CENTRO UNIVERSITÁRIO UNISEB TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO UNISEB TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ESTUDO DE CASO UTILIZANDO PRÁTICAS DE SMED (SINGLE MINUTE EXCHANCE OF DIE) OBJETIVANDO AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DE UMA MÁQUINA OPERATRIZ EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR METAL MECÂNICO Rômulo Thadeu Dutra Miranda Orientador: Tadeu Tomio Sudo Ribeirão Preto 2011

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4 ESTUDO DE CASO UTILIZANDO PRÁTICAS DE SMED (SINGLE MINUTE EXCHANCE OF DIE) OBJETIVANDO AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DE UMA MÁQUINA OPERATRIZ EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR METAL MECÂNICO Rômulo Thadeu Dutra Miranda 1 Orientador: Tadeu Tomio Sudo 2 RESUMO Atualmente as empresas almejam aumento da produtividade, redução de custos, rapidez e flexibilidade na produção de bens e serviços. Devido estes desafios a proposta deste trabalho é aumentar a capacidade produtiva e a flexibilidade de produção em uma máquina operatriz considerada gargalo na cadeia de valor em uma indústria no setor metal mecânico, localizada na cidade de Sertãozinho, no interior paulista. Para atingir os resultados esperados, foram utilizadas práticas de SMED (Single Minute Exchange of Die), através do kaizen, uma metodologia da produção enxuta (lean production), que tem como propósito, aumentar a capacidade produtiva de máquina através da redução do tempo de setup. Os resultados deste estudo comprovam que quando aplicada corretamente, a metodologia SMED consegue atingir resultados bastante satisfatórios. Palavras-chave: Setup, Produtividade, Kaizen, Gargalo, Produção Enxuta. ABSTRACT Today, companies aim to increase productivity, reduce costs, speed and flexibility in the production of goods and services. Because of these challenges to the proposal of this work is to increase productive capacity and flexibility of a machine tool production bottleneck seen in the value chain in an industry in the metal mechanic in the city of Sertãozinho, São Paulo State. To achieve the expected results were used practices SMED (Single Minute Exchange of Die), through kaizen, a methodology of lean production, which aims to increase the productive capacity of the machine by reducing the time setup. The results of this study show that when applied correctly, the SMED methodology can achieve satisfactory results. Keywords: Setup, Productivity, Kaizen, Bottleneck, Lean Production. SUMÁRIO: um. Introdução 1.1. Contextualização do Tema 2. Revisão Teórica 2.1. Sistema de Produção Enxuta 2.2.Mapeamento do Fluxo de Valor 2.3. Kaízen 2.4. Troca Rápida de Ferramenta 3. Aspectos Metodológicos 4. Apresentação e discussão dos resultados 5. Considerações Finais 6. Referências Bibliográficas. 1 Acadêmico do Curso de Engenharia de Produção do Centro Universitário UniSEB COC, Turma de Orientador: Prof. Ms. em Engenharia Mecânica, docente do Centro Universitário UniSEB COC Ribeirão Preto - SP.

5 1. Introdução 1.1. Contextualização do tema O aumento da competitividade, devido à facilidade de acesso ao comércio de produtos no mercado globalizado, fez com que as empresas se preocupassem de maneira concisa sobre uma nova percepção de produção. O antigo pensamento de produzir sobre a capacidade fabril é revisado a partir do momento que as empresas percebem que produzir sem uma venda firmada é um fator de desperdícios, por utilizar recursos fabris como mão de obra, matéria prima, máquina e não obter um retorno financeiro esperado no mesmo período, atrelado a isso a empresa corre o risco de perder o investimento do produto se o mesmo perder validade por qualquer mudança de mercado. Neste novo mercado, o valor gasto com a ineficiência de produção, tais como problemas de qualidade e produtividade não podem mais ser impostos ao cliente final, isso se dá graças ao grande aumento de oferta advinda de mercados nacionais e internacionais, o que impacta no conforto do cliente em escolher qual o produto ou empresa que atribui melhor custo e benefício a ele. Para se precaver a essa nova realidade as empresas estão buscando se adaptar a nova percepção de mercado, embasando a linha de produtos na especificação do cliente, melhorias de processos, eliminação de desperdícios, mantendo a qualidade esperada e buscando sempre a inovação (HINES; TAYLOR, 2000). Hoje, as indústrias brasileiras estão desestruturadas em função deste novo mercado competidor, a cultura de manter a visão sobre a manufatura interna ainda é muito forte no Brasil, o que normalmente causa a ineficácia de produção e isso impacta diretamente na perda do mercado consumidor. Para que as empresas brasileiras se mantenham no mercado é preciso criar uma nova cultura organizacional, com foco na especificação do cliente, definindo qual o melhor fluxo para se produzir, produzir somente com pedido firmado e mantendo os esforços na melhoria de processo e eliminação dos desperdícios. Juntamente a isso as indústrias devem manter um planejamento e gerenciamento estratégico, preocupado em nivelar a demanda sobre a capacidade fabril, sincronizando o volume de produção conforme a demanda e produzir de maneira flexível e eficiente para melhor atender o cliente. Somando a isso as empresas devem impor uma cultura de produção de baixo custo envolvendo seus colaboradores na eliminação de desperdícios (OHNO, 1988). Em meados do século XX, foi criado no Japão um novo conceito de produção, que mais tarde foi popularizado por Womack, Jones e Roon (1992), como produção enxuta no livro A máquina que mudou o mundo. Este livro conta a história da evolução das indústrias

6 automobilísticas utilizando práticas e técnicas de produção enxuta, que na época era necessária devido à escassez de recursos por se tratar de um período de pós-guerra. Esta filosofia é uma metodologia de gerenciamento responsivo que tem como prioridade atender o cliente com rapidez, eficiência, flexibilidade, qualidade e com um preço competitivo. Através deste propósito surge a necessidade das empresas brasileiras em manter um gerenciamento conciso, que enxerga a fabrica como um todo desde o cliente até a venda do produto, revisando continuamente o fluxo de valor, seguindo um ritmo de produção sem paradas intermediarias entre processos, produzindo somente o necessário e quando necessário. Os ganhos financeiros utilizando práticas de produção enxuta são inúmeros, os resultados na implantação da cultura normalmente são bastante satisfatórios, por se tratar de uma metodologia de baixo custo, fácil implantação e que normalmente causa um grande impacto, embasada em forte conceito cultural que direciona todos envolvidos sobre uma nova maneira de pensar. 2. Revisão teórica Primeiramente será feita uma revisão bibliográfica sobre os conceitos e ferramentas de produção enxuta (lean Production) e em um segundo momento demonstrará os resultados na implantação do sistema através de um estudo de caso Sistema de Produção Enxuta O Sistema Toyota de Produção (TPS) criado por Taiichi Ohno em meados do século XX, esta sendo meio de aprendizado por empresas no mundo inteiro, por se tratar de uma forte cultura em aumentar a eficiência de produção através da eliminação de desperdícios que de acordo com Womack e Jones (2004), desperdício é qualquer atividade humana que absorve recurso e não cria valor e são classificadas em sete desperdícios: 1º. Superprodução - produzir antes do período de entrega do produto ao cliente ou produzir para estoque. 2º. Espera - Altos tempos de ociosidade de recurso como pessoas, máquinas ou informações, devido a uma má gestão. 3º. Transporte excessivo - Deslocamento excessivo de pessoas, matéria prima ou informações. 4º. Processo inadequado - Executar uma tarefa do processo fora do padrão. 5º. Estoque desnecessário - Armazenamento excessivo impacta em custo por ocupação de espaço e capital parado.

7 6º. Excesso de movimentação - Alto tempo desprendido em movimentação durante a execução de uma operação. 7º. Produtos defeituosos - Itens produzidos que não atendem a especificação do cliente. Para nortear e facilitar a identificação dos desperdícios dentro da cadeia de valor, Womack e Jones (2004) classifica-os em cinco princípios: Valor - Especifique o valor sobre a ótica do cliente, visualize o processo de produção sobre a perspectiva de valor para o cliente, o que ele esta disposto a pagar (LIKER, 2006). Cadeia de valor - Deve-se enxergar a uma cadeia de valor como um todo através da linha do tempo, do pedido do cliente até a entrega o produto, uma empresa com cultura enxuta busca reduzir a linha do tempo eliminando atividades que não agregam valor (OHNO, 1988). 1 Atividades que agregam valor: são atividades que modificam o produto, etapas do processo que o cliente consegue enxergar. Por exemplo, usinagem. Atividade referente a 5% do total das atividades. 2º Atividades que são necessárias, mas que não agrega valor: são atividades que são feitas e o cliente não consegue enxergar. Exemplo preparação de máquina. Atividade referente a 35% do total de atividades. 3º Atividade que não agrega valor algum: são atividades desnecessárias, não torna mais valioso sobre a ótica do cliente. Exemplo: retrabalho, este tipo de atividade deve ser eliminado. Atividades referentes a 60% do total de atividades (HINES; TAYLOR, 2000). As típicas companhias quando necessitam aumentar a produtividade, buscam adquirir novos recursos assim atacando somente os 5% de AV (Agregação de valor), já o enfoque da produção enxuta e atacar os 95% NAV (Não agregação de valor) por se tratar de resolução de baixo custo e alto impacto (figura 1) (HINER; TAYLOR, 2000).

8 Figura 1 Tipos de atividades no âmbito produtivo. FONTE: HINES; TAYLOR, Fluxo de valor enxuto A matéria prima deve fluir entre processos em fluxo contínuo e estável sem interrupção, buscando não criar estoques entre processos. Na figura 2, demostra um fluxo ideal onde os operadores não mantêm estoque entre processos e segue um fluxo contínuo (layout celular). Figura 2 - Fluxo contínuo, layout celular. FONTE: HYER; WEMMERLÖV. Produção puxada E um modo de produção, tem como filosofia de somente produzir quando o pedido do cliente estiver firmado. Em outras palavras, produzir somente o necessário e quando necessário.

9 Perfeição E um estado ideal, onde os envolvidos têm conhecimento da cadeia de valor como um todo, e busca através dela sempre estar melhorando Mapeamento do Fluxo de Valor O mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping), criada por Rother e Shook (2003), é uma técnica que tem como propósito mapear todo o fluxo da cadeia de valor de uma família de produto que vai do pedido do cliente até a entrega do produto acabado, buscando facilitar a visualização das oportunidades de melhorias. A aplicação da metodologia é relativamente simples, onde primeiramente é feito um mapa da situação atual, descrevendo todos os processos por onde a família de produtos passa, depois é analisando a cadeia de valor como um todo, visando práticas e técnicas de produção enxuta, então e proposto um novo mapa da situação futura descrevendo as melhorias a serem feita em um plano de ação (figura 3). Figura 3 Seqüenciamento de MFV FONTE: ROTHER; SHOOK, Segundo Rother e Shook (2003), prática de MFV é essencial para analise do fluxo de valor, pois (figura 4): Ajuda a enxergar o fluxo como um todo e não processos individuais. Ajuda e enxergar não só os desperdícios, mas também as fontes de desperdícios. Aborda uma linguagem simples de manufatura. Facilita a visualização do fluxo para melhorar tomada de decisão.

10 Integra práticas e técnicas de produção enxuta. Faz o embasamento da relação entre o fluxo de informação e de material. Figura 4 - Exemplo da estruturação de MFV. FONTE: (ROTHER; SHOOK, 2003). Explicação do MFV: Fornecedor. Transporte informando o tempo gasto durante o transporte. Processos descreve todos os processos referentes à família de produtos como, por exemplo: usinagem, soldagem, montagem. Também é descrito o tempo de troca, tempo de ciclo, o tempo disponível de máquina, índice de rejeição, número de pessoas. Fluxo de informações. Estoque entre processos. Suporte à produção. Cliente descreve a demanda.

11 2.3. Evento Kaízen Kaizen é uma palavra da língua japonesa que significa pequenos melhoramentos feitos no status quo, como resultados dos esforços contínuos e não drásticos resultantes de grandes investimentos, os quais caracterizam a inovação. O significado de kaizen em japonês: Kai (mudança) e Zen (boa) que quer dizer melhoria contínua (IMAI, 1990). O evento Kaízen tem que responder por metas agressivas, objetivos claros, curto prazo de implantação, baixo investimento, utilizar recursos internos da empresa e obter resultados imediatos (SHARMA, 2003). A melhoria é uma jornada sem fim, há a necessidade de se buscar continuamente novas abordagens para estar sempre melhorando (DAVIS, 2001). De acordo com Slack et al. (1997), no conceito de melhoramento contínuo não importa o tamanho e relevância da melhoria, mais sim ir melhorando a cada passo e não deixando de ressaltar a importância da sustentabilidade de cada passo (tabela 1). Tabela 1 - Características de melhoramento contínuo. FONTE: (SLACK Et. Al, 1997) Muitas empresas estão utilizando a metodologia de evento kaizen para aplicação de melhorias. Este evento é basicamente um projeto de melhoria de processo executado por uma equipe de pessoas, que se desloca de seu âmbito de trabalho e fica focada para executar as atividades do projeto. De acordo com Palmer (2001) as atividades de melhoria por equipes devem ser desenvolvidas durante uma semana com o cronograma subsequente: Primeiro dia Atividades de treinamento sobre os conceitos da metodologia de produção enxuta, definição da meta e levantamento do plano de ação.

12 Segundo dia Execução das ações descritas no plano de ação Terceiro dia Execução das ações descritas no plano de ação. Quarto dia Desenvolver novos procedimentos e realizar treinamentos. Quinto dia Apresentação e celebração dos resultados. Para melhor desenvolver e programar os projetos de melhoria, normalmente é utilizado à metodologia do ciclo PDCA descrita por Campos (1992) (figura 5). Figura 5 - Exemplo do PDCA FONTE: (CAMPOS, 1992) Onde cada letra tem um significado: Plan (Planejar) estabelecer metas, controle e o modo de atingir; Do (Executar) executar as tarefas conforme planejado, juntamente com a coleta de dados e treinamento dos envolvimentos; Check (Verificar) comparar os dados coletados após a execução e confrontá-los com a meta; Action (Atuar corretivamente) etapa onde são detectados os desvios e atacado para fazer uma correção definitiva. As premissas para o sucesso do evento kaízen é o envolvimento de todos da equipe, o patrocínio da alta gestão, e após a finalização do evento deve haver um acompanhamento conciso para certificar que a melhoria irá perpetuar.

13 2.4. Troca Rápida de Ferramenta Desde que foi inventado o SPE (Sistema de produção enxuta) várias técnicas e práticas foram desenvolvidas no intuito de dar suporte à filosofia, dentre elas podemos ressaltar como uma das mais importantes o SMED (Single Minute Exchange of Die). Idealizado por um engenheiro japonês chamado Shigeo Shingo em meados do século XX, este modelo revolucionou o modo de pensar em produção ao considerar o tempo de preparação setup um fator crucial para melhoria da capacidade produtiva. Sabendo disto Shigeo Shingo desenvolveu várias técnicas para atacar o setup, e criou também uma filosofia que diz que todo setup pode ser executado em menos de dez minutos. O setup é definido por Kannenberger (1994), como tempo decorrente entre o término da última peça boa produzida do lote B, até a produção da primeira peça boa do lote A seguinte. Conforme Shingo (2000) a melhoria do tempo de preparação deve ser feito em três estágios: Estágio 1: Separando setup interno / externo No primeiro estágio deve-se fazer uma filmagem de um setup na máquina onde vai ser efetuada a melhoria, esta filmagem vai servir como dados para estudo da situação atual, na seqüência juntamente com os envolvidos no processo, deve se através da filmagem descrever todas as atividades executadas pelo operador durante o setup, para finalizar, fazer a separação de atividades que são executadas em setup interno de atividades que são executadas em externo. Setup interno - atividades feitas enquanto a máquina está parada. Setup externo atividades feitas enquanto a máquina ainda está trabalhando. Estágio 2: Convertendo setup interno para externo No segundo estágio propõe analisar detalhadamente as atividades executadas em setup interno e encontrar meios de converter estas atividades para setup externo. Normalmente nesta etapa há redução de 30% a 50% no tempo de setup (SHINGO, 2000). Exemplo de atividades que poderiam ser feitas em setup externo, mas normalmente são feitas em setup interno: - Transportar os produtos para o próximo processo durante setup interno.

14 - Buscar o próximo lote de peça a ser produzida no estoque longe da máquina em setup interno. - Disponibilizar ferramentas após o inicio do setup interno. - Excesso de movimentação para buscar ferramentas. - A documentação do próximo lote não está disponível. Estágio 3: Racionalizando todos os aspectos da operação de setup No terceiro estágio deve-se enxergar as atividades como um todo, definir radicalmente quais delas podem ser totalmente eliminadas através de alguma melhoria especifica como por exemplo, melhoria do sistema de fixação. O SMED pode proporcionar muitos benefícios para gestão da produção como, por exemplo, o aumento de produtividade, flexibilidade, rapidez e disponibilidade de máquina, diminuir o índice de defeitos e gastos com matérias (SHINGO, 2000). 3. Aspectos Metodológicos A metodologia cientifica é um aglomerado de técnicas que tem como propósito suportar a ciência. Para que haja ciência deve haver uma metodologia científica que seja composta por atividades sistemáticas e racionais, assim podem-se obter soluções confiáveis sobre um determinado problema (LAKATOS; MARCONI, 1995). Os aspectos metodológicos são de extrema importância para o desenvolvimento responsivo de uma pesquisa, de acordo com Selltiz et al. (1974), existem três tipos de pesquisa são elas, exploratória, descritiva e causal. O estudo exploratório tem como objetivo a familiarização ou compreensão de um fenômeno, no intuito de formular uma pesquisa ou cria um hipótese, já estudo descritivo tem caráter de entendimento preciso de uma situação que envolva um grupo ou um indivíduo e por fim o estudo causal tem como objetivo a verificação de uma hipótese casual entre variáveis. No presente estudo, a pesquisa que melhor se adequa é a exploratória, por utilizar fontes secundárias, sugerir conhecimento sobre um problema desconhecido, gerar hipóteses. Os métodos de procedimentos é uma estrutura que embasa a orientação geral para fazer uma investigação (BRYMAN, 1989). Existem alguns tipos de pesquisa que auxiliam na estratégia, são elas pesquisa survey, pesquisa experimental, pesquisa de ação e estudo de caso (BRYMAN, 1989). O método de procedimento utilizado para o referente estudo seria a

15 estratégia de estudo de caso, por manter o foco no indivíduo e no contexto, fazer levantado através de coleta de dados, enfatizar o fenômeno no ambiente natural. A pesquisa científica tem como objetivo descobrir respostas para perguntas de um modo mais confiável, A pesquisa sempre começa graças a um problema (SELLTIZ et. al, 1974). Existem dois tipos de abordagem de pesquisa, quantitativa e qualitativa, a diferença entre as duas está na concepção do indivíduo estudado (BRYMAN 1989). No referente estudo de caso o que melhor se adapta é a abordagem quantitativa, por concentrar os esforços sobre os recursos no caso máquina e mão de obra, fazendo observações diretas para resolução de problemas. Este estudo foi realizado em uma máquina operatriz Mandrilhadora CNC em uma metalúrgica na cidade de Sertãozinho no interior paulista. O primeiro procedimento, seguindo o referencial teórico é fazer a coleta dados, que de acordo com Bryman (1989) são classificados em cinco categorias, coleta por entrevista, questionário, documentos, observação, simulação. No referente estudo serão utilizados três tipos de coleta: Simulação: filmagem de um setup na situação real. Observação: verificação dos pontos críticos durante o setup. Documentos: coleta de tempos referente aos setups. Para o sucesso da pesquisa deve-se manter um sequenciamento lógico e veracidade nos dados de coleta, onde o pesquisador possa extrair informações confiáveis na elaboração e implantação dos resultados. A coleta de dados do presente projeto é realizada pelo inspetor de Métodos e Processos por meio de cronômetro de maneira aleatória. A figura 6 demonstra os resultados da coleta dos tempos de setup.

16 Figura 6 Coleta de tempo de setup (Base de dados aleatória de dados Tempos de Setups). Unidade de medida em minutos. Coleta de setup setup 1 74 setup 5 82 setup 9 92 setup setup setup setup setup 7 72 setup setup 4 97 setup setup O setup desta máquina constitui os seguintes passos, primeiramente é feito à retirada dos dispositivos de fixação e a peça da máquina, realiza-se a limpeza, coloca-se a próxima peça e é feita a fixação. 4. Apresentação e discussão dos resultados. O referente estudo deu início a partir de uma análise de fluxo de valor utilizando práticas de MFV, quando estudado a capacidade de carga/máquina, observou-se que uma das máquinas na cadeia de valor não atingia a capacidade produtiva para atender a demanda do cliente. Sabendo disso, realiza-se uma análise sobre o indicador de produtividade para identificar se realmente a máquina não teria a capacidade necessária. Figura 7 - Gráfico da Produtividade de máquina. De acordo com o gráfico da figura 7, pode-se afirmar que existe um baixo índice de produtividade o que impacta diretamente em um alto índice de improdutivos. A linha em

17 amarelo simboliza a meta meta 65% de produtividade, que deve ser atingida para que a máquina consiga atender demanda, sabendo que 87% dos tempos improdutivos são gastos com setup, conforme a figura 8. Fica explícito que o setup deve ser atacado para conseguir atingir a meta. CODIGO Figura 8 - Gráfico de demonstrativo de Improdutivos. IMPRODUTIVO USINAGEM PESADA TN - Setembro DESCRIÇÃO HORAS PARADAS % ACUMULADA 11 SETUP ,0% 12 AGUARDANDO INFORMAÇÃO TÉC. 39 3,8% 13 AGUARDANDO EMPILHADEIRA 22 2,2% 15 AGUARDANDO FERRAMENTAL 31 3,0% 17 AGUARDANDO INST. MEDIÇÃO 9 0,9% 18 FALTA DE ENERGIA 0 0,0% 19 ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA 23 2,2% 22 TREINAMENTO / REUNIAO 5 0,5% 40 FALTA DE SERVIÇO 0 0,0% 51 MAQUINA EM MANUTENÇÃO 0 0,0% 57 FALTA DE OPERADOR 0 0,0% 99 GINASTICA ELABORAL 4 0,4% Para sanar o problema de improdutividade foi feito um evento kaízen enfatizando fortemente os conceitos de SMED, durante o evento foram levantadas 27 oportunidades de melhoria, abaixo descritas cinco ações de maior relevância: Folha de preparação: Nesta folha estão descritos todos os tipos de fixação que serão utilizados para a próxima peça e o modo que a peça deve ser preparada sobre a máquina. Quadro sombra: quadro de ferramentas com a forma de todas as ferramentas que o operador necessita. Caixa de documentação: caixa para alocar os documentos referentes à próxima peça a entrar na máquina. Bancadas padronizadas: Bancada adequada para atender o operador para que ele não precise deslocar do seu ambiente de trabalho. Instrução de trabalho: Esta instrução descreve todas as etapas que o operador deve realizar durante o setup.

18 Após a finalização do evento, foi realizada uma nova medição. O resultado atingiu o tempo médio de 37 minutos, o que significa uma redução de 51% do tempo base de setup que e de 72 minutos. Com a redução de 51% do tempo de setup impactou diretamente no aumento de 17% do índice de produtividade que passou de uma média de 57% de janeiro a setembro para 74% no mês de outubro, superando a meta esperada para o projeto que era de 65%. Conforme descrito na figura 9. Figura 8 - Gráfico que demonstra em porcentagem do aumento da produtividade de máquina. 5. Considerações finais As fontes bibliográficas expostas neste trabalho proporcionaram um embasamento teórico para a utilização eficaz das metodologias abordadas. Como o SMED é uma metodologia conhecida e muito analisada, existem muitos trabalhos científicos comprovando sua eficácia e importância. De acordo com a pesquisa pode-se concluir que o resultado do projeto superou os resultados esperados. Isto realça que as técnicas de SMED quando aplicadas corretamente podem obter resultados bastante satisfatórios. O desenvolvimento do projeto de melhoria não necessitou de recurso financeiro, necessitou somente a alocação de profissionais para realizar as observações, medições e análises de dados. Demonstra-se que com procedimentos adequados, através de técnicas consagradas, consegue-se reduzir desperdícios de tempos, aumentando a produtividade das máquinas.

19 Como conseqüência a empresa que adota estas técnicas consegue vantagem competitiva, utilizando adequadamente sua capacidade produtiva, conseguindo melhor controle da produção. De acordo com a pesquisa se a empresa conseguir manter a sustentabilidade das melhorias executadas durante o projeto, não precisará adquirir um novo maquinário. 6. Referências Bibliográficas Bryman, A. Research Methods and Organization Studies, Campos V. F. Controle de Qualidade Total, Davis, M.; Aquilano, N.; Chase, R. Fundamentos da Administração de Produção ed. Porto Alegre, Hines, P.; Taylor, D. Going To Lean, Lean Enterprise Research Centre Cardiff Business School, Hyer, N.; Wemmerlöv, U. Reorganizing the Factory Competing through Cellular. Imai, M. Kaizen, a estratégia para o sucesso competitivo,1990. Kannenberg, G. Proposta de Sistemática para Implantação de Troca Rápida de Ferramentas, Lakotos, E, M,; Marconi, M, A. Fundamentos de metodologia cientifica, Monden, Y. Toyota Production System, Na Integrate Approach to Just-in Time, Ohno, T, The Toyota Production System: Beyond Lange Scale Production ( Poland, Oregon: Productive Press, 1988) Palmer, V. S. Inventory Mangaement Kaízen Rother, M.; Shook, J. Aprendendo a enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar Desperdícios. Lean Enterprise Institute, Selltiz, C; Wrightsman, L, S; Cook, S, W. Método de Pesquisa nas Relações Sociais Sharma, A.; Moody, P. E. A máquina perfeita Shingo, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta, Slack, N,; Chambers, S.; Harband, C; Harrison. Administração de Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

20 Womack, J. P.; Jones, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdícios e acumule riquezas. Rio de Janeiro: Campus, Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.