Conceitos de Seis Sigma

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1 INSTITUTO NACIONAL DE PESQUISAS ESPACIAIS - INPE Pós-Graduação em Engenharia e Tecnologia Espaciais - ETE Título: Conceitos de Seis Sigma Autores: Msc. Eder Paduan Alves Msc. Lucas Benedito dos Reis Sousa Professor: Dr. Leonel Perondi 31/10/2011 CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 1

2 Sumário 1. História 2. Introdução 3. Como Funciona 4. Estrutura 5. DMAIC 6. Aplicação 7. Conclusão CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/2011 2

3 Seis Sigma - História 1979: Crise de qualidade na Motorola. A direção da empresa inicia uma mudança de conceito afirmando que mais qualidade não implica em mais custo, e sim o contrário. 1985: Dados na Motorola foram levantados demonstrando que o índice de retrabalho durante o processo produtivo era diretamente proporcional às falhas em campo. 1985: Uma equipe da Motorola define uma estratégia para melhorar a qualidade dos processos da empresa. Essa estratégia é chamada Seis Sigma. CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/2011 3

4 Seis Sigma - História 1987: Lançado oficialmente o Programa de Qualidade Seis Sigma na Motorola 1988: A Motorola conquista o Malcolm Baldridge Quality Award. 1990: A Motorola abre o Instituto de Pesquisa Seis Sigma, ensinando a estratégia a outras empresas IBM, Texas, ABB, Kodak, etc...) 1994: Início da implementação do Seis Sigma na GE e na Allied Signal, através de consultores independentes que saíram da Motorola CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/2011 4

5 P r ê m i o N a c i o n a l d e Q u a l i d a d e M a l c o l m B a l d r i g e Resumo da História do Seis Sigma Grupo Brasmotor General Electric AlliedSignal Asea Brown Boveri - ABB Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões. Ganhos superiores a R$ 20 milhões em Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões. Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos. Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/2011 5

6 Seis Sigma Introdução - Conceito Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores. CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/2011 6

7 Seis Sigma Introdução Características Envolvimento de todas as áreas; Acompanhamento dos processos e resultados; Gerenciamento baseado em fatos e dados; Formação de especialistas na própria empresa: Black Belt e Green Belt. União de várias ferramentas com foco no cliente e melhoria contínua; Foco principal é o processo, não o produto. CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/2011 7

8 Seis Sigma - Introdução Benefícios Maior eficiência operacional; Resultados financeiros pela Redução de Custos; Melhoria da qualidade; Aumento da satisfação dos clientes; Capacitação dos colaboradores; Satisfação dos critérios de melhoria contínua presentes na ISO CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/2011 8

9 Seis Sigma Como funciona O conceito estatístico, primeiramente, considera que o comportamento do processo segue a distribuição normal de probabilidades; Distribuição Normal Baseado nesta premissa, busca-se reduzir gradativamente a variabilidade de um processo até que se atinja um fator de 99,9997% de sucesso (Seis vezes o desvio padrão); CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/2011 9

10 Seis Sigma Como funciona O que a metodologia Seis Sigma prega é a redução drástica da variabilidade até um nível de 3,4 ppm (6 desvios padrão) da média até a especificação, superior ou inferior. CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

11 Comparação entre o padrão mais usual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme) Sete horas de falta de energia elétrica por mês Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos operações cirúrgicas incorretas por semana 1,7 operação cirúrgica incorreta por semana cartas extraviadas para cada cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia Uma carta extraviada para cada cartas postadas Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Uma única aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

12 Exemplos de performances na Escala Sigma (Estatísticas dos EUA) Sigma Erros no atendimento telefônico do IRS (Internal Revenue Service) Três Sigma ppm Quatro Sigma ppm Dois Sigma ppm Cinco Sigma 233 ppm Seis Sigma 3,4 ppm 0,52 ppm Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros Erros em contas de restaurantes Erros em receitas médicas Erros no processamento de folhas de pagamento Erros no manuseio de bagagens em viagens aéreas Taxa de mortalidade em vôos domésticos nos EUA Partes por milhão Bom CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

13 Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira Nível da qualidade Defeitos por milhão (ppm) Percentual conforme Custo da não qualidade (percentual do faturamento da empresa) Dois sigma ,15 Não se aplica Três sigma ,32 25 a 40% Quatro sigma , a 25% Cinco sigma , a 15% Seis sigma 3,4 99, < 1% CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

14 Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma Sponsor Sponsor Facilitador Coordenador Champions Candidatos a Black Belts e Green Belts Candidatos a White Belts CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

15 Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma Sponsor do Seis Sigma: É o número um da empresa, responsável por promover e definir as diretrizes para a implementação do Seis Sigma. Sponsor Facilitador: É um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implementação do programa. Champions: Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento. São diretores ou gerentes da empresa. Treinamento de 40 h. 1 champion para cada area chave da empresa. Coordenador do Programa Seis Sigma e Consultoria ou Master Black Belts: São profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts. Black Belts: Lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais (problemas de alta complexidade), alcançando maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma. 100% de seu tempo aos projetos. Treinamento de 160 h + projeto. MBB 30 BB 100 funcionários Green Belts: São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na condução de projetos funcionais (problemas de média complexidade). parte de seu tempo a projetos. Treinamento de 80h + projeto. GB 20 funcionários White (Yellow) Belts: São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos. CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

16 DMAIC D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

17 D Define: definir com precisão o escopo do projeto. Atividades Método DMAIC Descrever o problema do projeto e definir a meta. Avaliar: histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratégias da empresa. Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.? O projeto deve ser desenvolvido? SIM NÃO Selecionar novo projet o. Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar. Identificar as necessidades dos principais clientes do projet o. Ferramentas Mapa de Raciocínio (Manter atualizado durante todas as etapas do DM AIC. ) Project Charter Project Charter Métricas do Seis Sigma Gr áfico Seqüencial Carta de Controle Análise de Séries Tempor ais Análise Econômica (Supor te do depar tamento financeiro/cont roladoria) Project Charter Voz do Cliente - VOC ( Voice of the Customer ) Definir o principal processo envolvido no projeto. SIPOC CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

18 M Atividades Ferramentas Measure: determinar a localização ou foco do problema. Planejar a coleta de dados. Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção. Colet ar dados. Método DMAIC Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa. Identificar a forma de estratificação para o problema. Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários. Estudar as variações dos problemas prior it ár ios identificados. Estabelecer a meta de cada problema prioritário. Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( MSE ) Estratificação Plano para Coleta de Dados Folha de Verificação Amost ragem Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( MSE ) Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Estratificação Diagrama de Pareto Gr áfico Seqüencial Carta de Controle Análise de Séries Tempor ais Histograma Boxplot Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Análise Mult ivar iada Cálculo Mat emát ico? A meta Atribuir à área NÃO pertence à área responsável e de atuação da acompanhar o equipe? projeto para o CSE Planejamento alcance e da Gestão meta. da Qualidade 31/10/2011 SIM 18

19 A Atividades Ferramentas Analyze: determinar as causas do problema prioritário. Método DMAIC Analisar o processo gerador do problema prioritário ( Process Door ). Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( Data Door ). Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário. Prior izar as causas potenciais do problema prioritário. Fluxogr ama Mapa de Processo Mapa de Produto Análise do Tempo de Ciclo FMEA FTA Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( MSE ) Histograma Boxplot Estratificação Diagrama de Dispersão Cartas "Multi-Vari" Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Diagrama de Mat riz Matriz de Priorização Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( MSE ) Carta de Controle Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Quantificar a importância das causas Testes de Hipóteses potenciais prioritárias Análise de Variância (deter minar as causas fundamentais). Planejamento de Experimentos Análise de Tempos de Falhas Testes de Vida CSE Planejamento e Gestão da Qualidade Acelerados 31/10/

20 I Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário. Atividades Método DMAIC Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário. Prior izar as soluções potenciais. Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias. Testar em pequena escala as soluções selecionadas (test e piloto). Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário. A meta foi alcançada? Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS) Ferramentas Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Diagrama de Mat riz Matriz de Priorização FMEA Stakeholder Analysis Testes na Operação Testes de Mercado Simulação Operação Evolutiva ( EVOP ) Testes de Hipóteses 5W2H Diagrama de Ár vore Elaborar e executar um plano para a Diagrama de Gantt implement ação das soluções em lar ga escala. PERT/CPM Diagrama do Processo CSE Planejamento e Gestão da Qualidade Decisório ( PDPC 31/10/2011 ) 20

21 C Atividades Ferramentas Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. Método DMAIC Avaliar o alcance da meta em larga escala. A meta foi alcançada? Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS). Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas. Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos. Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta. Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo. Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( MSE ) Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Procedimentos Padrão Poka-Yoke (Mistake-Proofing) Manuais Reuniões Palest ras OJT ( On the Job Training ) Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( MSE ) Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Aud. do Uso dos Padrões Relatórios de Anomalias OCAP ( Out of Control Action Plan ) Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações par CSE a tr abalhos Planejamento futuros. e Gestão da Qualidade 31/10/

22 Correspondência do Método DMAIC com o ciclo PDCA Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA FIGURA 1.9 Segunda forma de visualização C A Control Define D Improve Measure Analyze P CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

23 Aplicação Artigo Seis Sigma Qualidade com lucratividade Luís Fernando Nuss de Souza, Fábio Marcos de Elias, Nara Vieira Vetter, Renato Moraes dos Santos, Thiago Teixeira dos Santos - Associação Educacional Dom Bosco AEDB Estudo em uma empresa automobilística situada na região sul-fluminense, que nos últimos anos sofreu um aumento significativo da qualidade dos seus produtos e processos produtivos com a simples implementação do programa de qualidade Seis Sigma. CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

24 Aplicação CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

25 Aplicação CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

26 Conclusão O Seis Sigma não substitui a ISO 9001:2000, já que cada um deles possui diferentes objetivos: a ISO 9001:2000 é um sistema de gerenciamento da qualidade, enquanto o Seis Sigma é uma estratégia gerencial para a melhoria da performance do negócio. No entanto, o Seis Sigma dá sustentação às normas ISO 9001:2000 e auxilia a empresa a satisfazer os requisitos das normas, já que fornece embasamento a todos os princípios de gestão da qualidade: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem factual para tomada de decisão, melhoria contínua, abordagem sistêmica para a gestão e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Por exemplo, a ISO 9001:2000 requer que exista um processo de melhoria contínua implementado na empresa, mas não diz como já o Seis Sigma estabelece como implementar esse processo. CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/

27 Referências Apresentação Introdução aos Seis Sigma Rabelo, A.T. Centro de Informática, UFPE. Brasil Apresentação Werkema Consultores Maria Cristina Catarino Werkema Apresentação Seis Sigma Paquetá Seis Sigma Qualidade com lucratividade - Luís Fernando Nuss de Souza, Fábio Marcos de Elias, Nara Vieira Vetter, Renato Moraes dos Santos, Thiago Teixeira dos Santos - Associação Educacional Dom Bosco AEDB CSE Planejamento e Gestão da Qualidade 31/10/