Título: A importância dos Controles Logísticos em uma Indústria de Equipamentos de Segurança no Município de Uberlândia-MG

Transcrição

1 Área temática: Logística e Gestão de Produção e Operações Título: A importância dos Controles Logísticos em uma Indústria de Equipamentos de Segurança no Município de Uberlândia-MG Resumo: A logística estuda como prover melhores níveis de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem visando facilitar o fluxo de produtos a lucratividade e competitividade em toda a cadeia produtiva. Este artigo teve por finalidade implantar controles logísticos em uma indústria de equipamentos de segurança em Uberlândia-MG no período de 11 meses, analisando o processo de logística interna na distribuição de serviços e aviamentos a empresas terceirizadas e avaliando os resultados decorrentes dos mesmos, visando o impacto nos custos com a implantação de controles de separação de matéria prima e de um fluxo de transporte mais eficiente. Os dados obtidos foram por meio de medições, utilização de mapas, cálculos e entrevistas. Houve um aumento de 25% na eficiência dos processos logísticos da organização e uma economia de R$ ,66 reais anuais com uma logística interna melhor estruturada. Palavras-chave: Terceirização, Roteamento, Custos. 1. Introdução As empresas necessitam acompanhar as mudanças para permanecerem nos mercados, pois a concorrência global tem exigido um alto nível de qualidade, produtividade e inovação. A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1993). O sucesso da integração logística é dependente do bom gerenciamento integrado dos diversos sistemas internos, eliminando retrabalhos, e externos, através de parcerias e relacionamentos cooperativos com os vários participantes da cadeira de suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações, para reduzir custos, eliminar duplicidades e acelerar o aprendizado. (STRASSBURG, 2007). Razzolini Filho et al (1999:4) afirmam que é a logística a responsável pela movimentação de materiais, no ambiente interno e externo da empresa, começa na chegada da matéria prima e segue até que o produto final chegue ao cliente. Lambert, Stock, Vantine (1998, p.40) afirmam que na logística integrada para implementar a integração é necessário um nível de coordenação que extrapola os limites da organização. Isto inclui a integração de processos e funções internas dentro das empresas e em toda a cadeia de abastecimento. As atividades logísticas devem ser encaradas como processo contínuo, cujo desempenho deve ser monitorado. Por exemplo, uma empresa que possui uma frota própria de caminhões espera que seus tempos médios de entrega, os desvios-padrão dos mesmos, custos operacionais e perdas e danos variem constantemente. Esta variação no desempenho é normal, mas se ela exceder certo

2 nível predefinido pode ameaçar o cumprimento das metas logísticas planejadas. A administração desenvolve uma série de métodos para obter tais informações. (BALLOU, 1995, p.352). O presente artigo teve como objetivo estruturar os processos logísticos de separação de matéria-prima e serviços. Identificar os erros, retrabalhos e os custos por falta de controle de expedição e de transporte. Para tanto, avaliou-se as documentações existentes e monitoraram-se os processos de logística interna de uma indústria de equipamentos de segurança, buscando identificar falhas e promover o corte de custos. Este estudo é fruto de observações, análise e experiências vivenciadas. A intenção inicial do mesmo é a de oferecer uma abordagem de operações logísticas, de modo que, posteriormente, possa-se estruturar com mais rigor os aspectos metodológicos de sua aplicação. A investigação passou por três etapas: a pesquisa bibliográfica sobre a temática; implementação de controles mais precisos; e a avaliação dos resultados. 2. Referencial Teórico Com surgimento da logística nas primeiras guerras até a logística de hoje, a valorização dela como fator competitivo e de grande desempenho empresarial vem crescendo a cada dia, com o melhoramento dos transportes, da manutenção de estoques e processamento de pedidos o presente trabalho visa trazer uma estrutura logística mais estruturada para uma empresa de equipamentos de segurança. A logística, como atividade humana, existe há séculos. Sua definição e suas características não são um tema novo. As origens da logística parecem remontar, fundamentalmente, do campo militar. Pode-se afirmar que uma coordenação inadequada de suprimentos quer se trate de homens, petrechos bélicos ou alimentos, podem ter conseqüências desastrosas. (PALADINO, 1986). Até pouco tempo quando se referia à logística, tratava-se da estocagem, de transporte, de inventários, de armazéns considerando os produtos acabados, sendo esta a visão tradicional da distribuição física (MELLO, 1996). Na distribuição física usa-se o termo roteirização, que segundo CUNHA, embora não encontrado nos dicionários de língua portuguesa, tem como equivalente ao inglês routing ou routeing para designar o processo para a determinação de um ou mais roteiros ou seqüências de paradas a serem cumpridos, com o objetivo de visitar um conjunto de pontos distintos geograficamente e pré-determinados. A roteirização segundo ASSAD (1988) citado por CUNHA consiste em uma das histórias de grande sucesso da Pesquisa Operacional nas últimas décadas, que pode ser medido pelo expressivo número de artigos que vêm sendo publicados ao longo dos anos na literatura especializada, incluindo os anais de congressos da ANPET (Associação Nacional de Pesquisa e Ensino em Transportes). A logística em sua ampliação de função nas empresas dentro de um contexto mais atual, pode ser observada na definição adotada pelo Council of Logistics Management: O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender os desejos do cliente. (LAMBERT, STOCK, VANTINE, 1998). Para Cristopher (1997, p.2): As relações entre atividades de criação de demanda e o suprimento físico... ilustram a existência dos princípios de interdependência e equilíbrio. Uma falta de coordenação de qualquer um destes princípios ou ênfase ou dispêndio indevido com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilíbrio de forças que representa uma distribuição eficiente.

3 Talvez o maior dos desafios quando escrevemos para uma organização ágil, seja a prioridade que deve ser dada à integração. Não se podem otimizar os processos e reduzir os custos sem que toda a cadeia de suprimento esteja envolvida neste esforço. (CHRISTOPHER, 1997, p.206). Mesmo considerando ainda diferenças nas questões conceituais, é unânime a necessidade de integração. A logística integrada é uma nova forma de gestão que implica em alterações profundas nas práticas de tomada de decisões que considere, como afirmou Christopher (1997), a necessidade de servir aos mercados pela adição de valor. Este valor é criado pelo gerenciamento adequado de materiais ao invés da eficiência funcional. O cliente deseja o produto certo no lugar certo ao menor custo possível. Os custos são divididos em custo fixo, que são aqueles cujo montante não dependem do volume, considerando um intervalo relevante de tempo, este custo ocorrerá mesmo que não haja produção, e os custos Variáveis que mudam de acordo com a produção ou a quantidade de trabalho. (BORNIA, 2002). Ching (1999, p.67), definiu logística integrada como a gestão da logística na forma integral, no planejamento e controle do fluxo de mercadorias, informações e custos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos. Para entender o processo de logística integrada, a empresa precisa primeiro entender ou definir qual o nível de relacionamento que ela deseja ter com seus parceiros, ou seja, cliente e fornecedor, pois é importante para a empresa entender que o seu sucesso depende também do sucesso dos seus clientes, pois fazem parte da cadeia de suprimento. (STRASSBURG, 2007). Para melhor visualização do sistema e por acreditar que desta maneira as operações ocorrem com mais eficiência, considera-se três áreas que interligadas formam a cadeia interna de suprimento. São elas suprimento, produção e distribuição física. Na área de suprimento destacam-se algumas atividades importantes como compras, controle de materiais e Programação e Controle de Produção (PCP). Já na área de produção sobressaem-se a capacidade, flexibilidade, confiabilidade de processo, tempo de ciclo e conversão dentro do programa de produção (Gurgel, 2000). E na área de distribuição física destacam-se a armazenagem, embalagem e transporte (HARMON, 1994). Visto que eficiência implica a relação favorável entre resultados obtidos e custos dos recursos empregados. É analisada em duas dimensões: a relativa à distribuição de recursos e a referente à produtividade dos serviços. São empregados eficientemente quando se obtém a maior quantidade possível de produto com um determinado custo. (GRIGÓRIO). Avaliar e controlar o desempenho são duas tarefas necessárias para determinar e monitorar recursos. À medida que a competência logística se torna um fator mais crítico na criação e na manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas torna-se mais importante, pois a diferença entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor. (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p.560), Para medir o desempenho da função logística é necessário ter como marco de referência os indicadores genéricos que a empresa utiliza como um todo. Estes indicadores têm sido construídos com base nos elementos que contribuem para melhorar a posição competitiva da empresa. (REY, 1999, p.86).

4 3. Metodologia O trabalho foi realizado uma Indústria de equipamentos de segurança, situada no município de Uberlândia-MG no período de Janeiro à Novembro de A empresa estudada trabalha com 9 empresas terceirizadas que costuram os produtos da linha de tecidos e impermeáveis, os serviços enviados são compostos do corte do tecido silkado, juntamente aos aviamentos que são, elásticos, velcros, cordões, entre outros itens que compõem cada produto específico. Foi analisada a gestão de logística da fábrica, incluindo a distribuição de serviços e insumos para as empresas terceirizadas, e o respectivo fluxo do transporte, antes e depois da implementação de novos processos logísticos. É sabido que a falta de enfoque logístico interno nas organizações leva-as a um aumento de custos, devido à má utilização de recursos, aumento no tempo de atravessamento do produto na linha de produção e um aumento de inventário, tanto de matéria-prima como de produto acabado. Foi realizado um trabalho sobre a árvore dos produtos, onde primeiramente passou-se por um processo de medição dos aviamentos, em amostras dos produtos prontos, para montar uma ficha de requisição da matéria-prima que necessita ser separada no almoxarifado, foi montada inicialmente no Excel e, posteriormente, no Access o que possibilitou uma mensuração adequada dos insumos, pelo tipo e quantidade do serviço enviado. Era frequente o retrabalho de separação de insumos que consequentemente demandava-se um reenvio ao terceiro. Tabela 1 - Requisição de Aviamentos: EMPRESA ESTUDADA PRODUTO : Y QUANTIDADE: XXX AVIAMENTOS PARA SEPARAÇÃO: VELCRO 25mm preto X RLs. ETIQUETA CA... X FDs ETIQUETA CA... X FDs PLANTEX X FDs ELÁSTICO 15 mm X RLs. CORDÃO 1,6M X SCs BEM. PLÁSTICA 35X45 X FDs LINHA 80 X CNs FIO 300 X CNs Fonte: Elaborado pelos autores As empresas terceirizadas têm de acordo com as respectivas capacidades de produção, uma demanda de serviços junto aos aviamentos e, também, uma oferta de produtos prontos a serem buscados e tem a disposição apenas um veículo em seu fluxo de transporte. Assim buscou-se otimizar as rotas de entrega na cidade, o que leva ao agrupamento do tráfego de distribuição e a uma diminuição do número de viagens, passou de quatro zonas de atendimento para três zonas. A mudança surgiu de uma análise das posições geográficas no mapa de Uberlândia, após a plotagem do mapa com as devidas marcações dos locais das empresas terceiras, onde através de uma visualização adequada, executou-se a medição das distâncias e a marcação de tempos das possíveis rotas, visando eficiência no trajeto.

5 As medições foram feitas pela leitura do odômetro do veículo e através de imagens da cidade por satélite, [disponibilizadas no site: com mapas interativos e coordenadas detalhadas de carro ou a pé das rotas pretendidas. Os custos logísticos foram importantes, para podermos analisar o impacto das mudanças no processo, lucratividade, custos fixos e variáveis e unir a eles, a média da distância percorrida para obter o custo sobre o quilometro rodado do transporte. 4. Resultados e Discussão Após a integração do planejamento e controle da produção e o almoxarifado através da requisição de aviamentos conforme tabela 1, e um contato diário por telefone com os terceiros as informações de demanda e oferta dos serviços e aviamentos são melhores administradas, evitando viagens com o intuito de levar apenas alguns aviamentos faltantes que atrasam a entrega do serviço e sobrecarregavam o transporte e os custos. O motorista fazia horas extras praticamente todos os dias para atender a mesma demanda de serviço atual e conforme pode ser verificado na tabela abaixo: Tabela 2 - Despesas com Horas Extras do motorista: SITUAÇÃO ANTERIOR: H. Extras /mês 73h Despesa anterior: R$ 298,64 SITUAÇÃO ATUAL: H. Extras /mês 20h Despesa atual: R$ 81,82 ECONÔMIA ANUAL: PERCENTUAL (%): 72,60% MONETÁRIA (R$): R$ 2.601,82 Fonte: Elaborado pelos autores Houve uma economia de 72,60% com o pagamento de horas extras ao motorista, que representa R$ 2.601,82 a menos nas despesas anuais da empresa, através da simplificação das rotas de viagens, e da diminuição dos erros de separação. Para que o trabalho de mudança no roteamento seja mensurado, os custos logísticos da empresa foram levantados e estão apresentados a seguir: Tabela 3 - Custos Logísticos VEÍCULO FIAT MODELO/CARROCERIA FIORINO QUILÔMETROS RODADOS 3205,13 CÁLCULO DOS CUSTOS FIXOS VALOR PART. R$ R$/KM % DEPRECIAÇÃO OPERACIONAL 143,69 0, % REMUNERAÇÃO DO CAPITAL 269,78 0, % SALÁRIO DO MOTORISTA 1131,82 0, % LICENCIAMENTO E SEGURO OBRIG. 117,12 0, % SEGURO FACULTATIVO 174,37 0, % DESPESAS ADMINISTRATIVAS 181,26 0, %

6 SUBTOTAL CUSTOS FIXOS 2018,04 0, % CÁLCULO DOS CUSTOS VARIÁVEIS VALOR PART. R$ R$/KM % COMBUSTÍVEL 801,283 0,25 24% PNEUS, CÂMARAS E RECAPAGENS 94,79 0, % MANUTENÇÃO (PEÇAS E MÃO DE OBRA) 227,18 0, % LUBRIFICANTE DO MOTOR 26,25 0, % LUBRIFICANTE DA TRANSMISSÃO 4,13 0, % LAVAGEM E LUBRIFICAÇÃO 175 0,0546 5% SUBTOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 1328,63 0, % CUSTO TOTAL (Mensal e por Km rod.) 3346,67 1, % Fonte: Elaborado pelos autores O impacto dos custos logísticos sobre o Quilômetro rodado é de R$ 1,04. O roteamento atual foi dimensionado em três zonas de atendimento, representado na tabela 4: Tabela 4 Roteamento Atual: ORIGEM DESTINO DISTÂNCIA TEMPO APROX. EMPRESA TERCEIRO 1 5,4 Km 9 Min. TERCEIRO 1 TERCEIRO 2 3,6 Km 9 Min. TERCEIRO 2 TERCEIRO 3 3,5 Km 9 Min. TERCEIRO 3 TERCEIRO 4 2,8 Km 5 Min. TERCEIRO 4 TERCEIRO 5 3,0 Km 9 Min. TERCEIRO 5 EMPRESA 7,4 Km 12 Min. ZONA 1 TOTAL: 25,7 Km 53 Min EMPRESA TERCEIRO 6 15,2 Km 22 Min. TERCEIRO 6 TERCEIRO 7 3,6 Km 12 Min. TERCEIRO 7 EMPRESA 18,8 Km 30 Min. ZONA 2 TOTAL: 37,6 Km 1 Hora e 4 Min. EMPRESA TERCEIRO 8 38 Km 41 Min. TERCEIRO 8 TERCEIRO 9 3,8 Km 9 Min. TERCEIRO 9 EMPRESA 43,8 Km 50 Min. ZONA 3 TOTAL: 85,6 Km 1 Hora e 40 min. Fonte: Elaboração pelos autores A Zona 1 atende as 5 empresas terceirizadas em apenas uma rota, e surgiu da junção da Zona 1.1 e Zona 1.2 que serão apresentadas na tabela 5, tem um trajeto de 25,7 Km que demanda um tempo aproximado de 53 minutos, está representada no mapa 1:

7 Mapa 1 Rota da Zona 1 Fonte: Tabela 5 Roteamento Anterior (Zona 1.1 e Zona 1.2): ZONAS ALCANCE DISTÂNCIA TEMPO ZONA 1.1 EMPRESA / TERCEIRO 1 / TERCEIRO 2 / TERCEIRO 3 / EMPRESA 19.6 Km 40 Min. ZONA 1.2 EMPRESA / TERCEIRO 4 / TERCEIRO 5 / EMPRESA 18.4 Km 48 Min. Fonte: Elaborado pelos autores TOTAL: 38 Km 1 Hora e 28 Min. Mapa da Zona 1.1 Mapa da Zona 1.2 Fonte:

8 Com a implantação do novo trajeto há empresa teve uma economia de 12,3 quilômetros a cada viagem por estes terceiros, visto que as visitas são diárias foi obtida uma economia de R$ 3.390,07 ao ano, considerando 22 visitas mensais. O trajeto da zona 3, conforme tabela 4, é o de maior distância, e, portanto o de maior custo definiu-se que a frequência de visitas caísse de 15 para 8 trajetos mensais, ou seja, 2 visitas semanais. Com esta redução o percurso percorrido mensalmente reduziu em 599,2 quilômetros o que representa um valor de R$ 7.506,77 anuais de economia. Como resultado final do trabalho foi obtido uma redução total de R$ ,66, como suporte a este valor foi necessário um maior controle de matérias primas e insumos, e uma confiabilidade maior no transporte, obtidos com o controle de aviamentos e podemos afirmar que em uma proporção da economia obtida em relação aos custos totais tivemos uma melhora na eficiência dos processos na ordem de 25%. 5. Conclusões A logística estuda como prover melhores níveis de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem visando facilitar o fluxo de produtos (BALLOU, 1993). A empresa incorria em custos e perdas significativas por falta de controle de expedição e de transporte, sendo assim, houve um aumento de 25% na eficiência dos processos logísticos da organização e uma economia de R$ ,66 reais anuais com uma logística interna melhor estruturada.desta forma as implantações dos novos controles permitiram à organização melhorias. 6. Referências ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PESQUISA E ENSINO EM TRANSPORTE. ANPET. Disponível em: < Acesso em 01/11/2009. BALLOU, R. H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transporte, Administração de Materiais Distribuição Física. São Paulo: Atlas, BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, BORNIA, Antônio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada Suply Chain. São Paulo: Atlas, CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria de serviços. São Paulo: Pioneira, CUNHA, C. B. Aspectos Práticos da Aplicação de Modelos de Roteirização de Veículos A Problemas Reais. Disponível em: < Acesso em 15/11/2009. GRIGÓRIO, Deise de Araujo. Teses e dissertações em saúde pública e portarias do Ministério da Saúde: estudos de uma década sob a ótica do DECS. Fundação Oswaldo Cruz, Escola Nacional de Saúde Pública; p.

9 GURGEL, Floriano do Amaral. Logística industrial. São Paulo: Editora Atlas, HARMON, Roy L. Reinventando a Distribuição: Logística de Distribuição Classe Mundial. Rio de Janeiro: Campus, LAMBERT, Douglas M.;STOCK, James R. Administração Estratégica da Logística. São Paulo: Vantine consultoria, MELLO, Sonia M. V. de. Gerenciamento da Logística e Cadeia de abastecimento. São Paulo: Instituto IMAM, PALADINO, Marcelo...[et al.] Administração de Empresas A Logística. Rio de Janeiro: Nova Cultural, RAZZOLINI FILHO, Edelvino; AGOSTINHO, Roberto; SOUZA, Wander José T. de.supply Chain Management SCM. Artigo para a disciplina Logística Empresarial.Florianópolis: UFSC, Trabalho não publicado. REY, Maria. Indicadores de Desempenho Logístico. São Paulo: Revista Movimentação e Armazenagem, páginas 86-90, maio de RODRIGUEZ, Carlos M. Taboada. Avaliação do Nível de Desempenho de Sistemas Logísticos. Florianópolis: Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas. Universidade Federal de Santa Catarina, STRASSBURG, Udo. A Importância da Logística na Gestão do Estoque. Disponível em: < acesso em 20/11/2009.