PDM Odivelas. As Políticas de 3ª Geração modelos de desenvolvimento e governança Desafios à governança local 20 de Abril de 2006.

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1 PDM Odivelas As Políticas de 3ª Geração modelos de desenvolvimento e governança Desafios à governança local 20 de Abril de 2006 Isabel guerra

2 ESQUEMA GERAL CONTEXTO: EMPIRIA: Transformações sociais acentuadas Megapolização, importância crescente das cidade e complexidade dos processos urbanos Criticas à gestão tradicional e procura de racionalização da acção pública Contexto externo de incerteza TEORIA: Re-equacionar das formas de acção colectiva Reequacionar as formas de planeamento e gestão urbana NOVAS FORMAS DE GESTÃO: URBANISMO ARTICIPATIVO INCERTEZA COMPLEXIDADE DIVERSIDADE GOVERNANÇA DESAFIOS PARA NOVAS FORMAS DE GESTÃO DA CIDADE MODERNA A Cidade como Projecto Eficácia na Acção Inovação nas formas de fazer Proximidade e Democraticidade

3 1. TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS E IMPACTES NAS TRANSFORMAÇÕES DAS CIDADES

4 Fonte: Les villes européennes : analyse comparative; Céline Rozemblat, Patrice Cécile

5 Fonte: Les villes européennes : analyse comparative; Céline Rozemblat, Patrice Cécile

6 1. O CONTEXTO URBANO : a MEGAPOLIZAÇÃO Alargamento no espaço Menor densificação Descontinuidades na ocupação dos espaços Organização em rede de cidades Aumento das mobilidades Alteração das formas de gestão Multiculturalidade e heterogeneidade

7 IMPACTOS SOCIAIS DAS MEGALOPOLIS EMERGENCIA DE NOVAS IDENTIDADES URBANAS AUMENTO DAS DISTANCIAS E MOBILIDADES PROCURA DE NOVAS FORMAS DE CIDADANIA SOCIABILIDADES A-ESPACIAIS INSEGURANÇA URBANA

8 O CONTEXTO SOCIAL : a MEGAPOLIZAÇÃO Para o bem e para o mal as cidades são centros civilizacionais que concentram: Empregos mas também Desemprego Muita habitação mas também muitas zonas críticas e degradadas Muita gente e capacidade de convivio e lazer mas também muita Solidão Equipamentos de conforto urbano mas também diferentes acessibilidades fisicas e sociais Multiculturalidade e diversidade nas opções e nas escolhas mas também medo pelo desconhecido, insegurança e violência urbana

9 O CONTEXTO TERRITORIAL DA PROBLEMÁTICA DA COESÃO SOCIAL O ESPAÇO URBANO É A SALA DE ESTAR DA COMUNIDADE REFLECTINDO OS SEUS AMORES, ÓDIOS, SOLIDARIEDADES E FRACTURAS CONDICIONA, PELO QUE PROPICIA (OU NÃO) DE CONFORTO URBANAO MAS TAMBÉM REFLECTE UM PROJECTO DE CIDADE E DE...SOCIEDADE PODENDO SER LUGAR DE: CONCILIAÇÃO REPARAÇÃO ESTIGMATIZAÇÃO DESIGUALDADE

10 PORQUE NOS ESTÁ A ESCAPAR A PRODUÇÃO DE UMA CIDADE VIVIVEL? NÃO SABEMOS O QUE FAZER? Densidade ou concentração? Que equilíbrio entre transporte público e privado? Miscenização social até onde? Como conciliar as ancoras estruturantes e o equilibro do pormenor? O LOGRO DA GESTÃO ESTRATÉGICA: tudo se negoceia todo o tempo (democracia de gestão e democracia política) A ESFERA PÚBLICA E AUTARQUICA ESTÁ PRESA (PARALIZADA?) NAS TEIAS DA BUROCRACIA E DOS INTERESSES LOBISTAS DES-SOLIDARIEDADES E DESORGANIZAÇÃO ENTRE O INTERNACIONAL, NACIONAL, REGIONAL E LOCAL CRISE DA LEGITIMIDADE E MEDO DA PARTICIPAÇÃO CIDADÃ

11 PRESSUPOSTOS DO PENSAMENTO ACTUAL SOBRE A CIDADE COMPREENSÃO DA CRISE DA CIDADE GERIR NA: Incerteza Complexidade Diversidade CONCILIAR COMPETITIVIDADE E COESÃO SOCIAL SABER ORGANIZAR A COMPLEXIDADE E IMPORTÂNCIA DAS FORMAS DE GESTÃO URBANA

12 DESAFIOS CONCEPTUAIS E OPERATIVOS GESTÃO DA COMPLEXIDADE: uma certa concepção do desenvolvimento e defesa da necessidade da análise sistémica em contexto de incerteza RACIONALIDADE DA ACÇÃO PÚBLICA, controle daincerteza criada pelos dinamismos do exterior, base de conhecimento científico e transparência na acção pública: EFICÁCIA, DESCENTRALIZAÇLÃO, UMA CONCEPÇÃO DO PLANEAMENTO COMO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO ACÇÃO COLECTIVA TERRITORIALIZADA: NOVOS ACTORES, NOVOS CONFLITOS, NOVAS PARCERIAS, OS PLANOS NÃO SÃO NADA, O PROCESSO DE PLANEAMENTO É TUDO Plans are nothing, Planning is everything

13 UMA PISTA CENTRAL... NÃO HÁ QUESTÕES, URBANAS, COMO NÃO HÁ QUESTÕES SOCIAIS OU ECONÓMICAS OU AMBIENTAIS O grande desfio é o entendimento da complexidade sistémica dos problemas e a capacidade de desencadear uma acção integrada

14 2. A CIDADE COMO PROJECTO

15 Um pensamento estratégico que desenha um futuro desejável e as formas de lá chegar Um pensamento complexo, sistémico e uma ética baseada na justiça social Um conhecimento e concertação com as forças vivas e um compromisso para a mudança Um processo de Monitorização sério e expedito Eficácia na Gestão e Finanças equilibradas TER UM PROJECTO DE CIDADE IMPLICA: Conhecimento detalhado e objectivado do território Uma equipa autárquica, forte com liderança clara e que não perca tempo com disputas menores Funcionários competentes e lideranças inovadoras nos serviços

16 Objectivos: uma abordagem moderna e prospectiva Mudar de paradigma de reflexão : ter um olhar prospectivo, estruturante e utópico Ter um projecto de cidade maleável, integrado Saber para onde se vai mas também com quem se vai Saber partir das oportunidades mais do que das desgraças Gerar soluções inovadoras

17 Dificuldades do projecto de Cidade As dificuldades de um pensamento sistémico, integrado e propsectivo O imediatismo das decisões A crise das finanças autárquicas A partidarização e fulanização das decisões A desistência dos funcionários e a ineficácia das formas de gestão

18 Eficácia cia na acção

19 Desenhar toda a intervenção em cima de objectivos e medir cuidadosamente os resultados Agilizar os circuitos e utilização das TICS nas formas de gestão Agir por zonas e não por problemáticas Constante interacção entre chefias e decisores TER UMA CÃMARA EFICAZ SIGNIFICA: Inovação nos procedimentos e sustentabilidade nos investimentos Formação continua dos Funcionários e decisores Funcionários competentes e lideranças inovadoras nos serviços

20 Objectivos: uma abordagem colaborativa das formas de gestão Estabelecer e manter mecanismos (formais) que promovam e facilitem a interacção, colaboração e gestão integrada das acções e projectos Identificar e contrariar barreiras: organizativas, culturais, conflituais, etc Encontrar colaborações exteriores para dominios de maior especialidade que não se detenham internamente Formar continuamente e inovar sempreque possivel Identificar e estudar situações de sucesso, premiar a inovação, etc Tornar mais eficiente o custo dos recursos

21 A GESTÃO COLABORATIVA É POSSIVEL? SIM, MAS NÃO É FÁCIL. Dificuldades da gestão colaborativa da Cidade, devido a. Uma organização centrada em funções e competências e não em objectivos e resultados Quase total ausência de avaliação de objectivos/metas dos serviços Pouco tempo disponível dos decisores e gestão centralizada Gestão casuística comprometida com a agenda política Desmotivação dos funcionários e confronto entre culturas profissionais Clientelismo e corrupção

22 Dicas para uma gestão eficaz 1. Redução de custos por cuidadosa avaliação dos gastos supérfluos 2. Aumentar a qualidade dos serviços prestados e se possivel premiar funcionários e serviços 3. Inovar nos procedimentos nomeadamente atraves da utilização de serviços polivalentes, comunicação com o público, uso de novas tecnologias, etc 4. Adquirir competências não existentes na câmara para questões-chave mais complexas 5. Partilhar operações financeiras de risco com clareza e transparencia 6. Controlar o deficit e atrair investimentos 7. Aumentar taxas municipais?

23 Em sintese, uma gestão eficaz É um processo colectivo e permanente de reflexão e interacção entre decisores e gestores que exige mais do que um pensamento de curto prazo ou superficial Exige a integração de serviços como principio organizativo e instâncias de decisão integradas Obriga a uma grande proximidade e centramento nas necessidades dos cidadaõs e uma adpatção do serviços e procedimentos a essas necesidade Aconselha uma gestão centrada no principio da subsidiaridade, descentralizada e de proximidade

24 Inovação

25 PREMIAR INOVAÇÃO E criatividade Não ter medo da PARTICIPAÇÃO de cidadãos e parceiros Incluir medidas que melhoram a QUALIDADE e ACESSIBILIDADE dos serviços TER UMA CÃMARA INOVADORA SIGNIFICA: PARTILHAR RESPONSABILIDADES com parceiros sociais Inovar no pensamento e acção sobre a cidade: AMBIENTE MOBILIDADES ESPAÇOS PÚBLICOS, etc Ligar-se a CENTROS DE PRODUÇÃO DE INOVAÇÃO no Concelho: empresas, Escolas, etc

26 Objectivos: uma abordagem inovadora das formas de gestão Gerir hoje com os olhos no amanhã : gestão prospectiva e utópica Não recear a mudança, procurá-la Inovar desde já nas dimenõses criticas: coesão social, ambiente, mobilidades, etc Lançar concursos para ideias inovadoras Premiar propostas inovadoras : lançar a caixa das sugestões para inovar Etc

27 Proximidade de gestão e cidadania activa

28 Garantir que qualquer cidadão tem um canal de comunicação com o municipio rápido e compreensivel Não ter medo da PARTICIPAÇÃO de cidadãos e parceiros Considerar as Juntas de Freguesias orgãos de proximidade com os cidadaos TER UMA GESTÃO PARTICIPADA PARTILHAR RESPONSABILIDADES com parceiros sociais Descentralizar, ir aos locais, receber pessoalmente os cidadãos Aceitar a diversidade, Não ter medo das criticas e conflitos Considerar que gerir comunidades É um ACTO PEDAGÓGICO DE APRENDIZAGEM DA DEMOCRACIA

29 A GESTÃO PARTICIPATIVA É POSSIVEL? SIM, MAS NÃO É FÁCIL. Dificuldades da gestão participativa da Cidade, devido a. O medo da participação é o medo da contestação e do conflito As decisões são casuisticas e não estando assentes em cima de critérios de racionalidade é, por vezes dificil, justificá-las publicamente A população tem tendência para ser reivindicativa e ter uma visão unilateral dos problemas A gestão participada exige tempo e disponibilidade Só participam alguns

30 Objectivos: uma gestão participada É uma aprendizagem colectiva de exercicio democrático É uma forma de rentabilização dos recursos mas sobretudo de aumento da reflexividade sobre a complexidade dos problemas O compromisso é com os cidadãos e com a resoluçãodos problemas (e nãocom os lobies ou partidos) A gestão participada precisaser legitimada pelos eleitos Os projectos de parceria precisam de estruturas de gestão organizadas e não ad-hoc Etc

31 UMA GESTÃO PARTICIPATIVA EXIGE Uma boa compreensão dos objectivos dos parceiros Bons canais de comunicação Uma boa liderança Acordos de participação claros nos seus objectivos, temporalidades e competencias de cada parceiro Construção de laços de solidariedade e de visão do projecto de cidade que permita construir compromissos

32 OPORTUNIDADES GESTÃO PARTICIPADA É MAIS DIVERTIDA TRAZ NOVAS SINERGIAS E INOVAÇÕES NAS ACÇÕES E PROCEDIMENTOS GERA IDENTIDADES GERA NOVOS NEGÓCIOS

33 EM SÍNTESES NTESE, TER UM PROJECTO CENTRADO NAS OPORTUNIDADES GALVANIZAR O APARELHO POLITICO E ADMINISTRATIVO PARA ESSSE PROJECTO GERIR COM OS CIDADÃOS O SEGREDO ESTÁ NO MODO DE FAZER, NOS PROCESSOS A INOVAÇÃO ESTÁ NAS PESSOAS NÃO NO CIMENTO