De Ford a 6 Sigma. Um empregado. Obrigado a pensar! Apenas um empregado. Um empregado. que pensa

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1 De Ford a 6 Sigma Apenas um empregado Um empregado que pensa Um empregado Obrigado a pensar!

2 Qualidade Classe Mundial Define Measure Analyse Improve Control Marcas registradas: 6 sigma Motorola Black Belt Sigma Consultants Qualidade Classe Mundial: No Alvo, com Mínima Variação 2

3 Breve Histórico Bravo/Bandit 1988, Motorola, 23 Bandit Pager, Malcolm Baldrige Mikel Harry / Schroeder Six Sigma Academy 1993 Primeiro Simpósio sobre Six Sigma Chega ao Brasil na segunda Metade da década de 90 Interesse crescente no mundo e no Brasil 3

4 3,4 PPM é uma metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos de 3,4 ppm para as caracterísricas críticas de qualidade dos clientes (CTQ s). Mikel Harry Motorola, Six Sigma Academy 4

5 As Muitas Faces... σ Medida Benchmark Visão Filosofia Método Ferramenta Símbolo Meta Valor Sigma é uma outra palavra para Desvio Padrão. Algo que pode ser Calculado e Medido para qualquer processo. Torna-se parte da nossa Cultura - este é o nosso modo de vida. 6 Sigma até o ano 2007 Ex.: Meta IESA 5

6 Uma Ótima Definição Six Sigma é um método sistemático e organizado para melhoria de processos, novos produtos e desenvolvimento de serviços que se baseia em métodos estatísticos e científicos para fazer uma dramática redução nas taxas de defeitos definidas pelo Cliente. Do Artigo - Six Sigma: a goal-theoretic perspective Kevin Linderman., Roger G. Schroeder, Srilata Zaheer, Adrian S. Choo Journal of Operations Management 21 (2003) 6

7 Sigma - PPM Menos de ½ falha por milhão de vôos 7

8 GE - DNA mudou o DNA da General Electric e representa agora a nossa forma de trabalho. Tal metodologia deve estar presente em tudo o que fazemos e em todo produto que desenvolvemos. Jack Welch CEO da GE 8

9 Money Leia-se Money! Seis sigma é uma filosofia de negócios que visa a obtenção de produtos virtualmente livres de defeitos. Jack Welch CEO da GE Six Sigma is about Money Mikel Harry (Six Sigma Academy) 9

10 Technometrics Journal of Quality Technology ASQ não cria inovação por si próprio, mas cria Excelência Operacional. Greg Watson Quality Progress Quality Management Journal Quality Engineering 10

11 Crença: Qualidade é o nosso trabalho A Satisfação do cliente é nosso dever A Lealdade do cliente é nosso futuro 11

12 Visão da GE Queremos fazer da nossa Qualidade algo tão especial, tão valorizada por nossos Clientes e tão importante para seu sucesso, de tal forma que nossos produtos venham a ser a sua única escolha de real valor. Jack Welch Chairman & CEO General Electric 12

13 Alguns Ganhos A ALLIED SIGNAL (Honeywell), estava há alguns anos à beira da falência. Iniciou em 1994 a implementação do programa Six Sigma e, de lá para cá, reduziu seus custos em mais de US$ 2 bilhões. Teve um crescimento em 1998, de 12%. Só em 1999 a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhões devido ao programa Six Sigma. A MOTOROLA estima que, em pouco mais de dez anos, conseguiu economizar mais de US$ 11 bilhões. 13

14 Six Sigma é adotado mundialmente por milhares de empresas! Fortune Motorola Arvin Industries Johnson & Johnson FORTUNE % % TOP TOP TOP

15 5- Metodologia 15

16 Six Sigma no Brasil! Aventhis Pharma Rexam Can do Brasil Belgo Mineira Acesita Brasmotor IESA Andrade Gutierrez Alstom GE CVRD LG-Philips Carbocloro Cameron- Cooper Schneider Cimentos Votorantin Ambev Gerdau Petroflex Braskem Visteon Telefônica Chubb Europharma 16

17 Áreas da Empresa 6 Sigma pode ser aplicado em praticamente toda Empresa Vendas Técnica RH 6 Sigma Compras Finanças Segurança Manutenção 17

18 Significado Prático 99% Bom (Convencional 3.8 Sigma) itens de correio perdidos p/hora Água não potável durante 15 minutos por dia operações cirúrgicas incorretas por semana Duas aterrissagens curtas ou compridas demais p/dia nos principais aeroportos receitas médicas erradas por ano Falta de energia elétrica durante 7 horas por mês 99,99966% Bom (Classe Mundial 6 Sigma) Sete itens de correio perdidos p/hora Água não potável durante 1 minuto a cada sete meses 1.7 operações cirúrgicas incorretas por semana Uma aterrissagem curta ou comprida demais a cada cinco anos 68 receitas médicas erradas por ano Falta de energia elétrica durante 1 hora a cada 34 anos 18

19 Frutos Sweet Fruit - 6 σ Design for Manufacturability Process Entitlement Bulk of Fruit - 4 to 5 σ Process Characterization and Optimization Low Hanging Fruit - 3 to 4 σ Establish Processes: Basic Six Sigma Tools Ground Fruit - up to 2 σ Logic and Intuition Comece com com Problemas que que causaram frustração nos nos últimos 5 anos anos Estes Estes são são problemas de de Sigma Sigma.. Demonstre Sucesso! 19

20 Definição de Problema Do ponto de vista Humano DESVIO PADRÃO CAUSA? Problema: É um desvio do padrão esperado para o qual não sabemos a causa. Descoberta a causa deixamos de ter um problema e passamos a ter uma situação. 20

21 Como Olhar Tomada de decisão baseada em fatos Y= f (X) Y Dependente Saída/Produto Efeito Sintoma X1... XN Independente Entrada-Processo Causa Problema Em Deus confiamos, os outros que me tragam os dados

22 Que Diferença 6 Sigma faz A Empresa 3 Sigma... A Empresa 6 Sigma... gasta de 15 a 25% da receita de vendas para cobrir o custo de falhas; produz defeitos por milhão de oportunidades; conta com a inspeção para encontrar seus defeitos; acredita que a alta qualidade é cara; gasta 5% da receita de vendas para cobrir o custo de falhas; produz 3,4 defeitos por milhão de oportunidades; conta com processos capazes que não produzem defeitos; sabe que quem produz alta qualidade produz a baixo custo; 22

23 Que Diferença 6 Sigma faz (cont.) A Empresa 3 Sigma... não possui um método disciplinado para colher e analisar dados; faz benchmark de si própria contra seus concorrentes; acredita que 99% é bom o bastante define CTQs internamente; A Empresa 6 Sigma... utiliza medição, análise, melhoria e controle; faz benchmark de si própria contra os melhores do mundo; acredita que 99% é inaceitável; define CTQs externamente; 23

24 A Estrutura Presidente (Executive Leadership) Diretoria Champion Diretoria Champion MBB GB - Green Belt Diretoria Champion Mensalistas GB Mensalistas GB BB - Black Belt MBB - Master Black Belt Mensalistas GB Horistas GB Horistas Champion Sponsor Horistas BB BB Process Owner BB Artes Marciais: Um Black Belt recebe treinamento intenso. Ao receber um golpe, ele rapidamente se recupera para a próxima ação (Harry).

25 A Estrutura (cont.) Champions / Sponsors / Process Owner MBB Aprovam e financiam projetos; Removem as pedras do caminho para o sucesso dos projetos; São dedicados em tempo integral à 6 Sigma; São mentores dos BB e GB; Estabelecem junto com os Champions as metas dos projetos; 1 MBB para 30 BB BB e GB BB Karin Noda Ex-Aluna da UNIFEI Revista Exame 2003 Lideram equipes de projeto; Dão assistência no uso das ferramentas 6 Sigma; BB são tempo integral e GB dedicam-se part time a 6 Sigma; Relação por empregados: BB (1 para 100) e GB (1 para 20)

26 Estratégia de Implementação Workshop 6 Sigma com Presidente e Diretoria Identificação dos CTQs do Negócio Seleção dos projetos iniciais focados em CTQs Seleção e Treinamento de MBB e BBs Treinamentos dos Diretores e Gerentes (Patrocinadores) Revisão mensal dos projetos com a Direção, aberta a participação de todos Treinamento de novas ondas de GBs em todas as áreas Bônus de Diretoria associados aos resultados dos projetos 6 Sigma nas suas áreas 26

27 O que 6 Sigma pode significar Mais tempo com o cliente ao invés de resolver problemas isoladamente no escritório; Trabalho proativo ao invés de apagar o incêndio através de reação; Confiança de que os pedidos são feitos, cumpridos, entregues e cobrados sem erros ; Confiança de que o trabalho precedente e posterior é livre de defeitos; Aumento dos negócios com os clientes -- as pesquisas demonstram que clientes plenamente satisfeitos provavelmente comprarão novamente e recomendarão a empresa para seus colegas; Menores ajustes à margem operacional para cobrir interrupções do processo. 27

28 Programa 28

29 Questões Fundamentais do DMAIC Define 1. Qual é a expectativa do cliente? Measure 2. Qual a frequência de defeitos? Analyze 3. Porque, quando e onde os defeitos ocorrem? Improve 4. Como o processo pode ser melhorado? Control 5. Como o processo pode ficar sob controle? 29

30 RoadMap Etapa Descrição Foco Definir A Identificar CTQs do Projeto B Desenvolver Escopo de Atuação da Equipe C Definir Mapa do Processo Medir 1 Selecionar Característica do CTQ Y 2 Definir Padrão de Desempenho Y 3 Análise do Sistema de Medição e Coleta de Dados Y Analisar 4 Estabelecer a capabilidade do Processo Y 5 Definir Objetivo do Desempenho Y 6 Identificar Origens de Variação X Melhorar 7 Filtrar Causas Potenciais de Variação X 8 Descobrir Relações entre as Variáveis e Propor Soluções X 9 Estabelecer Tolerâncias Operacionais & Solução Piloto Y,X Controlar 10 Validar Sistema de Medição Y,X 11 Determinar a Capabilidade do Processo Y,X 12 Implementar Sistema de Controle do Processo X 30

31 Um Programa Típico para BB Visão Geral do 6 Sigma Seleção de Projetos e Trabalho em Equipe Estrutura Organizacional em 6 Sigma Quantificação de Economias Obtidas Desdobramento da Função Qualidade (QFD) Mapeamento de Processos Análise de Sistemas de Medição Capacidade de Processo Capacidade Sigma Estatística Básica Distribuições de Probabilidade Ferramentas Básicas da Qualidade Análise do Modo e Efeito da Falha (FMEA) Testes de Hipóteses Análise de Variância Testes Não-Paramétricos Correlação e Regressão Simples Análise de Processos Introdução à Experimentação Científica Experimentos com um Fator Experimentos Fatoriais Completos Experimento Fatoriais Fracionados Experimentos Exploratórios Regressão Múltipla Benchmarking Simulação de Processos Confirmação de Melhorias Padronização de Processos Procedimentos, Listas e Planos Sistema a Prova de Falhas (Poka Yoke) Gráficos de Controle para Variáveis Gráficos de Controle para Atributos Tópicos Especiais em CEP CEP para Pequenos Lotes Implantação da Metodologia 6 Sigma Apresentação de Casos Discussão dos Projetos 31

32 Fatores para Implantação da Metodologia A Liderança deve aceitar desafios 6 Sigma deve estar integrado aos indicadores de negócio da empresa Deve haver aprendizagem organizacional Projetos 6 Sigma devem reduzir custos Devem existir especialistas em tempo integral (BB) Ônus e Bônus para desempenho de Projetos A estatística pode ajudar mas não é suficiente não é apenas um programa de Melhoria Contínua 32