Um Estudo de Co-Design em um Ambiente de Condomínio Industrial

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1 Um Estudo de Co-Design em um Ambiente de Condomínio Industrial José Carlos de Toledo (DEP-UFSCar) Manoel Fernando Martins (DEP-UFSCar) Sérgio Luis da Silva (DCI-UFSCar) Resumo Visando caracterizar a prática de co-design, um estudo de caso foi realizado em uma nova planta automotiva, inicialmente concebida para dedicar-se a uma única plataforma de produto voltado prioritariamente para o mercado brasileiro. As informações foram coletadas tanto na montadora como em um dos fornecedores de primeiro nível (1 st tier). Acompanhando o processo de desenvolvimento da montadora, que teve seu início na Matriz, o fornecedor analisado também iniciou seu processo de desenvolvimento de produto com engenheiros residentes participando do projeto na matriz do cliente, configurando, portanto, a participação do fornecedor desde o início do projeto. Depois desta fase inicial, o processo de desenvolvimento do fornecedor começa a se diferenciar em termos de autonomia em relação à montadora. Palavras chave: co-design, condomínio industrial, desenvolvimento de produto. 1. Introdução A indústria automotiva brasileira passou por significativas mudanças na última década, que certamente influenciaram o seu desenvolvimento de produtos e a relação entre montadora e fornecedores neste desenvolvimento (Laplane & Sarti 1998). As mudanças consideradas de maior impacto foram: a criação do carro popular, a desnacionalização e concentração no setor de autopeças, e a entrada de novas montadoras trazendo novos produtos para o mercado nacional. Em termos de produto, o desenvolvimento e a consolidação do carro popular no mercado brasileiro, fez com que este se tornasse parte da linha de produtos de todas as montadoras instaladas no país (Quadros & Queiroz, 2000)). Isso ocorreu graças ao incentivo fiscal dado pelo governo federal para todo automóvel cujo motor tem cm³. O desenvolvimento de produto de muitas montadoras instaladas no país esteve ou está concentrado nesse tipo de automóvel. Uma outra mudança a desnacionalização e concentração no setor de autopeças - está associada às políticas de global sourcing e follow sourcing adotadas pelas montadoras, fazendo com que nos últimos anos muitas empresas de autopeças de capital brasileiro fossem adquiridas por grandes grupos internacionais. Além disso, as montadoras reduziram o número de fornecedores e passaram a buscar uma nova forma de relacionamento com eles, tanto em termos de desenvolvimento de novos produtos como em termos de operações. Por fim, a entrada de novas montadoras fez com que o país alcançasse uma posição importante no mapa mundial da indústria automotiva, como importante produtor de carros de pequeno e médio porte e base para atuação no mercado regional da América Latina. Esta mudança implicou também na introdução de novos produtos no mercado nacional, ampliando as opções de escolha do consumidor e tornando-o mais seletivo, obrigando as montadoras já 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 1

2 instaladas a realizarem melhorias em seu processo de produção e em especial no seu desenvolvimento de produtos, em busca de menores custos e melhor qualidade. Nesse contexto competitivo, uma fonte importante de diferenciação para essas empresas é o desenvolvimento de novos produtos, como já foi verificado por vários estudos em outros países (Clark & Fujimoto 1991; Wheelwright & Clark, 1992; Wheelwright & Clark,1995; Clausing, 1994)). Alguns estudos demonstraram, por um lado, que o desenvolvimento de produto foi umas das principais fontes de vantagem competitiva de empresas japonesas nos anos 80 (Clark & Fujimoto,1991; Rosenbloom & Cusumano, 1987; Womack et all, 1990; Prasad 1997). Por outro, que o exemplo japonês serviu de aprendizado e inspiração para o renascimento das empresas automotivas norte-americanas nos anos 90. Toda esta situação exposta justifica que se estude em mais detalhe como as montadoras e autopeças instaladas no Brasil têm realizado mudanças na maneira de relacionamento para desenvolver seus produtos, adotando novas práticas para gerenciar esse processo. É neste contexto que se insere o presente estudo de caso. 2. Gestão do Desenvolvimento de Produto O desenvolvimento de produto pode ser entendido como um processo pelo qual a organização transforma dados sobre oportunidade de mercado e possibilidades técnicas em recursos de informação (projetos detalhados de produto e processo) para a produção comercial (Clark & Fujimoto (1991)). Esse processo insere-se na interface entre o mercado e a organização. Daí deriva sua importância estratégica para a competitividade da empresa. A estratégia de produto, a organização do desenvolvimento de produto e a gestão desse processo são fatores decisivos para o desempenho do produto no mercado e como a empresa sobreviverá no futuro. O PDP pode ser caracterizado, de forma genérica, pelas seguintes etapas: geração do conceito de produto, planejamento do produto, projeto do produto, projeto do processo (de fabricação do produto) e produção-piloto (Clark & Fujimoto, 1991). Essa divisão de etapas é mais didática e não realça a interdependência existente entre as mesmas. Porém na prática as etapas se sobrepõem e são iterativas na procura da solução. A abordagem de Engenharia Simultânea propõe que realmente as etapas tenham sobreposição e iteratividade para facilitar a solução de problemas, minimizando o tempo total de desenvolvimento, melhorando a qualidade e reduzindo os custos (Prasad, 1997). Os fatores considerados críticos para a boa gestão e desempenho do PDP são o trabalho em equipe, a forma de liderança e condução dos projetos, o envolvimento de fornecedores e clientes, o desenvolvimento simultâneo e integrado, e a capacidade da manufatura em fazer protótipos, testes, ferramental e produção-piloto (Clark & Fujimoto, 1991; Wheelwright & Clark,1995; Clark & Wheelwright, 1993) Pesquisas empíricas sobre boas práticas no PDP apontam também outros dois fatores tais como a formalização do PDP, com revisões nas etapas e utilização de um conjunto mínimo integrado de métodos e ferramentas, e o uso de estratégias tanto no planejamento do desenvolvimento quanto do projeto propriamente dito (Griffin, 1997). Neste artigo o foco será especialmente concentrado no envolvimento de fornecedores, durante o desenvolvimento do produto. 3. Envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de produto O envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de produto pode contribuir significativamente para a melhoria do desempenho do processo em termos de tempo e qualidade (Clark & Fujimoto, 1991, Womack, et all (1990); Brown & Eisenhardt 1995; 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 2

3 Kesseler, 1997). Além disso, a especialização dos fornecedores pode permitir inovações tecnológicas mais rápidas e liberar a empresa para se especializar naquilo que é o core business dela (Prahalad & Hamel,1990), ou seja o projeto e a montagem do veículo e não de suas partes específicas. A decisão de envolver os fornecedores ou não no desenvolvimento de produto vai além de uma decisão do tipo make or buy (Liker et all, 1996). Isso é ainda mais determinante no caso da indústria automotiva, já que a decisão de comprar um componente não necessariamente implica em não projetá-lo. Isso já foi demonstrado em alguns estudos específicos na indústria automotiva com destaque para as montadoras japonesas (Clark & Fujimoto, 1991; Womack et all, 1990). Naturalmente nem todos os fornecedores são envolvidos igualmente no desenvolvimento conjunto do produto. As montadoras tendem a adotar uma hierarquização entre os inúmeros fornecedores criando níveis (tiers) entre eles (Lamming, 1993). Na maioria das vezes, somente os fornecedores de primeiro nível é que acabam por se envolver no desenvolvimento de produto com a montadora. Eles se juntam ao desenvolvimento do produto logo no seu início, trocam informações intensamente com a montadora e acabam sendo responsáveis por boa parte da execução do desenvolvimento de sistemas ou subsistemas (Kesseler, 1997; Liker et all, 1996) Especificamente para a indústria automotiva podem ser identificados três tipos de projetos de acordo com o fluxo de informações entre a montadora e os fornecedores de autopeças envolvidos no projeto e as responsabilidades que são compartilhadas. Os tipos de projeto são: peças com projeto integralmente feito pelo fornecedor, peças com alto envolvimento do fornecedor junto à montadora para a execução do projeto (black box), e peças com projeto executado pela montadora (também conhecido como gray box) com o fornecedor sendo responsável por pequenas adaptações no projeto e pela manufatura do componente (Clark & Fujimoto, 1991); Kesseler, 1997; Liker et all (1996). Os tipos de projetos que os fornecedores de primeiro nível (first tier suppliers) tendem a participar são do tipo black box, podendo também haver participação em projetos do tipo gray box (Clark & Fujimoto,1991; Kesseler, 1997). Um modo de relacionamento entre montadora e fornecedor que leva em conta o desenvolvimento de produto conjunto é o co-design, cujas principais características são (Kesseler, 1997): - As solicitações ao fornecedor são feitas mais cedo, incluindo especificações sobre preçoalvo e descrição funcional do produto. - Escolha do fornecedor feita também pelo departamento de projetos e não somente pelo departamento de compras / suprimentos. - Transferência de know-how para o fornecedor; - Poucos fornecedores por produto (um ou dois); - Presença de representantes dos fornecedores na equipe de projeto da montadora que tem responsabilidade direta pelo desenvolvimento do automóvel; - Um gerente de projeto é nomeado no fornecedor; - Fornecedor tem autonomia para escolha dos métodos e técnicas a serem utilizadas no desenvolvimento do sistema ou subsistema, mas ele tem a obrigação de ser claro nessa escolha; - Comunicação intensa entre as duas partes; - Flexibilidade de solicitações por parte da montadora, ocorrendo mudanças durante o projeto mediante acordo entre as partes; - Integração mais cedo dos aspectos financeiros com os aspectos técnicos do projeto; - Validação dos resultados obtidos como um processo contínuo ou iterativo. 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 3

4 No co-design a decisão para contratação do fornecedor não é feita mais nos moldes tradicionais, ou seja, com base apenas no menor preço apresentado nas propostas dos fornecedores. Os critérios mais comuns são o desempenho do fornecedor, a capacitação tecnológica, a experiência de relacionamentos passados e os custos (Kesseler, 1997). Um aspecto importante do co-design é que os relacionamentos são de longo prazo e os aspectos técnicos e financeiros são discutidos conjuntamente de forma a existir uma segurança maior para o cliente e o fornecedor. 4. Método da pesquisa de campo A pesquisa foi desenvolvida por meio de uma abordagem qualitativa, com o uso da estratégia de estudo de caso de um projeto de produto específico. Para a coleta de dados e informações, entrevistas semi-estruturadas foram feitas com pessoas, tanto da montadora quanto de um fornecedor que teve participação fundamental nesse desenvolvimento. As entrevistas foram conduzidas com base num roteiro que serviu tanto para a entrevista na montadora quanto no fornecedor. O roteiro cobriu as características do processo de do codesign. O fornecedor escolhido para compor o estudo de caso foi definido depois da entrevista na montadora de automóveis. Os critérios para escolha foram: ter desenvolvido conjuntamente o produto com a montadora; ter desenvolvido projeto do tipo black box ou gray box; e a participação da empresa representou um aprendizado tanto para a montadora quanto para o fornecedor. 5. Apresentação e discussão dos resultados da pesquisa de campo A integração entre cliente e fornecedor num processo complexo, como o desenvolvimento de produtos, pode trazer bons resultados para as partes envolvidas, mas também exige esforços para a superação de algumas dificuldades. O estudo de caso que será apresentado em seguida, além de caracterizar o relacionamento entre a montadora e um fornecedor num projeto específico, exemplifica como dificuldades ou barreiras podem ser superadas para que o processo de co-design seja efetivamente implantado. 5.1 A montadora O estudo de caso foi realizado em uma montadora que iniciou um novo empreendimento no Brasil que compreende, além do lançamento de uma nova família de veículos, a instalação de uma nova unidade fabril estruturada no conceito de condomínio industrial, onde a montadora e os fornecedores dividem o mesmo espaço físico. No condomínio estão instalados 25 fornecedores. Os investimentos realizados são da ordem de US$ 1,2 bilhão, dividido entre montadora, governo e fornecedores. Neste complexo estão instaladas toda os unidades necessárias para a montagem do automóvel. Inclusive, uma unidade de manufatura para a estamparia e montagem das chaparias. Além disso, também foi instalado um centro tecnológico para a montagem de protótipos e para a fabricação de componentes para testes. O projeto pode ser considerado em grande parte nacional, devido ao número de engenheiros brasileiros envolvidos desde o início no desenvolvimento do mesmo. 5.2 Desenvolvimento do produto da montadora O projeto do veículo foi concebido na matriz da montadora nos EUA principalmente pela falta de infraestrutura local para protótipos, testes e ensaios necessários. No início do projeto houve um fato complicador, pois a idéia inicial era desenvolver um veículo para o mercado 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 4

5 nacional, que foi mudada e o projeto passou a ser mundial, e, finalmente, decidiu-se voltar atrás optando-se por um produto voltado para o mercado brasileiro. Assim, foi necessário reavaliar todo o desenvolvimento realizado e adequá-lo à realidade nacional. Entretanto, as fases iniciais do projeto foram realizadas nos EUA, onde a infraestrutura de desenvolvimento era mais adequada. Neste início de projeto participaram cerca de 150 engenheiros brasileiros, da montadora e mais os engenheiros e técnicos dos parceiros envolvidos, num total de cerca de 300 pessoas. Ou seja, cerca de 150 engenheiros brasileiros participaram da fase inicial de desenvolvimento, ficando localizados, na época, na montadora nos EUA. A montadora mantém uma série de manuais para o desenvolvimento do produto, além do APQP (QS 9000), de tal forma que o processo de desenvolvimento é estruturado por fases e cada uma destas fases possui várias etapas. O veículo foi dividido em sistemas e foram criadas equipes para desenvolver cada sistema específico, seguindo o modelo de desenvolvimento de produto da montadora. O design foi concebido, inicialmente, para o Brasil. Depois, tornou-se um projeto mundial, e aí, todos os esforços foram dedicados para estabelecer um estilo mundial. Finalmente, foi decidido que o produto desenvolvido seria específico para cada mercado. Para a Europa e para os EUA o veículo deveria ser diferente daquele para o Brasil. Assim, o design voltou a ter um estilo brasileiro. O estilo acompanhou a tendência dos veículos que estão sendo lançados no Brasil. Ou seja, a fase inicial foi marcada por muitas mudanças e incertezas. A escolha dos fornecedores para participarem do projeto foi feita pela área de Compras, considerando o histórico e a orientação da área de projeto que indicou alguns fornecedores de acordo com o histórico de performance técnica dos mesmos. A maioria dos fornecedores é sistemista e os demais também devem se tornar sistemistas, em curto prazo, agregando mais responsabilidades. Cada fornecedor teve que compor uma equipe de engenharia para participar da definição do produto dentro da idéia de parceria. Esta prática já foi adotada em outros projetos desenvolvidos pela montadora fora do Brasil. Neste projeto, porém, a questão do co-design e da parceria foi intensificada. O diferencial deste veículo, além do design, está nos atributos de segurança e dirigibilidade. Para o projeto em questão foram utilizadas diversas ferramentas e metodologias usuais de apoio ao desenvolvimento do produto, como QFD, FMEA, 8D (ferramenta baseada na metodologia para a solução de problemas) e outras, indicadas pelos manuais do centro de desenvolvimento na matriz da montadora. O tempo para a conclusão do processo de desenvolvimento do produto foi acima do esperado, devido às mudanças na definição do conceito do produto e também à demora da definição do local da unidade fabril. Estes fatores comprometeram a data de lançamento do veículo, com conseqüências na participação no mercado para a montadora, pois os concorrentes lançaram novos modelos antes do lançamento da montadora. Por outro lado, a qualidade do projeto pode ser considerada acima do esperado. Isso se deve à intensa interação que ocorreu ao longo do processo de desenvolvimento do produto entre a montadora e os fornecedores. A citação abaixo, de um engenheiro entrevistado, retrata esta questão. Desde o começo a questão da qualidade foi muito forte para nós. Uma coisa que ajudou muito o desenvolvimento do projeto é que tínhamos os moduleiros (sistemistas) muito próximos de nós. Foi um projeto onde o fornecedor da peça estava envolvido junto no desenho da peça também. Então a gente tinha, por exemplo, o especialista em banco 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 5

6 projetando o banco junto com a Montadora, trabalhando em Co-desing. Então isso é uma coisa que melhora muito a qualidade do projeto. Porque a gente tem um conhecimento muito grande de como isso interage no veículo, coisa que o fornecedor não tem. Ele desenha a peça, mas não sabe como ela interage no carro. Mas por outro lado ele tem uma especialidade muito grande de como fazer esse componente. Então essa união acaba dando um projeto final com qualidade muito boa. Esta aproximação com os fornecedores ocorreu, inicialmente, quando o projeto era conduzido nos EUA. O projeto teve continuidade no Brasil a partir da fase de protótipo na unidade da montadora no Brasil. Neste momento o projeto já estava na fase de avaliação da viabilidade dos processos de manufatura. A quantidade de engenheiros brasileiros que participou deste projeto variou de acordo com o andamento do mesmo. Inicialmente, a equipe formada contava com 8 pessoas para no primeiro ano. Em seguida, quando o projeto começou a ter característica de mundial, a equipe aumentou para 22 que ficou localizada na Inglaterra. Finalmente, quando a decisão foi de transformar o projeto em brasileiro o time aumentou para 150 e voltou a ser localizada nos EUA. De certa forma, no início do projeto houve uma quantidade maior de técnicos americanos e ingleses, do que brasileiros na equipe de desenvolvimento. Mas isso ocorreu para esse projeto, devido às modificações pelas quais ele passou. Se fosse um projeto novo para o Brasil, pela postura atual da montadora, haveria mais brasileiros desde o início. De forma geral, a tendência é de começar o desenvolvimento nos EUA onde seria realizada a primeira fase de criação das idéias e das alternativas possíveis. Quando o produto começa a ser definido o projeto é transferido para o país de origem. O Brasil naquela época não tinha um Centro de Desenvolvimento capacitado, e então o projeto foi encaminhado para a Europa. Com este projeto, porém, foi ampliada a capacidade de engenharia da montadora no Brasil. Assim, o projeto proporcionou maior capacidade para desenvolvimento de produtos no Brasil, mesmo porque, foi criado um centro tecnológico no novo complexo industrial. Quanto à gestão do processo de desenvolvimento do produto a montadora adotou um modelo, baseado em várias etapas, com gates para a avaliação do desempenho dessas etapas. Essa é uma ferramenta que a matriz da montadora fornece para todas as suas unidades, para os fornecedores esta ferramenta fica à disposição. O fornecedor pode adotar totalmente ou por etapas, dependendo das características do projeto. No projeto em questão foram seguidas todas as etapas pelos fornecedores. Neste projeto foi utilizado um sistema chamado de Digital Bank. Pode ser considerada uma extensão do CAD, mas mais interativo. As peças são desenvolvidas no CAD, e são simplificadas no Digital Bank de tal forma que reduz o desenho em termos de memória. Assim, é possível ter mais informações em uma tela, fazer análises de interações dos componentes e verificar as possibilidades de montagens. Este programa fica disponível para o fornecedor, que tem um assento junto ao responsável pelo sistema onde os seus componentes estão inseridos. Quanto ao acompanhamento do processo fabril, a montadora adota um software específico que controla o sequenciamento de linha. São emitidas ordens de serviço para os fornecedores que devem disponibilizar os módulos para montagem de acordo com a seqüência estabelecida. Todos os itens fornecidos são identificados por código de barra. Quando ocorre a montagem um leitor de código de barra envia esta informação para o sistema de controle. Os fornecedores disponibilizam os seus módulos para uma empresa de logística transportá-los até o local definitivo para serem montados. Até uma determinada fase a montagem é realizada 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 6

7 por um fornecedor de serviços de montagem. A montagem final fica por conta da montadora. Os fornecedores dos módulos não participam da montagem dos veículos. A seguir será apresentada uma visão geral, quanto ao desenvolvimento do produto e à forma de relacionamento com a montadora, de um fornecedor típico instalado no complexo da montadora. 5.3 O fornecedor A unidade do fornecedor entrevistado fornece sistemas de condução de fluídos de freio e de combustível para automóveis e foi uma das empresas fornecedoras selecionadas para fazer parte do complexo da montadora. Participou do projeto do novo veículo em todas as fases. A empresa era de capital nacional e foi adquirida há cerca de 4 anos por uma multinacional canadense. De forma geral os produtos do fornecedor são constituídos de tubos de metal ou de polímeros, dobrados e montados com válvulas. Na unidade, localizada no condomínio da montadora, são realizadas apenas atividades de montagem. Os componentes são enviados por uma outra unidade do grupo que fica localizada em Osasco, São Paulo. Geralmente, o desenho do produto é simples, mas a composição da matéria prima, tanto do metal como do polímero, é que garante a segurança do produto. Quanto às válvulas, estas são desenvolvidas conforme as especificações da montadora e de acordo com o sistema de produção da montadora, que consiste em uma série de normas que o fornecedor deve seguir. 5.4 Desenvolvimento de produto no fornecedor de sistemas de fluídos O processo de desenvolvimento do novo veículo teve início com a montadora levando para os EUA um grupo de técnicos formado por engenheiros brasileiros da montadora e dos fornecedores selecionados para participarem da etapa de concepção do produto. A montadora estabeleceu como objetivo, após um período de indecisões, desenvolver um novo automóvel para o mercado brasileiro para concorrer no segmento dos carros populares. Nesta etapa o fornecedor enviou um engenheiro de desenvolvimento de produto para os EUA para participar no projeto. Durante o desenvolvimento, este engenheiro teve a supervisão de um engenheiro da montadora que era responsável pelo sistema no qual o item do fornecedor está inserido. Durante o desenvolvimento a montadora apresentou ao fornecedor uma série de passos, estabelecidos em um modelo próprio de desenvolvimento de produto, que devem ser seguidos. Apesar disso, existe um grau de flexibilidade em que o fornecedor pode interagir com o engenheiro da montadora para propor, por exemplo, uma modificação no material prédefinido. A empresa pode sugerir modificações no projeto devido a grande experiência que detinha na fabricação do produto, e apresentar garantias da viabilidade das mudanças. Esta fase mostra uma grande diferença nas práticas até então adotadas, pois antes a empresa fornecedora recebia um desenho das montadoras, e neste caso houve interação forte entre a montadora e o fornecedor. No caso do sistema de fluídos os engenheiros da montadora não tinham grande experiência sobre estes componentes e aprenderam com esta experiência. Durante todo o processo houve também uma interação forte com os demais fornecedores, pois alguns fornecedores além de fornecerem para a montadora também fornecem para outras empresas fornecedoras da montadora que fazem parte do projeto do veículo. O ambiente criado neste projeto tem permitido que a montadora e seus fornecedores mantenham uma relação próxima que facilita o desenvolvimento do produto e do processo e que agiliza a resolução e a antecipação de problemas. 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 7

8 O fornecedor segue a QS 9000 e todos os seus manuais (um deles o APQP), e adota as ferramentas de cada um deles. A montadora está conscientizando seus fornecedores a adotarem o seu modelo e disponibiliza outras ferramentas para gerenciar o desenvolvimento de produto, a qualidade e o processo. O fornecedor pode aceitar ou não este modelo. Com isso procura-se uniformizar os conceitos de tal forma que as melhores práticas sejam disseminadas entre os fornecedores. Apesar de o modelo utilizado pelo fornecedor para o desenvolvimento do produto ser o APQP a montadora está solicitando uma série de atividades a mais. Por exemplo, nos EUA, foi solicitado o preenchimento de uma matriz de confiabilidade para verificar a robustez do projeto. Nesta matriz são listados todos os testes que são requeridos pelas especificações da montadora e as do próprio fornecedor. Em seguida os testes são codificados e os critérios de aceitação são estabelecidos. A planilha vai sendo preenchida de acordo com as fases de desenvolvimento do projeto. Os testes do fornecedor foram realizados na unidade, outros em São Paulo e na Austrália devido a uma questão de logística e de custo. A montadora sugeriu que o fornecedor iniciasse o fornecimento de um item que era de outro fornecedor. Nestas condições, a empresa passa a assumir toda a responsabilidade sobre o produto que esta fornecendo, reduzindo desta forma o número de fornecedores diretos da montadora. Esta prática foi adotada com outros fornecedores tornando-os sistemistas, pois a montadora deixa o controle dos fornecedores de segundo nível para os fornecedores de primeiro nível. 6. Considerações sobre o modelo de relacionamento de co-design entre a montadora e o fornecedor De acordo com o exposto, o relacionamento entre a montadora e o fornecedor pode ser considerado como um exemplo de co-design, pois as seguintes características foram observadas: Solicitações ao fornecedor são feitas mais cedo, incluindo especificações sobre preço-alvo e descrição funcional do produto: no caso descrito, o fornecedor participou desde o início do projeto do produto, na fase de concepção do produto. Escolha do fornecedor feita também pelo departamento de projetos e não somente pelo departamento de compras / suprimentos: o critério utilizado para a seleção dos fornecedores considerou a capacidade técnica dos fornecedores. Transferência de know-how para o fornecedor: não houve transferência de tecnologia de produto para o fornecedor. Entretanto, ocorreu um processo de interação entre a montadora e os fornecedores no projeto, de tal forma que todos contribuíram para a concepção do novo veículo. Poucos fornecedores por produto (um ou dois): foi escolhido um fornecedor para cada sistema. Presença de representantes dos fornecedores na equipe de projeto da montadora que tem responsabilidade direta pelo desenvolvimento do automóvel: desde o início do projeto o fornecedor mantém um engenheiro de projeto que está em contato diário com a engenharia de projeto da montadora. Fornecedor tem autonomia para escolha dos métodos e técnicas a serem utilizadas no desenvolvimento do sistema ou subsistema, mas ele tem a obrigação de ser claro nessa escolha: o fornecedor tem autonomia para adotar os métodos e técnicas de acordo com o seu interesse. Entretanto, como existe uma interação grande entre o fornecedor e a montadora, a empresa está se adequando à sistemática da montadora. 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 8

9 Comunicação intensa entre as duas partes: o fornecedor está inserido no complexo industrial da montadora, conseqüentemente, as partes mantêm contatos diários tanto sobre o produto como sobre questões de melhoria do mesmo. O ambiente estabelecido no complexo industrial permite uma comunicação de cunho informal entre os engenheiros/técnicos da montadora e dos fornecedores. Estes transitam entre as instalações com grande liberdade, facilitando o tratamento de qualquer problema observado e agilizando a solução do mesmo. Flexibilidade de solicitações por parte da montadora, ocorrendo mudanças durante o projeto mediante acordo entre as partes: tanto a montadora quanto o fornecedor tiveram a oportunidade de compreender melhor a tecnologia de cada um envolvida no projeto. Assim, houve solicitações de mudanças durante o projeto de ambas as partes. Integração mais cedo dos aspectos financeiros com os aspectos técnicos do projeto: novamente, pode-se recorrer ao envolvimento do fornecedor desde o início do projeto. Validação dos resultados obtidos como um processo contínuo ou iterativo: a forma como o processo foi conduzido levou a montadora e o fornecedor a estabelecerem uma dinâmica que permite que, sistematicamente, o projeto seja analisado. Primeiro, porque a montadora conta com o Digital Bank que facilita as análises sempre que alguma modificação for sugerida tanto pela montadora como pelo fornecedor, segundo porque a forma adotada para o pagamento dos itens/componentes depende se o veículo após a montagem final for considerado, nos testes finais, vendável. Se o veículo não for aprovado, nenhum fornecedor pode faturar os itens que forneceu para o veículo em questão, independente de quem causou a não conformidade. Assim, existe, também, uma forte interação entre os fornecedores no complexo industrial, pois se um fornecedor deixar de atender algum requisito os demais não podem faturar. 7. Considerações Finais Há de se destacar no presente caso alguns aspectos quanto à capacitação das empresas envolvidas. A montadora fez questão de transferir para os seus engenheiros brasileiros e para os técnicos e engenheiros dos fornecedores a sua metodologia de desenvolvimento de produto. A montadora estabeleceu uma nova forma de estrutura com seus fornecedores, na forma de condomínio industrial, que permite uma grande interação entre todas as empresas que participam deste projeto. Adotou um sistema computacional para o projeto do produto que permite a visualização gráfica e as interações entre os componentes de forma rápida. Construiu um centro de desenvolvimento tecnológico no complexo industrial que permite a construção de protótipos. Diante destas constatações, verifica-se que a montadora capacitou os seus engenheiros e seus fornecedores e montou uma estrutura física com competência para desenvolver produtos no Brasil, ao menos nas etapas intermediárias e finais desse processo. 8. Referências Bibliográficas Brown, S.L.; Eisenhardt, K.M. (1995), "Product development: past research, present findings, and future decisions". Academy of Management Review, vol. 20, n.2, pp Clark, K.B.; Fujimoto, T. (1991), Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston, MA, Harvard Business Press. Clark, K.B.; Wheelwright, S.C. (1993), Managing new product and process development: text and cases. New York, NY, The Free Press. Clausing, D. (1994), Total quality development. New York, NY, ASME Press. 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 9

10 Griffin, A. (1997) "Research on new product development practices: updating trends and benchmarking best practices". Journal of Product Innovation Management, vol.14, pp Kesseler, A. (1997), "Evolution of supplier relations in European automotive industry: product development challenge for a first tier supplier". Actes du Gerpisa, n.19. Lamming, R. (1993), Beyond partnership: strategies for innovation and lean supply. UK, The Prentice Hall. Laplane, M.F.; Sarti, F. (1998), "The restructuring of the Brazilian Automobile Industry in the nineties". Actes du Gerpisa, n.20. Liker, J.K.; Kamath, R.R.; Wasti, S.N.; Nagamachi, M. (1996), "Supplier involvement in automotive component design: are there really large US Japan differences?". Research Policy, vol.25, pp Prahalad, C.K. ; Hamel, G. (1990), "The core competence of the corporation". Harvard Business Review, pp.79-91, May/June. Prasad, B. (1997), Concurrent engineering fundamentals. New Jersey, NY, Prentice Hall. Quadros, R.; Queiroz, S. (2000), "The implications of globalisation for the distribution of design competencies in the auto industry in Mercosur". In: 8eme rencontre internationale - Gerpisa, Actes. Rosenbloom, R.S.; Cusumano, M.A. (1987), "Technological pioneering and competitive advantage: the birth of VCR". California Management Review, vol.29, n.4, pp Stalk, G.Jr. (1998), "Time - the next source of competitive advantage". Harvard Business Review, pp.41-51, July/August. Wheelwright, S.C.; Clark, K.B. (1992) Revolutionizing product development: quantum leaps in speed, efficiency, and quality. New York, The Free Press. Wheelwright, S.C.; Clark, K.B. (1995)Leading product development: the senior manager's guide to creating and shaping the enterprise. New York, Hardcover. Womack, J.P.; Jones, D.; Roos, D. (1990) The machine that changed the world. New York, NY, Maxwell MacMillian. 4 o CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 10

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