OS ALUNOS DE ADMINISTRAÇÃO E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA

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1 OS ALUNOS DE ADMINISTRAÇÃO E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA O pensamento estratégico é requisito para a seleção e o sucesso dos gerentes de quem é requerido que pautem suas ações diárias pelo foco nos objetivos estratégicos da empresa. Os alunos de administração, em geral, relatam ter mais dificuldade para lidarem com questões ligadas aos futuros possíveis para as empresas e preferir disciplinas mais focadas no presente e que ofereçam modelos de procedimentos que possam ser seguidos para se chegar a resultados. Esta dificuldade parece estar ligada às preferências por um modelo de pensamento operacional, focado no aqui e agora em relação a um modelo mais voltado para a análise de possibilidades globais e mais amplas, inclusive as ligadas ao pensamento estratégico. Assim, este artigo analisa essa dificuldade sob a ótica dos temperamentos e analisa a incidência do temperamento propício ao pensamento estratégico entre os alunos da graduação em administração 1. - INTRODUÇÃO Para serem bem sucedidas em um mundo de mudanças cada vez mais rápidas, as empresas necessitam inovação constante, um modelo estratégico de gestão de negócios e que seus gerentes e especialistas sejam criativos e habilidosos e possuam elevado nível de pensamento estratégico. Isso pode ser de grande valia para a empresa ou suas unidades de negócio no desenvolvimento de cenários mais confiáveis e reduzir a incerteza de suas decisões de negócios 1. Além disso, a habilidade para o pensamento estratégico também é importante quando a empresa necessita inovar - imperativo competitivo para virtualmente todas as empresas 2, quando opera em ambientes altamente competitivos ou opera em um mercado ou indústria onde é difícil e mesmo impossível desenvolver e sustentar vantagem competitiva estrutural ou em vantagens baseadas na sua operação sem ser imitada ou copiada pela concorrência. Considerando-se essa necessidade das empresas, o propósito dos cursos de Administração em desenvolver nos formandos a capacidade para gestão estratégica (vide perfil do egresso) e as queixas dos professores em relação à dificuldade dos alunos para lidar com as questões estratégicas de suas disciplinas, estudar o pensamento estratégico e verificar sua ocorrência entre os alunos de administração pode ser de utilidade para o planejamento do ensino e pode ajudar a compreender as dificuldades relatadas pelos professores quando abordam questões estratégicas em suas disciplinas OBJETIVO DO TRABALHO O objetivo geral do trabalho é o de verificar, de maneira exploratória, se os alunos que estão buscando formação na área de administração apresentam as características básicas necessárias para o pensamento estratégico. Para isso, pretende relacionar as características individuais referentes às funções de percepção e de julgamento, aqui entendidas como a maneira pela qual as pessoas organizam as informações percebidas e como elas tomam as decisões, analisadas a partir dos tipos psicológicos e dos 1 Strategic Thinking. The McKinsey quarterly 1999 number 2, p DOROTY, L. e STRAUS, S. Putting your Company s Whole Brain to Work. Harvard Business Review, Jul-Aug, p. 111

2 2 temperamentos (Jung e Keirsey) e sua relação com o pensamento estratégico e verificar a ocorrência dessas características nos alunos de administração para verificar se a baixa ocorrência pode estar relacionada com as dificuldades com as questões administrativas estratégicas PENSAMENTO ESTRATÉGICO No atual ambiente atual de negócios, possuir mentalidade estratégica 3 ou capacidade para o pensamento estratégico e ser capaz de coletar e processar uma grande quantidade de informações e, dessa massa de detalhes, selecionar o que é realmente importante e necessário para a tomada de decisões estratégicas efetivas pode ser diferencial para o sucesso. Pouca tem sido a atenção dada na definição do conceito 4 possuindo, assim, uma definição mais inespecífica e um uso mais popular. De modo geral, ele tem sido definido de várias maneiras, podendo ser considerado como: capacidade para enxergar o sistema como um todo e compreender as interdependências que ele contém. KATZ 5 fala em habilidade conceitual - habilidade para considerar a empresas como um todo, os relacionamentos de cada uma das partes da organização com as outras e com organização global e ao relacionamento com a comunidade, com as forças políticas, sociais e econômicas capacidade para pensar em termos de importância e prioridades relativas entre objetivos e critérios divergentes, tendências relativas e possibilidades (em vez de certezas), correlação e padrões imprecisos entre elementos, em vez de relacionamentos de causa e efeito exatos. relacionado à habilidade para compreender a situação global e enxergar a grande cena - passada, presente e futura - com a definição de alternativas e possibilidades, aliada com a capacidade para considerar uma gama ampla de fatores internos e externos no processo de solução de problemas, tomada de decisões e delineamento de ações 6. Pensar estrategicamente implica em identificar oportunidades estratégicas para o sucesso; considerar uma ampla gama de fatores internos e externos (mercado e concorrentes, por exemplo) quando da solução de problemas e tomada de decisões, em definir estratégias criticas e de elevado retorno e na priorização dos esforços em consonância com elas, de forma que as ações e decisões tenham seu foco ajustado para atender às questões estratégicas críticas da empresa. 7 O pensamento estratégico está baseado em uma referência interna, em um senso de intenção e propósito estratégicos embutidos na mente dos gerentes em toda a organização e que guia suas escolhas diárias. Requer a extrapolação do entendimento de suas funções diárias para uma compreensão do sistema amplo, da conexão e a interdependência entre seus papeis e o funcionamento do sistema como um todo 8. Visto dessa forma, a mentalidade estratégica ou pensamento estratégico pode ser sintetizado como a capacidade para : 3 Strategic Thinking. The McKinsey quarterly 1999 number 2, p KIEDTKA, J. M. Linking strategic thinking to strategic planning. Strategy and Leadership, Sep/Oct, 1998, p KATZ, D. As Habilitações de um administrador eficiente. SP: Nova Cultural 1986 p DAVIS, 1992, op. cit. p DAVIS, 1992, idem. 8 KIEDTKA,. 1998, op. cit. p. 32

3 3 coletar e processar uma grande quantidade de informações e de selecionar dessa massa de detalhes o que é realmente importante e necessário para a tomada de decisões efetivas; enxergar o sistema como um todo e compreender suas interdependências considerando a empresa como um todo, os relacionamentos de cada uma das partes da organização com as outras e com organização global; compreender a situação global e enxergar a grande cena - passada, presente e futura - e definir alternativas e possibilidades futuras; considerar as variáveis externas à empresa - a comunidade, as forças políticas, sociais e econômicas - e, de modo específico, os stakeholders e suas relações com a empresa no processo identificar oportunidades estratégicas para o sucesso e solução de problemas, tomada de decisões e delineamento de ações; pensar em termos de importância e prioridades relativas entre objetivos e critérios divergentes, tendências relativas e possibilidades (e não certezas), correlação e padrões imprecisos entre elementos, em vez de relacionamento exatos de causa e efeito; e definir estratégias criticas e de elevado retorno na priorização dos esforços do time em consonância com elas, de forma que as ações e decisões tenham seu foco ajustado para atender às questões estratégicas críticas Nas empresas, o pensamento estratégico enquanto competência requerida para o sucesso competitivo nos mercados atuais e futuros, está relacionado com todas as atividades da administração e com todas as suas funções. Assim, o pensamento estratégico constitui-se em uma ferramenta básica para o sucesso da organização e ele está relacionado com a Administração Estratégica, envolvendo todas as atividades administrativas fundamentais - planejamento, organização, direção e controle 9 e a todas as funções da empresa, como marketing, materiais, manufatura e operação, finanças e recursos humanos e inovação. 3 PENSAMENTO ESTRATÉGICO E TIPOS PSICOLÓGICOS Definido e caracterizado pensamento estratégico e sua relação com a necessidade da Administração Estratégica, a próxima questão refere-se à determinação da capacidade das pessoas para o pensamento estratégico tanto do ponto de vista do composto de competências existentes na empresa como da necessidade de aquisição ou desenvolvimento desta competência via ações de treinamento, por exemplo. Várias tem sido as abordagens para a determinação desta capacidade nas pessoas 10 : uso de indicadores fisiológicos baseados em modelos de funcionamento do cérebro e seu mapeamento, medidos por ressonância magnética e eletroencefalografia, inferência de sua ocorrência partir das observações do comportamento, especialmente em comportamentos apresentados em situações de solução de problemas, indicadores psicológicos - inventários de auto descrição, testes relacionados com a percepção temática, o mapeamento cerebral e o modelo de tipos psicológicos e temperamentos. 9 OLIVEIRA, Djalma de P. R. Administração estratégica. SP: Atlas, 10 TAGGART, W. A Human information processing model of management model in CAREY, Jane M. (ed.) Human factors in management information systems. New Jersey: Ablex Pub. 1988

4 4 A abordagem escolhida para esse trabalho foi a dos tipos psicológicos que apresenta várias aplicações nos negócios e refere-se ao seu uso em seleção e colocação de pessoal, planejamento de carreira e processos de promoção, composição de times multi-competentes e desenvolvimento gerencial 11.e permite avaliar as características pessoais relacionadas com o pensamento estratégico OS TIPOS PSICOLÓGICOS A capacidade para o pensamento estratégico requer algumas relacionadas com o processo de percepção e de julgamento das informações e estes processos foram estudados e sistematizados por JUNG em seu livro Tipos Psicológicos. Tipo psicológico 12 é um exemplo ou modelo que reproduz, de forma característica o caráter de uma espécie ou de uma generalidade. característico de atitude habitual e que imprime ao caráter do indivíduo um cunho determinado. De outra forma, tipo é o exemplo característico de uma disposição geral que se observa nos indivíduos 13 a.- As disposições Entende-se por disposição o estado da psique preparada para agir ou reagir numa determinada direção e mostrar disposição significa estar disposto para algo determinado, ainda que este algo seja inconsciente, pois estar disposto eqüivale a dirigir-se a priori para algo em vista, sem que interesse apurar se está representado ou não. (Jung, apud Casado). Dois são os tipos básicos de disposição, atitude ou comportamentos, vistos como complementares mas distintos 14 em função da direção que o indivíduo dá a seus interesses e ao movimento da sua energia psíquica: extroversão - está voltado ou dá preponderância ao objeto e caracteriza-se pelo desejo de agir no ambiente e introversão - ressalta a importância do sujeito, fazendo com que o maior interesse esteja no mundo interior dos conceitos e idéias 15 b.- Funções psíquicas Função Psíquica é um termo usado para definir formas específicas de comportamentos e atividades psíquicas das pessoas, mantendo-se idênticas e constantes independente das circunstâncias 16. As funções são: Percepção do mundo ou Irracional: processo de se tornar proprietário ou apropriar-se de coisas, pessoas, ocorrências e idéias 17, visa suprir a consciência de informações sobre assuntos dos quais irá cuidar; apreender as coisas sem qualquer interferência do racional, ou seja, a coisa como ela é, como na percepção de calor ou frio. Há duas formas distintas de percepção: sensação e intuição. Sensação (S): percepção que ocorre através dos órgãos dos sentidos, cujo foco é o mundo concreto e a realidade tangível do presente 18 e leva as pessoas a desenvolverem uma confiança 11 HIRSH, Sandra K. e KUMMEROW, Jean M. Introduction to Psychological Types. USA: CPP, 1993 p. 3 e KROEGER, Otto e THUESSEN, Janet Type Talk at Work:. USA: DellBooks 1992, p JUNG, C. G. 1995, op. cit. p Casado, T. Diálogo entre Jung e From. SP: USP, dissertação de mestrado. 1996, p (MYERS E McCAULLEY 1998op.cit. p.12) 15 idem, p BENFARI, R. e KNOX J. Understanding your management style. USA: Lexington Books. p MYERS, Isabel e MYERS, Peter B. Gifts differing: understanding personality type. USA: 95. Davies - Black Pub. p BENFARI, 1991, op. cit. p. 8

5 5 maior nas experiência do que na teoria, mais segurança no modo costumeiro de fazer as coisas e uma preferência por começar com aquilo que é real e conhecido para então continuar sistematicamente ligando cada nova experiência às experiências antigas e testando-as pela sua relevância para a aplicação prática. Intuição (N): percepção indireta, geralmente inconsciente, por meio da qual a pessoa chega à percepção sem a intervenção dos órgãos do sentido e sem a necessidade de base concreta. Possibilita às pessoas fazerem saltos do passado ou do presente para possibilidades futuras e compreenderem conexões complexas entre vários fenômenos. Caracteriza-se pela percepção dos significados, das possibilidades; visão global, sem atenção aos detalhes; perceber para além dos sentidos, perceber conexões complexas e abstratas entre fenômenos e ver relações simbólicas e teóricas e capacidade para ver possibilidades futuras e geralmente criativas.. Percepção para além dos fatos sexto sentido Racional ou Julgamento/Avaliação do Mundo: função ligada à apreciação, refere-se à análise e ao julgamento racional da realidade. Possibilita conclusões sobre assuntos tratados pela consciência e são classificadas em pensamento e sentimento: Pensamento ( T): processo lógico de tomada de decisões; estabelece conexão lógica e conceitual entre grupos de fatos percebidos; prefere fazer juízos e apreciações impessoais sobre situações e usa dados, validade e racionalidade como critérios de julgamento. Sentimento ( F): faz análises e julgamentos baseados em no valor das coisas, sua utilidade e importância. As atitudes resultantes desta preferência incluem a compreensão da pessoas e o desejo de se juntar a elas, desejo de harmonia e apresentam a capacidade de gerar calor humano, para empatia e para a compaixão Todas as funções estão presentes em todas as pessoas, mas com intensidade energética ou diferenciação distinta. Elas são opostas e não formam um gradiente. Geralmente a função dominante é consciente e a menos diferenciada permanece nos domínios do inconsciente, de forma arcaica. O quarto fator ou par de opostos (Myers-Briggs) já presente, mas não enfatizado, nos anteriores refere-se às atitudes em relação ao mundo exterior e referem-se ao estilo de vida de uma pessoa: julgamento (J) e percepção (P) que representam o peso dado a cada função mental (S/N e T/F) pela pessoa. Julgamento (J ): tendência natural de se ter as coisas decididas, julgadas, planejadas e organizadas e, para isso, as pessoas planejam e seguem o planejado; apreciam situações decididas, ordenadas e bem planejadas; necessitam conhecer prioridades e trabalham melhor se dedicam a uma tarefa de cada vez. Gostam de estar preparadas para quaisquer situações e têm o desejo de estabilidade. Percepção ( P ): preferência por uma vida mais livre, espontânea; percebem as possibilidades da vida; estão sempre abertas para mudanças repentinas e prontas para o inesperado; sentem-se confortáveis em situações de decisões oportunísticas; dão-se bem em situações mutantes e gostam de estar envolvidos em múltiplas tarefas. Apresentam tendência natural para deixar as coisas em aberto para incorporar novas informações ou percepções. Tendem a ser flexíveis, apresentar facilidade para adaptarem-se a mudanças circunstanciais e a manterem os planos e a organização nos níveis mínimos possíveis

6 6 Assim, a combinação desses fatores possibilita a caracterização de dezesseis os tipos psicológicos: ISTJ, ISFJ, ISTP, ISFP, INFJ, INTJ, INFP, INTP, ESTP, ESFP, ESTJ, ESFJ, ENFP, ENTP ENFP, ENTJ TEMPERAMENTOS: VISÃO SINTETIZADA DOS TIPOS PSICOLÓGICOS A abordagem dos temperamentos representa uma unificação das tendências e a partir dele diferenciam outras características complementares e que permitem fazer previsões consistentes sobre as preferência e comportamentos das pessoas. 19 Os temperamentos apresentam padrões e características consistentes em indivíduos em diferentes culturas e em diferentes períodos de suas vidas e são 20 baseados em padrões de comportamentos manifestos ou grupos de comportamentos; descrevem diferenças entre pessoas observadas e registradas através da história e apresenta quatro variações e não as dezesseis dos tipos, tornando mais fácil a compreensão da dinâmica das preferências e dos tipos. Os temperamentos correspondem a quatro pares de preferências ou dimensões que estabelecem diferenciações quanto ao modo de perceber e de responder às diversas situações 21 ; são combinações de duas letras dos tipos e são úteis porque ajudam a compreender os tipos das pessoas e fazer previsões consistentes sobre as suas preferências e seus comportamentos, sobre como aprendem e ensinam, como se relacionam com os outros e como gerenciam 22. A diferença nas preferências na Percepção - Sensação (S) e Intuição (N) - são as primeiras a serem consideradas pelo fato de que, como a percepção é o modo como as pessoas coletam informações sobre o mundo, os dados percebidos influenciam as outras funções. Sem alguma compreensão sobre como as pessoas percebem, o processo de comunicação se tornaria extremamente difícil pois as pessoas acreditam sempre em seus dados e informações. S Sensação: preferência por coletar informações fatuais e concretas e sua segunda preferência refere-se ao que fará com as informações: vai organizá-las (J) ou vai continuar a buscar informações (P). N Intuição: preferência por coletar dados abstratos e conceituais e a sua segunda preferência refere-se ao modo de organização destas informações: se de modo racional (T) - thinking ou pensamento; ou de modo a considerar os valores e ideais das pessoas (F) feeling ou sentimento. De forma sintética, os temperamentos são 23 : Síntese do SJ Tradicionalista, estabilizador, consoldante trabalha com senso de responsabilidade, lealdade e assiduidade aprende passo a passo com preparação para benefícios atuais e futuros contribuição: produção oportuna Síntese do SP Solucionador de problemas, negociante, bombeiro. Trabalha através de ações com sabedoria, mas sem oportunismo. Aprende através do envolvimento ativo para atingir necessidades atuais Contribuição: lida de maneira efetiva e rápida com o incomum e o inesperado 19 SILVA,1992: HIRSH, S. K. e KUMMEROW, J. M., 1993 op. cit. p SILVA, 1992:38 22 KROEGER, Otto e THUESSEN, Janet 1992, op. cit. p HIRSH, Sandra K. e KUMMEROW, 1993 op. cit. p. 13

7 7 Síntese do NT Visionário, arquiteto de sistemas, construtor trabalha as idéias com criatividade e lógica aprende através de um processo impessoal e analítico para domínio pessoal. contribuição: estratégias e análises. Síntese do NF Catalisador, comunicativo, motivador trabalha interagindo com outras pessoas com base em valores e inspirações aprende para conhecimento próprio, de maneira personalizada e criativa contribuição: algo pessoal ou uma visão especial sobre possibilidades TEMPERAMENTOS E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO Cada temperamentos possui uma direção mais apreciada para um tipo especial de trabalho e, de uma forma ou de outra, independente da ocupação em que sejam encontrados e eles se encontram praticamente em todos - cada pessoa procurará dar ao seu trabalho ou a explorar nele uma conformação consistente com seu temperamento. A análise dos temperamentos aponta é que, em relação ao pensamento estratégico e à capacidade para trabalhar com questões do planejamento estratégico, por exemplo, o temperamento que com características mais favoráveis ao sucesso nesta área é o NT 24, que, muitas vezes, é designado como estrategista (Nelson, 1997) 25 Isto decorre do fato de que estas pessoas preferem trabalhar com a visão global e com possibilidades de forma lógica para conceber e projetar mudanças na organização para atingir objetivos e são inovadoras. São habilidosos em planejamento e na formulação de estratégias, demonstrando capacidade para compreender situações e idéias complexas e deduzir princípios e tendências. Por isso, avaliar a incidência deste tipo de temperamento nos alunos em formação pode ser um indicativo da disponibilização futura de profissionais com esta capacidade. Além disso, essa avaliação pode trazer alguma luz sobre as dificuldades dos alunos em lidar com os aspectos estratégicos das diversas disciplinas e evidenciar a necessidade de desenvolver programas específicos para o desenvolvimento dessas competências nos alunos. A avaliação dos alunos do curso de Administração, feita neste estudo introdutório, buscou estimar o quanto destas competências básicas para o pensamento estratégico existe entre os alunos do curso de administração e, talvez, explicar algumas prováveis causas das dificuldades de alunos em lidar com questões estratégicas organizações e dar indicações para o planejamento de ações, dentro das disciplinas, para o desenvolvimento da competência para o pensamento estratégico, requeridas deles no mundo profissional 4 A INCIDÊNCIA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO EM ALUNOS DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Como já indicado pela análise anterior, o pensamento estratégico é uma condição básica não só para a Administração Estratégica mas também para o sucesso da empresa e é uma exigência que requer dos gerentes e executivos capacidade para definição de objetivos, estratégias e de ações alinhados com as necessidades globais do negócio, identificação de tendências futuras para a 24 TIEGER, (1995) op. cit. p NELSON, B., GOOD, L., HILL, t. Motivating employees according temperaments. HRM Magazine, March, 1997, p. 54.

8 8 implementação de inovações contínuas, para a otimização de benefícios de médio e longo prazos. 4.1 O LEVANTAMENTO DE DADOS E OS RESULTADOS OBTIDOS Neste estudo exploratório, foram avaliados alunos do Curso de Administração noturno de uma universidade e um centro universitário da Região de Campinas, tendo participado um total de 316 alunos, sendo 59,7% do sexo masculino e 40,3% do sexo feminino. Para a avaliação foi utilizados o QUESTIONÁRIO DE INCLINAÇÕES PESSOAIS, adaptado por Maria de Lourdes Ramos da Silva 26, baseado no instrumento elaborado por Keirsey e Bates RESULTADOS OBTIDOS A aplicação do Questionário de Inclinações Pessoais nos 150 alunos do curso de Administração participantes apresentou os seguintes resultados: Quadro 2 - Síntese dos temperamentos e dos tipos dos alunos avaliados: SJ SP NF NT ESTJ 71 (20,5%) ESTP 52 (15,0%) ENFJ 07 (2,0%) ENTJ 20(5,8%) ISTJ 29 (8,4%) ISTP 10 (2,9 %) INFJ 17 (4,9 %) INTJ 03(0,9%) ESFJ 43 (12,4%) ESFP 13 (3,8%) ENFP 14 (4,1%) ENTP 21(6,1%) ISFJ 20 (5,8,%) ISFP 11 (3,2%) INFP 13 (3,8%) INTP 02(0,6 %) TOTAL 163 (47,1%) TOTAL 86 (24,9%) TOTAL 51 (14,8%) TOTAL 46 (13,4%) POPULAÇÃO USA EXECUTIVOS BRASILEIROS 38,0% 38,0% 12,0% 12,0% 51,4% 16,4% 09,4% 22,8% 4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS Os dados obtidos neste estudo exploratório indicam que o temperamento predominante nos alunos de administração avaliados é o SJ (46,0%), seguido pelo SP (24,7%). Em seguida aparece o NF com (14,8%) e que apenas (13,4 %) dos alunos avaliados apresentam um temperamento favorável ao pensamento estratégico (NT). A análise desses percentuais, de acordo com a descrição dos Temperamentos - Keirsey e Bates - mostra que a incidência natural das capacidades favorecedoras do pensamento estratégico nos alunos medidos, medidas pelo temperamento NT - INTUIÇÃO E PENSAMENTO é a mais baixa, ou seja 51 alunos em 316 (13,4%). 26 SILVA, Maria L. R. (1992) - Personalidade e Escolha Profissional: Subsídios de Keirsey e Bates para Orientação Vocacional. Coleção Temas Básicos de Educação e Ensino. SP: EPU.

9 9 Por outro lado, é provável que a maior parte dos alunos avaliados - os SJ + SP =105 - (60,67%), se não receberem treinamento apropriado,- apresentarão dificuldades para lidar com questões estratégicas, considerando-as, muitas vezes, como algo sem importância e que como teóricas estas coisas não produzem resultados práticos deixando-as, portanto, fora de seu interesse. Quando analisados à luz das implicações profissionais, esses dados conduzem à conclusão de que a maior parte dos alunos necessita realizar ações de desenvolvimento se desejarem obter sucesso em posições gerenciais em empresas que estão requerendo cada vez mais a competência para o pensamento estratégico de seus gerentes. Estes dados encontrados nesse levantamento indicam, também, que as dificuldades apresentadas pelos alunos e percebida pelos professores do curso de Administração apresentam correlação com as preferências identificadas nos alunos o que significa relativamente pequena predisposição para o pensamento ou mentalidade estratégica e se constitui em um indicador da necessidade de se incluir nos cursos atividades voltadas para o desenvolvimento dos alunos. Ainda sob o enfoque acadêmico, isto parece um indicador bastante forte do motivo da dificuldade dos professores em trabalhar com conceitos estratégicos em sala de aula e dos alunos em lidar com disciplinas, assuntos e/ou questões que demandem capacidade para: coleta e processamento de grande quantidade de informações e seleção dessa massa de detalhes aquilo que é realmente importante e necessário, fazendo a interligação entre elas dentro da mutidisciplinaridade, enxergar o conjunto das disciplinas como um todo e compreender as interdependências que entre elas, considerando o programa de formação como um todo, os relacionamentos de cada uma das disciplinas com as outras e com a missão a que o curso se propôs; considerar a situação da administração e o o conjunto das variáveis externas às empresas - a comunidade, as forças políticas, sociais e econômicas, informações de mercado e dos concorrentes e, de modo específico, os stakeholders - e suas relações com a empresa; pensar em termos de importância e prioridades relativas entre conteúdos, objetivos e critérios divergentes, tendências relativas e possibilidades (e não certezas), correlação e padrões imprecisos entre elementos, em vez de relacionamento exatos de causa e efeito; compreender a situação global e enxergar a grande cena - passada, presente e futura - e definir alternativas e possibilidades futuras e considerar uma ampla gama de fatores internos e externos quando da solução de problemas e tomada de decisões; Demonstrar um senso de intenção e propósito estratégicos de sua própria formação profissional como guia das escolhas e decisões acadêmicas diárias; Extrapolar o entendimento das diversas disciplinas - objetivos e conteúdo - para um compreensão do processo de formação amplo e compreender a conexão e a interdependência entre cada uma delas e o processo de formação como um todo Pelos dados coletados, a maior parte dos alunos - (46,0% - SJ) apresenta um processo de coleta de dados pratico e realista 27 focalizado no aqui e agora, demonstrando confiança em fatos, em dados 27 HIRSH e KUMMEROW (1993) p. 13

10 10 comprovados, na experiência prévia e nas informações providas pelos seus sentidos as quais preferem organizar e estruturar 28. Esses alunos aprendem passo a passo e demonstram preferência por um modelo de aula organizado e são dirigidos para a tomada de decisões. Valorizam um ambiente de ensino onde as regras estão estabelecidas e cumpridas tanto pela instituição como pelos alunos. Demonstram grande respeito pela autoridade do professor, pela hierarquia e a cadeia de comando e, geralmente apresentam um conjunto de valores tradicionais e conservadores e tomam decisões guiados pela experiência passada. Apreciam professores que tenham tudo planejado e seguem o plano feito; valorizam os procedimentos e tendem a estabelecer um procedimento para tudo. São conduzidos pelo seu sentido de responsabilidade e sempre se esforçam para fazer tudo certo. Tendem a ser alunos aplicados e procuram fazer as coisas certas, valorizando a estabilidade, a ordem, a cooperação, a consistência, a confiabilidade e tendem a ser alunos sérios e trabalhadores; alunos confiáveis e, acima de tudo, responsáveis. Mas, tudo isso com um foco definido: o que é necessário para atender às demandas das disciplinas hoje, sem muita preocupação com o futuro 29. Considerando-se que eles são organizados, esses alunos se sentirão confortáveis se a escola, curso ou disciplina tiver um razoável número de normas, procedimentos e padrões que regulamentem as suas relações com ela, dando preferência a professores e ambientes onde as regras, a avaliação e as recompensas estejam bem estabelecidas 30. O segundo grupo mais significativo - SP (24,7%) - é constituído por alunos que são práticos e realistas e se concentram naquilo que podem ver, ouvir, sentir, degustar e tocar - seus órgãos do sentido - e acreditam em tudo o que possa ser medido ou que esteja documentado e que aprendem através do envolvimento ativo para atingir necessidades atuais Dotados de múltiplos interesses, preferem que as disciplinas sejam ministradas de um modo mais flexível, lidando coma questões da realidade presente ( aqui e agora ) estando abertos para novos maneiras de lidar com esta realidade presente e tendem a ser responsivos e espontâneos. Como apresentam um temperamento aventureiro; eles apreciam a ação, aventura, impulso e para o momento presente e, por isso, as aulas devem ser dinâmicas. Vivem o momento presente e têm a capacidade para concentrar-se na realidade presente, acessar o que deve ser feito agora resolver problemas. Apreciam situações onde possam ser ativos e se sentir livres para agir conforme seus impulsos e que requeiram concentração de sua atenção e ação naquilo que deve ser realizado aqui e agora, valorizando a competência e funções que constituam desafio. Demonstram elevada habilidade para identificar problemas práticos e abordá-los de modo flexível, com coragem; não sentem medo de assumir riscos ou de improvisar quando necessário, mas sempre em problemas práticos e reais. São eficientes e procuram o jeito mais fácil para fazer as coisas 31. Em sala de aula, geralmente apreciam a autonomia, variedade e ação e gostam de fazer coisas que 28 TIEGER, (1995). op. cit. p. 57 e KROEGER, (1992), op. cit. p KROEGER, (1992), idem 30 TIEGER, (1995). op. cit p. 58 e KROEGER, (1992), op. cit. p TIEGER, (1995). op. cit. p. 59 e KROEGER, (1992), op. cit. p. 59

11 11 tragam resultados imediatos e gostam de sentir capazes para fazer as coisas de maneira habilidosa e com sucesso, procurando prazer naquilo que fazem. O terceiro grupo (NF) é composto por alunos que buscam possibilidades relacio nadas às pessoas. Estão interessados no sentido ou razão de ser das coisas, relacionamentos e possibilidades. São idealistas, tomam suas decisões baseadas em seus valores pessoais e tendem ase engajar em causas que voltadas para o interesse humano como aconselhamento, religião e em causa sociais, como movimentos pacifistas. Sua maior preocupação é estar em harmonia consigo mesmo e com os outros. Valorizam a autenticidade e a integridade das pessoas e o relacionamento interpessoal, dando foco ao potencial de desenvolvimento das pessoas. São habilidosos em auxiliar os outros em seus processos de crescimento e desenvolvimento, obtendo, com isso, grande satisfação. São excelentes comunicadores e podem ser considerados como catalisadores para mudanças positivas. Esses alunos são positivos, afirmativos, idealistas e gostam de usar suas habilidade natural para compreender e conectar as pessoas. São naturalmente empáticos e conectam-se nas necessidades das pessoas envolvidas em seu trabalho: clientes, pacientes, empregados, colegas. Sabem como estimular o melhor das outras pessoas e compreender como gerar motivação nelas para realizarem o seu melhor no trabalho. São muito habilidosos na resolução de conflitos e facilitadores do trabalho em times. Apreciam um trabalho bem feito e valorizam mais as pessoas que o fizeram do que o trabalho feito. São bons comunicadores, carismáticos e inspiradores e sabem gerar entusiasmo para as suas idéias e ações. Para esses alunos, uma boa disciplina será aquela que for significativa do ponto de vista pessoal; possibilite a harmonia em sala de aula, ministrado por um professor democrático e que incentive elevado grau de participação das pessoas na sala de aula. O temperamento de menor incidência (NT) caracteriza-se por um processo de coleta dados de forma global fazendo abstrações e focalizando as possibilidades, filtrando-os de maneira objetiva e possuem a capacidade para teorizar e intelectualizar todas as coisas. São alunos independentes que buscam desenvolver competência em todas as áreas, gostam de adquirir novos conhecimentos, estabelecendo elevados padrões para si mesmos tendendo a esperar e requerer o mesmo padrão dos outros. Esses alunos são naturalmente curiosos, podem enxergar muitos lados em um mesmo argumento ou questão. São excelentes para visualizar possibilidades, compreender complexidades e para desenvolver soluções para problemas complexos reais ou hipotéticos e seu papel, geralmente, é o de arquiteto da mudança. Ao estudar um assunto, gostam de usar suas habilidades para ver as possibilidades e analisá-las de forma lógica para resolver os problemas. Possuem visão e podem ser grandes inovadores; podem enxergar as possibilidades e a visão geral e apreciam planejar e estabelecer estratégias e construir sistemas para atingir seus objetivos. São hábeis em compreender idéias complexas e teóricas e são bons na dedução de princípios e tendências. Possuem a habilidade para falar de forma clara e precisa. Gostam de ser desafiados e são exigentes consigo mesmos e com os outros mas são capazes de aceitar criticas construtivas sem tomá-las como pessoais. Esses alunos, de modo geral, são confiáveis, confiáveis, perspicazes, espirituosos e imaginativos. Para eles, um bom ambiente escolar será aquele que lhes proveja

12 12 autonomia, variedade, pleno e abundante em estimulação intelectual e dê oportunidade para criar idéias. Necessitam de trabalhos desafiadores para se sentirem satisfeitos ALGUMAS SUGESTÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Considerando-se que todas as funções estão presentes em todas as pessoas, apesar de intensidade energética ou diferenciação distinta, isto tona possível o desenvolvimento da competências para o pensamento estratégico. Contudo, isso é um processo difícil e exige um planejamento cuidadoso. Ao comentar a dificuldade relativa ao desenvolvimento da habilidade conceitual, aqui entendida como característica do pensamento estratégico, KATZ 32 em comentário retrospectivo sobre seu artigo original salienta que se sente menos eufórico acerca do grau no qual este modo de pensar pode ser desenvolvido na prática. A menos que alguém tenha aprendido ainda muito jovem, não é lógico esperar uma grande mudança de atitude quando o indivíduo atinge a condição de executivo categorizado. A rotação de cargos, a execução de serviços especiais entre departamentos bem como a análise de determinados problemas, certamente oferecem boas perspectivas para alguém melhorar as habilitações já desenvolvidas anteriormente. Porém, discordo que seja algo fácil incutir esse modo de pensar em alguém depois que essa pessoa tenha ultrapassado a adolescência. Estas considerações ressaltam as dificuldades para o desenvolvimento das competências para o Pensamento Estratégico. Contudo, há uma série de atividades que podem ser feitas para ajudar as pessoas a desenvolverem sua capacidade para esse modo de pensamento. Como o pensamento estratégico pode ser facilitado pela composição de Intuição - N e de Pensamento (Thinking) T, o desenvolvimento 33 pode começar com o desenvolvimento destes fatores. Desenvolvimento da Intuição N- :em geral, as pessoas que desenvolvem sua intuição se tornam mais abertas a mudanças e tendem a ver as coisas sob diferentes ângulos. Para desenvolve a intuição são recomendados exercícios para determinar sentidos subjacentes aos símbolos; fazer exercícios e aumentar o uso da imaginação; tentar novas alternativas para evitar a rotina, sair para uma viagem rápida sem nenhum plano e parar na estrada para apreciar a paisagem; ler sobre assuntos diversos (como, por exemplo, a revista Superinteressante e Galileu); ler sobre ficção científica e fazer exercícios de delineamento de futuros possíveis e ou cenários Desenvolvimento do Pensamento - T As pessoas que desenvolvem seu Pensamento se tornam mais objetivas quando consideram os dados e os fatos. Para o desenvolvimento do Pensamento podem ser desenvolvidos exercícios como exercícios de lógica e de determinação de causa e efeito; treino em avaliação objetiva das pessoas, por exemplo, metas e desempenho; treino em dar feedback objetivo e realista treino para competência e eficiência; treino em assertividade; uso de método para analisar as informações de forma objetiva e exercícios de tomada de decisões CONCLUSÃO Este estudo apresenta algumas indicações interessantes sobre a relativamente pequena ocorrência de tipos e temperamentos que apresentam preferência por um modelo propício ao pensamento estratégico entre os alunos. Mostra também que o modelo de pensamento mais encontrado é um 32 KATZ, D. As Habilitações de um Administrador Eficiente. SP: Nova Cultural 1986 p Baseado em TIEGER (1995) op. cit. p e MYERS, Isabel. B e MYERS, Peter B. (1995)Gifts Differing: understanding Personality Type. Palo Alto: CPP

13 13 modelo voltado para as questões do aqui e agora, o que dá aos alunos um sentido prático e de utilidade em tudo o que aprendem levando-os, de modo geral, a negligenciarem as questões estratégicas, muitas vezes, considerando-as como muito teóricas e sem utilidade prática. Essa baixa incidência, por um lado, fornece uma explicação para as dificuldades percebidas e, por outro, indica a necessidade de se prever, nos cursos de administração pelo menos naqueles onde os alunos foram avaliados - atividades que, de alguma forma, ajudem os alunos a desenvolverem habilidades para o pensamento estratégico, necessário para o desenvolvimento das atividades do marketing estratégico. Uma das primeiras providências que os professores devem tomar é compreender as características de cada um dos temperamentos, suas necessidades e seus modelos característicos de aprendizagem e conhecer o seu próprio temperamento. A partir desse ponto, deve planejar suas aulas levando em consideração os temperamentos dos alunos mas planejar atividades e dar a assistência necessária para que ele possam desenvolver sua capacidade para o pensamento estratégico. Outra recomendação refere-se à necessidade de explicar passo-a-passo seu raciocínio (metacognição) para que ele possa servir de modelo para que os alunos, com base nele, possam fazer suas experimentações e conseguir avanças nessa direção. Contudo, ao fazerem isso, ou seja planejarem e desenvolverem atividades para o desenvolvimento dessa capacidade, os professores devem considerar que o desenvolvimento dessas competências é possível mas é um processo trabalhoso e difícil pois tende a remover as pessoas de suas áreas de conforto em termos de suas preferências pessoais. Esse desconforto pode ser grosseiramente comparado com a dificuldade de uma pessoa destra em escrever com a mão esquerda. 6 BIBLIOGRAFIA AGOR, Weston H, (0rg) (1989) Intuition in organizations: leading and managing productively. USA: Sage Pub. BENFARI, Robert (1991)- Changing your management style: how to evaluate and improve your own performance. Lexington, MA - Lexington Books e KNOX, Jean (1991)- Understanding your management style: beyond the Myers- Briggs Type Indicators, Lexington, MA - Lexington Books, CASADO, Tania (1993) - O Diálogo entre Jung e From - Tese de Mestrado - FEA/USP,. CPP - Consulting Psyc hologists Press (1997) - MBTI Qualification program. SP, Coaching mimeo ABTi - Associação Brasileira de Tipos Psicológicos (1998) Boletim Informativo SP. DAVIS, Brian et al. (1992) Successful manager s guide. USA: Personnel Decisions International, DE BONO, Edward (1994) - Criatividade levada a sério: como gerar idéias produtivas através do pensamento lateral, SP, Pioneira,. DOROTY, L. e STRAUS, S. (1997) Putting your company s whole brain to work. HBR, jul-aug HAX, Arnoldo & MAJLUF, N.S., (1994) The strategic concept and process, a pragmatic approach, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,. p. 2 HENDERSON, John C. and NUTT, Paul C. (1980) The influence of decision style on decision making behavior. (1980) Management Science. USA, v. 26, n 4, HENDERSON, The origin of strategy. in MONTGOMERY, C. A e PORTER, M. E. (1991)

14 14 Strategy: seeking and securing competitive advantage. USA: HBR,, p. 3 HIRSH, Sandra K e KUMMEROW, Jean (1998) Introduction to types, USA: CPP. JUNG, Carl G. (1981) - Estudos sobre psicologia analítica. 2ª ed. Petrópolis, Vozes. JUNG, Carl G. (1991) - Tipos psicológicos - Atlas, SP. KATZ, D. As habilitações de um administrador eficiente. SP: nova Cultural 1986 p. 67 KIEDTKA, J. M. (1998) Linking strategic thinking to strategic planning. Strategy and Leadership, Sep/Oct, p. 31 KROEGER, Otto e THUESSEN, Janet (1992) Type talk at work. USA: DellBooks KUMMEROW, JEAN (1985) - Talking in types, USA: CAPT. LA MOTTA, Toni (1992) - Using personality types to build understanding - The 1992 Annual Developing Human Resources, pg MYERS, I. B e MYERS, P. B. (1995) Gifts differing: understanding personality type. Palo Alto: CPP MYERS, I. B. (1997) - Introdução à teoria dos tipos psicológicos. 5ª ed. SP: Coaching. MYERS, I. B. e McCaulley, M. H. (1998) - Manual: A Guide to the development and use of the Myers-Briggs Type Indicator. Palo Alto: CA, CPP. MYERS, I. B. e MYERS P. B. (1998) - Gifts differing: understanding personality type. Palo Alto: CA, CPP. NELSON, B., GOOD, L., HILL, T. Motiva ting employees according temperaments. HRM Magazine, March, 1997, p. 54. OLIVEIRA, Djalma de P. R. (1997) Excelência na administração estratégica. 3ª ed. SP: Atlas, p. 36 PROVOST, Judith A. (1993) Applications of the MBTI in counseling: a casebook. USA: CAPT ROBEY, Daniel and TAGGART. (1981) William. Measuring managers minds: the assessment of style in human information processing. The Academy of Management Review, vol. 6, n.3 July RUSKIN, ARNOLD M. (1986)- Personal factors in technical management, Chemical Engineering, July 7. SILVA, Maria L. R. (1992) - Personalidade e escolha profissional: subsídios de Keirsey e Bates para orientção vocacionl. Coleção Temas Básicos de Educação e Ensino. SP: EPU. (1999) Strategic Thinking. The McKinsey Quarterly number 2, p. 120 SUTMPF, S. A. and DUNBAR, R. L. M. (1981) The effects of personality types on choices made in strategic decisions situations. Decisions Sciences. V. 22 TAGGART, W. A (1998) Human Information Processing Model of Management Model in CAREY, Jane M. (ed.) Human Factors in Management Information Systems. New Jersey: Ablex Pub. TAGGART, William and ROBEY, Daniel. (1981) Mind and Managers: on the dual nature of human information processing and management. The Academy of Management Review, vol. 6, n.2. TIEGER, Paul D. e TIEGER, Barbara B.(1995). Do What You Are: discover the perfect career for you through the secrets of personality type. Canada: Little, Brown & Co, TIEGER, Paul D. e TIEGER, Barbara B.(1995). The Art of Speed Reading People. Canada: Little, Brown & Co, WEBSTER Lawrence P. (1997) Strategic Thinking: Essentials for Leadership in the Next Millennium.

15 15 Fifth National Court Technology Conference (CTC5) September ZACHARIAS, José J. de Morais (1989) Uma Contribuição ao Uso da Tipologia para uma Compreensão de Alunos do 2º Grau. SP: Instituo de Psicologia. Tese de Mestrado

16 INTRODUÇÃO OBJETIVO DO TRABALHO PENSAMENTO ESTRATÉGICO PENSAMENTO ESTRATÉGICO E TIPOS PSICOLÓGICOS OS TIPOS PSICOLÓGICOS TEMPERAMENTOS: VISÃO SINTETIZADA DOS TIPOS PSICOLÓGICOS TEMPERAMENTOS E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO A INCIDÊNCIA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO EM ALUNOS DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO O LEVANTAMENTO DE DADOS E OS RESULTADOS OBTIDOS RESULTADOS OBTIDOS ANÁLISE DOS RESULTADOS ALGUMAS SUGESTÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA...13