Temos vindo a assistir ao longo O TRABALHO TEMPORÁRIO E A PROCURA DA EMPREGABILIDADE ARTIGO

Transcrição

1 FRANCISCO S. CESÁRIO Professor universitário e investigador em projeto financiado pela FCT 1 fcesario@ispa.pt O TRABALHO TEMPORÁRIO E A PROCURA DA EMPREGABILIDADE A função de recursos humanos tem uma nova responsabilidade social interna: deve promover a elevada empregabilidade com impacto na satisfação laboral, bem-estar e desempenho dos colaboradores. 1 Projeto «Transições dos trabalhadores temporários de agência: motivos, experiências e resultados». Temos vindo a assistir ao longo de 2013, um pouco por toda a Europa, ao acentuar dramático dos impactos da atual crise económica e financeira nos mercados de emprego. As organizações estão inquietas e procuram reagir aos efeitos negativos da contração económica implementando estratégias e programas de contenção radical de custos. Reduções drásticas do volume dos postos de trabalho são quase diariamente noticiadas pelos media enquanto decisões de contratação ou de criação de novos postos de trabalho são adiadas. A entrada no mercado de trabalho está cada vez mais dificultada. E como essas medidas não são suficientes para atingir as metas de redução de custos estabelecidas, nalguns países, como em Portugal, tanto no setor público como no setor privado, avançou-se, adicionalmente, não apenas para a suspensão das atualizações anuais de salários mas também para a própria redução dos salários, subsídios e congelamento de bónus ou prémios de desempenho, instrumentos tradicionalmente importantes e utilizados pelas direções de recursos humanos nas suas práticas de gestão da motivação dos seus colaboradores. A forte pressão que se abateu sobre as organizações para se manterem competitivas e sobreviverem à atual crise torna imprescindível que as práticas de gestão dos recursos humanos sejam avaliadas e reajustadas como elementos dinamizadores de melhor desempenho organizacional. Maior flexibilidade laboral está no topo da agenda das preocupações estratégicas das organizações que procuram, na implementação de práticas de contratação de força de trabalho mais variável, como é o caso de recurso ao trabalho temporário através de empresa de trabalho temporário (ETT), um meio prudente de responder às necessidades organizacionais e de minimizar os custos fixos de pessoal. 28 JULHO/AGOSTO 2013

2 «Estudos recentes têm vindo a mostrar que trabalhadores temporários não apresentam necessariamente níveis inferiores de satisfação quando comparados com os colegas com contrato por tempo indeterminado Neste imprevisível e exigente contexto, o papel da função recursos humanos está ao rubro. Para satisfazer necessidades operacionais que sejam críticas, têm de recorrer a trabalhadores em regime de trabalho temporário e precisam de os manter empenhados, motivados e com níveis elevados de produtividade enquanto puderem contar com eles e dentro dos condicionalismos legais existentes. Alguns estudos recentes sobre a realidade do trabalho temporário em Portugal (Chambel e Castanheira, 2012; Chambel e Sobral, 2011) têm vindo a mostrar que trabalhadores em regime de trabalho temporário, contratados através de uma ETT, não apresentam necessariamente níveis inferiores de satisfação profissional quando comparados com os seus colegas em situação laboral de contrato por tempo indeterminado. Alguns estudos apontam mesmo para o trabalhador temporário com níveis de compromisso organizacional (commitment) mais elevado. Uma possível explicação poderá residir no facto de o trabalhador temporário ter sido contratado por um período bem limitado no tempo e, por isso, não estabelece uma expectativa elevada de continuidade na empresa cliente da ETT. No entanto, ao mostrar elevado nível de dedicação para com o trabalho e para com a empresa onde presta atividade, poderá decisivamente estar a querer mostrar valor e a dar a mensagem, logo que surja uma oportunidade de contratação direta, «lembrem- -se de mim, lembrem-se do meu desempenho, lembrem-se da minha atitude». Não creio que se desenvolva uma ligação forte com a organização (e.g., contrato psicológico), mas mesmo que tal venha a ocorrer o risco de abandono voluntário da organização é baixo antes do termo do período para o qual foi contratado como trabalhador temporário, por motivo de quebra das expectativas em relação à empresa ou do não cumprimento por esta de promessas explícitas ou implícitas de manutenção do emprego. Devem, assim, as direções de recursos humanos consciencializarem-se de que o trabalhador temporário valoriza o período em que prestou trabalho para a empresa, pois assume para si uma especial importância toda a experiência que acumulou, bem como a oportunidade que teve de adquirir novas competências. Porquê? Porque essa experiência de trabalho, mesmo que temporária, pode vir a ser muito importante para a melhoria da perceção do seu nível de empregabilidade no mercado de trabalho. O trabalhador temporário (não voluntário) sabe que os tempos não estão nada fáceis e, por isso, mais do que objetivar um emprego mais seguro, procura manter-se ativo no mercado de trabalho. Os trabalhadores temporários talvez venham a desenvolver uma expectativa, não com a empresa onde prestam atividade, mas antes com a ETT que os contratou. Esperam que com um feedback positivo de reconhecimento do seu JULHO/AGOSTO

3 desempenho a ETT os coloque noutra empresa cliente ao terminarem o contrato atual e assim sucessivamente até surgir a oportunidade de alteração do seu tipo de contrato de trabalho (Chambel e Castanheira, 2007). Surge, assim, a necessidade de a gestão de recursos humanos procurar uma nova abordagem para manter níveis de empenhamento e de motivação adequados aos objetivos da eficiência organizacional mesmo quando se trata de trabalhadores temporários: apostar em práticas inovadoras que promovam a empregabilidade dos seus colaboradores. A importância da empregabilidade O conceito de empregabilidade tem estado, de um modo geral, associado à capacidade, maior ou menor, que temos de encontrar um trabalho quer na situação de procura do primeiro emprego quer quando pretendemos encontrar outro em caso de necessidade, nomeadamente por motivo de vontade de mudança do atual ou por nos encontrarmos numa situação de desemprego involuntário. Em particular em contextos conjunturais de recessão económica, de contração dos mercados de trabalho, com procura de maior flexibilização das relações laborais por parte das organizações, com taxas de desemprego a atingirem níveis há muito não verificados (previsão de 18% para 2013 e de cerca de 42,5% para o emprego jovem), o conceito de empregabilidade assume um significado relevante, já que se trata de um novo mecanismo que pode conduzir à redução da perceção de insegurança laboral (Forrier e Sels, 2003) e contribuir, desta forma, para melhorar o bem-estar laboral dos trabalhadores, 30 JULHO/AGOSTO 2013

4 QUADRO 1 Exemplos de definições de empregabilidade HILLAGE E POLLARD (1998) FORRIER E SELS (2003) «Capacidade de automovimentação dentro do mercado de trabalho para aplicar potencial em empregos sustentados» «Oportunidade de um indivíduo encontrar interna e/ou externamente um emprego» FUGATE ET AL. (2004) VAN DER HEIJDE E VAN DER HEIJDEN (2006) «Uma forma de adaptação específica e ativa que permite aos trabalhadores identificarem e realizarem oportunidades de carreira» «Capacidade sistemática de obter ou de criar trabalho através de otimização das suas competências» ROTHWELL E ARNOLD (2007) Fonte: autor dando-lhes uma atitude mais positiva face às incertezas do mercado de trabalho independentemente do tipo de contrato de trabalho. Este conceito tem despertado recentemente o interesse por vários investigadores da área da psicologia do trabalho e do comportamento organizacional, que sugerem a abordagem da empregabilidade relacionada a dois níveis: a nível macro, dependente da dinâmica dos mercados e das suas situações em oferta ou em procura, e a nível da perceção individual do grau de empregabilidade diretamente baseada «Habilidade para manter o trabalho atual ou obter outro que se deseje» nas competências profissionais detidas, experiência profissional adquirida e com consequências nas atitudes no trabalho, na satisfação, na implicação e no bem-estar laboral (Fugate e Kinicki, 2008). De acordo com as abordagens apresentadas (quadro 1), a perceção de empregabilidade pode, assim, incorporar duas dimensões: a interna e a externa. A empregabilidade interna refere-se à possibilidade de um trabalhador sentir que tem oportunidades de carreira no seu atual trabalho, as suas competências profissionais facilitam a rotação JULHO/AGOSTO

5 FIGURA 1 Empregabilidade: um possível efeito moderador Flexibilização organizacional Práticas de GRH Commitment e engagement com resultados Performance organizacional Perceção de elevada empregabilidade Fonte: autor ou mobilidade interna, a aplicação do seu potencial é gerida de forma adequada e sente que tem valor para a organização onde desenvolve presentemente a sua atividade. Esta perceção de elevada empregabilidade interna poderá gerar maiores níveis de satisfação e de implicação ou de compromisso afetivo para com a organização. Elevada empregabilidade interna significa para o trabalhador maior probabilidade de manter o seu emprego atual (De Witte, 2005). A dimensão empregabilidade externa refere-se à perceção do seu valor no mercado de trabalho e, sendo elevada, é maior a probabilidade de encontrar emprego noutra organização que lhe dê melhores perspetivas de desenvolvimento profissional, de níveis superiores de compensação e de benefícios ou mesmo de encontrar um trabalho alternativo ao atual. Elevada perceção de empregabilidade externa poderá gerar no trabalhador atitudes de confiança profissional, níveis elevados de motivação, já que desenvolve a sua atividade em ambiente de maior segurança laboral, uma vez que, se desejar sair ou perante uma situação imprevista de quebra de vínculo laboral, sente que poderá com mais facilidade encontrar um outro emprego. A perceção de empregabilidade poderá permitir, assim, aos trabalhadores adquirir uma estabilidade um pouco mais dinâmica que, apesar do contexto atual, possa contribuir para a redução do seu nível de insegurança laboral. A permanência no mercado de emprego, não na mesma organização em particular, será a essência de um novo mundo laboral onde a qualidade de trabalho poderá ser considerada uma consequência da empregabilidade (Forrier e Sels, 2003). Práticas de GRH, empregabilidade e desempenho organizacional A introdução do papel da empregabilidade no estudo das atitudes dos trabalhadores surge assim, na última década, com a intenção de melhor se compreender os resultados não conclusivos a que se chegava sobre os impactos que as práticas de GRH tinham nas atitudes dos trabalhadores em contexto de elevada insegurança laboral. «A perceção de empregabilidade poderá permitir aos trabalhadores adquirir uma estabilidade um pouco mais dinâmica que possa contribuir para a redução do nível de insegurança laboral Em especial em tempos de crise nos mercados de trabalho, alguma investigação sugere que os trabalhadores, estando fortemente motivados para mostrar o seu valor na organização onde prestam atividade, pretendem revelar níveis elevados de empenhamento como forma de perspetivarem uma maior probabilidade de 32 JULHO/AGOSTO 2013

6 FIGURA 2 O ciclo da responsabilidade social interna da GRH na promoção da empregabilidade Procura de flexibilidade da força de trabalho Práticas de desenvolvimento de competências Aumento do valor das pessoas na organização (empregabilidade interna) Aumento do valor no mercado (empregabilidade externa) Aumenta a probabilidade de emprego Fonte: autor manutenção do seu posto de trabalho na organização (Connelly e Gallagher, 2004). A sua expectativa é a de alcançar elevada empregabilidade interna na organização onde estão e a sua perceção de elevada empregabilidade tem um efeito positivo no seu nível de satisfação e de compromisso afetivo para com a organização. Caso o seu contrato de trabalho venha a terminar, a sua expectativa, em situação de perceção de elevada empregabilidade, também é a de encontrar com maior facilidade um emprego alternativo noutra organização que igualmente lhe proporcione níveis de satisfação e de realização adequados. Quanto mais sentir que a organização onde tem estado promoveu e apoiou o desenvolvimento das suas competências profissionais e que se valorizou profissionalmente maior será a sua perceção de elevada empregabilidade externa (Hillage e Pollard, 1998). Os resultados destes estudos vêm dando consistência ao valor que a empregabilidade assume para trabalhadores quer com contratos de trabalho permanentes quer temporários e é possível que a perceção de empregabilidade represente um papel moderador (Forrier e Sels, 2003; De Cuyper e De Witte, 2005) entre as práticas de GRH e as atitudes no trabalho (figura 1). É bem provável que trabalhadores permanentes ou temporários valorizem a empregabilidade como um novo mecanismo de proteção face às variações constantes dos mercados de trabalho e que se expliquem assim alguns dos impactos sobre as suas atitudes no trabalho (De Cuyper e De Witte, 2007). O efeito das práticas de GRH sobre o compromisso organizacional (commitment) ou sobre o engagement para com os resultados organizacionais a atingir é reforçado quando os colaboradores se percecionam em situação de elevada empregabilidade. Medição da empregabilidade Se bem que a GRH não tem tido a obsessão pela medição, já não há desculpas para não se medir a perceção do grau de empregabilidade dos trabalhadores. Vários instrumentos têm sido disponibilizados, uns com mais itens, outros com menos mas mais concisos e de maior facilidade de aplicação, como é o caso da escala Employment Outlook do Career Exploration Survey (Stumpf, Colarelli e Hartman, 1983) com apenas três itens (um exemplo de item: «Na situação atual do mercado de emprego é possível encontrar um trabalho para o qual estou preparado e tenho experiência»). «O efeito das práticas de GRH sobre o compromisso organizacional ou sobre o engagement para com os resultados organizacionais a atingir é reforçado quando os colaboradores se percecionam em situação de elevada empregabilidade Outra das escalas também muito utilizadas e com provas dadas ao nível das suas qualidades métricas foi desenvolvida por De Witte (2000) com apenas quatro itens (um exemplo de item: «Estou otimista que poderei encontrar outro emprego, se o procurar») e com cinco alternativas de resposta tipo Likert que vão desde «1 muito em desacordo» até «5 completamente de acordo». JULHO/AGOSTO

7 Conclusão Estudos recentes contribuem para despertar a atenção da função recursos humanos para uma nova responsabilidade social interna, ao mostrarem que a perceção de elevada empregabilidade por parte dos trabalhadores, mesmo em regime de trabalho temporário, pode representar um efeito moderador na relação entre práticas de gestão de recursos humanos e a satisfação laboral e o bem-estar (Silla, De Cuyper, Gracia, Peiró e De Witte, 2009) ou no seu impacto positivo com o empenhamento afetivo e com o desempenho (De Cuyper e De Witte, 2011). Em contexto organizacional, a gestão de recursos humanos deve procurar desenvolver práticas que visem a promoção da empregabilidade dos colaboradores, independentemente do seu tipo formal de contrato de trabalho, e procurar desenhar programas internos de desenvolvimento de competências que aumentem o seu valor para a organização, porque desta forma também está a melhorar a perceção individual do grau de empregabilidade dos seus colaboradores. Aumentando o valor dos nossos colaboradores para a organização estamos a aumentar o seu valor no mercado de trabalho. Em vez de promessas implícitas (ou mesmo explícitas de segurança de posto de trabalho), estamos a contribuir para a melhoria da sua perceção de empregabilidade e, desta forma, a prepará-los melhor para um futuro laboral cada vez mais incerto. Assim, sai reforçado o seu commitment e/ou engagement para com os resultados organizacionais desejados. «Em contexto organizacional, a gestão de recursos humanos deve procurar desenvolver práticas que visem a promoção da empregabilidade dos colaboradores, independentemente do seu contrato de trabalho BIBLIOGRAFIA Boselie, J.P., Dietz, G., e Boon, C. (2005), «Commonalities and contradictions in research on human resource management and performance», Human Resource Management Journal, vol. 15(3), pp Chambel, M., e Castanheira, F. (2007), «They don t want to be temporaries: similarities between temps and core workers», Journal of Organizational Behavior, 28, pp Chambel, M., e Castanheira, F. (2012), «Training of temporary workers and the social exchange process», Journal of Managerial Psychology, 27(2), pp Chambel, M., e Sobral, F. (2011), «Training is an investment with return in temporary workers», Career Development International, 16(2), pp Connelly, C., e Gallagher, D. (2004), «Emerging trends in contingent work research», Journal of Management, 30, pp De Cuyper, N., e De Witte, H. (2005), «Job insecurity: mediator or moderator of the relationship between type of contract and various outcomes?», Journal of Industrial Psychology, 31(4), pp De Cuyper, N., e De Witte, H. (2007), «Job insecurity in temporary versus permanent workers: associations with attitudes, well-being and behaviour», Work and Stress, 21, pp De Cuyper, N., e De Witte, H. (2011), «The management paradox: self-rated employability and organizational commitment and performance», Personnel Review, 40(2), pp De Witte, H. (2000), «Work ethic and job insecurity: measurement and consequences for well-being, satisfaction and performance», in Bouwen, R., De Witte, K., De Witte, H., e Taillieu, T. (eds.), Van groep naar gemeenschap (pp ), Leuven. De Witte, H. (2005), «Job insecurity: review of the international literature on definitions, prevalence, antecedents and consequences», Journal of Industrial Psychology, 31(4), pp Forrier, A., e Sels, L. (2003), «The concept employability: a complex mosaic», International Journal of Human Resources Development and Management, vol. 3(2), pp Fugate, M., e Kinicki, A. (2008), «A dispositional approach to employability: development of a measure and test of implications for employee reactions to organizational change», Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, pp Fugate, M., Kinicki, A., e Ashforth, B. (2004), «Employability: a psycho-social construct, its dimensions and applications», Journal of Vocational Behavior, 65(1), pp Hillage, J., e Pollard, E. (1998), «Employability: developing a framework for policy analysis», Research Report 85, DFEE. Paauwe, J., e Richardson, R. (1997), «Introduction: special issue on HRM and performance», International Journal of Human Resource Management, 8(3), pp Rothwell, A., e Arnold, J. (2007), «Self-perceived employability: development and validation of a scale», Personnel Review, 36(1), pp Silla, I., De Cuyper, N., Gracia, F., Peiró, J., e De Witte, H. (2009), «Job insecurity and well-being: moderation by employability», Journal of Happiness Studies, 10, pp Stumpf, S., Colarelli, S., e Hartman, K. (1983), «Development of the career exploration survey», Journal of Vocational Behavior, 22, pp Van der Heijde, C., e Van der Heijden, B. (2006), «A competence-based and multidimensional operationalization and measurement of employability», Human Resources Management, 45(3), pp JULHO/AGOSTO 2013