PENSAMENTO ESTRATÉGICO E PROFISSIONAIS EM FORMAÇÃO EM CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING: UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA

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1 V I I S E M E A D T R A B A L H O C I E N T Í F I C O M A R K E T I N G PENSAMENTO ESTRATÉGICO E PROFISSIONAIS EM FORMAÇÃO EM CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING: UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA FLÁVIO BRESSAN título acadêmico mais alto: Doutor em Administração instituição a que pertence(m): Faculdade de Americana telefone para contato: / cel GERALDO LUCIANO TOLEDO título acadêmico mais alto: Doutor em Administração instituição a que pertence(m): Universidade de São Paulo Resumo O pensar estratégico, requisito para o sucesso dos gerentes, requer deles que suas ações diárias sejam pautadas pelo foco nos objetivos estratégicos da empresa. Muitos profissionais em formação em cursos de pós-graduação em marketing relatam ter dificuldades para lidarem com questões ligadas aos futuros possíveis para as empresas e preferir disciplinas focadas no presente e que ofereçam modelos de procedimentos passo a passo para se obter resultados. Esta dificuldade parece ligada às preferências por um modelo de pensamento operacional, focado no aqui e agora, em relação a um modelo mais voltado para a análise de possibilidades globais, ligadas ao pensamento estratégico. Este trabalho apresenta resultados de levantamento dos modelos de pensamento preferido, analisa a incidência do temperamento propício ao pensamento estratégico entre profissionais em formação em cursos de pós-graduação em Marketing e conclui pela possibilidade de ser o modelo de pensamento preferido uma das causas da dificuldade para lidar com demandas estratégicas. Palavras Chaves: Pensamento Estratégico; Competência Estratégica; Administração Estratégica.

2 2 PENSAMENTO ESTRATÉGICO E PROFISSIONAIS EM FORMAÇÃO EM CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING: UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA 1. - INTRODUÇÃO O sucesso das empresas, em um mundo de mudanças cada vez mais rápidas, requer das empresas um modelo estratégico de gestão de negócios e que seus gerentes e especialistas sejam criativos e habilidosos e possuam elevado nível de pensamento estratégico. Isso será necessário e de grande valia para a empresa ou suas unidades de negócio no desenvolvimento de cenários mais confiáveis e para reduzir a incerteza de suas decisões de negócios (BARNET e BERLAND, 1999, p. 120). Esta habilidade para o pensamento estratégico também será importante quando a empresa necessitar inovar - imperativo competitivo para virtualmente todas as empresas (DOROTY e STRAUS, 1997, p. 111), especialmente quando ela operar em ambientes altamente competitivos ou em mercados ou indústria onde for difícil e mesmo impossível desenvolver e sustentar vantagem competitiva estrutural ou operacional sem ser imitada pela concorrência. Esta necessidade demanda que os cursos de pós-graduação em Administração e, em especial em Marketing, tenham como propósito ajudar os profissionais no desenvolvimento de capacidade para gestão estratégica. Contudo, as queixas dos professores em relação às dificuldades dos profissionais em formação em cursos de pós-graduação para lidar com as questões estratégicas de suas disciplinas, apontam que os profissionais em formação em cursos de pós-graduação apresentam dificuldades para o desenvolvimento desta capacidade, o que pode estar ligado à capacidade para o pensamento estratégico. Desta forma, estudar o pensamento estratégico e verificar sua ocorrência entre os profissionais em formação em de cursos de pós-graduação em administração pode ser de utilidade para o planejamento do ensino e pode ajudar a compreender as dificuldades relatadas pelos professores quando abordam questões estratégicas em suas disciplinas. 2 - OBJETIVO DO TRABALHO Devido à necessidade de contar com a competência para o pensamento estratégico para o sucesso das empresas em seus negócios, especialmente nas questões relativas ao marketing e, dentro dele o marketing estratégico, o objetivo deste trabalho é verificar, de maneira exploratória, se os profissionais em formação em cursos de pós-graduação em marketing dos cursos avaliados apresentam as características básicas necessárias para o pensamento estratégico. Desta forma, este trabalho procura, a partir da análise da ocorrência dos modelos de pensamento preferidos dentre esses profissionais em formação em marketing, verificar a ocorrência de características que apresentem relação com as dificuldades dos profissionais em formação em cursos de pós-graduação em marketing com as questões administrativas estratégicas. Neste trabalho, modelo de pensamento é definido como padrão habitual de funcionamento mental de uma pessoa, resultante da combinação do padrão de percepção com o modelo de organização do conteúdo e com o modelo de tomada de decisão, percebidos e definidos operacionalmente a partir da definição dos temperamentos derivados dos Tipos Psicológicos (JUNG, 1991), conforme indicados pelo Inventário de temperamentos de Keirsey e Bates (SILVA, 1992 e KEIRSEY e BATES, 1978) PENSAMENTO ESTRATÉGICO Mentalidade estratégica (BARNER e BERLAND, 1999, p. 120) ou capacidade para o pensamento estratégico parece estar relacionada com a capacidade para coletar e processar

3 uma grande quantidade de informações e, dessa massa de detalhes, selecionar o que é realmente importante e necessário para a tomada de decisões estratégicas efetivas pode ser diferencial para o sucesso. Contudo, devido à pouca atenção dada à definição do conceito (LIEDTKA, 1988, p. 31), o pensamento estratégico possui uma definição mais inespecífica e um uso mais popular e várias têm sido a sua definição: Capacidade para enxergar o sistema como um todo e a interdependência de suas partes.também chamada de habilidade conceitual, refere-se à capacidade para considerar a empresas como um todo, os relacionamentos de cada uma das partes da organização com as outras e com organização global e ao relacionamento com a comunidade, com as forças políticas, sociais e econômicas (KATZ, 1986, p. 67). Habilidade para compreender a situação global e enxergar a grande cena - passada, presente e futura - com a definição de alternativas e possibilidades, aliada com a capacidade para considerar uma gama ampla de fatores internos e externos no processo de solução de problemas e tomada de decisões de ações (DAVIS, 1992, p. 710). Habilidade para identificar oportunidades estratégicas para o sucesso; considerar uma ampla gama de fatores internos e externos na solução de problemas e tomada de decisões, em definir estratégias criticas e de elevado retorno e na priorização dos esforços em consonância com elas, de forma que as ações e decisões tenham seu foco ajustado para atender às questões estratégicas críticas da empresa (DAVIS, 1992, p. 710). O pensamento estratégico está baseado em uma referência interna, em um senso de intenção e propósito estratégicos embutidos na mente dos gerentes em toda a organização e que guia suas escolhas diárias. Requer a extrapolação do entendimento de suas funções diárias para uma compreensão do sistema amplo, da conexão e a interdependência entre seus papeis e o funcionamento do sistema como um todo (LIEDTKA, 1998, p. 32). Visto dessa forma, a mentalidade estratégica ou pensamento estratégico pode ser sintetizado como a capacidade para: coletar e processar uma grande quantidade de informações e de selecionar dessa massa de detalhes o que é realmente importante e necessário para a tomada de decisões efetivas; enxergar o sistema organizacional como um todo e compreender suas interdependências dentro do sistema, os relacionamentos de cada uma das partes da organização com as outras e com organização global; compreender a situação global e enxergar o cenário - passado, atual e futuro - e definir alternativas e possibilidades futuras; considerar as variáveis externas à empresa - a comunidade, as forças políticas, sociais e econômicas - e, de modo específico, os apostadores (stakeholders) e suas relações com a empresa no processo identificar oportunidades estratégicas para o sucesso e solução de problemas, tomada de decisões e delineamento de ações; pensar em termos de importância e prioridades relativas entre objetivos e critérios divergentes, tendências relativas e possibilidades e não certezas, correlação e padrões imprecisos entre elementos, em vez de relacionamento exatos de causa e efeito; definir estratégias criticas e de elevado retorno na priorização dos esforços do time em consonância com elas, de forma que as ações e decisões tenham seu foco ajustado para atender às questões estratégicas críticas Nas empresas, o pensamento estratégico, considerado uma competência requerida para o sucesso competitivo nos mercados atuais e futuros, está relacionado com todas as suas funções da administração e suas atividades fundamentais - planejamento, organização, direção e controle (OLIVEIRA, 1997, passim) e a todas as funções da empresa, como marketing, materiais, manufatura e operação, finanças e recursos humanos e inovação. 4 PENSAMENTO ESTRATÉGICO E TIPOS PSICOLÓGICOS 3

4 Tendo-se definido e caracterizado o pensamento estratégico e sua relação com a as demandas da empresa para ser bem sucedida, a questão que se apresenta refere-se à determinação da capacidade das pessoas para tal. Para isto, várias tem sido abordagens adotadas (TAGGART, 1988, p.141) que incluem o uso de indicadores fisiológicos para mapeamento do cérebro (ressonância magnética/eletroencefalografia), observação do comportamento, indicadores psicológicos - inventários de autodescrição, testes de percepção temática, o mapeamento cerebral (HERRMAN, 1988 e MILLER, 1999, por exemplo) e o modelo de tipos psicológicos e temperamentos. Para este trabalho, a abordagem escolhida foi a dos temperamentos, derivada dos tipos psicológicos que tem sido tido uma ampla gama de aplicações nos negócios como em seleção, carreira e promoção, composição de times e desenvolvimento gerencial (HIRSH e KUMMEROW, 1993, p. 3), cuja avaliação permite obter informações sobre as características pessoais relacionadas com o pensamento estratégico Os Tipos Psicológicos A capacidade para o pensamento estratégico requer algumas características relacionadas com o processo de percepção e de julgamento das informações que foram estudados e sistematizados por Jung (1991) em seu livro Tipos Psicológicos. Tipo psicológico pode ser definido como os padrões habituais nos quais as pessoas preferem perceber e fazer julgamentos De outra forma, tipo é o exemplo característico de uma disposição geral que se observa nos indivíduos (CASADO, 1996, p. 31). De acordo com esta autora, disposição refere-se ao estado da psique preparada para agir ou reagir numa determinada direção e mostrar disposição significa estar disposto para algo determinado, ainda que este algo seja inconsciente, pois estar disposto equivale a dirigir-se a priori para algo em vista, sem que interesse apurar se está representado ou não. (JUNG,1991 apud CASADO, 1996, p.31). Um tipo psicológico é composto pela combinação da disposição com a função psíquica predominante. Tipos de Disposição: há dois tipos básicos de disposição, atitude ou comportamentos, vistos como complementares mas distintos em função da direção que o indivíduo dá a seus interesses e ao movimento da sua energia psíquica: extroversão - está voltado ou dá preponderância ao objeto e caracteriza-se pelo desejo de agir no ambiente e introversão - ressalta a importância do sujeito, fazendo com que o maior interesse esteja no mundo interior dos conceitos e idéias (MYERS e McCAULLEY,1998, p. 12). Função Psíquica é um termo usado para definir formas específicas de comportamentos e atividades psíquicas das pessoas, mantendo-se idênticas e constantes independente das circunstâncias (BENFARI e KNOX, 1991, p. 9-10). As funções são: a. Percepção do mundo ou Irracional: é o processo de se tornar proprietário ou apropriar-se de coisas, pessoas, ocorrências e idéias (MYERS e MYERS, 1995, p. 1) e visa suprir a consciência de informações sobre assuntos dos quais irá cuidar; apreender as coisas sem qualquer interferência do racional, ou seja, a coisa como ela é, como na percepção de calor ou frio. Há duas formas distintas de percepção: sensação e intuição. Sensação: percepção que ocorre através dos órgãos dos sentidos, cujo foco é o mundo concreto e a realidade tangível do presente (BENFARI e KNOX, 1991, p. 8) e leva as pessoas a desenvolverem uma confiança maior nas experiências do que na teoria, mais segurança no modo costumeiro de fazer as coisas e uma preferência por começar com aquilo que é real e conhecido para então continuar sistematicamente ligando cada nova experiência às experiências antigas e testando-as pela sua relevância para a aplicação prática. Intuição: percepção indireta, geralmente inconsciente, por meio da qual a pessoa chega à percepção sem a intervenção dos órgãos do sentido e sem a necessidade de base concreta. Possibilita às pessoas fazerem saltos do passado ou do presente para possibilidades futuras e 4

5 compreenderem conexões complexas entre vários fenômenos. Caracteriza-se pela percepção dos significados, das possibilidades; visão global, sem atenção aos detalhes; perceber para além dos sentidos, perceber conexões complexas e abstratas entre fenômenos e ver relações simbólicas e teóricas e capacidade para ver possibilidades futuras e geralmente criativas.. Percepção para além dos fatos sexto sentido. b. Racional ou Julgamento/Avaliação do Mundo: função ligada à apreciação, refere-se à análise e ao julgamento racional da realidade. Possibilita conclusões sobre assuntos tratados pela consciência e são classificadas em pensamento e sentimento: Pensamento: processo lógico de tomada de decisões; estabelece conexão lógica e conceitual entre grupos de fatos percebidos; prefere fazer juízos e apreciações impessoais sobre situações e usa dados, validade e racionalidade como critérios de julgamento. Sentimento: faz análises e julgamentos baseados no valor das coisas, sua utilidade e importância. As atitudes resultantes desta preferência incluem a compreensão das pessoas e o desejo de se juntar a elas, desejo de harmonia e apresentam a capacidade de gerar calor humano, para empatia e para a compaixão. Todas as funções estão presentes em todas as pessoas, mas com intensidade energética ou diferenciação distinta. Elas são opostas e não formam um gradiente. Geralmente a função dominante é consciente e a menos diferenciada permanece nos domínios do inconsciente, de forma arcaica. Além disso, há um quarto fator ou par de opostos (MYERS, 1997, p. 82) já presente, mas não enfatizado, nos anteriores. Refere-se às atitudes em relação ao mundo exterior e refere-se ao estilo de vida de uma pessoa: julgamento e percepção que representam o peso dado a cada função mental pela pessoa. Julgamento: tendência natural de se ter as coisas decididas, julgadas, planejadas e organizadas e, para isso, as pessoas planejam e seguem o planejado; apreciam situações decididas, ordenadas e bem planejadas; necessitam conhecer prioridades e trabalham melhor se dedicam a uma tarefa de cada vez. Gostam de estar preparadas para quaisquer situações e têm o desejo de estabilidade. Percepção: preferência por uma vida mais livre, espontânea; percebem as possibilidades da vida; estão sempre abertas para mudanças repentinas e prontas para o inesperado; sentem-se confortáveis em situações de decisões oportunísticas; dão-se bem em situações mutantes e gostam de estar envolvidos em múltiplas tarefas. Apresentam tendência natural para deixar as coisas em aberto para incorporar novas informações ou percepções. Tendem a ser flexíveis, apresentar facilidade para adaptarem-se a mudanças circunstanciais e a manterem os planos e a organização nos níveis mínimos possíveis. Assim, a combinação desses fatores possibilita a caracterização de dezesseis tipos psicológicos Temperamentos: Visão Sintetizada dos Tipos Psicológicos Derivada dos tipos psicológicos, a abordagem dos temperamentos, representa uma unificação das tendências e a partir dele diferenciam outras características complementares e que permitem fazer previsões consistentes sobre as preferência e comportamentos das pessoas (SILVA, 1992, p. 8). Os temperamentos apresentam padrões e características consistentes em indivíduos em diferentes culturas e em diferentes períodos de suas vidas e são baseados em padrões de comportamentos manifestos ou grupos de comportamentos; descrevem diferenças entre pessoas observadas e registradas através da história e apresenta quatro variações e não as dezesseis dos tipos, tornando mais fácil a compreensão da dinâmica das preferências e dos tipos (HIRSH e KUMMEROW, 1993, p. 13). Os temperamentos correspondem a quatro pares de preferências ou dimensões que estabelecem diferenciações quanto ao modo de perceber e de responder às diversas situações 5

6 6 (SILVA, 1992, p. 8); são combinações de duas letras dos tipos e são úteis porque ajudam a compreender os tipos das pessoas e fazer previsões consistentes sobre as suas preferências e seus comportamentos, sobre como aprendem e ensinam, como se relacionam com os outros e como gerenciam (KROEGER e THUESSEN, 1992, p. 52). A diferença nas preferências em Percepção - Sensação (S) e Intuição (N) - são as primeiras a serem consideradas pelo fato de que, como a percepção é o modo como as pessoas coletam informações sobre o mundo, os dados percebidos influenciam as outras funções. Sem alguma compreensão sobre como as pessoas percebem, o processo de comunicação se tornaria extremamente difícil, pois as pessoas acreditam sempre em seus dados e informações. S Sensação: preferência por coletar informações fatuais e concretas e sua segunda preferência refere-se ao que fará com as informações: vai organizá-las (J) ou vai continuar a buscar informações (P). N Intuição: preferência por coletar dados abstratos e conceituais e a sua segunda preferência refere-se ao modo de organização destas informações: se de modo racional (thinking ou pensamento - T); ou de modo a considerar os valores e ideais das pessoas (feeling ou sentimento - F). De forma sintética, os temperamentos são (HIRSH e KUMMEROW, 1993, p. 13): SJ Tradicionalista, estabilizador, consolidante; trabalha com senso de responsabilidade, lealdade e assiduidade; aprende passo a passo com preparação para benefícios atuais e futuros e sua contribuição: produção oportuna. SP Solucionador de problemas, negociante, bombeiro. Trabalha através de ações com sabedoria, mas sem oportunismo. Aprende através do envolvimento ativo para atingir necessidades atuais. Contribuição: lida de maneira efetiva e rápida com o incomum e o inesperado. NF Catalisador, comunicativo, motivador. Trabalha interagindo com outras pessoas com base em valores e inspirações; aprende para conhecimento próprio, de maneira personalizada e criativa; contribuição: algo pessoal ou uma visão especial sobre possibilidades. NT Visionário, arquiteto de sistemas, construtor; trabalha as idéias com criatividade e lógica; aprende através de um processo impessoal e analítico para domínio pessoal; contribuição: estratégias e análises Temperamentos e o Pensamento Estratégico Cada temperamento possui uma direção mais apreciada para um tipo especial de trabalho e, de uma forma ou de outra, independente da ocupação em que sejam encontrados e eles se encontram praticamente em todos - cada pessoa procurará dar ao seu trabalho ou a explorar nele uma conformação consistente com seu temperamento. A análise dos temperamentos aponta que, em relação ao pensamento estratégico e à capacidade para trabalhar com questões do planejamento estratégico, por exemplo, o temperamento que com características mais favoráveis ao sucesso nesta área é o NT (TIEGER e TIEGER, 1995, p. 61), que, muitas vezes, é designado como estrategista (NELSON, 1997, p. 54). Isto decorre do fato de que estas pessoas preferem trabalhar com a visão global e com possibilidades de forma lógica para conceber e projetar mudanças na organização para atingir objetivos e são inovadoras. São habilidosos em planejamento e na formulação de estratégias, demonstrando capacidade para compreender situações e idéias complexas e deduzir princípios e tendências. Por isso, avaliar a incidência deste tipo de temperamento nos profissionais em formação pode ser um indicativo da disponibilidade futura de profissionais com esta capacidade. Além disso, essa avaliação pode trazer alguma luz sobre as dificuldades desses profissionais que estão buscando formação em marketing em lidar com os aspectos estratégicos das diversas

7 7 disciplinas e evidenciar a necessidade de desenvolver programas específicos para o desenvolvimento dessas competências nos profissionais. A avaliação dos profissionais em formação em cursos de pós-graduação em Marketing, feita neste estudo introdutório, buscou estimar o quanto destas competências básicas para o pensamento estratégico existe entre os participantes dos cursos analisados para relacionar esta ocorrência com as prováveis causas das dificuldades desses profissionais em lidar com as questões estratégicas e dar possíveis indicações para o planejamento de ações, dentro do programa, para o desenvolvimento da competência para o pensamento estratégico, requeridas deles no mundo profissional. 5 O PENSAMENTO ESTRATÉGICO E OS PROFISSIONAIS EM FORMAÇÃO EM CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING Uma vez caracterizado o pensamento estratégico, sua importância para a Administração e a ferramenta para avaliar a preferência por modelos de pensamento, o próximo passo foi o levantamento das preferências dos profissionais. 5.1 Levantamento de Dados Neste estudo exploratório, foram avaliados os profissionais em formação em cursos de pósgraduação em Marketing (Grande S.Paulo e Região Metropolitana de Campinas), tendo participado um total de 197 profissionais, sendo 51,3,7% do sexo feminino e 48,7% do sexo masculino. Para a avaliação foi utilizado o Questionário de Inclinações Pessoais, adaptado por Maria de Lourdes Ramos da Silva (SILVA, 1992) do inventário elaborado por Keirsey e Bates (KEIRSEY e BATES, 1978) Resultados Obtidos A aplicação do Questionário de Inclinações Pessoais nos 197 profissionais em formação em cursos de pós-graduação em Administração apresentou os resultados mostrados na tabela abaixo: Tabela 1 Distribuição dos Tipos e Temperamentos entre os profissionais em formação em cursos de pós-graduação. TEMPERAMENTOS Total % SJ ,8% SP 47 23,9% NF 28 14,2% NT 22 11,2% Total ,0% Fonte: dados do levantamento feito nas instituições.

8 5.3 Análise dos Resultados Os dados obtidos neste estudo exploratório indicam que o temperamento predominante entre os profissionais avaliados é o SJ (100 = 50,8%), seguido pelo SP (47 = 23,9%). Em seguida aparece o NF com (28 = 14,2%) e que apenas (22 = 11,2 %) dos profissionais avaliados apresentam um temperamento favorável ao pensamento estratégico NT (22 = 11,2%). A análise desses percentuais, de acordo com a descrição dos Temperamentos (KEIRSEY e BATES, 1978), mostra que a incidência natural das capacidades favorecedoras do pensamento estratégico nos profissionais em formação pesquisados, medida pelo temperamento NT Intuição e Pensamento - é a mais baixa, ou seja, 22 em 197, o que corresponde a 11,2% dos profissionais avaliados. Por outro lado, é provável que a maior parte dos profissionais avaliados - os SJ (100 = 50,8%) + SP (47 = 23,9% ) = 147 (74,70%), se não receberem treinamento apropriado, apresentarão dificuldades para lidar com questões estratégicas, considerando-as, muitas vezes, como algo sem importância e que como teóricas estas coisas não produzem resultados práticos deixando-as, portanto, fora de seu interesse. Analisados à luz das implicações profissionais, esses dados conduzem à conclusão de que a maior parte dos profissionais em formação em cursos de pós-graduação em Administração necessita realizar ações de desenvolvimento se desejarem obter sucesso em posições gerenciais em empresas que estão requerendo cada vez mais a competência para o pensamento estratégico de seus gerentes. Estes dados encontrados nesse levantamento indicam, também, que as dificuldades apresentadas pelos profissionais e percebida pelos professores dos cursos de pós-graduação em Administração pesquisados apresentam correlação com as preferências identificadas nos profissionais o que parece indicar uma relativamente pequena predisposição para o pensamento ou mentalidade estratégica e se constitui em um indicador da necessidade de se incluir nos cursos atividades voltadas para o desenvolvimento deles. Ainda sob o enfoque acadêmico, isto parece um indicador bastante forte do motivo da dificuldade dos professores em trabalhar com conceitos estratégicos em sala de aula e dos profissionais pesquisados em lidar com disciplinas, assuntos e/ou questões que demandem capacidade para: coleta e processamento de grande quantidade de informações e seleção dessa massa de detalhes aquilo que é realmente importante e necessário, fazendo a interligação entre elas dentro da mutidisciplinaridade, enxergar o conjunto das disciplinas como um programa de formação integrado, compreender as interdependências que entre elas, os relacionamentos de cada uma das disciplinas com as outras e com a missão a que o curso se propôs; considerar a situação da administração e o conjunto das variáveis externas às empresas - a comunidade, as forças políticas, sociais e econômicas, informações de mercado e dos concorrentes e, de modo específico, os apostadores (stakeholders) e suas relações com a empresa; pensar em termos de importância e prioridades relativas entre conteúdos, objetivos e critérios divergentes, tendências relativas e possibilidades (e não certezas), correlação e padrões imprecisos entre elementos, em vez de relacionamento exatos de causa e efeito; compreender a situação global e enxergar a grande cena - passada, presente e futura - e definir alternativas e possibilidades futuras e considerar uma ampla gama de fatores internos e externos quando da solução de problemas e tomada de decisões; demonstrar um senso de intenção e propósito estratégicos de sua própria formação profissional como guia das escolhas e decisões acadêmicas diárias; Extrapolar o entendimento das diversas disciplinas - objetivos e conteúdo - para uma compreensão do processo de formação amplo e compreender a conexão e a 8

9 interdependência entre cada uma delas e o processo de formação como um todo Pelos dados coletados, a maior parte dos profissionais pesquisados (SJ ,8% - SJ) apresenta um processo de coleta de dados pratico e realista (HIRSH e KUMMEROW, 1993, p. 13) focalizado no aqui e agora, demonstrando confiança em fatos, em dados comprovados, na experiência prévia e nas informações providas pelos seus sentidos as quais preferem organizar e estruturar (TIEGER e TIEGER, 1995, p. 57 e KROEGER e THUESSEN, 1992, p. 56). O que estes obtidos indicam e que esses profissionais (SJ), de modo geral, aprendem passo a passo e demonstram preferência por um modelo de aula organizado e são dirigidos para a tomada de decisões. Valorizam um ambiente de ensino onde as regras estão estabelecidas e cumpridas tanto pela instituição como pelos profissionais que freqüentam o curso. Eles demonstram grande respeito pela autoridade do professor, pela hierarquia e a cadeia de comando e, geralmente apresentam um conjunto de valores tradicionais e conservadores e tomam suas decisões guiados pela experiência passada. Apreciam professores que tenham tudo planejado e seguem o plano feito; valorizam os procedimentos e tendem a estabelecer um procedimento para tudo. São conduzidos pelo seu sentido de responsabilidade e sempre se esforçam para fazer tudo certo. Tendem, enquanto alunos, a serem aplicados e procuram fazer as coisas certas, valorizando a estabilidade, a ordem, a cooperação, a consistência, a confiabilidade e tendem a ser sérios e trabalhadores; confiáveis e, acima de tudo, responsáveis. Mas, tudo isso com um foco definido, o que é necessário para atender às demandas das disciplinas hoje, sem muita preocupação com o futuro (KROEGER e THUESSEN, 1992, p. 56). Considerando-se que eles são organizados, esses profissionais sentir-se-ão confortáveis se a instituição, curso ou disciplina tiver um razoável número de normas, procedimentos e padrões que regulamentem as suas relações com ela, dando preferência a professores e ambientes onde as regras, a avaliação e as recompensas estejam bem estabelecidas (TIEGER e TIEGER, 1995, p.. 58 e KROEGER e THUESSEN, 1992, p. 57). O segundo grupo mais significativo - SP (47 = 23,9%) - é constituído por profissionais que se caracterizam como práticos e realistas e por se concentrarem naquilo que podem ver, ouvir, sentir, degustar e tocar - seus órgãos do sentido - e acreditam em tudo o que possa ser medido ou que esteja documentado e que aprendem através do envolvimento ativo para atingir necessidades atuais. Dotados de múltiplos interesses, os SP preferem que as disciplinas sejam ministradas de um modo mais flexível, lidando coma questões da realidade presente ( aqui e agora ) estando abertos para novas maneiras de lidar com esta realidade presente e tendem a ser responsivos e espontâneos. Como apresentam um temperamento aventureiro; eles apreciam a ação, aventura, impulso e para o momento presente e, por isso, as aulas devem ser dinâmicas. Vivem o momento presente e têm a capacidade para concentrar-se na realidade presente, acessar o que deve ser feito agora resolver problemas. Apreciam situações onde possam ser ativos, se sentir livres para agir conforme seus impulsos, que requeiram concentração de sua atenção e ação naquilo que deve ser realizado aqui e agora, valorizando a competência e funções que constituam desafio. Demonstram elevada habilidade para identificar problemas práticos e abordá-los de modo flexível, com coragem; não receiam assumir riscos ou de improvisar quando necessário, mas sempre em problemas práticos e reais. São eficientes e procuram o jeito mais fácil para fazer as coisas (TIEGER e TIEGER, 1995, p. 59, KROEGER e THUESSEN, 1992, p. 59). Em sala de aula, geralmente apreciam a autonomia, variedade e ação e gostam de fazer coisas que tragam resultados imediatos e gostam de se sentirem capazes para fazer as coisas de maneira habilidosa e com sucesso, procurando prazer naquilo que fazem. 9

10 O terceiro grupo (NF = 28-14,2%) é composto por profissionais que buscam possibilidades relacionadas às pessoas. Estão interessados no sentido ou razão de ser das coisas, relacionamentos e possibilidades. São idealistas, tomam suas decisões baseadas em seus valores pessoais e tendem a se engajar em causas que voltadas para o interesse humano como aconselhamento, religião e em causa sociais, como movimentos pacifistas. Sua maior preocupação é estar em harmonia consigo mesmo e com os outros. Valorizam a autenticidade e a integridade das pessoas e o relacionamento interpessoal, dando foco ao potencial de desenvolvimento das pessoas. São habilidosos em auxiliar os outros em seus processos de crescimento e desenvolvimento, obtendo, com isso, grande satisfação. São excelentes comunicadores e podem ser considerados como catalisadores para mudanças positivas. Esses profissionais, enquanto alunos, tendem a ser positivos, afirmativos, idealistas e gostam de usar sua habilidade natural para compreender e conectar as pessoas. São naturalmente empáticos e conectam-se nas necessidades das pessoas envolvidas em seu trabalho: clientes, pacientes, empregados, colegas. Sabem como estimular o melhor das outras pessoas e compreender como gerar motivação nelas para realizar o seu melhor no trabalho. São muito habilidosos na resolução de conflitos e facilitadores do trabalho em times. Apreciam um trabalho bem feito e valorizam mais as pessoas que o fizeram do que o trabalho feito. São bons comunicadores, carismáticos e inspiradores e sabem gerar entusiasmo para as suas idéias e ações. Para eles, uma boa disciplina será aquela que for significativa do ponto de vista pessoal; possibilite a harmonia em sala de aula, ministrado por um professor democrático e que incentive elevado grau de participação das pessoas na sala de aula. O temperamento de menor incidência (NT = 22-11,2%) caracteriza-se por um processo de coleta dados de forma global fazendo abstrações e focalizando as possibilidades, filtrando-os de maneira objetiva e possuem a capacidade para teorizar e intelectualizar todas as coisas. São profissionais independentes que buscam desenvolver competência em todas as áreas, gostam de adquirir novos conhecimentos, estabelecendo elevados padrões para si mesmos tendendo a esperar e requerer o mesmo padrão dos outros. Esses profissionais (NT) são naturalmente curiosos, podem enxergar muitos lados em um mesmo argumento ou questão. São excelentes para visualizar possibilidades, compreender complexidades e para desenvolver soluções para problemas complexos reais ou hipotéticos e seu papel, geralmente, é o de arquiteto da mudança. Ao estudar um assunto, gostam de usar suas habilidades para ver as possibilidades e analisálas de forma lógica para resolver os problemas. Possuem visão e podem ser grandes inovadores; podem enxergar as possibilidades e a visão geral e apreciam planejar e estabelecer estratégias e construir sistemas para atingir seus objetivos. São hábeis em compreender idéias complexas e teóricas e são bons na dedução de princípios e tendências. Possuem a habilidade para falar de forma clara e precisa. Gostam de ser desafiados e são exigentes consigo mesmos e com os outros mas são capazes de aceitar criticas construtivas sem tomá-las como pessoais. Eles, de modo geral, são confiáveis, perspicazes, espirituosos e imaginativos. Para eles, um bom ambiente escolar será aquele que lhes proveja autonomia, variedade, pleno e abundante em estimulação intelectual e dê oportunidade para criar idéias. Necessitam de trabalhos desafiadores para se sentirem satisfeitos. 6 - PENSAMENTO ESTRATÉGICO COMO COMPETÊNCIA CENTRAL PARA O SUCESSO DA EMPRESA Considerando-se os resultados obtidos, sua análise indica, pelo menos para os profissionais avaliados, o que caracteriza o pensamento estratégico (NT) em contraste com o modelo de pensamento operacional (SJ), o mais comum, é a sua natureza disruptiva e não linear em 10

11 11 relação ao passado e criativa em relação ao futuro, com a definição possibilidades e oportunidades que ele esconde. Essa característica parece dar sentido à afirmação de que "o futuro da organização depende de sua habilidade conceitual" (KATZ, 1986, p. 67) ou, dito de outra forma, de sua competência para o pensamento estratégico, que pode, por isto, ser considerada uma competência central para a empresa. Esta competência parece, também, estar relacionada ao fato de que a vantagem competitiva advém da capacidade da empresa em criar uma condição onde ela desenvolva respostas a questões estratégicas decorrentes de possíveis mudanças no ambiente de negócios antes de qualquer outra empresa. Disso depreende-se que a competência para o pensamento estratégico pode ser efetivamente considerada como uma competência para o estabelecimento e manutenção de vantagem competitiva em um ambiente de negócios em constante mutação, caracterizado por surpresas mais do que incertezas (BONN, 2001, p. 63) uma vez que o pensamento estratégico representa o verdadeiro caminho mental para gerar opções estratégicas e tomar decisões de escolha. 7 - CONCLUSÃO Este estudo apresenta algumas indicações interessantes sobre a relativamente pequena ocorrência de modelos de pensamento mais propício ao pensamento estratégico entre os profissionais em formação em cursos de pós-graduação e o predomínio de um modelo de pensamento mais voltado para as questões referentes ao aqui e agora, o que dá a estes profissionais um sentido prático e de utilidade em tudo o que aprendem levando-os, de modo geral, a negligenciarem as questões estratégicas, muitas vezes, considerando-as como muito teóricas e sem utilidade. Essa baixa incidência, por um lado, fornece uma possível explicação para as dificuldades percebidas e, por outro, indica a necessidade de se prever, nos cursos de pós-graduação em administração pelo menos naqueles onde os profissionais foram avaliados - atividades que, de alguma forma, ajudem os profissionais a desenvolverem habilidades para o pensamento estratégico, necessário para o desenvolvimento das atividades do marketing estratégico. Uma das primeiras providências que os professores devem tomar é compreender as características de cada um dos temperamentos, suas necessidades e seus modelos característicos de aprendizagem e conhecer o seu próprio temperamento. A partir desse ponto, deve planejar suas aulas levando em consideração os temperamentos dos alunos mas planejar atividades e dar a assistência necessária para que ele possam desenvolver sua capacidade para o pensamento estratégico. Outra recomendação refere-se à necessidade de explicar passo-a-passo seu raciocínio (metacognição) para que ele possa servir de modelo para que os profissionais em formação em cursos de pós-graduação, com base nele, possam fazer suas experimentações e conseguir avançar nessa direção. Contudo, ao fazerem isso, ou seja, planejarem e desenvolverem atividades para o desenvolvimento dessa capacidade, os professores devem considerar que o desenvolvimento dessas competências é possível mas é um processo trabalhoso e difícil pois tende a remover as pessoas de suas áreas de conforto em termos de suas preferências pessoais. Esse desconforto pode ser grosseiramente comparado com a dificuldade de uma pessoa destra em escrever com a mão esquerda. 8 BIBLIOGRAFIA AGOR, W.H, (0rg) Intuition in organizations. USA: Sage, 1989

12 BENFARI, R. Changing your management style: how to evaluate and improve your own performance. Lexington, MA - Lexington Books, 1991 BENFARI, R. e KNOX, J. Understanding your management style: beyond the Myers-Briggs Type Indicators, Lexington, MA - Lexington Books 1991 CASADO, T. O Diálogo entre Jung e Fromm Tese de Mestrado - FEA/USP,. ABTi - Associação Brasileira de Tipos Psicológicos. Boletim Informativo SP, 1998 DAVIS, B. et al. Successful manager s guide. USA: Personnel Decisions International, 1992 DOROTY, L. e STRAUS, S. Putting your company s whole brain to work. Harvard Business Review, Jul/Aug, 1997 HAX, A. e MAJLUF, N. S., The strategic concept and process, a pragmatic approach, USA: Prentice Hall, HENDERSON, J. C. e NUTT, P. C. The influence of decision style on decision making behavior. Management Science. USA, v. 26, n 4, 1980 HENDERSON, The origin of strategy. in MONTGOMERY, C. A e PORTER, M. E. Strategy: seeking and securing competitive advantage. USA: Harvard, 1991 HIRSH, S. K e KUMMEROW, J. Introduction to types, USA: CPP, 1998 JUNG, Carl G. Tipos psicológicos - Atlas, SP, 1991 KATZ, D. As habilitações de um administrador eficiente. SP: nova Cultural 1986 KEIRSEY, D. e BATES, M, Please understand me: character & temperament types. USA: Prometheus, 1978, 3ed. KIEDTKA, J. M. Linking strategic thinking to strategic planning. Strategy and Leadership, Sep/Oct, p. 31, 1998 KROEGER, O. e THUESSEN, J. Type talk at work. USA: DellBooks, 1992 KUMMEROW, J. Talking in types, USA: CAPT, 1985 LA MOTTA, T. Using personality types to build understanding - The 1992 Annual Developing Human Resources, 1992 MYERS, I. B. Introdução à teoria dos tipos psicológicos. 5ª ed. SP: Coaching, 1997 MYERS, I. B. e McCAULLEY, M. H. Manual: A Guide to the development and use of the Myers- Briggs Type Indicator. Palo Alto: CA, CPP, 1998 MYERS, I. B. e MYERS P. B. Gifts differing: understanding personality type. Palo Alto: CA, CPP, 1998 NELSON, B., GOOD, L., HILL, T. Motivating employees according temperaments. Human Resource Management Magazine, March, 1997 OLIVEIRA, D. de P. R. Excelência na administração estratégica. 3ª ed. SP: Atlas, 1997 PROVOST, J. A. Applications of the MBTI in counseling: a casebook. USA: CAPT, 1993 ROBEY, D. e TAGGART. W. Measuring managers minds: the assessment of style in human information processing. The Academy of Management Review, vol. 6, n.3 July, 1981 RUSKIN, A. M. Personal factors in technical management, Chemical Engineering, July 7, SILVA, M. L. R. Personalidade e escolha profissional: subsídios de Keirsey e Bates para orientação vocacional. Coleção Temas Básicos de Educação e Ensino. SP: EPU, 1992 SUTMPF, S. A. and DUNBAR, R. L. M. The effects of personality types on choices made in strategic decisions situations. Decisions Sciences. V. 22, 1981 TAGGART, W. A Human Information Processing Model of Management Model in CAREY, Jane M. (ed.) Human factors in management information systems. New Jersey: Ablex, 1998 TAGGART, W. e ROBEY, D. Mind and managers: on the dual nature of human information processing and management. The Academy of Management Review, vol. 6, n.2, 1981 TIEGER, P. D. e TIEGER, B. B.. Do what you are: discover the perfect career for you through the secrets of personality type. Canada: Little, Brown & Co, 1995 TIEGER, P. D.. e TIEGER, B. The art of speed reading people. Canada: Little, Brown, 1995 ZACHARIAS, José J. de M. Uma contribuição ao uso da tipologia para uma compreensão de alunos do 2º Grau. SP, Tese de Mestrado, Instituto de Psicologia/USP 12

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