Participação de fornecedores no desenvolvimento de produtos: o projeto da nova versão do Fiat Palio

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1 Participação de fornecedores no desenvolvimento de produtos: o projeto da nova versão do Fiat Palio José Carlos de Toledo (UFSCar) toledo@power.ufscar.br Sergio Luis da Silva (UFSCar) sergiol@power.ufscar.br Manoel Fernando Martins (UFSCar) manoel@power.ufscar.br Dário Henrique Alliprandini (UFSCar) dha@power.ufscar.br Resumo Com o objetivo de caracterizar a prática de co-design, um estudo de caso foi realizado investigando o projeto da nova versão do Palio, voltada prioritariamente para o mercado brasileiro, coletando informações tanto na montadora como em três fornecedores de primeira ordem (1 st tier). Seguindo o processo de desenvolvimento da montadora, que teve seu início na Itália, os três fornecedores analisados iniciaram seu processo de desenvolvimento de produto com engenheiros residentes participando do projeto na matriz do cliente, configurando, portanto, a participação dos fornecedores desde o início do projeto. Depois desta fase inicial, o processo de desenvolvimento dos três fornecedores começa a se diferenciar em termos de autonomia em relação às suas matrizes e outras unidades. Também há uma certa diferenciação entre esses fornecedores no que diz respeito ao seu grau de autonomia no projeto em relação à própria montadora. Palavras chave: Co-design, Engenharia colaborativa, Terceirização. 1. Introdução Na última década, a indústria automotiva brasileira passou por significativas mudanças, que certamente influenciaram de forma impactante e irreversível o desenvolvimento de produtos e a relação entre montadora e fornecedores neste desenvolvimento (LAPLANE & SARTI, 1998; SALERNO et.al., 1998; QUADROS & QUEIROZ, 2000). No setor de autopeças, políticas de global sourcing e follow sourcing adotadas pelas montadoras implicaram na redução do número de fornecedores e na busca de uma nova forma de relacionamento com eles, tanto em termos de desenvolvimento de novos produtos como em termos de operações. Nesse contexto de acirramento da competição, uma fonte importante de competitividade para essas empresas é o desenvolvimento de novos produtos, como já foi verificado por vários estudos em outros países (CLARK & FUJIMOTO, 1991; WHEELWRIGHT & CLARK, 1992; WHEELWRIGHT & CLARK, 1995; CLAUSING, 1994). Alguns desses estudos demonstraram que o desenvolvimento de produto foi umas das principais fontes de vantagem competitiva de algumas empresas japonesas nos anos 80 (CLARK & FUJIMOTO, 1991; ROSENBLOOM & CUSUMANO, 1987; GARVIN, 1988; WOMACK et.al.,1990), que serviu de aprendizado e inspiração para o renascimento das empresas automotivas norteamericanas nos anos 90. Essa situação justifica que se estude em mais detalhe como as montadoras e autopeças instaladas no Brasil têm realizado (e mudado) a maneira de desenvolver seus produtos, adotando novas formas para se gerenciar este processo. É neste contexto que se insere o presente estudo. 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 1

2 2. Gestão do desenvolvimento de produto A estratégia de produto, a organização do desenvolvimento de produto e a gestão desse processo são fatores decisivos para o desempenho do produto no mercado e como a empresa sobreviverá no futuro. O PDP (processo de desenvolvimento de produtos) pode ser caracterizado, de forma genérica, pelas seguintes etapas: geração do conceito de produto, planejamento do produto, projeto do produto, projeto do processo (de fabricação do produto) e produção-piloto (CLARK & FUJIMOTO, 1991). Essa divisão em etapas é didática e realça a interdependência existente entre elas, porém na prática essas etapas se sobrepõem e são iterativas na procura de soluções para o PDP. A abordagem de Engenharia Simultânea propõe que realmente as referidas etapas tenham sobreposição e iteratividade para facilitar a solução de problemas, minimizando o tempo total de desenvolvimento, melhorando a qualidade e reduzindo os custos (PRASAD, 1997). O desempenho do PDP tem sido medido em termos do trinômio qualidade, tempo e produtividade (CLARK & FUJIMOTO, 1991; STALK, 1998). Um dos obstáculos para alcançar rapidez, eficiência e qualidade é a complexidade e a incerteza envolvidas no desenvolvimento de produto. Durante cada etapa do desenvolvimento várias escolhas são feitas e elas envolvem alto grau de risco podendo afetar positivamente ou não as demais etapas, devido à interdependência entre elas (WHEELWRIGHT & CLARK, 1992). Diversos fatores críticos são apontados como de grande influência na gestão do PDP (CLARK & FUJIMOTO, 1991; CLARK & WHEELWRIGHT, 1993; GRIFFIN, 1997). Neste artigo o foco será especialmente concentrado no envolvimento de fornecedores, que será a referência utilizada para a análise dos outros fatores críticos. 3. Envolvimento de fornecedores no desenvolvimento de produto Diversos estudos (CLARK & FUJIMOTO, 1991; WOMACK et.al., 1990; BROWN & EISENHARDT, 1995; KESSELER, 1997) apontam para a importância de se envolver fornecedores no desenvolvimento de produtos, basicamente enfatizando a transferência de responsabilidade das inovações e produção de componentes e sistemas para os fornecedores, liberando a empresa para se concentrar em seu core business (PRAHALAD & HAMEL, 1990), de projeto e montagem de automóveis. A decisão de envolver os fornecedores ou não no desenvolvimento de produto vai além de uma decisão do tipo make or buy (LIKER et.al., 1996). As montadoras tendem a adotar uma hierarquização entre os inúmeros fornecedores criando níveis ou tiers entre eles (LAMMING, 1993). Na maioria das vezes, somente os fornecedores de primeiro nível é que acabam por se envolver no desenvolvimento de produto com a montadora. Os fornecedores de primeiro nível tendem a ter um relacionamento sólido e de longo prazo com os seus clientes (montadoras). Eles se juntam ao desenvolvimento do produto logo no seu início, trocam informações intensamente com a montadora e acabam sendo responsáveis por boa parte da execução do desenvolvimento de sistemas ou subsistemas (KESSELER, 1997; LIKER et.al., 1996). Especificamente para a indústria automotiva podem ser identificados três tipos de projetos: peças com projeto integralmente feito pelo fornecedor, peças com alto envolvimento do fornecedor junto à montadora para a execução do projeto (black box), e peças com projeto executado pela montadora (também conhecido como gray box) (CLARK & FUJIMOTO, 1991; KESSELER, 1997; LIKER et.al., 1996). Um modo de relacionamento entre montadora e fornecedor em que há mais o desenvolvimento de produto conjunto é denominado de codesign. 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 2

3 Algumas das principais características do co-design são (KESSELER, 1997): solicitações ao fornecedor são feitas logo no início do projeto do cliente; o setor de projetos / engenharia do cliente têm um papel relevante na escolha do fornecedor; há poucos fornecedores por produto (um ou dois); ocorre a presença de representantes (residentes) dos fornecedores na equipe de projeto da montadora; o fornecedor têm certa autonomia para a escolha dos métodos e técnicas a serem utilizadas no desenvolvimento do sistema ou subsistema que ficou responsável; há uma comunicação intensa entre as duas partes; ocorre uma integração mais cedo dos aspectos financeiros com os aspectos técnicos do projeto; e a validação dos resultados obtidos é um processo contínuo e iterativo. No co-design a decisão para contratação do fornecedor leva em conta o desempenho do fornecedor, a experiência de relacionamentos passados e os custos (KESSELER, 1997; ZOTTERI et.al., 2000). Um aspecto importante do co-design é que os contratos são de longo prazo e os aspectos técnicos e financeiros são discutidos conjuntamente de forma a existir uma garantia maior para o fornecedor no relacionamento com a montadora. 4. Método da pesquisa de campo Tendo como base as considerações teóricas expostas anteriormente, um estudo de caráter exploratório foi realizado e será apresentado em seguida, buscando em um caso particular capturar a perspectiva de ambos os lados (montadora e fornecedores), envolvidos na implementação do co-design. A pesquisa foi desenvolvida por meio de uma abordagem qualitativa, com o uso da estratégia de estudo de caso de um projeto de produto específico (BRYMAN, 1989; YIN, 1989). Para a coleta de informações, entrevistas semi-estruturadas foram feitas com o uso de um roteiro. O projeto de produto específico que foi estudado foi o Fiat Palio, mais especificamente a reestilização ou nova versão deste modelo lançada em 2000 no mercado brasileiro. Segundo a montadora, esta reestilização pode ser considerada como um DP completo devido as grandes modificações realizadas. Vale destacar que esse projeto foi desenvolvido conjuntamente pela matriz italiana e pela subsidiária brasileira. O estudo de caso foi realizado logo após o lançamento do produto e, portanto, com o DP já encerrado (tendo este ocorrido no final da década de noventa). Este estudo incluiu entrevistas com líderes e/ou gerentes de DP, realizados na montadora Fiat e em três fornecedores de primeira ordem (1 st tier), que trabalharam em co-design com a montadora, neste projeto. 5. Apresentação e discussão dos resultados da pesquisa de campo O estudo de caso que será apresentado em seguida, além de caracterizar o relacionamento entre a montadora e seus fornecedores num projeto específico, ressalta algumas das dificuldades ou barreiras que precisam ser superadas para que o processo de co-design seja efetivamente implantado. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO DA FIAT AUTO - O desenvolvimento da primeira versão do Palio, que ocorreu no início dos anos 90, representou um grande desafio (e mudanças) para a corporação (IANSITI, 1994). A plataforma Palio foi concebida para ser um produto mundial do grupo Fiat (BALCET & ENRIETTI, 2001), com a grande responsabilidade de substituir o mais bem sucedido modelo da Fiat até então, o Uno. Na Fiat Brasil são produzidos basicamente os veículos da plataforma Segment C (ex.: Brava, Marea, etc) e World Car (ex.: Palio, Siena, Strada, Uno, etc), sendo os modelos desta última os de maior importância em termos de escala de produção. Em uma visão ampla das responsabilidades organizacionais, pode-se dizer que na Fiat Auto há três agentes ou elementos principais envolvidos (que se inter-relacionam): as áreas 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 3

4 funcionais (functions), as equipes de plataformas (platforms), e as unidades locais (filiais ou subsidiárias) do grupo (countries). O desenvolvimento de produtos é um processo global, conduzido através de plataformas (platforms), sob o controle e suporte das áreas funcionais (functions) e participação (em alguns tipos de plataformas) das unidades locais (countries). O desenvolvimento de produtos que ocorre em uma plataforma (uma nova plataforma ou a modificação de uma já existente, e/ou o desenvolvimento de modelos derivados de uma plataforma) é realizado por um time (Vehicle Platform Core Team) que praticamente se dedica exclusivamente a isso, orientando-se por um processo de desenvolvimento de produtos adotado em toda a Fiat Auto, denominado de Product Life Cycle Process. O ENVOLVIMENTO DA FIAT BRASIL NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - Ao se envolver com o desenvolvimento do Novo Palio, planejado para ser lançado primeiro no mercado brasileiro, a Fiat Brasil é uma unidade local (countries) que irá produzí-lo em um importante mercado para a Fiat e portanto precisa participar também do seu desenvolvimento. Para isso envolve algumas de suas áreas funcionais (functions), em especial a Engenharia do Produto da área funcional Direção Técnica da Fiat Brasil, que junto com outras functions do Brasil e de outras unidades da Fiat Auto (especialmente da Itália), suportam o time (Vehicle Platform Core Team) com pessoas exclusivamente dedicadas em desenvolver o Novo Palio, seguindo o processo de desenvolvimento de produtos (Product Life Cycle Process). Em integração com outras functions do mesmo tipo, como os centros de excelência na Fiat Auto, ou functions diferentes (situados no Brasil e/ou em outra unidade da Fiat Auto), a Direção Técnica da Fiat Brasil realiza a Engenharia do Produto a parte mais abrangente de todo o processo de DP para os produtos destinados ao Brasil e a América Latina. O contínuo intercâmbio de pessoal e a ligação dos sistemas de tecnologia de informação e comunicação são os dois fatores considerados fundamentais para o sucesso desta integração. O DESENVOLVIMENTO DO NOVO PALIO - O Vehicle Platform Core Team responsável pelo desenvolvimento do Novo Palio começou seu trabalho na Itália (as fases iniciais do Product Life Cycle Process, que envolvem a concepção e estilo do veículo e os primeiros desenhos, cálculos e protótipos do produto), onde os engenheiros e demais membros da Fiat Brasil participantes do time ficaram por aproximadamente um ano e meio, trabalhando junto com os demais membros, principalmente da Fiat Itália, que complementavam o time. Fornecedores brasileiros (de filiais de multinacionais de autopeças instaladas no Brasil) também participaram desse trabalho na Itália (mas não em tempo integral), envolvendo conjuntamente pessoal da matriz do fornecedor na Europa. No andamento do projeto (as fases finais do Product Life Cycle Process, que envolve o projeto do processo para a fabricação do produto na unidade brasileira), todo o Core Team se deslocou para a Fiat brasileira (inclusive alguns colaboradores da Fiat italiana). Tanto no período inicial do projeto, em que o time se concentra na Itália, como em seu prosseguimento, quando o time fica no Brasil, há sempre colaboradores e elementos de ligação no outro país, para resolver e encaminhar diversos problemas específicos para as áreas funcionais de apoio, conforme esses surgem ao longo do desenvolvimento. PRÁTICAS DE GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - Em termos de principais práticas de gestão do processo de DP, verifica-se que os princípios da Engenharia Simultânea são os orientadores principais deste processo, e também há o uso de outras práticas de gestão do DP (como o FMEA, QFD, DFM, etc). Também foi apontado como muito importante o fato do DP ser feito em uma equipe exclusiva ou dedicada para cada projeto, com o emprego de facilitadores dados pela TI (tecnologia da informação) para o acesso a informações do projeto / produto e para a comunicação entre os 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 4

5 envolvidos. Além disso, foi citado a possibilidade de se contar com a presença de pessoal (engenheiro residente) do fornecedor na engenharia do produto da Fiat. Considerando o desempenho do DP do Novo Palio, em termos qualitativos, o tempo de desenvolvimento foi melhor do que a expectativa, já que se conseguiu lançar o produto no mercado antes do previsto. O principal indicador utilizado neste parâmetro são as medições de prazos de tempo gastos entre os milestones (gates). Custo (produtividade) e qualidade do projeto ficaram dentro das expectativas, sendo horas de engenharia o principal indicador utilizado para o primeiro parâmetro e diversos indicadores são utilizados para o segundo. Quanto às principais dificuldades enfrentadas na gestão do processo de DP deste projeto (Novo Palio), foi apontada a pressão do tempo, considerado nas palavras de um entrevistado como enxuto demais para uma reestilização tão pesada, e a diversidade de itens novos a serem desenvolvidos ao mesmo tempo, o que requer um cuidado especial com a confiabilidade do conjunto que agrega todos estes itens. ATUAÇÃO DOS FORNECEDORES NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - Para a Fiat, um fornecedor normalmente é visto como sendo basicamente de dois tipos: o co-design, que é aquele que recebe as especificações do componente ou sistema e faz a engenharia de produto e de processo de fabricação deste (muitas vezes em estreita coordenação e comunicação com a Engenharia da Fiat); e o não co-design, que recebe todas as peças já projetadas e apenas produz (e normalmente realiza a engenharia de processo de fabricação do componente). O black-box é considerado um tipo de co-design, em que a Fiat não domina todo o detalhamento tecnológico. Há uma tendência na Fiat de se trabalhar mais com sistemistas, que são fornecedores que atuam no sentido de integrar competências de empresas menores (dando a estas economia de escala e aprendizagem) às demandas de maior valor agregado de empresas contratantes de grande porte (dando a estas redução dos custos de transação). O sistemista pode realizar codesign tanto com sua contratante de grande porte como também com suas contratadas, as empresas menores (BRONZO, 2001). Alguns dos fornecedores do Novo Palio foram apontados pela montadora como exemplos característicos de envolvimento no projeto. A análise da participação desses fornecedores é descrita em seguida. FORNECEDOR DO SISTEMA DE REFRIGERAÇÃO DO MOTOR - A participação desse fornecedor no desenvolvimento do novo modelo da montadora foi o primeiro caso de codesign entre essa montadora e esse fornecedor, até mesmo em nível mundial. Depois que a participação foi aceita, um engenheiro residente da autopeças foi escolhido e enviado à Itália para participar das etapas iniciais do projeto da montadora. Como o prazo de desenvolvimento estipulado pelo cliente para o fornecedor foi considerado curto, trabalhos paralelos, como as soluções para protótipos e ferramental, foram sendo desenvolvidos por uma equipe no Brasil. Este projeto específico com a montadora pode ser classificado como black box, pois foram passadas algumas especificações do produto do cliente e a partir de então, o novo sistema de refrigeração foi desenvolvido. Este projeto também apresentou um significativo grau de inovação para o fornecedor, pois pouco pode ser aproveitado de produtos já existentes. Além disso, o grande número de projetos em desenvolvimento na matriz do fornecedor fez com que o projeto obtivesse pouco suporte da matriz, estimulando o desenvolvimento local. Quanto às ferramentas utilizadas neste projeto, destaca-se a utilização do software CATIA, que é uma ferramenta de projeto e simulação. O Fornecedor de Sistema de Refrigeração já 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 5

6 havia utilizado este software em outros projetos e tinha domínio sobre ele, mas para a montadora este era o primeiro desenvolvimento a utilizar esta ferramenta. Este conhecimento do fornecedor foi um importante elemento na escolha da empresa e também houve momentos em que o fornecedor transmitiu esse know-how para a montadora e para os demais fornecedores envolvidos no projeto. Outra ferramenta utilizada foi o FMEA, baseando-se, no início, em FMEAs de outros projetos e depois, no FMEA deste projeto propriamente dito. Para o controle do cronograma foi utilizado o MS Project. Os entrevistados assinalaram algumas dificuldades sentidas durante este projeto. Uma foi de que a montadora demorou para definir quem seria o fornecedor, diminuindo o prazo para o desenvolvimento do sistema de refrigeração. Outra dificuldade ressaltada foi a falta de informações técnicas em alguns momentos do projeto. No início, nem mesmo a montadora tinha alguns dados do novo carro, necessários para o projeto do sistema de refrigeração. No final do projeto, o fornecedor teve dificuldades em obter o feedback dos testes de seu sistema, realizados pela montadora. Outro ponto de dificuldade deste projeto foi o problema de transmissão de dados do fornecedor para a montadora e vice-versa. Este problema foi explicado pelas falhas da infra-estrutura de telecomunicações e também pela falta de compatibilização dos registros. O relacionamento fornecedor-montadora foi melhorando conforme os resultados positivos do projeto iam aparecendo. No início, o Fornecedor de Sistemas de Refrigeração sofreu resistências e inseguranças por parte da montadora, devido ao fato de nunca ter trabalhado em co-design com esse fornecedor. Com o decorrer do projeto, o envolvimento entre as duas empresas foi se intensificando e hoje, ela é reconhecida dentro da montadora. FORNECEDOR DE SISTEMAS DE ASSENTO - A empresa é considerada uma sistemista, pois seu produto reúne outros componentes de fornecedores 2 nd tier. No desenvolvimento de produtos, a unidade brasileira possui uma autonomia relativa. Em alguns aspectos, como no design, a empresa tem liberdade para fazer mudanças, mas em se tratando de alterações que influenciam a funcionalidade e a segurança do sistema, este fornecedor precisa comunicar e ser autorizado pela unidade italiana (que possui grande proximidade e ligação no projeto do produto com a matriz da montadora). No projeto de reestilização do modelo da montadora, o Fornecedor de Sistemas de Assento participou em conjunto com a unidade italiana. O produto desenvolvido foi do tipo black-box, onde a montadora transmitiu as especificações do produto e o fornecedor fez todo o desenvolvimento. Na fase inicial do projeto, o gerente de desenvolvimento foi à Itália e integrou o time de desenvolvimento do Fornecedor de Sistemas de Assento da unidade italiana. Este time trabalhou em conjunto com o time da Fiat, também formado por membros das unidades brasileira e italiana. Neste período, o contato com a empresa no Brasil era feito, principalmente, através de videoconferência. Na fase de desenvolvimento de processo de fabricação do produto, o projeto veio para o Brasil e passou a ser desenvolvido aqui. O processo de desenvolvimento do sistema de assentos começa com a realização de protótipos artesanais, que vão sendo alterados até a aprovação do cliente. Depois desta aprovação, começam a ser projetadas (cálculos, desenhos, etc.) as características que estão nos protótipos. Com estes desenhos, é possível elaborar protótipos mais funcionais, que se aprovados pelo cliente serão "congelados" para que se possa projetar os processos de manufatura. Para as atividades de projeto foram utilizados os sistemas CAD e também a ferramenta CATIA. Para entender o que o cliente realmente precisava foi utilizada a ferramenta QFD, mas os entrevistados destacam que a conversa direta com a montadora é o meio mais eficaz 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 6

7 para esta percepção. Em se tratando de sistemas de comunicação e informação, o fornecedor fez uso de internet, intranet e de sistemas que registram todas as alterações de projeto, que ficam disponíveis para consulta por outras unidades do grupo e também para a montadora. Algumas dificuldades deste projeto foram apontadas pelos entrevistados. Uma delas diz respeito a não participação do fornecedor no desenvolvimento da parte de acabamento (design) do sistema de assento (este desenvolvimento de acabamento é de responsabilidade da própria montadora). No entanto, as decisões tomadas nesta parte do projeto afetam consideravelmente o projeto do fornecedor, e como são projetos realizados por empresas diferentes, freqüentemente, há problemas de adequação. Uma outra dificuldade está relacionada aos chamados testes de prova integrativa, onde a montadora reúne todos os componentes do seu veículo e faz os testes necessários. Segundo os entrevistados, esta integração ocorre apenas nas fases finais do projeto, onde as modificações para os fornecedores são mais custosas. Segundo eles, seria possível realizar estes testes em fases anteriores do projeto do automóvel. Como elementos de sucesso deste projeto, a empresa destaca a capacidade de trabalho em equipe e a capacidade do fornecedor em entender o que realmente o cliente precisava (o que, muitas vezes, é desconhecido pela própria montadora). A comunicação entre montadora e fornecedor foi considerada satisfatória neste projeto, utilizando-se de meios eletrônicos e também de contatos pessoais. FORNECEDOR DE SISTEMAS ELETRÔNICOS DE DISTRIBUIÇÃO DE SINAIS O sistema desenvolvido pelo fornecedor foi baseado em um sistema já desenvolvido pela unidade italiana para um outro automóvel da montadora, sendo considerado, portanto, um projeto do tipo follow-source. Este produto também pode ser considerado black-box, pois é uma tecnologia do fornecedor, onde a montadora definiu os conteúdos que o sistema deveria ter e o fornecedor os desenvolveu. No início do processo de desenvolvimento, a unidade italiana do fornecedor teve maior participação do que a unidade brasileira. Todas as atividades de projeto do produto foram desenvolvidas na Itália, mas a partir da fase de projeto do processo de fabricação, o desenvolvimento veio para o Brasil. Desde o início, haviam residentes brasileiros na Itália, que puderam acompanhar todo o processo e depois deram a continuidade no Brasil. Para desenvolver estas atividade no país, o mesmo grupo que esteve na Itália foi mantido e se dedicava exclusivamente a este projeto. Segundo o fornecedor, essa estrutura possibilitou uma maior eficiência se comparada a um grupo envolvido em diferentes projetos e funções. Mesmo nas etapas sob sua responsabilidade, para realizar qualquer alteração no projeto, a unidade brasileira precisava ser autorizada pela unidade italiana, indicando uma certa limitação de sua autonomia. Além disso, toda a gestão do co-design (oficialização de desenhos, modificações em softwares do produto, etc.) estava centrada na unidade italiana. Para a realização deste processo de desenvolvimento, o fornecedor utilizou o modelo de referência do PDP, que veio da matriz do grupo. Este modelo prevê a realização dos chamados Stage Gates, bem como o uso de algumas ferramentas como QFD, FMEA, etc. No entanto, os entrevistados afirmam que a ferramenta tecnológica CATIA foi a que mais agregou valor a este projeto, pois possibilitou a integração virtual de todos os componentes destes com o produto do cliente. Durante este projeto, o fornecedor compartilhou alguns recursos de desenvolvimento com outras unidades do grupo, como a realização de testes em outras unidades, e também com a montadora, onde o fornecedor teve acesso a determinadas normas via intranet da montadora. Como dificuldades neste projeto, destaca-se a necessidade de atender os custos do produto 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 7

8 estabelecidos pela área de Compras da montadora, mesmo que para isso fosse necessário alterar algum conteúdo estabelecido pela engenharia da própria montadora. Este fato ressalta os problemas que a falta de integração entre as áreas do cliente (montadora) podem causar no PDP do fornecedor. Outro problema de destaque neste projeto foi a dificuldade de tratar com alguns fornecedores de segunda ordem já que a maioria dos componentes eram importados. A comunicação entre o cliente e o fornecedor ocorreu sem problemas durante este projeto. 6. Comentários e considerações finais Seguindo o processo de desenvolvimento da montadora, que teve seu início na Itália, os três fornecedores analisados também iniciaram seu PDP com engenheiros residentes participando do projeto na matriz do cliente, configurando, portanto, a participação dos fornecedores desde o início do projeto. Depois desta fase inicial, o processo de desenvolvimento desses três fornecedores começa a se diferenciar em termos de autonomia em relação às matrizes e às outras unidades dos grupos. Os fornecedores do sistema de assento e do sistema eletrônico de distribuição de sinais apresentaram menor autonomia de desenvolvimento. Essas unidades brasileiras foram responsáveis principalmente pelo desenvolvimento do processo de manufatura, ficando o projeto do produto sob responsabilidade das unidades italianas destes fornecedores. No caso do fornecedor do sistema de refrigeração, a unidade brasileira foi responsável por todo o processo de desenvolvimento, contando com pouco suporte da matriz. Outro ponto de diferenciação entre esses três fornecedores diz respeito à autonomia no projeto em relação à própria montadora. O fornecedor do sistema de assento ainda é muito dependente de decisões do cliente, que é o responsável pela parte de design do projeto e até pela aprovação de fornecedores de segunda ordem (2 nd tier). Já os outros dois fornecedores analisados têm maior autonomia em suas decisões de projeto, apesar de trabalharem com o cliente de forma integrada. De forma geral, o que se percebe nas montadoras e também nos fornecedores de autopeças é que o DP ocorre externamente (centrado na matriz da montadora e nas filiais dos fornecedores ao seu redor), principalmente o projeto do produto, enquanto que no projeto do processo de manufatura há uma maior realização no Brasil. Porém, considerando a montadora e os fornecedores estudados, da mesma maneira que se pode dizer que não há um DP local (Brasil), também não é possível se concluir em um extremo oposto de que se restringe o papel local apenas a tropicalização de produtos já totalmente desenvolvidos e em produção no mercado da matriz dessas empresas. É razoável considerar que há uma posição intermediária quanto a participação das engenharias locais de montadoras e fornecedores no DP, com significativas responsabilidades quanto ao projeto do processo de fabricação (manufatura) e com presença e participação no projeto do produto na matriz, desde o início de seu desenvolvimento (e não somente para efetuar adaptações em produtos prontos para trazê-lo ao mercado brasileiro). Também é razoável concluir que a engenharia da montadora no Brasil tem uma maior responsabilidade e participação no projeto do produto e processo junto ao time de DP na montadora matriz, do que as respectivas engenharias dos fornecedores no Brasil, junto as engenharias das suas unidades no exterior. Além da questão de autonomia, outra diferença entre os três fornecedores analisados neste projeto está relacionada ao grau de inovação dos sistemas desenvolvidos por eles para a reestilização do veículo da montadora. Os fornecedores do sistema de assento e do sistema eletrônico de distribuição de sinais desenvolveram seus produtos baseados em produtos já 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 8

9 existentes, vindos de outras unidades (projetos do tipo follow-source). O fornecedor do sistema de refrigeração agregou um alto grau de inovação em seu sistema, pois pouco pode ser aproveitado de outros produtos já existentes. Os três fornecedores destacam, dentre suas maiores dificuldades neste projeto, problemas relacionados com a gestão do DP da montadora. O fornecedor do sistema de refrigeração destaca a resistência inicial da montadora (por ser a primeira vez que trabalhavam juntos), causando atrasos e dificuldade na obtenção de informações. O fornecedor do sistema de assento ressalta o problema causado pela montadora ser responsável pela parte de design do componente (problemas com a falta de autonomia) e também pelos testes integrativos realizados pela montadora apenas na etapa final do projeto. O fornecedor dos sistemas eletrônicos de distribuição de sinais destaca o problema causado pela falta de integração entre as áreas de Compra e de Engenharia da montadora, causando trade-off nos seus projetos. Apesar de neste projeto, o relacionamento montadora-fornecedores apresentar elementos importantes para o sucesso de um processo de co-design, como a antecipação da busca de soluções, o envolvimento e a comunicação entre eles e o conhecimento da montadora sobre os componentes e vice-versa, ainda existem características que precisam ser melhor trabalhadas para a configuração efetiva de um projeto em co-design. A percepção que se tem é que a montadora "nomeia" seus fornecedores como co-designers, transmite uma maior responsabilidade a estes, e se utiliza intensivamente da flexibilidade advinda deste tipo de relacionamento, alterando constantemente suas solicitações. No entanto, não os supre com a transferência de know-how necessário e com estratégias consistentes de desenvolvimento. Para enfrentar este desequilíbrio, os fornecedores acabam comprometendo seus desempenhos de produtividade e custos. Este desequilíbrio é agravado pela montadora retardar o congelamento das especificações do projeto do veículo reestilizado e dos seus componentes para muito além da fase inicial, aumentando assim o repasse de especificações aos fornecedores sujeitos a inúmeras alterações. Desta forma, para que, realmente, os relacionamentos montadora-fornecedores sejam duradouros e com ganhos mútuos, é preciso minimizar este desequilíbrio, de forma que ambos saiam fortalecidos e estejam dispostos a compartilharem projetos futuros. Portanto, há espaço para um melhor planejamento da adoção da prática de co-design, com alguns fatores podendo ser destacados como críticos, com base no caso estudado: - é necessário ampliar o papel da montadora como coordenadora do processo de troca de informações entre ela e os fornecedores envolvidos, e por meio dela entre os fornecedores; - fornecer garantia para o fornecedor além do desenvolvimento do produto, ou seja, o relacionamento entre cliente e fornecedor vai além do desenvolvimento do produto e precisa ser considerado numa perspectiva mais ampla. Isso é mais crítico nos casos das empresas que nunca trabalharam juntas; - os fornecedores precisam desenvolver métodos para desenvolverem o componente ou sistema sob maior grau de incerteza que estão acostumados, face à flexibilidade de solicitações pela montadora, e; - na escolha de subsidiárias de fornecedores para participar no desenvolvimento do produto é importante considerar o grau de autonomia das subsidiárias para a tomada de decisão. Referências BALCET, G.; ENRIETTI, A. (2001) - Regionalisation and globalisation in Europe: the case of Fiat Auto. In: BRONZO, M. (2001) - Inovação e Práticas de Co-Design no Contexto da Arquitetura Reticular: Um Estudo de 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 9

10 Caso sobre a Rede de Suprimentos da Fiat Automóveis do Brasil, In: Anais do III CBGDP, Florianópolis, SC. BROWN, S.L.; EISENHARDT, K.M. (1995) - Product development: past research, present findings, and future decisions. Academy of Management Review, vol. 20, n.2, pp BRYMAN, A. (1989) - Research methods and organization studies. London, Unwin Hyman. CLARK, K.B.; FUJIMOTO, T. (1991) - Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston, MA, Harvard Business Press. CLARK, K.B.; WHEELWRIGHT, S.C. (1993) - Managing new product and process development: text and cases. New York, NY, The Free Press. CLAUSING, D. (1994) - Total quality development. New York, NY, ASME Press. GARVIN, D. A. (1988) - Managing quality. New York, NY, Free Press. GRIFFIN, A. (1997) - Research on new product development practices: updating trends and benchmarking best practices. Journal of Product Innovation Management, vol.14, pp IANSITI, M. (1994) - Fiat. Harvard Business School Cases, n e n KESSELER, A. (1997) - Evolution of supplier relations in European automotive industry: product development challenge for a first tier supplier. Actes du Gerpisa, n.19. LAMMING, R. (1993) - Beyond partnership: strategies for innovation and lean supply. UK, The Prentice Hall. LAPLANE, M.F.; SARTI, F. (1998) - The restructuring of the Brazilian Automobile Industry in the nineties. Actes du Gerpisa, n.20. LIKER, J.K.; KAMATH, R.R.; WASTI, S.N.; NAGAMACHI, M. (1996) - Supplier involvement in automotive component design: are there really large US Japan differences?. Research Policy, vol.25, pp PRAHALAD, C.K. ; HAMEL, G. (1990) - The core competence of the corporation. Harvard Business Review, pp.79-91, May/June. PRASAD, B. (1997) - Concurrent engineering fundamentals. New Jersey, NY, Prentice Hall. QUADROS, R.; QUEIROZ, S. (2000) - The implications of globalisation for the distribution of design competencies in the auto industry in Mercosur. In: 8eme rencontre internationale Gerpisa, Actes. ROSENBLOOM, R.S.; CUSUMANO, M.A. (1987) - Technological pioneering and competitive advantage: the birth of VCR. California Management Review, vol.29, n.4, pp SALERNO, M.S.; ZILBOVICIUS, M.; ARBIX, G.; DIAS, A.V.C. (1998) - Mudanças e persistências no padrão de relações entre montadoras e autopeças no Brasil. Revista de Administração, vol.33, n.3, pp STALK, G. Jr. (1998) - Time the next source of competitive advantage. Harvard Business Review, pp.41-51, July/August. WHEELWRIGHT, S.C.; CLARK, K.B. (1992) - Revolutionizing product development: quantum leaps in speed, efficiency, and quality. New York, The Free Press. WHEELWRIGHT, S.C.; CLARK, K.B. (1995) - Leading product development: the senior manager s guide to creating and shaping the enterprise. New York, Hardcover. WOMACK, J.P.; JONES, D.; ROOS, D. (1990) - The machine that changed the world. New York, NY, Maxwell MacMillian. YIN, R.K. (1989) - Case study research design and methods. London, UK, Sage. ZOTTERI, G.; SPINA, G.; VERGANTI, R. (2000) - Factors influencing co-design adoption: drivers and internal consistency. In: Proceedings of 7 th EurOMA Conference, Ghent, Belgium, pp Agradecimentos Agradecemos à Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) pelo financiamento a esta pesquisa, e as empresas que colaboraram com este estudo de caso. 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 10