6σ DMAIC. Visão Geral. 6 Sigma. Visão Geral. Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 1

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1 6 Sigma Visão Geral Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 1

2 Apenas um empregado Um empregado que pensa Um empregado Obrigado a pensar! Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 2

3 Define Measure Analyse Improve Control Marcas registradas: Six sigma Motorola (Bill Smith criou o nome) Black Belt Sigma Consultants Qualidade Classe Mundial: No Alvo, com Mínima Variação Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 3

4 Breve Histórico Bravo/Bandit 1988, Motorola, 23 Bandit Pager, Malcolm Baldrige Mikel Harry / Schroeder Six Sigma Academy 1993 Primeiro Simpósio sobre Six Sigma Chega ao Brasil na segunda Metade da década de 90 Interesse crescente no mundo e no Brasil Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 4

5 Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos de 3,4 ppm para as caracterísricas críticas de qualidade dos clientes (CTQ s). Mikel Harry Motorola, Six Sigma Academy Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 5

6 Menos de ½ falha por milhão de vôos Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 6

7 Seis Sigma mudou o DNA da General Electric e representa agora a nossa forma de trabalho. Tal metodologia deve estar presente em tudo o que fazemos e em todo produto que desenvolvemos. Jack Welch CEO da GE Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 7

8 Leia-se Money! Seis sigma é uma filosofia de negócios que visa a obtenção de produtos virtualmente livres de defeitos. Jack Welch CEO da GE Six Sigma is about Money Mikel Harry (Six Sigma Academy) Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 8

9 Technometrics Journal of Quality Technology Quality Progress Quality Management Journal Quality Engineering Seis Sigma não cria inovação por si próprio, mas cria Excelência Operacional. Greg Watson Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 9

10 Alguns Ganhos A ALLIED SIGNAL (Honeywell), estava há alguns anos à beira da falência. Iniciou em 1994 a implementação do programa Six Sigma e, de lá para cá, reduziu seus custos em mais de US$ 2 bilhões. Teve um crescimento em 1998, de 12%. Só em 1999 a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhões devido ao programa Six Sigma. A MOTOROLA estima que, em pouco mais de dez anos, conseguiu economizar mais de US$ 11 bilhões. Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 10

11 Six Sigma é adotado mundialmente por milhares de empresas! Motorola Arvin Industries Johnson & Johnson FORTUNE % % TOP TOP TOP Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 11

12 Six Sigma no Brasil! Aventhis Pharma Rexam Can do Brasil LG-Philips Carbocloro Cameron- Cooper Belgo Mineira Acesita Brasmotor Cimentos Votorantin Ambev Gerdau Petroflex IESA Andrade Gutierrez Alstom GE CVRD Braskem Visteon Telefônica Chubb Europharma Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 12

13 6 Sigma pode ser aplicado em praticamente toda Empresa Vendas Técnica RH 6 Sigma Compras Finanças Segurança Manutenção Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 13

14 Seis Sigma - Significado Prático (USA) 99% Bom (Convencional 3.8 Sigma) itens de correio perdidos p/hora 99,99966% Bom (Classe Mundial 6 Sigma) Sete itens de correio perdidos p/hora Água não potável durante 15 minutos por dia operações cirúrgicas incorretas por semana Duas aterrissagens curtas ou compridas demais p/dia nos principais aeroportos receitas médicas erradas por ano Falta de energia elétrica durante 7 horas por mês Água não potável durante 1 minuto a cada sete meses 1.7 operações cirúrgicas incorretas por semana Uma aterrissagem curta ou comprida demais a cada cinco anos 68 receitas médicas erradas por ano Falta de energia elétrica durante 1 hora a cada 34 anos Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 14

15 Nível Sigma PPM , ,807 } } } } Process Entitlement Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 15

16 6 Sigma - Como olhar Tomada de decisão baseada em fatos Y= Y Dependente Saída/Produto Efeito Sintoma f (X) X1... XN Independente Entrada-Processo Causa Problema Em Deus confiamos, os outros que me tragam os dados Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 16

17 Que Diferença 6 Sigma Faz A Empresa 3 Sigma... A Empresa 6 Sigma... Visão Geral gasta de 15 a 25% da receita de vendas para cobrir o custo de falhas; produz defeitos por milhão de oportunidades; conta com a inspeção para encontrar seus defeitos; acredita que a alta qualidade é cara; gasta 5% da receita de vendas para cobrir o custo de falhas; produz 3,4 defeitos por milhão de oportunidades; conta com processos capazes que não produzem defeitos; sabe que quem produz alta qualidade produz a baixo custo; Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 17

18 Que Diferença 6 Sigma Faz A Empresa 3 Sigma... A Empresa 6 Sigma... Visão Geral não possui um método disciplinado para colher e analisar dados; faz benchmark de si própria contra seus concorrentes; acredita que 99% é bom o bastante define CTQs internamente; utiliza medição, análise, melhoria e controle; faz benchmark de si própria contra os melhores do mundo; acredita que 99% é inaceitável; define CTQs externamente; Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 18

19 6 Sigma - A estrutura Presidente (Executive Leadership) Diretoria Champion Diretoria Champion MBB GB - Green Belt Diretoria Champion Mensalistas GB Mensalistas GB BB - Black Belt MBB - Master Black Belt Mensalistas GB Horistas GB Horistas Champion Sponsor Horistas BB BB Process Owner BB Artes Marciais: Um Black Belt recebe treinamento intenso. Ao receber um golpe, ele rapidamente se recupera para a próxima ação (Harry). Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 19

20 Champions / Sponsors / Process Owner MBB BB e GB BB Karin Noda Ex-Aluna da UNIFEI 6 Sigma - A estrutura Revista Exame 2003 Aprovam e financiam projetos; Lideram equipes de projeto; Removem as pedras do caminho para o sucesso dos projetos; São dedicados em tempo integral à 6 Sigma; São mentores dos BB e GB; Estabelecem junto com os Champions as metas dos projetos; 1 MBB para 30 BB Dão assistência no uso das ferramentas 6 Sigma; BB são tempo integral e GB dedicam-se part time a 6 Sigma; Relação por empregados: BB (1 para 100) e GB (1 para 20) Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 20

21 Estratégia de Implementação Workshop 6 Sigma com Presidente e Diretoria Identificação dos CTQs do Negócio Seleção dos projetos iniciais focados em CTQs Seleção e Treinamento de MBB e BBs Treinamentos dos Diretores e Gerentes (Patrocinadores) Revisão mensal dos projetos com a Direção, aberta a participação de todos Treinamento de novas ondas de GBs em todas as áreas Bônus de Diretoria associados aos resultados dos projetos 6 Sigma nas suas áreas Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 21

22 O que Seis Sigma pode significar para uma empresa Mais tempo com o cliente ao invés de resolver problemas isoladamente no escritório; Trabalho proativo ao invés de apagar o incêndio através de reação; Confiança de que os pedidos são feitos, cumpridos, entregues e cobrados sem erros ; Confiança de que o trabalho precedente e posterior é livre de defeitos; Aumento dos negócios com os clientes -- as pesquisas demonstram que clientes plenamente satisfeitos provavelmente comprarão novamente e recomendarão a empresa para seus colegas; Menores ajustes à margem operacional para cobrir interrupções do processo. Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 22

23 Programa Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 23

24 Questões Fundamentais do DMAIC Define 1. Qual é a expectativa do cliente? Measure 2. Qual a frequência de defeitos? Analyze 3. Porque, quando e onde os defeitos ocorrem? Improve 4. Como o processo pode ser melhorado? Control 5. Como o processo pode ficar sob controle? Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 24

25 Etapa Descrição Foco Definir A Identificar CTQs do Projeto B Desenvolver Escopo de Atuação da Equipe C Definir Mapa do Processo Medir 1 Selecionar Característica do CTQ Y 2 Definir Padrão de Desempenho Y 3 Análise do Sistema de Medição e Coleta de Dados Y Analisar 4 Estabelecer a capabilidade do Processo Y 5 Definir Objetivo do Desempenho Y 6 Identificar Origens de Variação X Melhorar 7 Filtrar Causas Potenciais de Variação X 8 Descobrir Relações entre as Variáveis e Propor Soluções X 9 Estabelecer Tolerâncias Operacionais & Solução Piloto Y,X Controlar 10 Validar Sistema de Medição Y,X 11 Determinar a Capabilidade do Processo Y,X 12 Implementar Sistema de Controle do Processo X Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 25

26 Um Programa Típico para Black Belts Visão Geral do 6 Sigma Seleção de Projetos e Trabalho em Equipe Estrutura Organizacional em 6 Sigma Quantificação de Economias Obtidas Desdobramento da Função Qualidade (QFD) Mapeamento de Processos Análise de Sistemas de Medição Capacidade de Processo Capacidade Sigma Estatística Básica Distribuições de Probabilidade Ferramentas Básicas da Qualidade Análise do Modo e Efeito da Falha (FMEA) Testes de Hipóteses Análise de Variância Testes Não-Paramétricos Correlação e Regressão Simples Análise de Processos Introdução à Experimentação Científica Experimentos com um Fator Experimentos Fatoriais Completos Experimento Fatoriais Fracionados Experimentos Exploratórios Regressão Múltipla Benchmarking Simulação de Processos Confirmação de Melhorias Padronização de Processos Procedimentos, Listas e Planos Sistema a Prova de Falhas (Poka Yoke) Gráficos de Controle para Variáveis Gráficos de Controle para Atributos Tópicos Especiais em CEP CEP para Pequenos Lotes Implantação da Metodologia 6 Sigma Apresentação de Casos Discussão dos Projetos Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 26

27 Fatores para Implantação da Metodologia A Liderança deve aceitar desafios 6 Sigma deve estar integrado aos indicadores de negócio da empresa Deve haver aprendizagem organizacional Projetos 6 Sigma devem reduzir custos Devem existir especialistas em tempo integral (BB) Ônus e Bônus para desempenho de Projetos A estatística pode ajudar mas não é suficiente Seis Sigma não é apenas um programa de Melhoria Contínua Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 27

28 Vale a pena ler! 1. Harry, M. J. The Vision of Six Sigma: A Roadmap for Breakthrough Sigma Publishing Company, 1994 Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Visão 28