de compra através da rede, o segmento no qual atuam e a região no qual estão inseridas Amostra de pesquisa, coleta de dados e Análise de Resultados A Rede Titanium possui 61 empresas associadas, segundo informações obtidas junto à Diretoria da própria Rede. Para coleta de dados objetivou-se, inicialmente, entrevistar todas as empresas participantes, entretanto, nem todas se mostraram disponíveis em participar. Assim, foram entrevistados 37 associados da Rede Titanium, constituindo-se em uma amostra nãoprobabilística por acessibilidade (MALHOTRA, 2004). O instrumento e coleta de dados foi aplicado pelo próprio autor inicialmente em 10 associados, como pré-teste, no intuito de verificar a compreensão dos entrevistados acerca das variáveis investigadas. A abordagem de coleta dos dados foi realizada através do meio eletrônico (via ), entretanto, a taxa de retorno inicial foi pequena, havendo devolução de apenas 5 dos 10 questionários enviados.

45 45 Com base no retorno dos 5 primeiros, entendeu-se que a compreensão do questionário elaborado se mostrou satisfatória, no entanto, foi decidido que a abordagem junto aos entrevistados seria realizada por meio de contato telefônico e enviada por fax. Diante disso, o período de coleta de dados foi de 15 de Setembro de 2010 à 22 de Outubro de A tabulação dos dados obtidos através da aplicação dos questionários, foi desenvolvida através de planilhas geradas no Microsoft Excel versão 2007 e os dados coletados foram analisados através de estatística descritiva e de correlações que objetivaram verificar força das associações entre as variáveis investigadas.

46 46 4 RESULTADOS Esta seção descreve os resultados da coleta de dados, que foram agrupados em dois fatores: a) fatores que levaram a empresa a se associar à Rede pesquisada; b) Ganhos competitivos que as empresas associadas obtiveram através da atuação em rede. Os dados coletados foram organizados e demonstrados em gráficos e tabelas. Utilizou-se também, correlações entre variáveis dos dois fatores a fim de verificar quais fatores são mais relevantes à formação e quais benefícios que a rede proporcionou. O perfil dos associados entrevistados está caracterizado pelo tempo de associação na rede, porte, percentual de compras através da rede, segmentação do ramo de atuação e região de atuação. 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DE PESQUISA A pesquisa foi elaborada pelo autor, onde constitui-se de 37 associados da rede Titanium, inseridos no estado do Rio Grande do Sul, onde atuam no ramo de reposição de autopeças e alguns agregam o serviço de oficina Perfil do associado por número de funcionários Conforme demonstrado no gráfico 1 a seguir, a rede é composta por 61 associados no estado do Rio Grande do Sul, obtendo um retorno de entrevista 60,65% dos associados, sendo entrevistados 37 associados. Conforme os dados coletados na pesquisa verificou-se que em média cada associado encontra-se na rede há mais de 5 anos, empregando em média de 14 funcionários, sendo que 48,65% dos associados emprega até 10 funcionários; 40,54% emprega de 11 a 20 funcionários; 2,70% emprega de 21 a 30 funcionários; 2,70% emprega de 31 a 40 funcionários e 5,41% emprega mais de 40 funcionários.

47 47 2,70% 2,70% 40,54% 5,41% 48,65% 0 a 10 Funcionários 48,65% 11 a 20 Funcionários 40,54% 21 a 30 Funcionários 2,70% 31 a 40 Funcionários 2,70% mais 40 Funcionários 5,41% Gráfico 01 Número de funcionários por porcentagem de associados. Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Perfil do percentual de compra através da rede Verificou-se que a maioria dos associados efetua até 30% de suas compras através da rede, conforme dados coletados as compras efetuadas através da rede em até 30% foi de 54,05% dos associados ; de 30% a 50% foi de 32,43% dos associados; de 50% a 80% foi de 2,70% dos associados; de 80% a 100% foi de 8,11% dos associados, os associados que não responderam, foi de 2,70%, verificou-se que a compra efetuada através da rede é efetuadaa por sua grande maioriaa de até 30% do seu percentual total de compras. 2,70% 8,11% 2,70% ATÉ 30% (54,05%) DE 30% a 50% (32,43%) DE 50% a 80% (2,70%) DE 80% a 100% (8,11%) Não responderam (2,70%) 32,43% 54,05% Grafico 2 Percentual de compras dos associados atarvés da rede Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada.

48 Perfil por segmento de atuação A maioria dos associados estão inseridos no ramo de reposição de autopeças, algumas só atuam na linha leve, outras na liva leve, pesada e agrícola e outras agregam o serviço de reparação de veículos e duas somente atuaa na reparação de véiculos, sendo que a maioriaa dos associados somente atuam na venda de peças para a linha leve, conforme gráfico 3 a baixo. 5,41% 8,11% 2,70% 35,14% Venda de peças p/veículos leves, pesados e agrícola 2,70% Venda de peças p/veículos levee e serviços de oficina 35,14% Venda de peças p/ veículos pesados 5,41% Venda de peças p/veículos leves 43,,24% 43,24% 5,41% Serviços de oficina 5,41% Venda de peças p/ veículos leves,pesados, agrícolas e serviços de oficina 8,11% Gráfico 3 Percentual de vendas dos associadoss por segmento Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Perfil por percentual de compras através da rede por segmentação Os associados que compram até 30% através da rede, são 17 associados que atuam na venda de peças para veículos leves, 4 associados que atuam na venda de peças para veículos pesados, 2 associados que atuam na venda de peças na linha agrícola e 12 associadoss que agregam junto á venda de peças o serviço de oficina, sendo que somente 02 associados

49 49 somente atuam na reparação automotiva os demais agregam este serviço com a venda de peças. O percentual de compra através da rede, de 30% a 50% é realizada por 11 associados que atuam na venda de peças para linha leve, 2 associados que atuam na venda de peças para linha pesada, 2 associados que atuam na venda de peças para a linha agrícolas 5 cinco associados prestam serviços de oficina. Verificou-se que os associados que compram através da rede de 50% a 80% é realizada por 1 associado que atua na venda de peças para linha leve, 1 associado que atua na venda de peças para a linha agrícola e 1 presta serviço de oficina. O perfil de associado que realiza as suas compras de 80% a 100% através da rede, são 3 associados que atuam na venda de peças para veículos leves, verificou-se a maioria dos associados compram até 30% do total de suas compras através da rede. DISTRIBUIÇÃO DO PERCENTUAL DE COMPRA POR SEGMENTO SEGMENTOS ATÉ 30% DE 30% A 50% DE 50% A 80% DE 80% A 100% VENDA DE PEÇAS PARA VEÍCULOS LEVES VENDA DE PEÇAS PARA VEÍCULOS PESADOS VENDA DE PEÇAS PARA LINHA AGRÍCOLA SERVIÇOS DE OFICINA Tabela 1 Distribuição do percentual de compra por segmento Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Municípios onde estão os associados entrevistados A tabela 2 a seguir, demonstra onde estão inseridos os associados entrevistados da rede, tendo em algumas cidades mais que um associado, que é o caso das cidades de Jaguarão, Lajeado, Novo Hamburgo, Porto Alegre, Santa Rosa, São Leopoldo, com maior presença nas cidades de Porto Alegre com 6 associados; na cidade de Santa Rosa com 3 associados e São Leopoldo com 3 associados.

50 50 MUNICÍPIO NÚMERO DE ASSOCIADOS ENTREVISTADOS ALVORADA 1 CAMPO BOM 1 CANOAS 1 CARAZINHO 1 CASCA 1 ESTEIO 1 FAXINAL DO SOTURNO 1 FELIZ 1 GRAMADO 1 GUAIBA 1 JAGUARÃO 2 LAJEADO 2 MOSTARDAS 1 NOVO HAMBURGO 2 PANAMBI 1 PASSO FUNDO 1 PORTÃO 1 PORTO ALEGRE 6 SANTA ROSA 3 SÃO FRANCISCO DE PAULA 1 SÃO LEOPOLDO 3 TAPES 1 TAQUARA 1 TORRES 1 TRES PASSOS 1 TOTAL DE ASSOCIADOS 37 Tabela 2 - Abrangência e número dos associados entrevistados da rede Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada.

51 FATORES QUE LEVARAM A EMPRESA A SE ASSOCIAR À REDE A forte concorrência das distribuidoras de autopeças Verificando os dados da pesquisa demonstrados no gráfico 4 a baixo, conclui-se que a forte concorrência das distribuidoras de autopeças, foi uma variável muito forte, entre os associados, obtendo 89,19% dos associados concordam em algum grau. Conforme Balestrin e Verschoore (2008), uma das causas das formações das redes é a concorrências com as grandes empresas. 10,81% DISCORDAM EM ALGUM GRAU 10,81% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 89,19% 89,19% Gráfico 4 A forte concorrência das distribuidoras de autopeças Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada A concorrência local de outras oficinas e lojas de autopeças Obteve-se o resultado que a concorrência local, demonstrado no gráfico 5, a seguir é uma variável forte entre os associados da rede, por optarem ao associar à rede, com 89,,19% dos associados concorda em algum grau, obtendo o mesmo percentual da V1, visto que parte dos problemas enfrentados por uma empresa, podem ser sanadas, pela geração e disponibilização de soluções à partir de uma rede, segundo Balestrin e Verschoore (2008).

52 52 10,81% DISCORDA EM ALGUM GRAU 10,81% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 89,19% 89,19% Gráfico 5 A concorrência local de outras oficinas e lojas de autopeças Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada A busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças Verificou-se uma grande concordância entree os associados da busca de um maior poder de compra junta aos fabricantes de autopeças, conforme gráfico 6 abaixo, sendo umas das variáveis com maior expressão, obtendo 94,59% dos associados da rede. 2,70% 2,70% DISCORDA EM ALGUM GRAU 2,70% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 94,59% NÃO RESPONDERAM 2,70% 94,59% Gráfico 6 A busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada.

53 Melhorar a divulgação da empresa Analizando os dados da pesquisa, conforme gráfico 7 abaixo, verificou-se que há uma forte concordanciaa entre os associados na busca da divulgação da empresa através da rede, obtendo um grau de concordancia de 86,49% 13,51% DISCORDA EM ALGUM GRAU 13,51% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 86,49% 86,49% Gráfico 7 Melhorar a divulgação da empresa Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Utilizar a rede para ter uma imagem mais positiva no mercado Observou-se através da pesquisa, conforme gráfico 8 a seguir, que a busca de uma imagem mais positiva através da rede, com uma concordância de 81,08% dos associados da rede, sendo umas das variáveis com o índice de concordância mais baixas dentre as demais.

54 54 18,92% DISCORDA EM ALGUM GRAU 18,92% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 81,08% 81,,08% Gráfico 8 Utilizar a rede para ter uma imagem mais positiva no mercado Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Ampliar os parceiros comerciais e obter a troca de informações com os demais associados da rede Verificou-se através da pesquisa, de acordo com o gráfico 9 abaixo, que a busca de ampliar os parceiros e obter troca de informações através da rede, com uma concordância de 91,89% dos associados da Rede. 8,11% DISCORDA EM ALGUM GRAU 8,11% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 91,89% 91,89% Gráfico 9 Ampliar os parceiros comerciais obter a troca de informações com os demais associados da rede Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada.

55 Interesses em comum com os demais associados da REDE, que possam trazerr benefícios para a empresa Conforme demonstradoo o gráfico 10 abaixo, sendo analisando esta variável, verificou- se sendo umas das mais fortes dentree elas, tendo uma concord6ancia de 94,59% dos associados, buscam através da rede, interesses em comum. Segundo Balestrin e Verschoore (2008), a cooperação se estabelece quando duas ou mais empresas, percebem a possibilidade de alcançarem em conjunto seus objetivos e obter ganhos mútuos. 2,70% 2,70% DISCORDA EM ALGUM GRAU 2,70% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 94,59% NÃO RESPONDERAM 2,70% 94,59% Gráfico 10 Interessess em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada. Verificou-se que em todas as variáveis, os associados concordam em algum grau, contando houve uma discordância em utilizar a rede para ter uma imagem mais positiva no mercado, de 18,92% dos associados da rede, que foi a variável que obteve uma maior discordância em algum grau.

56 GANHOS COMPETITIVOS DAS EMPRESAS ASSOCIADASS Maior poder de compra ou negociaçãoo junto às fabricantes de autopeças Verificou-se uma grande concordância entre os associados da rede, conforme representado no gráfico 11 abaixo, que com 97,30% dos associados concordaram em algum grau, sendo o maior índices dos benéficos aos estarem associados à rede, justificando que a rede lhes proporcionou um maior poder de compra e negociação, segundo Balestrin e Verschoore (2008), a rede proporciona a ampliação da capacidade de atrair novos negócios. 2,70% DISCORDA EM ALGUM GRAU 2,70% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 97,30% 97,30% Gráfico 11 Percepção dos entrevistados em relação ao aumento do poder de compra Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Compra de peças a um custo menor Realizada a análise dos dados, representado pelo gráfico 12 a seguir, verificou-see que a redee proporcionou a compra de peças a um custo menor por 94,,59% dos associados da rede em algum grau de concordância, sendo o segundo maior índice dos benefícios ao estarem associados a rede.

57 57 5,41% DISCORDA EM ALGUM GRAU 5,41% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 94,59% 94,59% Gráfico 12 Percepção dos entrevistados em relação a compra de peças a um custo menor Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Maior credibilidade junto aos clientes De acordo com o gráfico 13 abaixo, verificou-se que 75,68% dos associados da rede, concordam em algum grau, que a rede lhes proporcionou uma maior credibilidade junto aos seus clientes, segundo Balestrin e Verschoore (2008), ao as empresas participarem de uma rede, elas passam a ser percebidas com distinção em sua área de atuação, recebendo o reconhecimento do público. 5,41% 18,92% DISCORDA EM ALGUM GRAU 18,92% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 75,68% NÃO RESPONDERAM 5,41% 75,68% Gráfico 13 Percepção dos entrevistados quanto a credibilidade junto aos seus clientes Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada.

58 Aumento no número de clientes da empresa Em sua grande maioria, 81,08% dos associados da rede, concordaram em algum grau, que ao estarem associados a rede, obtiveram um aumento no número de clientes, conforme demonstrado o gráfico 14 abaixo. 18,92% DISCORDA EM ALGUM GRAU 18,92% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 81,08% 81,08% Gráfico 14 Percepção dos entrevistadoss quanto ao aumento no número de clientes Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada.

59 Aumento no faturamento Representado no gráfico 15 a baixo, verificou-se que 83,78% obtiveram um aumento no seu faturamento ao estar associado à rede. dos associados, 16,22% DISCORDA EM ALGUM GRAU 16,22% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 83,78% 83,78% Gráfico 15 Percepção dos entrevistados em relação ao aumento do seu faturamento Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Troca de informações entre os associados como valor agregado Conforme demonstrado no gráfico 16 a seguir, obteve-sde informações ao estarem associadas a uma forte concordância, 89,19% dos associados da rede, obtiveram trocas rede, verificando que existe a colaboçãoo na REDE no qual os associados estão inseridos, conforme Balestrin e Verschoore (2008), os fortes laços de relacionamento proporcionam um amplo estoque de capital social, tornandoo um grupo de agentes mais produtivo e eficiente no ramo no qual estão inseridos.

60 60 10,81% DISCORDA EM ALGUM GRAU 10,81% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 89,19% 89,19% Gráfico 16 Percepção dos entrevistadoss quanto as trocas de informações Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada A empresa ficou mais conhecida Demonstrado no gráfico 17 abaixo, verificou-se a rede, esse percentual é baixo comparadas com os demais benefícios que a rede proporcionou a seus associados, sendo que a redee lhes que 64,86% dos associados da rede, ficaram mais conhecidos ao estarem associados proporcionou um maior respaldo entre a comunidade, segundo Balestrin e Verschoore (2008), as redes estão mais aptas a gerar marcas com expressão e reconhecimento, alcançando maior exposição pública. 5,41% 29,73% DISCORDA EM ALGUM GRAU 29,73% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 64,86% NÃO RESPONDERAM 5,41% 64,86% Gráfico 17 Percepção dos entrevistados se através da rede a empresa ficou mais conhecida Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada.

61 Melhorias no ambiente interno da empresa Ao estarem associadoss a rede, 70,27% dos associados, concordam em algum grau que obtiveram melhorias no ambiente interno da empresa, como a padronizaçãoo e o treinamento de pessoal, dados representados no gráfico 18 a baixo. 2,70% 27,03% DISCORDA EM ALGUM GRAU 27,03% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 70,27% NÃO RESPONDERAM 2,70% 70,27% Gráfico 18 Percepção dos entrevistados quanto as melhorias no ambiente da empresa Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Troca de produtos entre os associadoss como forma de agilizar a entrega aos clientes Observou-se, de acordo com o gráfico 19 a seguir, um grau de discordância iguais entre os associados da rede, sendo o percentual concordância, 48,65%, dos benefícios ao estarem associados a rede. concordância e mais baixo de

62 62 2,70% 48,65% DISCORDA EM ALGUM GRAU 48,65% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 48,65% NÃO RESPONDERAM 2,70% 48,65% Gráfico 19 Percepção dos associados entre a troca de produtos Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Melhores condições de enfrentar a concorrência Verificou-se que 89,19% dos associados, obtiveram através da rede, um modo de enfrentar a concorrência, conforme gráfico 20 abaixo, segundo Balestrin e Verschoore (2008), a finalidade da cooperação é gerar benéficos que somente os participantes da rede possam usufruir, tornandoo as empresass mais fortes e competitivas do que aquelas que não pertencem à rede. 10,81% DISCORDA EM ALGUM GRAU 10,81% CONCORDAM EM ALGUM GRAU 89,19% 89,19% Gráfico 20 Percepção dos associados quanto as melhores condições de enfrentar a concorrência Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada.

63 CORRELAÇÕES ENTRE VARIÁVEIS E FATORES: DETERMINANTES E GANHOS COMPETITIVOS Verificando os dados coletados da pesquisa, efetuou-se algumas correlações entre as variáveis da pesquisa, demonstrada na tabela 3 a seguir efetuada entre os associados da rede. VARIÁVEIS V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 DESCRIÇÃO A forte concorrência das distribuidoras de autopeças A concorrência local de outras oficinas e lojas de autopeças A busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças Melhorar a divulgação da empresa Utilizar a REDE para ter uma imagem mais positiva no mercado Ampliar os parceiros comerciais e obter a troca de informações com os demais associados da rede Interesses em comum com os demais associados da REDE, que possam trazer benefícios para a empresa. V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 A REDE proporcionou maior poder de compra/negociação junto às fabricantes de autopeças. A REDE proporcionou a compra de peças a um custo menor A empresa obteve maior credibilidade junto aos seus clientes. A REDE proporcionou o aumento no número de clientes da empresa. A empresa aumentou seu faturamento ao estar associada à REDE. A s trocas de informações proporcionadas pela REDE agregaram valor a sua empresa. Através da REDE a empresa ficou mais conhecida. V15 V16 V17 V18 V19 V20 A REDE proporcionou melhorias no ambiente interno da empresa, como a padronização e o treinamento de pessoal. A troca de produtos com os demais associados da REDE agilizou a entrega de produtos aos clientes. De um modo geral a REDE proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência. Há quanto tempo a sua empresa está associada à REDE? Qual o número de funcionários da sua empresa? Qual o percentual de compras que atualmente sua empresa faz através da REDE? V20A Até 30% V20B De 30% a 50% V20C De 50% a 80% V20D De 80% a 100% V21 Quais as opções em que sua empresa se enquadra? V21A Venda de peças para veículos leves V21B Venda de peças para veículos pesados V21C Venda de peças para a linha agrícola V21D Serviços de oficina. Tabela 3 Descrição das variáveis da pesquisa aplicada aos associados da rede Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada.

64 64 menor custo Correlação entre a concorrência das distribuidoras e compra de peças a um Verificou-se uma força de correlação moderada entre a V1 forte concorrência das distribuidoras de atopeças e a V9 a rede proporcionou a compra de peças a um menor custo, com uma força de concordância moderada, conforme demonstrada na tabela 4 a seguir. Conclui-se que devido a forte concorrência enfrentada pelos revendedores de autopeças pelas distribuidoras de autopeças, os associados obtiveram através da rede a compra de peças a um menor custo, quebrando a cadeia de fornecimento e obtendo uma maior competitividade perante as distribuidoras de autopeças, sendo um fator decisivo dos benefícos que a rede trouxe a seus associados, considerando que a rede, supriu uma deficiência que os associados apresentavam. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V1V9 0,4658 MODERADA Tabela 4 Ceficiente de correlação entre as variáveis V1 e V9 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada faturamento Correlação entre concorrência das distribuidoras e o aumento do seu Analisando as V1 entre a forte concorrência das distribuidoras de autopeças e V12 a empresa aumentou o seu faturmento ao estar associada à rede, conforme demonstrada na tabela 5 a seguir, verificou-se uma força de associação moderada. Pelo fato de que um dos fatores dos associados buscar a rede, foi a forte concorrência das distribuidoras de autopeças, buscando através da rede, um meio de obter uma maior competitividade perante as distribuidoras de autopeças poderiam obter um aumento no seu faturamento. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V1V12 0,4921 MODERADA Tabela 5 Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V12 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada

65 Correlação entre concorrência das distribuidoras e as trocas de informações Correlacionando a V1 entre a forte concorrência das distribuidoras de autopeças e V13 as trocas de informações proporcionadas pela rede agregaram valor a sua empresa, verificou-se a força de associação moderada, conforme demosntarada na tabela 6 a seguir. Onde a troca de informações entre os associados da Rede, fez com que os associados obtiveram informações em comum, que foi a forte concorrência das distribuidoras de autopeças, gerando assim soluções em conjunto para suprir essa necessidade, sem a troca de informações entre os associados da Rede, não iriam obter os dados de quais os problemas em comum que os associados tem; assim a troca de informações gera soluções e agregam valor para toda a Rede. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V1V13 0,4846 MODERADA Tabela 6 - Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V13 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre maior poder de compra e galgar um maior poder de compra/negociação Verificou-se uma correlação moderada entre as variáveis V3 busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças e V8 a rede proporcionou maior poder de compra/negociação junto às fabricantes de autopeças, conforme demonstrada na tabela 7 a seguir. Concluindo que um fator decesivo ao se associar na rede foi a busca por um maior poder de compra junto aos fabricantes de autopeças, foi suprida através da rede, tendo a rede, proporcionado a seus associados a quebra da cadeia de fornecimento, podendo negociar com os fabricantes de autopeças, onde isoladamente elas não tinham poder de compra junto as fabricantes de autopeças. Segundo Balestrin e Verschoore (2008), a cooperação se desenvolve, quando fornecedores e compradores se unem a fim de atingir um determinado objetivo.

66 66 CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V3V8 0,5801 MODERADA Tabela 7 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V8 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada custo menor Correlação entre um maior poder de compra e a compra de peças a um Analisando as variáveis V3 a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças e V9 a rede proporcionou a compra de peças a um menor custo, verificou-se um força de associação moderando, conforme tabela 8 abaixo. Podendo concluir que a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças foi suprida através da Rede, consequentemente os associados obtiveram a compra de peças a um custo menor, do que quando atuavam fora da Rede. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V3V9 0,5575 MODERADA Tabela 8 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V9 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada clientes Correlação entre um maior poder de compra e a credibilidade junto aos seus As variáveis V3 entre a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças e V10 a empresa obteve maior credibilidade junto aos seus clientes, conforme demonstrada na tabela 9 a seguir. Verificou-se uma força de associação moderada, podendo concluir que os associados da Rede, negociando junto aos fabricantes de autopeças, se tornaram mais competitivios e consequentemente, obtiveram através da Rede, uma maior credibilidade de seus clientes.

67 67 CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V3V10 0,4775 MODERADA Tabela 9 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V10 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre um maior poder de compra e aumento do seu faturamento Verificou-se uma força de associação moderada entre as variáveis V3 a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças e V12 a empresa aumentou o seu faturamento ao estar associada à rede, de acordo com a tabela 10 a seguir. Concluido que a negociação com os fabricantes de autopeças, fez com que os associados adquirissem os seus produtos a um custo menor do que comprando das distribuidoras de autopeças, se tornando mais competitivas, gerando um aumento no seu faturamento. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V3V12 0,4114 MODERADA Tabela 10 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V12 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre um maior poder de compra e as trocas de informações As variáveis V3 a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças e V13 as troca de informações proporcionadas pela rede agregaram valor a sua empresa, demonstrada na tabela 11 abaixo. Obtiveram um força de associação moderada, podendo concluir que as trocas de informações entre os integrantes da Rede, fez com que a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças se tornou um objetivo em comum, onde foi verificado na tabela 10, que esse objetivo foi alcançado através de uma necessidade em comum, concluindo que as trocas de informações entre os associadas da Rede é um fator de grande importância, podendo descubrir problemas em comum e gerar soluções para as mesma, através da colaboração mútua.

68 68 CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V3V13 0,4218 MODERADA Tabela 11 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V13 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre um maior poder de compra e melhores condições de enfrentar a concorrência Analizando as variáveis V3 a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças e V17 de um modo geral a rede proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência, verificou-se uma força de associação moderada, conforme tabela 12 a seguir. Concluindo que a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças, gerou aos associados da rede, melhores condições de enfrentar a concorrência, podendo vender os seus produtos à um valor mais competitivo, já que a compra dos mesmo é efetuada através dos fabricantes de autopeças e não mais pelos distribuidores de autopeças. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V3V17 0,6431 MODERADA Tabela 12 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V17 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada menor custo Correlação entre ter um imagem mais positiva e compra de peças a um As correlações entre as variáveis V5 utilizar a rede para ter uma imagem mais positiva no mercado e V9 a rede proporcionou a compra de peças a um menor custo, se desmontrou moderada, demostrada na tabela 13 a seguir. Visto que os associados obtiveram através da Rede, um maior poder de negociação com os fabricantes de autopeças, consequentemente obtiveram uma redução de custo na

69 69 compra de peças, se tornando mais competitiva, visto que adquirem as peças através dos fabricantes de autopeças. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V5V9 0,4176 MODERADA Tabela 13 Coeficiente de correlação entre as variáveis V5 e V9 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre ter um imagem mais positiva e aumento no número de clientes As variáveis V5 utilizar a rede para ter uma imagem mais positiva no mercado e V11 a rede proporcionou aumento no número de clientes da empresa, se demostraram com força de associação moderada, conforme tabela 14 a baixo, concluindo-se que, a rede, fez com que as empresas associadas se tornarassem mais competitivas, tendo os clientes reconhecido o potencial da rede, obtendo assim os associados da rede um aumento no número dos clientes. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V5V11 0,4266 MODERADA Tabela 14 Coeficiente de correlação entre as variáveis V5 e V11 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre ampliar parceiros comerciais e maior poder de compra/negociação Verificando as variáveis V6 ampliar os parceiros comerciais e obter troca de informações com os demais associados da rede e V8 a rede proporcionou maior poder de compra/negociação junto às fabricantes de autopeças, conclui-se que obtiveram uma força de associação moderada, conforme tabela 15 a baixo. De modo que a rede proporciona uma maior troca de informações entre os associados da rede, demostrando as sua necessidades de ampliar os parceiros comercias a fim de se tornarem mais competitivos e com a força da cooperação, conseguindo juntar forças e ampliar

70 70 os parceiros comercias, obtendo força de negociarem com os fabricantes de autopeças, quebrando a cadeia de fornecimento tradicional, demosntrando a força que a cooperação tem dentro da rede, consiguindo galgar os seus objetivos. Segundo Balestrin e Verschoore (2008), as redes facilitam o acesso à novos mercados. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V6V8 0,5804 MODERADA Tabela 15 Coeficiente de correlação entre as variáveis V6 e V8 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada custo Correlação entre ampliar parceiros comerciais e compra por um menor As variáveis V6 ampliar os parceiros comerciais e obter troca de informações com os demais associados da rede e V9 a rede proporciona a compra de peças a um menor custo, obtiveram uma força de associação moderada, conforme tabela 16 a baixo. Pelo fato que os associados através da Rede e com a troca de informações obtendo objetivos em comum, realizaram um anseio da Rede em negociar com os fabricantes de autopeças, conseguindo comprar peças a um preço mais competitivo do que as distribuidoras de autopeças. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V6V9 0,6092 MODERADA Tabela 16 Coeficiente de correlação entre as variáves V6 e V9 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre ampliar parceiros comerciais e aumento do faturamento As variaves V6 ampliar os parceiros comerciais e obter troca de informações com os demais associados da rede e V12 a empresa aumentou seu faturamento ao estar associada à rede, se mostraram com uma força de associação moderada, conforme demonstrada na tabela 18 a seguir.

71 71 Visto que a Rede, é uma grande fonte de informações, sendo que cada associado demosntra os seus anseios, problemas e soluções obtidas, gerando um grande fluxo de informações, obtendo estratégias competitivas, ampliando os seus parceiros comerciais e aumentando o seu faturamento. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V6V12 0,4893 MODERADA Tabela 17 Coeficiente de correlação entre as variáveis V6 e V12 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre ampliar parceiros comerciais e as trocas de informações Analisando as variáveis V6 ampliar os parceiros comerciais e obter troca de informações com os demais associados da rede e V13 as trocas de informações proporcionadas pela rede agregaram valor a sua empresa, verificou-se uma alta força de associação, demonstrada na tabela 19 a baixo. Sendo que os associados através da Rede, obtiveram uma maior integração de seus menbros em prol de um bjetivo em comum, obtendo uma motivação principal a resolução de problemas em comum, reduzindo as incertezas e fomentando a competitividade da Rede e consequentemente de suas empresas, segundo Ballestri e Verschoore, 2008, as redes faciltam o amadurecimento de idéias, conseguindo galgar recursos inexistentes na empresa, como ampliaçõa de parceiros comerciais e gerando um acúmulo do capital social. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V6V13 0,7567 ALTA Tabela 18 Coeficiente de correlação entre as variáveis V6 e V13 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre ampliar parceiros comerciais e proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência As variáveis V6 ampliar os parceiros comerciais e obter troca de informações com os demais associados da rede e V17 de um modo geral a rede proporcionou melhores

72 72 condições de enfrentar a concorrência, obtiveram uma alta força de associação, conforme demonstrada na tabela 20 a seguir. Pelo fato que sem a troca de informações não seria possível verificar os problemas em comum que o setor enfrenta e nem as possíveis ações para a resolução de seus problemas seria possível, a rede fez com que os laços se unissem e se tornassem fortes obtendo uma colaboração mútua e objetivos em comum, galgando a resoluções de seus problemas se tornando mais competitivos, obtendo uma maior credibilidade do mercando, conseguindo novos parceiros comerciais e enfrentando a concorrência. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V6V17 0,7184 ALTA Tabela 19 - Coeficiente de correlação entre as variáveis V6 e V17 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre interesses em comum e proporcionou maior poder de compra/negociação Verificando as variáveis V7 interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa e V8 a rede proporcionou maior poder de compra/negociação junta às fabricantes de autopeças, conclui-se que obtiveram uma força de associação moderada, demonstrada na tabela 21 abaixo. Visto que os associados da Rede, tem objetivos em comum, sendo um dos objetivos obter um maior poder de compra, podendo estabelecer relações comerciais junto aos fabricantes de autopeças. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V7V8 0,6234 MODERADA Tabela 20 Coeficiente de correlação entre as variáveis V7 e V8 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada

73 Correlação entre interesses em comum e se proporcionou compra de peças a um menor custo A correlação das variáveis V7 interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa e V9 a rede proporcionou a compra de peças a um custo menor, obtiveram uma força de associação moderada, conforme tabela 22 a baixo. Visto que os associados galgaram um interesse em comum que foi a compra de peças a um menor custo, realizado através de negociações efetuadas com os fabricantes de autopeças, se tornando mais competitivos. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V7V9 0,6626 MODERADA Tabela 21 Coeficiente de correlação entre as variáveis V7 e V9 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre interesses em comum e aumento no seu faturamento Verificando as variáveis V7 interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa e V12 a empresa aumentou seu faturamento ao estar associada à rede, apresentou uma força de associação moderada, conforme tabela 23 abaixo. Concluindo que um dos intereses em comum dos associados da rede, é o aumento do faturamento, foi gerado pela compra de peças a um menor custo e a negociação com os fabricantes de autopeças, se tornando mais competitivo perante os seus concorrêntes. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V7V12 0,5084 MODERADA Tabela 22 - Coeficiente de correlação entre as variáveis V7 e V12 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada

74 Correlação entre interesses em comum e a troca de informações Analizando as variáveis V7 interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa e V13 as trocas de informações proporcionadas pela rede agregaram valor a sua empresa, verificou-se uma força de associação alta, conforme tabela 24 a baixo. Visto que os interesses em comum dos associados, foi realizada através da troca de informações entre os integrantes da Rede, gerando soluções em conjunto através da cooperação, conquistando a credibilidade do mercado, tanto com os fabricantes de autopeças, funcionários, clientes e a comunidade em geral, segundo Balestrin e Verschoore (2008), as redes assumem as funções de aglutinar e organizar interesses. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V7V13 0,708 ALTA Tabela 23 Coeficiente de correlação entre as variáveis V7 e V13 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre interesses em comum e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência As variáveis V7 interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa e V17 de um modo geral a rede proporcionou melhores condições de enfrentar a concorr6encia, obtiveram uma força de associação moderada, ilustrada na tabela 25 a seguir. Verificando que os associados, obtiveram muitas conquistas através dos objetivos que tinham em comum e só conseguiram concretizar por fazerem parte da rede, juntando forças com os demais associados o que isoladamente não iriam conseguir desempenhar, sendo a rede um meio de enfrentar a concorrência. Segundo Balestrin e Verschoore (2008), as redes podem gerar soluções e criar vantagens dificilmente imitáveis pelos concorrentes.

75 75 CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V7V17 0,6904 MODERADA Tabela 24 Coeficiente de correlação entre as variáveis V7 e V17 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre maior poder de compra/negociação e a compra de peças a um menor custo As correlações das variáveis V8 a rede proporcionou maior poder de compra/negociação junto às fabricantes de autopeças e V9 a rede proporcionou a compra de peças a um menor custo, se demonstrou com uma força de associação alta, conforme tabela 26 a baixo. Pelo fato de que os associados obtiveram através da Rede, a realização de compras com os fabricantes de autopeças, quebrando a cadeia de fornecimento tradiconal, consequentemente obtiveram a compra de peças a um menor custo. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V8V9 0,8025 ALTA Tabela 25 Coeficiente de correlação entre as variáveis V8 e V9 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada faturamento Correlação entre maior poder de compra/negociação e aumento no seu A força de associação das variáveis V8 a rede proporcionou maior poder de compra/negociação junto às fabricantes de autopeças e V12 a empresa aumentou seu faturamento ao estar associada à rede, se mostrou moderada, conforme tabela 27 a seguir. Verificando que a negociação junto às fabricantes de autopeças, fez com que os associados da REDE, pudessem praticar peças mais competitivos no mercado, obtendo a credibilidade de seus clientes e consequentemente aumentando seu faturamento.

76 76 CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V8V12 0,5888 MODERADA Tabela 26 Coeficiente de correlação entre as variáveis V8 e V12 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre maior poder de compra/negociação e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência Verificando as variáveis V8 a rede proporcionou maior poder de compra/negociação junto às fabricantes de autopeças e V17 de um modo geral a rede proporcionou melhores condições de enfrentara a concorrência, conclui-se que a força de associação demonstrou-se alta, demonstrada na tabela 28 a baixo. Pelo fato que a compra de peças junto aos fabricantes, foi um fator de grande relevância para enfrentar a concorrência, sendo que um de seus concorrentes são as distribuidoras de autopeças, podendo assim a Rede, quebrar a cadeia tradicional de fornecimento se tornando mais competitivos. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V8V ALTA Tabela 27 Coeficiente de correlação entre as variáveis V8 e V17 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre trocas de informações e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência Analisando as variáveis V13 as trocas de informações proporcionadas pela rede agregaram valor a sua empresa e V17 de um modo geral a rede proporcionou melhores condições de enfrentara a concorrência, verificou-se um força de associação moderada, como demonstra a tabela 29 a seguir. Concluindo que as trocas de informações entre os associados da rede, gerou um forte banco de dados, agrupando conhecimentos e experiência que os demais associados tem

77 77 passando, gerando um ativo que os demais concorrêntes não tem e que seria muito difícil de obter isoladamente, criando um meio superar futuras dificuldades que o mercado pode apresentar, obtendo melhores condições de enfrentar a concorrência. Segundo Balestrin e Verschoore (2008), as empresas de pequeno porte tem difícil acesso em obter maiores informações sobre o ramo que atuam, dessa maneira as redes lhe proporcionam um ambiente para adquirir. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V13V17 0,6415 MODERADA Tabela 28 Coeficiente de correlação entre as variáveis V13 e V17 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre a concorrência das distribuidoras e a busca por um maior poder de compra Analisando as variáveis V1 a forte concorrência das distribuidoras de autopeças e V3 a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças, verificou-se uma força de associação moderada, demonstrada na tabela 32 a segir. Concluindo que a forte concorrências das distribuidoras de autopeças fez com que os associados buscassem realizar compras junto aos fabricantes de autopeças, quebrando a cadeia de fornecimento tradicional, podendo se tornar mais competitivos. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V1V3 0,4183 MODERADA Tabela 29 Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V3 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada

78 78 comum Correlação entre a busca por um maior poder de compra e interesses em A força de associação entre as varíaveis V3 a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças e V7 interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícos para aempresa, se demontrou moderanda, conforme tabela 33 abaixo. Pelo fato de que a busca de um maior poder de compra junto aos fabricantes de autopeças foi um interesse em comum entre os associados, fez com que estabelecem-se como um objetivo a alcançar, onde a Rede lhe proporcionou este objetivo. Segundo Balestrin e Verschoore (2008), só existe a cooperação quando duas ou mais empresas tem um objetivo em comum e buscam estratégias para alcança-las. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V3V7 0,4934 MODERADA Tabela 30 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V7 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada comum Correlação entre a concorrência das distribuidoras e os interesses em As correlações entre as variáveis V1 a forte concorrência das distribuidoras de autopeças e V7 interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa, obtiveram uma força de associação moderada, demonstrada na tabela 34 a seguir. Visto que a forte concorrências das distribuidoras de autopeças foi um fator em comum entre os associados da Rede, os associados através da rede, realizaram ações para enfrentar os distribuidores de autopeças, que foi a busca de um maior poder de compra junto aos fabricantes de autopeças.

79 79 CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V1V7 0,4235 MODERADA Tabela 31 Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V7 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada Correlação entre a concorrência das distribuidoras e a busca por um maior poder de compra Analisando as variáveis V1 a forte concorrência das distribuidoras de autopeças e V3 a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças, verificou-se um força de associação moderada, demonstrada na tabela 36 abaixo. Visto que a concorrêncas das distribuidoras de autopeças, foi um fator importante na busca de os associados realizarem laços comercias junto com os fabricantes de autopeças, a fim de se tornarem competitivos com os distribuidores de autopeças e demais concorrentes. CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V1V3 0,4183 MODERADA Tabela 32 Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V3 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada comerciais Correlação entre maior poder de compra e ampliação dos parceiros Verificando as variáveis V3 a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças e V6 ampliar os parceiros comerciais e obter a troca de informações com os demais associados da rede, analizou-se uma força de associação moderada,conforme tabela 37 a seguir. Visto que os associados da Rede, obtiveram um maior troca de informações, verificando a necessidade de buscar uma maior relação comercial, bem como com os fabricantes de autopeças, a fim de se tornarem mais competitivos e sanar dificuldades em comum.

80 80 CORRELAÇÕES COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO FORÇA DE ASSOCIAÇÃO V3V6 0,6147 MODERADA Tabela 37 Coeficiente de correlação entre as variáveis V3 e V6 Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada

81 81 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A pesquisa foi realizada em empresas que atuam no setor de reposição de autopeças, associadas a Rede Titanium, sendo entrevistados 37 empresas associadas dos 61 associados que compõem a rede, localizadas em 25 municípios do estado do Rio Grande do Sul. O objetivo da pesquisa foi verificar quais os fatores que levaram as empresas a se associarem a rede e quais os benefícios ao estarem associados, verificando se a rede proporcionou uma maior competitividade. O mercado do setor de reposição de autopeças vem sofrendo muitas mudanças ao longo dos anos, competindo com grandes empresas que são as distribuidoras de autopeças e por sua vez seus fornecedores, bagunçando a cadeia não organizada de fornecimento, sendo as redes uma forma de reorganizar toda a cadeia de fornecimento. Considerando que todos os fatores citados na pesquisa foram de grande importância na busca da associação na rede, verificou-se que o fator de maior relevância (94,59%) foi a busca por um maior poder de compra junto as fabricantes de autopeças, pelo fato dos associados concorrerem com os distribuidores de autopeças que antes eram seus fornecedores se tornando mais competitivos. Se viram obrigados a recorrerem aos fabricantes e os interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa. Do mesmo modo, a ampliação dos parceiros comerciais e obtenção de trocas de informações com os demais associados da rede, foi outro fator com grande relevância (91,89%) dos associados. A concorrência das distribuidoras de autopeças e a concorrência local de outras oficinas e lojas de autopeças se demonstraram uma igualdade, com 89,19% dos associados. Os fatores com menos importância foram, a melhor divulgação da empresa correspondendo 86,49% doas associados e a utilização da rede para ter uma imagem mais positiva no mercado correspondeu a 81,08% dos associados. Os benefícios que os associados obtiveram ao se associar à rede, de maior relevância (97,30%), foi o maior poder de compra/negociação junto aos fabricantes de autopeças; outro

82 82 benefício que se mostrou relevante com 94,59% dos associados foi a compra de peças a um custo menor, benefícios esses que fizeram com que os associados quebrassem a cadeia de fornecimento tradicional de invés comprarem dos distribuidores de autopeças, agora podendo negociar diretamente com os fabricantes de autopeça, tendo preços mais competitivos. Um dos benefícios que obteve uma concordância igualdade de importância, foi a troca de informações proporcionadas pela rede agregando valor a empresa e de que um modo geral a REDE proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência com 89,19% dos associados, demonstrando a importância do capital social que as aglutinam ao passar do tempo se tornando ativos dificilmente imitáveis por outros concorrentes. O aumento no número de clientes foi um benefício que a rede correspondeu aos seus associados com 81,08%, através do reconhecimento dos seus clientes na sua maior credibilidade e competitividade perante os demais concorrentes, do mesmo modo o aumento do faturamento foi reconhecido como um benefício correspondendo por 83,78% dos associados. A credibilidade junto aos clientes foi apontado como outro benefício com 75,68% dos associados, percebendo que os associados obtiveram um maior respaldo de seus clientes, pelo fato de negociarem com fabricantes de autopeças e estarem associados a uma rede de cooperação que expressa uma marca de colaboração mútua e alcançando uma maior exposição pública, do mesmo modo ficando mais conhecida, fator esse que foi apontado por 64,86% dos associados. Um dos benefícios com menor expressão, foram as melhorias no ambiente interno da empresa, como a padronização e o treinamento de pessoal com 70,27% dos associados, sendo que esse benefício é de pouca relevância aos associados e a troca de produtos com os demais associados da rede agilizou a entrega de produtos aos clientes foi o benefício com menor expressão dentre todas elas, com 48,65% dos associados. A distribuição de autopeças no Brasil é realizada pelo comércio atacadista com mais de 400 centros de distribuição, sendo um forte concorrente para as pequenas e médias empresas do ramo de reposição automotiva, evidenciando um dos fatores que levaram as empresas pesquisadas a se associarem a rede, tendo 89,19% dos associados concordado em algum grau.

83 83 O setor de reposição automotiva é composta por fabricantes de autopeças, distribuidores, varejistas e reparadores de veículos, todos esses elos movimentaram no ano de ,2 bilhões, verificando que estes elos não estão bem definidos, ocorrendo a venda dos distribuidores diretamente ao consumidor final, estabeleceu-se uma guerra de preços onde as pequenas e médias empresas não conseguem competir com os distribuidores. visto na FIGURA 7 que a maioria dos proprietários buscam preço baixo, sendo que a busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças através da rede foi um fator de suma importância (94,59%) dos associados, suprindo as deficiências dos associados da rede, foram em busca de um dos objetivos em comum, que foi a compra de peças a um menor custo, junto aos fabricantes de autopeças se tornando mais competitivos, quebrando a cadeia de fornecimento tradicional. A busca por novos parceiros comerciais e troca de informações entre os associados de rede foi um fator de grande importância na associação (91,89%) dos entrevistados, devido a forte concorrência dos distribuidores de autopeças e as trocas de informações entre os associados, fez dar origem aos problemas em comum e determinar objetivos para a resolução de seus problemas, visando a busca de novos parceiros comerciais, sendo um deles os fabricantes de autopeças a fim de não realizarem mais compras através dos distribuidores, se tornando mais competitivos. Do mesmo modo a rede proporcionou a compra de peças a um menor custo, consequentemente obtiveram maior credibilidade de seus clientes, aumentando o número de clientes e o seu faturamento, ficando mais conhecida no mercado no qual está inserida é um fator de grande importância na busca das redes, sendo correspondido através da rede através da realização da compra de peças junto aos fabricantes de autopeças. As empresas pesquisadas obtiveram um maior respaldo de seus clientes, fornecedores ao estarem associados a rede, obtendo um perfil colaborativo, criando meios para sanar os seus problemas através das trocas de informações, criando um capital social e agregando valor ao seu negócio, sendo dificilmente copiado pelos seus concorrentes se tornando mais competitivos obtendo uma maior credibilidades de seus clientes. Sendo que o cenário econômico brasileiro é composta por sua grande maioria de pequenas e médias empresas atingindo no ano de 2009, 98% dos estabelecimentos, por sua vez o comércio de autopeças do ano de 2000 a 2004 teve um crescimento de 34,3% e a frota circulante no Brasil teve um aumento de 8% no ano de 2008 a 2009.

84 QUANTO AOS OBJETIVOS DA PESQUISA A presente pesquisa teve como objetivo, verificar os fatores determinantes na formação das rede, suas dificuldades e se a rede sanou os fatores determinantes pela entrada dos associados à rede. A pesquisa realizada entre os associados da Rede Titanium, verificou que a forte concorrência das distribuidoras de autopeças, a concorrência local, a dificuldade de negociar com os fabricantes de autopeças e a dificuldade de ampliar os parceiros comerciais, foram um dos fatores determinantes na busca dos associados pela rede. Visto que a maior parte da distribuição de peças no setor de reposição automotiva é realizadas pelas grandes distribuidoras de autopeças, com mais de 400 centros de distribuição, é sem dúvida um concorrente com um grande potencial, estando as pequenas e médias empresas a mercê das distribuidoras de autopeças. A distribuição não é realizada somente pelas distribuidoras, sendo também realizadas pelo setor varejista de reposição de autopeças e pelas oficinas mecânicas, sendo que a quebra da cadeia de fornecimento tradicional, fez com que muitas distribuidoras vendessem diretamente ao consumidor final, deixando o comércio varejista com um concorrente em potencial que são as distribuidoras de autopeças. Um dos fatores que dificultaram a competitividade das pequenas e médias empresas do setor de autopeças, foi a inacessibilidade e a falta de poder de barganha com os fabricantes de autopeças, não tendo outra alternativa a não ser realizar as compras através das distribuidoras de autopeças. Conforme pesquisa realizada pela Sindipeças, demonstrada na figura 7, 54,6% dos entrevistados buscam preço baixo, verificando assim a dificuldade que as pequenas e médias empresas tem, visto que tem como concorrentes as grandes distribuidoras de autopeças.

85 85 Desse modo as pequenas e médias empresas acabam por praticar a guerra de preços com os concorrentes locais e as distribuidoras de autopeças, tendo que baixar as margens de lucro. Visto que a presente pesquisa tem como finalidade analisar as suas dificuldades, foi verificado que os fatores determinantes foram sanadas através da rede, verificou através da pesquisa que todos os fatores que levaram as empresas buscar a rede foram sanadas. A forte concorrência das distribuidoras de autopeças, foi correspondida através da compra de peças a um menor custo e pelas trocas de informações realizadas através da rede a fim de caracterizar a concorrência das distribuidoras como um objetivo em comum e realizando ações para enfrentar a concorrência. A concorrência local foi suprida através da compra de peças à um menor custo, através de um meio poder de compra e negociação junto aos fabricantes de autopeças, se tornando mais competitivos. A busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças, foi verificada através da troca de informações como outro objetivo em comum, sendo realizadas ações para realização deste objetivo, bem como a negociação com os fabricantes de autopeças fez com que a rede proporciona-se a compra de peças à um menor custo, aumentando a credibilidade de seus cliente e consequentemente o seu faturamento. A melhor divulgação da empresa foi correspondida, através da maior competitividade que a rede proporcionou aos seus associados, pela credibilidade aos estarem associados a uma rede, por proporcionar preços mais competitivos, visto que a rede lhes proporcionou a compra de peças à um menor custo e pelo fato de terem aumentado o número de clientes ao estarem associados à rede. A rede proporcionou uma imagem mais positiva, visto que compram peças diretamente dos fabricantes à um custo menor, obtendo uma imagem mais positiva junto aos seus clientes, gerando um capital social através das trocas de informações com os demais associados, podendo responder mais rapidamente aos anseios de seus clientes.

86 86 Outro fator determinante ao buscarem à rede, foi a ampliação de parceiros comerciais, que a rede lhes proporcionou através da compra de peças à um menor custo com os fabricantes de autopeças, criando um maior respaldo junto aos fabricantes, tendo um maior poder de negociação e barganha com os fabricantes de autopeças. A troca de informações entre os integrantes da rede fez com que gerassem um capital social, transformando em ativo econômico, o que somente a rede lhes proporciona, sendo que isoladamente não conseguiriam, já que objetivos e idéias só são formuladas à partir do compartilhamento de idéias e da troca de informações. Um fator importante que os associados buscam na rede, onde 94,59% dos associados concordaram em algum grau, foi os interesses em comum com os demais associados da rede que possam trazer ganhos à empresa, fato esse que foi correspondido pela rede através de objetivos em comum, que fizeram que a rede tomasse força e desenpenhassem ações para suprir as suas carências, como a busca de compra de peças à um menor custo, para enfrentar a concorrências das grandes distribuidoras. Sem a rede para interagir com os demais participantes na busca da resolução de seus problemas e de uma maior competitividade seria para muitos um trabalho impossível de alcançar. O atual cenário econômico, com uma grande competitividade não só local mas mundial, e a forte concorrências das grandes empresas fez, surgir e fortalecer as redes de cooperação, como alternativa para suprir as suas necessidades competitivas. 5.2 LIMITAÇÕES E QUESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS Umas das limitações da pesquisa, foi o fato de realizar a pesquisa em somente uma rede, no ramo de reposição automotiva, já que existem demais redes no mesmo setor, podendo

87 87 ser analisadas e comparadas se os fatores e os benefícios, se as mesmas correspondem ao da Rede Titanium e vice versa. Visto que o universo da amostra é pequeno em comparação ao número de pequenas e médias empresas no setor de reposição automotiva. A pesquisa revelou fatores importantes do setor de reposição de autopeças, bem como da rede. Um fator importante seria a entrevistas com as grandes distribuidoras de autopeças, para verificar o porque da quebra da cadeia de fornecimento e se vêem nas redes de cooperação um forte concorrente. Bem como os fabricantes de autopeças, para verificar qual a importância da formação das redes no setor de reposição e qual é a importância da redes para os fabricantes. Outro aspecto importante a ser considerado na pesquisa foi quanto à coleta de dado, pode-se perceber, a partir das entrevistas em profundidade e da coleta de pré-teste realizadas pelo autor, que a grande parte dos associados não está disposto a prestar informações, podendo isso vir a ser uma limitação a possíveis estudos posteriores nesse contexto. Por fim, as redes de cooperação são, sem dúvida, uma alternativa se não umas das únicas alternativas para as pequenas e médias empresas a fim de se tornar mais competitivas perante as grandes empresas. Visto que o Brasil, é formado por quase sua totalidade por Pequenas e Médias empresas, é sem dúvida que as redes tem muito a proporcionar a essas empresas, bem como o crescimento do setor de reposição de autopeças, visto que a frota circulante brasileira está em franco expansão.

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90 7 APÊNDICE 90