AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO

Transcrição

1 AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO Marines da Cruz Monteiro - UNIOESTE Cláudio Antonio Rojo - UNIOESTE INTRODUÇÃO A sociedade atual está se caracterizando por rápidas mudanças de ordem econômica, social, política, tecnológica, cultural e ambiental, que afetam o desempenho organizacional. As universidades, mesmo as públicas, também são afetadas por tais mudanças e precisam estar atentas ao ambiente em que residem para alcançar a produtividade, a qualidade e o diferencial exigidos pela sociedade. Uma ferramenta eficaz no acompanhamento destas rápidas e profundas mudanças é o planejamento estratégico, cuja metodologia prevê uma relação profunda das organizações com o ambiente. A partir do processo de planejamento as universidades descobrem as necessidades da comunidade, as oportunidades e ameaças advindas do ambiente. Podem também, levantar os pontos fortes e fracos do ambiente interno, as competências essenciais para, de posse de tais informações, definirem sua missão, visão e os programas e objetivos estratégicos necessários e desejados. Para Drucker (1999), planejamento estratégico é o processo contínuo de tomar decisões que envolvem riscos, organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de feedback, comparar o resultado dessas decisões com os objetivos predefinidos. A partir desses conceitos pode-se afirmar que o Planejamento Estratégico é uma importante, e talvez fundamental, ferramenta de gestão à disposição das universidades que devem contribuir com o desenvolvimento econômico, social, político, cultural e ambiental. Observa-se que, por vezes, o planejamento no âmbito das universidades ocorre apenas enquanto plano formal resultante de várias sessões de planejamento estratégico e muito empenho de um grupo de pessoas. No entanto, o mesmo não sai do papel e não se consolida enquanto processo contínuo de planejamento. Muitas ações definidas no plano acabam acontecendo, porém desvinculadas do processo. Cumprir a missão institucional neste contexto torna-se impossível. A educação superior, enquanto estimulador do espírito científico e do pensamento crítico necessita de ações permanentes, buscando condições de melhoria efetiva e uma preocupação constante pela busca de um ensino de melhor qualidade, formando profissionais que possam ter competitividade, bem como cidadãos realmente interessados na resolução dos problemas sociais, colaborando assim, na definição de uma sociedade mais justa e igual. Embora as universidades, em especial as públicas, sejam resistentes a mudanças, o macroambiente onde residem é altamente instável e faz com que essas instituições se deparem, cada vez mais, com novas situações, exigindo que se preocupem com o planejamento a curto, médio e longo prazo a fim de, a partir da visualização de cenários prováveis, se prepararem para atender às demandas da sociedade, cada vez mais exigente e atuante. O reconhecimento da importância na formulação de um plano estratégico e a implementação de uma administração estratégica, no âmbito das universidades, levará os Capítulo 2 - CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR 119

2 gestores universitários ao cumprimento dos princípios administrativos públicos com maior eficácia, eficiência, efetividade e relevância. Segundo Almeida (2000, p. 62), o pior de todas as doenças da universidade brasileira é a ausência de uma visão estratégica na formulação de suas políticas institucionais, se é que existe alguma política cientificamente formulada. Essa doença poderá levá-la à morte prematura. A missão da universidade brasileira, seja ela estatal ou não, deve dizer o que ela faz, para quem faz e em que medida ela é exclusiva nesse fazer. Não deve ser mero exercício de planejamento estratégico ou dos planos de desenvolvimento institucional para mostrar ao MEC. Mas algo que resulta da própria vocação da universidade em sua ambiência. Os valores esposados pela instituição deverão informar todo esse processo, através dos princípios adotados, e as estratégias devem ser meios alternativos de se atingir objetivos e metas. (ALMEIDA, 2000, p.72) Enfim, a partir destas considerações levanta-se o seguinte problema de pesquisa: Os gestores da Unioeste estão sensibilizados e comprometidos com a implementação dos objetivos, programas e ações definidos no Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI? 1 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS O objetivo geral desta pesquisa é propor um programa de avaliação e controle continuado do planejamento estratégico da Unioeste visando à efetiva implementação dos objetivos, programas e ações estratégicas. Em termos de objetivos específicos, esta pesquisa espera: a) identificar a metodologia adotada na elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI; b) conhecer o nível de envolvimento dos gestores com o PDI; c) identificar se o PDI é balizador do processo decisório da Unioeste; d) conhecer a forma de acompanhamento dos objetivos e programas estratégicos, definidos no PDI, por parte dos gestores da Unioeste; 2 METODOLOGIA Para a classificação desta pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por Vergara (1990), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória porque, embora o tema esteja sendo bastante estudado, planejamento estratégico em Universidades Públicas, ainda não está consolidado como ferramenta efetiva do processo decisório. É também descritiva, uma vez que visa descrever conhecimentos, expectativas e sugestões dos dirigentes da Unioeste para, então, formular a proposta de avaliação e controle do PDI da Unioeste. Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica, documental e de estudo de caso. Bibliográfica porque foi feita revisão da literatura através de investigação em livros, periódicos especializados, jornais e teses sobre planejamento estratégico e processo decisório. Documental porque foram examinados os documentos internos da Unioeste, referentes ao assunto da pesquisa. E é caracterizada como um estudo de caso uma vez que se restringe a uma única organização, a Unioeste. Para obtenção dos dados de fonte primária, utilizou-se um questionário aplicado aos 26 dirigentes da Universidade. O questionário é composto por 10 questões abertas direcionadas 120 AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO

3 aos Diretores de Centro e o mesmo questionário acrescido da questão onze apresentamos as ações estratégicas definidas no PDI para que o Sr.(a), caso tenha conhecimento, informe sobre a realização ou não das mesmas, bem como, proponha um período para realização das ações não executadas - direcionada aos Pró-Reitores, Diretores-Gerais de Campus e Reitor. Esta última questão teve por objetivo conhecer quais dos objetivos, programas e ações estratégicas, descritos no PDI, já foram efetivados, quais não foram e o porquê de não terem sido efetivados. A abordagem adotada foi qualitativa, tendo uma perspectiva de corte transversal, uma vez que reflete a situação existente no momento da coleta de dados, o que significa que estudos posteriores poderão identificar outros fatores. A população desta pesquisa é composta pelos 26 dirigentes da Unioeste, que, além de pertencerem ao alto escalão, são também membros dos conselhos superiores da Universidade pesquisada. Os dados de fontes secundárias foram obtidos por intermédio da análise dos documentos institucionais e bibliografia. Apesar de a população desta pesquisa ser constituída por 26 dirigentes, obteve-se o retorno de 14 questionários. Tendo em vista que a pesquisa buscou identificar e conhecer a existência de controle de implementação dos programas estratégicos definidos no PDI, bem como, conhecer o nível de envolvimento dos gestores com o PDI, o fato de estes 12 dirigentes não terem respondido não acarretou nenhum prejuízo às conclusões obtidas. Tal fato pode ser entendido como falta de interesse ou credibilidade, por parte dos mesmos, no processo de planejamento, ou seja: o nível de envolvimento destes 12 gestores pode ser considerado como baixo. A pesquisa não foi exaustiva e oportunizou que outras variáveis pudessem ser incorporadas como objeto de estudos futuros. Acredita-se, porém, que ela contribuiu positivamente àqueles que se interessam pela matéria, principalmente a comunidade acadêmica da Universidade Estadual do Oeste do Paraná. 3 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DA UNIOESTE O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) foi aprovado pela Resolução 057/2007-COU, em dezembro de 2007, planejamento este que é o foco deste estudo e é nele que se pretende concentrar os esforços de pesquisa. A elaboração do PDI iniciou em 2004, quando do início dos trabalhos relativos ao processo de avaliação institucional realizado a partir do novo modelo de avaliação das universidades brasileiras, o Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior (SINAES). Para a elaboração deste Plano foi constituída comissão específica e em 2007, o projeto de PDI findou e obteve a aprovação do Conselho Universitário através da Resolução 114/2007-COU. Os membros tinham a responsabilidade de levar todas as questões discutidas na comissão para sua unidade de origem, disseminar as informações e trazer de volta para a comissão central as opiniões e sugestões de seus pares acerca de cada ação. Elaborou-se o quadro 4 a fim de apresentar, de forma resumida, a metodologia de execução definida para cada etapa e a comprovação de sua implementação ou não. Para tanto, utilizou-se da Resolução que aprovou o PDI e um documento intitulado Pré-PDI que foi o documento que originou tal resolução. Capítulo 2 - CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR 121

4 ETAPAS DO PDI DEFINIDAS NO PROJETO RES. 057/2007-COU Etapa 1 - Sensibilização e Disseminação da Cultura de Planejamento Etapa 2 Avaliação Interna e Externa Etapa 3 Identificação dos Valores Institucionais Etapa 4 Identificação dos Pontos Fortes e Fracos Etapa 5 Declaração da Missão e Visão Etapa 6 Identificação e Competências essenciais Etapa 7 Definição de Programas Estratégicos Etapa 8 Acompanhamento e Atualização do PDI DEFINIÇÕES CONTIDAS NO PDI (RES. 114/2007- COU) E NO PRÉ-PDI Não consta da resolução e do Pré-PDI Página de 1 a 40 do Pré-PDI Página 4 da Resolução e 41 e 42 do Pré-PDI Página de 13 a 40 do Pré- PDI Página 4 da Resolução e 41 do Pré-PDI Não encontradas Página 5 a 16 da resolução e 42 a 52 do Pré-PDI Não consta FORMA DE EXECUÇÃO Esta etapa foi realizada durante os anos de 2006 e 2007 através de seminários informativos sobre o tema Etapas realizadas a partir de questionários aplicados a comunidade externa e interna pela comissão de avaliação. Definidos pela comissão central de PDI. Definidos a partir dos dados resultantes da avaliação institucional pela comissão central. Definidos pela comissão central, após discussões realizadas pela comissão setorial em cada unidade. Embora conste na apresentação do caderno* de PDI, que tal etapa foi elaborada, não se encontraram tais definições. Definidos pela comissão Central, após discussões realizadas pela comissão setorial. Detectou-se que o PDI e o Pré- PDI não possuem cronograma de execução e definição de responsáveis por cada objetivo ou programa. Não há métodos definidos para efetivação de tal etapa. Fonte: elaborado pela autora * caderno de PDI: foi publicada a Resolução 114/2007-COU, que aprovou o PDI, em formato de caderno e com a inclusão de uma apresentação elaborada pelo Prof. Eduardo Jacondino. 4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Em tempos de instabilidade, a ciência da administração nos apresenta algumas ferramentas que podem e devem ser utilizadas para minimizar os efeitos de crises, nos preparando para elas. Uma destas ferramentas é o planejamento estratégico que já na primeira fase se preocupa com a análise ambiental, seja interna ou externa. Uma importante etapa do processo estratégico é a análise do ambiente. O ambiente estabelece o contexto histórico e espacial em que a organização atua. Por um lado, sua atuação está condicionada a uma série de restrições ambientais de natureza econômica, social, política, cultural, legal e tecnológica. Por outro lado, a atuação de uma organização configura esse ambiente, seja em nível local, nacional ou global. (Lacombe e Heilborn, 2003, p. 31) Kotler (1999) afirma que muitas empresas não consideram as mudanças ambientais como oportunidades de negócio, ignoram ou resistem a elas até quando isso for muito tarde. 122 AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO

5 No início da década de 80 Kotler e Murphy (1981, p. 2) já afirmavam: Para que faculdades e universidades possam sobreviver aos problemáticos anos que se aproximam, uma grande ênfase em planejamento será necessária. O tipo de planejamento que parece ser o mais apropriado para o futuro é o planejamento estratégico. Para Pereira et al. (2008, p. 128) a Universidade ainda é o principal estuário do conhecimento mundial. (...) para que a Universidade possa se manter na dinâmica, futurística e consiga auxiliar a sociedade em suas demandas, o Planejamento apresenta-se como uma estratégia de gestão que permite que a comunidade universitária construa e antecipe seu futuro. 4.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO Para Mintzberg, (2004, p. 26) Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. As organizações são em regra divididas em nível estratégico, nível tático e nível operacional. Os tipos de planejamento seguem tais níveis e constituem-se em Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional. O planejamento tático objetiva otimizar determinada área de resultado e não a empresa globalmente. É neste tipo de plano que se deve realizar a decomposição dos objetivos e programas estabelecidos no planejamento estratégico, conforme demonstrado na figura 1. Figura 1 - Sistemática de desenvolvimento dos planejamentos táticos Fonte: Oliveira (2004, p. 48). O planejamento operacional para Oliveira, (2004, p. 49) pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Este plano é decorrente dos planos táticos assim como o plano tático é decorrente do plano estratégico. E ainda segundo Oliveira, (2004, p. 47) planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. As diferenças entre os três planos residem no prazo, na amplitude, nos riscos, na atividade e na flexibilidade. Os planos táticos e operacionais são a curto prazo e estão voltados aos fins, uma vez que visam concretizar o plano estratégico. Capítulo 2 - CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR 123

6 Ferreira et al. (1997) comentam que deve haver integração entre estes tipos de planejamento dentro de uma organização a fim de otimizar os recursos e atingir eficazmente os objetivos. Sendo o Planejamento Estratégico o foco desta pesquisa, e já estando definidas as diferenças entre os três níveis de planejamento que uma organização deve elaborar e implementar, a seguir descrevem-se tópicos específicos da revisão de literatura sobre estratégia e planejamento estratégico. 4.2 ESTRATÉGIA O planejamento tradicional de longo prazo funcionou relativamente bem durante os anos 50 e 60 em razão de estes anos terem sido relativamente estáveis. O planejamento empresarial vem evoluindo ao longo das últimas décadas. Inicialmente consistia no orçamento anual a ser cumprido, posteriormente passou a incluir projeções de tendências, resultando no planejamento de longo prazo. Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estratégico como um método estruturado para determinar o futuro. (FERREIRA et al., 1997, p. 115) A partir dos anos 70, quando os erros de previsão tornaram-se mais frequentes, percebeu-se a necessidade de mudanças, então a estratégia passou a ser desenvolvida por um processo deliberado do pensamento estratégico, no qual a técnica clássica adotada era a análise SWOT. Desenvolvida na Harvard Business School, tal técnica está relacionada à avaliação do ambiente interno e externo da empresa, buscando conhecer suas forças e fraquezas bem como as oportunidades e ameaças externas. Para Mintzberg, (2004) a estratégia é um plano, um padrão, estratagema, posição e perspectiva. Organizações definem plano para o futuro e extraem padrões de seu passado. Estratagema como uma manobra pretendida para vencer o rival. Enquanto posição diz respeito à interação com o ambiente externo. Estratégia como perspectiva é um olhar para dentro da organização. Segundo Henderson, (1991) estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. A estratégia envolve comprometimento e dedicação por parte de todos os indivíduos que compõem a instituição. O competidor deve ter capacidade de reação, reorganização e competência para alocar os recursos de forma eficaz a fim de estar preparado para a estratégia do rival. A estratégia, para Ferreira et al., (1997) é o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo. Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior. Em suma estratégia pode ser entendida como um conjunto de ações tomadas por uma organização para alcançar seus objetivos com alocação eficaz de recursos a fim de obter vantagem competitiva. 4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Segundo Chiavenato e Sapiro, (2003, p. 39) planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Mintzberg (2004) salienta que o planejamento estratégico é a análise do problema, com a função de ampliar as considerações de assuntos no lugar de descobrir a resposta certa. Auxilia na especificação dos passos concretos para a condução da estratégia e não requer reorganização dos serviços preestabelecidos e sim, invenção de novas outras categorias. 124 AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO

7 Para Porter, (1991) a ênfase dada ao planejamento estratégico nas organizações reflete a proposição de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo explícito de formulação de estratégia, garantindo que, pelo menos, as políticas ou ações dos departamentos funcionais sejam acompanhadas visando a um conjunto comum de metas. A metodologia de elaboração do planejamento estratégico é constituída por várias etapas. Para Chiavenato e Sapiro, (2003, p ) o processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos: (1) Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. Ela é, claramente, uma definição que antecede o diagnóstico estratégico. (2) Visão de negócios: a visão de negócios mostra uma imagem da organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata não de predizer o futuro, mas, sim, de assegurá-lo no presente. (3) Diagnóstico estratégico externo: o diagnóstico estratégico externo procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. Estuda também as dimensões setoriais e competitivas. (4) Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando as suas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua. O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de cenários. (5) Fatores-chaves de sucesso: a inclusão da avaliação dos determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em Esta etapa procura evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo dos elementos apontados na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a consecução da missão. (6) Sistemas de planejamento estratégico: têm o propósito de formular estratégia e sua implementação pelo processo de construção das ações segundo as quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de planos operacionais. (7) Definição dos objetivos: a organização persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou urgência. (8) Análise dos stakeholders: Freeman estabeleceu as estratégias como um modo de relacionamento e construção de pontes entre a organização e seu público de interesse, e que somente quando se atende às necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas. A análise consiste na identificação dos grupos e de seus interesses e poderes de influência com respeito à missão da organização. (9) Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de programas analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos. (10) Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias. Pelos conceitos pesquisados pode-se entender o planejamento estratégico como um processo contínuo e adaptativo às mudanças do ambiente externo; para tanto, deve haver constante interação com o ambiente. É através do planejamento que organizações definem sua missão e visão, objetivos e metas, elaborando estratégias para a consecução destes últimos, Capítulo 2 - CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR 125

8 dentro de um período predeterminado, sendo de responsabilidade da cúpula da organização, porém deve contar com a participação de todos os indivíduos que a compõem na elaboração e na implementação. Esta última etapa é a mais crítica e desafiante de todo o processo, exigindo dos responsáveis pela coordenação do processo de planejamento, um profundo conhecimento técnico e motivação para vencer as diversas barreiras que se impõem durante o processo. 4.4 RESISTÊNCIAS AO PLANEJAMENTO Embora o planejamento seja reconhecido como condição básica para o início de qualquer trabalho, verifica-se a existência de resistência de sua aplicação prática. Não é difícil encontrar gestores que elaboram o planejamento, porém não o executam. Luck (2004) cita uma série de dificuldades apresentadas por gestores para justificar a ausência da cultura de planejamento em suas instituições, conforme segue. Falta de tempo para planejar: com a escassez de tempo e muita coisa para fazer justificam que é melhor começar logo a executar em vez de perder tempo analisando estratégias e ações. No entanto, esquecem que, quanto mais escasso for o tempo, maior é a necessidade de se planejar. Preocupação com soluções imediatistas: a cultura do apagar incêndios ou matar um leão por dia representa um grande desperdício de tempo e desgaste de energia justamente por falta de planejamento. Este pensamento faz com que as pessoas sejam reativas e não proativas. Influência de pressões do contexto de trabalho: os colegas de trabalho, seja um superior hierárquico ou não, acabam cobrando soluções imediatas. Motivados pela pressão, gestores adquirem atitude negativa em relação ao planejamento e desistem do mesmo. Hesitação em assumir responsabilidade: o planejamento define ações necessárias para atingir objetivos e, por consequência, estabelece compromisso com resultados. Falta de conhecimento sobre o planejamento e a habilidade em planejar: projetos realizados apenas para legitimar um trabalho por vezes são inúteis pois o essencial é esquecido, que é a implementação das ações. Aprende-se planejar, planejando. Falta de conhecimento sobre o objeto do planejamento: quem planeja eficazmente deve conhecer o suficiente da realidade sobre a qual planeja: suas características e distribuição, processos e tendências, tensões e conflitos, história anterior da situação em foco. Descrédito quanto ao planejamento: para muitos, planejar representa um exercício ocioso e acadêmico, que produz um documento escrito, nada mais. Dificuldades pessoais do gestor-planejador: indisciplina mental, falta de constância, hesitações, medo de se expor, descomprometimento, ansiedade, estas são algumas das características que certas pessoas apresentam e podem ser apontadas como limitadoras do seu envolvimento com o planejamento. (LUCK, 2004, p ) Os principais problemas para a implementação do Planejamento Estratégico na Universidade, segundo Cunha (apud ESTRADA, 2000, p.89-90) se devem à: (a)falta de estrutura de poder bem definida; (b)interferência de questões políticas; (c)falta de know-how na implementação; (d)ausência de metodologia adequada; (e)necessidade de respaldo da comunidade universitária. Já para Meyer Jr., (1988) um dos mais sérios problemas pelos quais a universidade passa na implementação do planejamento estratégico diz respeito à falta de continuidade administrativa. A troca de reitor se for de grupo político contrário geralmente interrompe o processo de planejamento, sem sequer avaliá-lo. O que necessita ser entendido é a necessidade da manutenção de um grupo permanente de técnicos e especialistas que, de forma sistemática, estudem, examinem, elaborem e 126 AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO

9 acompanhem o processo de planejamento estratégico na universidade, sem maiores percalços ou interrupções face à alternância de poder. (MEYER JR. 1988, p. 65) 4.5 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UNIVERSIDADES Para enfrentar os novos desafios desencadeados pelas mudanças que ocorrem frequentemente no ambiente, os administradores universitários precisam implementar sistemas mais ágeis de gestão na busca por maiores níveis de eficiência e eficácia, exigidos pelos novos tempos. Para Cunha (apud ESTRADA, 2000), as Instituições públicas, por serem criadas e sustentadas pelo poder público, geralmente têm a sua sobrevivência garantida e, portanto, não desenvolvem grandes preocupações com ameaças e oportunidades. Ao mesmo tempo, encontram grandes dificuldades para definir e operacionalizar os seus objetivos, assim como carecem de habilidade gerencial para estabelecer mudanças rápidas. Atualmente, existe uma unanimidade quanto à importância do planejamento nas instituições universitárias, visto que não se concebe mais o desenvolvimento de uma instituição social moderna sem um esforço planejado. Segundo Almeida, (2000) as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos das instituições de ensino bem como as novas tendências justificam um processo de mudança no âmbito dessas instituições a fim de se reestruturarem e definirem nova visão. A missão de uma universidade deve dizer o que ela faz e não deve constituir-se em simples exercício de planejamento estratégico ou planos de desenvolvimento institucional para prestar conta ao MEC. Mas deve resultar da própria vocação da universidade constituída de valores e princípios. (...) mesmo que não se atinjam imediatamente os resultados esperados, vale o exercício do planejamento estratégico assim como o aprofundamento sobre os aspectos internos e externos da universidade que resultaram desta nova postura. Ela deve, ao longo do processo, isto sim, aprender com o mesmo e aperfeiçoá-lo de forma que possa tornar-se permanente e contínuo na organização. A criação de uma estrutura de análise para decisões críticas, que tenha como fundamentação uma interface com o contexto organizacional, vem a ser a principal contribuição do planejamento estratégico. Isto por si só seria suficiente para justificar sua aplicação em instituições públicas de ensino superior, tão carentes de processos desta natureza. (MEYER JR.,1988, p.67-68) Está mais que justificado que se torna imperativa aos gestores universitários a adoção do processo de planejamento como ferramenta gerencial relevante e fundamental de sobrevivência frente aos novos desafios do ambiente. No entanto, a simples elaboração de um PDI, sem a devida implementação, retroalimentação do processo e continuidade não resolve a questão. Planejamento estratégico só tem eficácia quando todas as suas etapas são implementadas. 5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA Esta pesquisa preocupou-se em identificar e conhecer a existência de controle de implementação dos programas estratégicos definidos no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), bem como, conhecer o nível de envolvimento dos gestores com tão importante ferramenta. Neste item são apresentados os resultados da pesquisa, análise e interpretação dos dados coletados. A análise é feita considerando alguns dos objetivos específicos deste estudo que são: conhecer o nível de envolvimento dos gestores com o PDI; identificar se o PDI é balizador do processo decisório da Unioeste; conhecer a forma de acompanhamento dos objetivos e programas estratégicos, definidos no PDI, por parte dos gestores da Unioeste. Capítulo 2 - CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR 127

10 5.1 CONHECER O NÍVEL DE ENVOLVIMENTO DOS GESTORES COM O PDI Faz-se necessário aqui definir a importância de conhecer o nível de envolvimento dos gestores com o planejamento. Existe uma visão limitada, ou por falta de conhecimento da importância do planejamento, ou por simples descrença, de que planejamento não é necessário na gestão universitária, e, o que é mais grave, não há sentimento de unidade e sinergia entre gestores. Ou seja: cada gestor foca-se em sua área sem pensar na organização como um todo e desconhecendo que a soma das partes não é maior que o todo. Luck (2004, p.39) coloca muito bem esta questão quando define: Como consequência daquela visão errônea e limitada, muitos gestores deixam de compreender e de antever os benefícios do planejamento e dedicam-se mais à modificação urgente de situações, à rápida resolução de problemas e, o que mais ocorre, à pronta execução de serviços e de tarefas sem um sentido mais amplo e sem um relacionamento com um projeto global de transformação da cultura organizacional. Nesse caso, o senso comum e a compreensão superficial da realidade é que norteiam as ações que, por isso mesmo, reforçam o status quo que, em última análise, resultam na frustrante prática de apagar incêndio.(sem grifo no original) Estar envolvido com o PDI significa de antemão querer que ele seja implementado e, principalmente, trabalhar para que isto ocorra. Gestores que adotam o planejamento enquanto ferramenta de gestão são administradores proativos. Aqueles que não estão envolvidos, portanto, podem ser classificados como administradores reativos preocupados com a gestão de apagar incêndio e que não estão preocupados com a missão e a visão da instituição. Com estas definições e no intuito de levantar se há ou não, envolvimento entre os gestores e o PDI da Unioeste, a pesquisadora fez constar no instrumento de coleta de dados as seguintes questões: O sr. (a) participou da elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional PDI, da Unioeste? De que maneira o sr. foi inserido no processo de elaboração do PDI? O sr. (a) tem conhecimento da Resolução 114/2007-COU que aprovou o Plano de Desenvolvimento Institucional PDI, da Unioeste? Dos gestores pesquisados constatou-se que um pouco mais da metade, 53,33% participaram da elaboração do PDI e 46,66% não participaram da fase de elaboração. A inserção no processo de elaboração do PDI se deu, em sua grande maioria, através das reuniões promovidas pela comissão setorial em sua unidade de lotação, sendo que um dos entrevistados, que hoje é diretor-geral de campus, participou ativamente em função de ter sido membro da comissão central do PDI. Todos os gestores informaram conhecer a resolução que aprovou o PDI. Com relação ao questionário obteve-se, dos 26 questionários encaminhados, resposta de 14 gestores que se mostraram interessados na pesquisa. Dois outros gestores, que não responderam à pesquisa, demonstraram claramente que estariam perdendo tempo em função de o questionário ser extenso, conforme pode ser constatado pela manifestação formal de um deles. Conforme manifestação anterior, devido à sobrecarga de serviço não conseguimos atender em tempo sua solicitação. Agora fomos nos deter à tarefa solicitada e notamos que o questionário é BASTANTE extenso, o que tomaria um tempo maior do que o que inicialmente pensávamos. Desta feita, é com pesar que informamos não dispor deste tempo e, sem querer prejudicar suas atividades, mas sem restar outra opção, respondemos pela negativa da participação em sua pesquisa. Aproveito para destacar que o questionário ao Reitor e aos pró-reitores, que naturalmente dispõem de tempo escasso, desta forma parece-nos um erro metodológico importante que este questionário seja tão detalhado e extenso. (gestor da instituição pesquisada) 128 AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO

11 É importante lembrar que o instrumento de coleta de dados foi composto por apenas 11 perguntas. A parte extensa a que o gestor se refere diz respeito à questão 11 (marque x se a ação foi executada ou não e, se não executada, dizer o porquê). Esta questão, direcionada aos pró- reitores e diretores gerais de campus, teve a intenção de identificar quais objetivos, programas ou ações do PDI já foram implementados e quais ainda não foram. Decidiu-se encaminhar esta questão, somente a esses gestores, por serem os responsáveis diretos por fazê-las acontecer. Para os Pró-Reitores encaminharam-se apenas as ações relacionadas a sua pró-reitoria. Aos diretores-gerais de campus, por serem os responsáveis tanto pelo ensino, quanto pela pesquisa, extensão ou administração, encaminharam-se todas as ações estabelecidas no PDI. Identificou-se que alguns gestores da Unioeste fazem parte do grupo de pessoas que pensam que planejamento é perder tempo. A afirmativa do gestor anteriormente citado reporta a uma questão bastante comum relacionada às pessoas acharem que planejar é perder tempo e que sua rotina é bem mais importante. A alegação da falta de tempo para planejar está diretamente relacionada a uma perspectiva imediatista e aligeirada de trabalho, em vista do que o sentido de urgência superficializa as ações e põe em risco seus resultados, empobrecendo-os significativamente. O planejamento constitui condição imprescindível para o bom uso e a maximização de tempo, por organizar, previamente, todos os processos necessários ao bom desempenho. (LUCK 2004, p. 38). Conclui-se que 54% dos gestores estratégicos da Unioeste estão envolvidos com a implementação do PDI e que aqueles que participaram mais ativamente da fase de elaboração estão mais envolvidos que os demais. Pode-se inferir também, pelos motivos já expostos neste item, que 46% dos gestores estratégicos da Unioeste, que são aqueles que não responderam ao questionário, não estão envolvidos com a implementação do PDI ou possuem um baixo envolvimento. 5.2 IDENTIFICAR SE O PDI É BALIZADOR DO PROCESSO DECISÓRIO DA UNIOESTE Para identificar se o PDI é balizador do processo decisório da instituição pesquisada aplicaram-se as seguintes questões: O Sr.(a) acredita na metodologia do Planejamento Estratégico? O Sr. (a) se utiliza do PDI no seu processo decisório? Existe algum instrumento de divulgação das informações relativas à implantação ou execução do PDI? Caso positivo, descrever. Com relação à credibilidade na metodologia de planejamento estratégico em universidades, 100% dos gestores afirmaram que acreditam no processo. A maioria dos gestores, 79%, responderam que utilizam o PDI como balizador do processo decisório, e uma pequena parcela, 21%, informara que não o utiliza. Com relação à existência de instrumentos de divulgação das informações relativas à implantação ou execução do PDI os gestores responderam conforme segue: a)publicação de documentos institucionais; b)reuniões/discussões com Diretores e Coordenadores de Curso; c)o Centro elaborou folder e banner, sendo apresentado nos eventos tanto no Campus quanto na região de abrangência da Unioeste; d)uma reunião realizada pela Pró-reitoria de graduação com diretores de Centro; e)resolução e o caderno do PDI; f)reuniões; g)não tenho conhecimento. Capítulo 2 - CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR 129

12 5.3 CONHECER A FORMA DE ACOMPANHAMENTO DO PDI Para levantar os dados necessários para identificar se os gestores possuem ferramentas de controle das ações a serem executadas para atingir os objetivos, programas e ações estratégicas definidas no PDI foi perguntado: Qual a metodologia que o Sr. (a) utiliza para o monitoramento e avaliação das Ações Estratégicas definidas no PDI? O Sr. (a) tem conhecimento de quais são as etapas previstas para a implementação e controle da execução do Plano Estratégico? Quais são? Com relação à metodologia utilizada pelo gestor para o monitoramento e avaliação das ações estratégicas do PDI, 46,66% informaram que não possuem metodologia de acompanhamento. E, no que tange ao conhecimento, por parte dos gestores, das etapas previstas para a implementação e controle da execução do Plano Estratégico, a grande maioria respondeu que não têm conhecimento sobre tais etapas. A seguir algumas questões sugeridas pelos gestores para colaborar na construção da Proposta de Controle continuado do Planejamento Estratégico da Unioeste a que este estudo se propõe. a) PDI deve ser um processo permanente, dotado de mecanismos de controle e acompanhamento. Ele será muito útil quando do processo de avaliação institucional e dos cursos de graduação, notadamente nos processos de renovação de reconhecimento. O PDI é instrumento importante, também, quando da elaboração de projetos institucionais junto a órgãos financiadores e também em projetos de verticalização do ensino. Importante reconhecer que a instituição já elaborou (e implementou muito restritamente) outros planejamentos estratégicos. É importante nestes processos de construção levar em consideração estes estudos anteriores para que possamos aprender com estas experiências. É importante uma revisão constante em termos de ações e metas, adequando as necessidades sociais. Observa-se uma falta de participação (interesse) principalmente daqueles que não ocupam cargos diretivos e podem contribuir mais efetivamente no processo de planejamento. b) Assim como a organização do trabalho pedagógico exige pleno conhecimento da escola, e de sua forma de organização, incluindo seu PPP, a organização de um planejamento estratégico, não pode esquecer que uma instituição se faz com pessoas, que necessitam serem ouvidas e respeitadas, para que seja consolidada uma grande Universidade. c) Vejo que a comunidade acadêmica, em grande maioria, desconhece o teor dos documentos em questão. Sem o comprometimento de toda a instituição, fica difícil pensar em estratégias que realmente farão impacto. d) Diante de todo trabalho realizado, torna-se imprescindível identificar de maneira clara e objetiva mecanismos para execução do PDI, do contrário será mais um plano sem execução. Assim sugiro a implantação de uma equipe (Diretores, Pró-Reitores e GPC) para analisar a fundo o PDI e o PPPI, com objetivo de executar e avaliar os programas já definidos. e) Penso ser importante a divulgação sistemática do trabalho realizado, principalmente com os jovens professores que estão integrando a universidade. Em síntese ficou evidenciada, pela pesquisa documental e questionário, que não está formalizada a metodologia de acompanhamento da implementação do planejamento institucional, foco desta pesquisa. E, tão pouco, os gestores têm mecanismos eficientes para monitoramento da utilização do PDI no respectivo processo decisório. 6 PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO DO PDI O objetivo geral deste trabalho é propor programa de avaliação e controle continuado do planejamento estratégico da Unioeste visando à efetiva implementação dos objetivos, programas e ações estratégicas. 130 AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO

13 O objetivo geral justificou-se em função de que os planejamentos anteriormente elaborados pela instituição pesquisada não lograram êxito, entre outros motivos, pela inexistência de um controle efetivo de implementação dos objetivos. Esta premissa foi corroborada pelos gestores quando pesquisados sobre a credibilidade na metodologia de planejamento estratégico em universidades: Planejamento é bem feito. O problema: como colocar em prática? Teoria X Prática ; desde que haja mecanismos de controle e acompanhamento e metas específicas de curto, médio e longo prazo, além de um sistema de informações eficiente; desde que haja recurso financeiro, apoio efetivo das instâncias superiores para a concretização das ações ; é necessário um planejamento, imprimindo estrategicamente as ações a curto, médio e longo prazo, penso ser muito difícil estar à frente de um cargo administrativo sem contar com um bom planejamento, devidamente ancorado no planejamento maior da IES ; diante de todo trabalho realizado, torna-se imprescindível identificar de maneira clara e objetiva mecanismos para execução do PDI, do contrário será mais um plano sem execução. Assim sugiro a implantação de uma equipe (Diretores, Pró-Reitores e GPC) para analisar a fundo o PDI e o PPPI, com objetivo de executar e avaliar os programas já definidos. PDI deve ser um processo permanente, dotado de mecanismos de controle e acompanhamento. (...) É importante nestes processos de construção levar em consideração estes estudos anteriores para que possamos aprender com estas experiências. É importante uma revisão constante em termos de ações e metas, adequando as necessidades sociais. Observa-se uma falta de participação (interesse) principalmente daqueles que não ocupam cargos diretivos e podem contribuir mais efetivamente no processo de planejamento. A eficácia de um planejamento estratégico é indiscutível, quando bem implantado ; (grifo nosso) Para Meyer Jr. e Meyer, (2004, p.8) não existe um único modo para formular e implementar planejamento estratégico nas universidades. Para eles a prática do planejamento nas instituições de ensino superior exige do gestor habilidades de um artesão ao combinar as dimensões racional e política com aspectos subjetivos como intuição e criatividade presentes em qualquer ação humana e críticos para o sucesso do processo. A implementação do planejamento estratégico costuma ser a etapa mais crítica do processo, o gargalo onde a efetividade da ação global se restringe à competência de quem está executando e de quem está acompanhando (controle). Por este motivo, esta etapa deve receber cuidados redobrados, visando identificar as pessoas e as equipes certas para cada conjunto de ações, oferecendo a estas equipes a autonomia necessária e dando-lhes a visão de conjunto, seguindo de perto os resultados atingidos em cada parte do processo. (MONTEIRO e BRAGA, 2005, P. 45) Projetos que estabelecem objetivos e metas, sem efetivamente levar em consideração as condições para implementação, podem não passar de sonho. Podem ainda, contribuir para a construção de uma cultura de desperdício e fracasso crônico (...).(LUCK, 2004, p.32) Desta forma, e considerando que a pesquisa documental e o questionário aplicado aos gestores da Unioeste já comprovaram a inexistência de uma metodologia de implementação do PDI, apresentamos a seguir a proposta de acompanhamento e controle das ações e objetivos estratégicos definidos no PDI da Unioeste. 1) Designar um servidor como responsável para cada objetivo, programa e ações estratégicas, sendo que esta pessoa deverá agregar mais participantes no processo, nominados de coordenadores das ações. 2) Definir cronograma para cada uma das ações estratégicas definidas no PDI, bem como elaborar o detalhamento de cada ação. A partir da delimitação de prazos será possível monitorar os resultados obtidos ou os resultados não atingidos. Capítulo 2 - CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR 131

14 3) Efetuar levantamento trimestral acerca da execução de cada um dos programas e ações estratégicas. Esta avaliação periódica tem como finalidade monitorar continuamente o processo buscando a eficácia, eficiência e efetividade do processo. 4) Implementar e executar acompanhamento constante, sob responsabilidade do Grupo de Planejamento e Controle, por meio de formulário próprio, realizando road maping com o objetivo de dar subsídios aos gestores na implementação dos objetivos, programas e ações estratégicas. 5) Criar página do PDI, com alimentação periódica de informações, a fim de estar sempre divulgando as ações realizadas mostrando as vantagens e alcances do Planejamento Estratégico, e assim consolidar a cultura de planejamento, obter a vontade política dos administradores universitários e garantir a continuidade do planejamento. A comunicação contínua com os agentes envolvidos no processo é indispensável, constituindo-se em garantia de eficácia na implementação e credibilidade no processo. 6) Confeccionar banners contendo a missão, visão e valores da instituição para que toda a comunidade os conheça e os assimile de forma que os mesmos sejam plenamente entendidos servindo de rumo para toda a comunidade universitária. 7) Buscar, por meio de reuniões periódicas de planejamento, o comprometimento dos gestores da instituição e membros dos Conselhos Superiores. 8) Realizar trabalho de convencimento junto ao Reitor a fim de obter seu respaldo incondicional para que a equipe da Assessoria de Planejamento e Controle tenha a força e o poder político necessários para coordenar o processo do planejamento estratégico, buscando o êxito da implementação e continuidade do processo; 9) Relatar de forma sucinta, porém clara, todos os acontecimento relacionados ao planejamento estratégico a fim de manter histórico de erros e acertos que sirvam à comunidade acadêmica como aprendizado organizacional visando implementar melhorias ao próprio processo de planejamento, procurando facilitar os próximos ciclos de planejamento; 10) Instituir que os planejamentos estratégicos sejam para um período de 4 anos, sendo que os dois últimos anos deverão coincidir com o primeiro e segundo ano de mandato de uma nova gestão a fim de acabar com a descontinuidade dos processos de planejamento. Assim, será possível também, alinhavar sinergia com o PPA do Estado do Paraná. Além das contribuições acima, a partir da revisão bibliográfica efetuada e relatada em item específico, percebeu-se a necessidade de elaborar indicadores de desempenho para os programas e ações estratégicas definidos no PDI. Essa necessidade comprova-se também pelo resultado da questão 11 do questionário aplicado junto aos gestores da Unioeste, cujo resultado apontou que a maior parte dos programas e ações estratégicas obteve respostas sim e não para as mesmas ações. Ou seja: alguns gestores responderam que sim, a ação foi implementada, e a mesma ação, para outro gestor, recebeu a resposta de que não foi implementada. A principal finalidade de um indicador é traduzir de forma mensurável determinado aspecto de uma realidade de maneira a tornar operacionais a sua observação e avaliação. Américo Antonio Gaion, chefe da Coordenação de Monitoramento e Avaliação da Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral (SEPL), deixou registrado na página da SEPL a seguinte afirmativa com relação à necessidade do monitoramento do planejamento. A população precisa saber que a engrenagem não funciona sem controle. 132 AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO

15 Sistematicamente monitoramos e avaliamos os programas e ações do governo para corrigir rumos e auxiliar na alocação dos recursos públicos.(2008, disponível na página da SEPL) O Plano Plurianual do Estado do Paraná PPA, considerado planejamento estratégico, além das etapas normais da metodologia de planejamento, contempla a questão de indicadores de desempenho. Todas as ações definidas podem ser avaliadas pelos indicadores previamente definidos. Por exemplo, o Programa Cultura Paranaense, possui como indicador: concursos culturais, espetáculos produzidos, visitas nos museus. Para cada um destes indicadores foi definida a unidade de medida, a periodicidade, a fonte, os índices mais recentes, a data da apuração e o índice desejado para quatro anos que compõem o PPA. Desta forma, sugere-se a elaboração de indicadores no mesmo molde utilizado no PPA. Com a inclusão de indicadores o monitoramento dos resultados perderá a ambiguidade e será mais fácil de mensurá-los. CONCLUSÃO Planejamento é um processo dinâmico e complexo que envolve, além de uma dimensão técnica (formal), a dimensão conceitual e a dimensão política (fundo). (LUCK, 2004, p.12). É comum gestores perceberem o planejamento apenas em sua dimensão técnica, ou seja: elaboram o planejamento unicamente para cumprir uma formalidade. No caso das universidades, para apresentar ao MEC quando do processo de avaliação. Detectou-se durante o levantamento do histórico dos planejamentos realizados pela instituição pesquisada que não houve o devido acompanhamento dos planejamentos estratégicos, logo, os mesmos não contribuíram para a consolidação do planejamento enquanto processo em função da não implementação de todas as etapas necessárias ao processo. A pesquisa aplicada aos gestores da instituição apontou que todos os gestores, que responderam à pesquisa, sabem da importância do planejamento na gestão universitária e apontam a necessidade de que o processo seja implementado em todas as suas etapas. No entanto, o fato de 12 gestores não terem respondido à pesquisa permite inferir que os mesmos não estão envolvidos com a implementação do plano ou possuem um baixo envolvimento, o que é bastante preocupante, porém ainda é tempo de inseri-los no processo. Assim, com as sugestões apontadas no item anterior espera-se contribuir para a efetiva implementação do PDI da Unioeste bem como buscar o envolvimento de todos os gestores estratégicos e a comunidade acadêmica. Espera-se também, contribuir para a formação da cultura de planejamento no âmbito da instituição pesquisada estabelecendo mecanismos para estimular a melhoria do próprio processo e sua continuidade. Para Monteiro, (2005, p.46) o PDI na maior parte dos casos é uma mera obrigação legal. O planejamento estratégico de hoje não está confinado a uma elite da IES. Ele precisa ser democratizado e receber contribuições de todos os níveis da organização educacional e de seus clientes e principais fornecedores. O planejamento estratégico é ferramenta essencial ao bom desempenho da gestão universitária, no entanto, conforme já foi amplamente evidenciado ao longo deste trabalho, ele somente será eficaz se for implementado e obtiver continuidade. A instituição pesquisada deve ter grande preocupação com esta questão em função de seu histórico de planejamentos. O planejamento em políticas públicas tem que ser visto como um processo, e não, como um produto técnico somente. A importância do processo se dá principalmente na implementação, pois esta é que vai levar aos resultados finais das políticas, programas ou projetos. (OLIVEIRA, 2006, p. 274) Capítulo 2 - CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR 133

16 Além das questões já apontadas, é interessante ressaltar que há necessidade de alinhavar o PDI da Unioeste ao Plano Plurianual do Estado do Paraná e, caso não seja possível, recomenda-se que na próxima elaboração do planejamento estratégico seja contemplada tal questão. REFERÊNCIAS ALMEIDA, E. P. A Universidade como Núcleo de Inteligência Estratégica. In: Dinossauros, Gazelas & Tigres - Novas abordagens da Administração Universitária. Um Diálogo Brasil e EUA. Victor Meyer e J. Patrick Murphy (organizadores). Florianópolis: Insular, CHIAVENATO, I.;SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Editora Campus, DRUCKER, P. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Pioneira, ESTRADA R. J. S. Os rumos do planejamento estratégico na universidade pública: Um estudo de caso na Universidade Federal de Santa Maria. Florianópolis: PGEP/UFSC, 2000 (Tese de Doutorado, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC). FERNANDES, B. H.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, FERREIRA, A.A.; et al. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, HARRISON, J. S. Administração Estratégica de Recursos e Relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, HENDERSON, B. D. As Origens da Estratégia. In: DOMINGUES, M.J.C.S.; PORTER, M. Estratégia competitiva. 7. ed., Rio de Janeiro: Campus, KOTLER, P. Princípios de marketing. 7. ed., Rio de Janeiro: LTC, KOTLER, P.; MURTPHY, P. B. Planejamento estratégico para o ensino superior. Journal of Higher Educational, v. 52, n. 5, set./nov., 1981 (Tradução de MEYER JR., V.). LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, LUCK H. Metodologia de Projetos: Uma Ferramenta de Planejamento e Gestão. Petrópolis, RJ : Vozes, MEYER JR. Considerações sobre o Planejamento Estratégico na Universidade. In: Universidade: Organização, Planejamento e Gestão. Florianópolis. UFSC/CPGA/NUPEAU, Novo Contexto e as Habilidades do Administrador Universitário. In: Dinossauros, Gazelas & Tigres - Novas abordagens da Administração Univeristária. Um Diálogo Brasil e EUA. Victor Meyer e J. Patrick Murphy (organizadores). Florianópolis: Insular, MEYER JR.,V.; MEYER, B. Estratégias de Internacionalização da Educação Superior. In:Gestão de Ensino Superior: Temas Contemporâneos. Blumenau: Edifurb, MEYER JR., V.; SERMANN, L. I. C.; MANGOLIM L. Anais do IV Colóquio Internacional sobre Gestão Universitária na América do Sul. Planejamento e Gestão Estratégica: Viabilidade nas IES. Florianópolis, AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO

17 MINTZBERG, H. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, MONTEIRO, C. A.; BRAGA, R. Planejamento Estratégico Sistêmico para Instituições de Ensino. ed. 22, ano 4 nº 7 jan/fev MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, OLIVEIRA, J. A. P. Desafios do Planejamento em Políticas Públicas: diferentes visões e práticas. Revista RAP. Rio de Janeiro: mar./abr., OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologias e Práticas. São Paulo: Editora Atlas S.A., PEREIRA, M.F.; MELO, P. A.; CUNHA, M. S. A história e a experiência da Universidade Federal de Santa Catarina com o processo de planejamento estratégico. In: Gestão de Ensino Superior: Temas Contemporâneos. Blumenau: Edifurb, PORTER, M. Estratégia competitiva. In: DOMINGUES, M.J.C.S.; PORTER, M. Estratégia competitiva. 7. ed., Rio de Janeiro: Campus, VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, Capítulo 2 - CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR 135

18 136 AVALIAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIOESTE: UMA PROPOSTA DE CONTROLE CONTINUADO