PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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1 a PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Sumário Executivo Aprovado pelo Conselho de Administração em 14 de janeiro de 2016

2 DISCLAIMER Este documento contém estimativas, informações prospectivas, planos e tendências que passaram pelo julgamento subjetivo da administração. Tais informações não são declarações de fatos ocorridos no passado, mas refletem crenças e expectativas de nossa administração e não devem ser confundidas com projeções sobre eventos futuros. As palavras acredita, poderá, pode, estima, continua, antecipa, pretende, espera e palavras similares têm por objetivo identificar estimativas e informações prospectivas, que necessariamente envolvem riscos e incertezas, conhecidos ou não. As estimativas e informações prospectivas inseridas neste documento têm por embasamento, em grande parte, expectativas atuais e concernentes a eventos futuros e tendências financeiras e não financeiras que afetam ou possam afetar os nossos negócios. Riscos e incertezas conhecidos incluem, mas não se limitam a, condições econômicas, regulatórias, políticas e comerciais gerais no Brasil e no exterior, variações nas taxas de juros, inflação e no valor do real, mudanças nos volumes e padrão de uso de energia elétrica pelo consumidor, condições competitivas, nosso nível de endividamento, a possibilidade de recebermos pagamentos relacionados a nossos recebíveis, mudanças nos níveis de chuvas e de água nos reservatórios usados para operar as hidrelétricas, nossos planos de financiamento e investimento de capital, regulamentações governamentais existentes e futuras, e outros riscos descritos em nosso relatório anual e outros documentos registrados perante a Comissão de Valores Mobiliários no Brasil. Estimativas e declarações futuras envolvem riscos e incertezas e não consistem em qualquer garantia de um desempenho futuro, sendo que os reais resultados podem ser substancialmente diferentes das expectativas descritas nas estimativas e declarações futuras. Tendo em vista os riscos e incertezas descritos acima, as estimativas e declarações acerca do futuro constantes deste documento podem não vir a ocorrer e, ainda, nossos resultados futuros e nosso desempenho podem diferir substancialmente daqueles previstos em nossas estimativas em razão, inclusive, mas não se limitando, dos fatores mencionados acima. As estimativas, perspectivas, planos e tendências referem-se apenas à data em que foram expressas, e não assumimos nenhuma obrigação de atualizar quaisquer dessas estimativas, informações prospectivas, planos e tendências em razão da ocorrência de nova informação ou eventos futuros. 2

3 MENSAGEM DO PRESIDENTE Este documento apresenta as conclusões do trabalho de revisão do Planejamento Estratégico para o período de , definindo o direcionamento a ser perseguido pela CELG D. O posicionamento estratégico, em especial neste período, se torna essencial e crítico para a organização, frente a um ambiente interno onde relevantes fatos ocorreram em 2015, como, a mudança acionária da Empresa, o envio para a ANEEL do Plano de Resultado apresentando ações de melhorias dos serviços de distribuição e em dezembro de 2015 a assinatura da prorrogação do contrato de concessão por mais 30 anos. Somados a estes, o ambiente externo contribui para compor a complexidade do cenário com a situação econômico do país e os aspectos regulatórios do setor elétrico para as distribuidoras de energia. O material aqui apresentado é uma síntese das estratégias estabelecidas que consolidam as prioridades que irão assegurar melhores resultados no curto e médio prazo Sinval Zaidan Gama Diretor Presidente 3

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CELG D A CELG D define suas estratégias de forma sistemática desde 2004, para um período de cinco anos, porém revisado anualmente. O processo é de responsabilidade da alta direção, com posterior análise e aprovação do Conselho de Administração, coordenado pela Superintendência de Planejamento e Gestão e operacionalizado pelo Comitê Estratégico, cuja composição é definida pela Diretoria Executiva e homologado por meio de resolução. As principais etapas do processo de Planejamento Estratégico estão descritas abaixo: Análise do Ambiente Interno Orçamento Missão, Visão e Valores Matriz SWOT Análise do Ambiente Externo Direcionadores Estratégicos Mapa Estratégico Projetos Estratégicos Indicadores e metas Figura 1 Processo de Planejamento Estratégico CELG D Identidade Organizacional O Planejamento Estratégico da CELG D é construído a partir da sua identidade organizacional utilizada para transmitir sua ideologia e seus valores. Eles são conceitos imprescindíveis, pois são a base para a definição das estratégias que guiam as ações da organização como um todo, bem como de cada membro em particular, levando a uma convergência de metas e um direcionamento mais eficaz da força de trabalho e dos investimentos. Visão Estar entre as empresas líderes do setor de distribuição de energia elétrica, alicerçada na excelência e competitividade, até o ano de Missão Prover energia elétrica, de forma sustentável, com foco no retorno para o acionista e na qualidade dos serviços. Valores Sustentabilidade e compromisso; Criação de valor para todas as partes interessadas; Ética, transparência e confiança nas relações; Trabalhar com saúde e segurança com as pessoas que interage. 4

5 Análise de Cenários Cenário Externo Identificar prováveis ameaças e oportunidades com antecipação permite-nos adquirir uma vantagem estratégica, otimizar os recursos disponíveis e focalizar a ação naquilo que importa. Mesmo que o ambiente externo esteja fora do controle da organização a empresa deve conhecêlo e monitorá-lo com frequência para poder enfrentar ou minimizar seus efeitos internamente. Para os aspectos do cenário externo foi considerada a trajetória mais provável para o período O conceito de provável depende de uma série de fatores entre eles: a quantidade de informação disponível sobre o comportamento de determinado fator; o juízo de valor de cada um sobre o que pode acontecer; e a sensibilidade e a expertise do especialista. Foram analisadas as seguintes dimensões no cenário externo: econômica; mercado; política; regulatória; tecnológica; e socioambiental. Cenário Interno A análise do ambiente interno tem por finalidade evidenciar as deficiências e qualidades da empresa (pontos fracos e pontos fortes) diante da sua atual posição como uma fotografia. Essa análise deve levar em conta a comparação com outras empresas do setor de atuação e o atendimento de regulações e normatizações. As dimensões analisadas no cenário interno são: gestão operacional; gestão econômicofinanceira; gestão de pessoas; e gestão corporativa. Matriz SWOT A análise SWOT, na CELG D, é utilizada como uma ferramenta de gestão no suporte à formulação de estratégias promovendo o confronto entre as variáveis externas e internas. Desta análise é possível identificar a posição competitiva da empresa possibilitando a geração de alternativas de escolhas estratégicas e estabelecimento de prioridades de atuação através da identificação de elementos chave para a gestão da empresa. Mapa Estratégico Para a formulação das Estratégias a CELG D utiliza desde 2006 a metodologia BSC.O Balanced Scorecard, definido por Kaplan, é um modelo de gestão que auxilia na tradução das estratégias em aspectos operacionais direcionando comportamentos e desempenho. Um dos elementos desta metodologia é o mapa estratégico - uma arquitetura genérica para a descrição das estratégias e que ajuda a organização a vê-las de maneira coesiva, integrada e sistemática. A CELG D adota em seu mapa estratégico dois elementos importantes: as macroestratégias, que são compromissos, e definem o que deve ser feito, e estratégias, que representam como deve ser feito. 5

6 No mapa estratégico (ver anexo I), as estratégias são desdobradas através de perspectivas. Na CELG D as perspectivas adotadas são: Perspectiva Financeira; Perspectiva do Cliente e da Sociedade; Perspectiva dos Processos Internos; e Perspectiva da Gestão Empresarial. Sistema de Medição do Desempenho e Metas O sistema de medição que monitora o sucesso do planejamento estratégico e, por conseguinte, o desempenho organizacional é chamado de Indicadores Estratégicos, Os Indicadores Estratégicos são divididos em três grupos: indicadores de mercado, indicadores econômico-financeiros e indicadores operacionais. As respectivas metas são aprovadas pela Diretoria Executiva e Conselho de Administração. Os indicadores estratégicos são monitorados mensalmente pelo Conselho de Administração e pela Diretoria Executiva. Indicadores de Mercado Indicadores Economicofinanceiros Indicadores Operacionais Indicadores Estratégicos Mercado faturado (GWh) cativo total Crescimento do mercado (%) N de consumidores faturados Compra de energia (R$ milhões) Compra de energia (MWh) Custo médio energia comprada (R$/MWh) ROL (R$ milhões) Despesas operacionais (R$ milhões) PMSO (R$ milhões) PMSO / ROL (%) Margem operacional (%) EBITDA (R$ milhões) Margem EBITDA (%) Lucro / prejuízo (R$ milhões) Margem liquida (%) Inadimplência INAD (R$ milhões) Inadimplência INAD (%) Índice de arrecadação (%) Perdas globais (%) Perdas técnicas (%) Perdas não técnicas (%) DECi (horas) FECi (n de vezes) TMAE (horas) Redução do n reclamações (%) N de reclamações procedentes ANEEL ISQP IASC Taxa frequência de acidentes Taxa Gravidade de acidentes Figura 2 Sistema de Indicadores Estratégicos 6

7 Principais Metas Indicadores de Mercado A projeção de consumo de energia considerou a premissa de um crescimento de 5,2% em 2017 e um retorno às taxas médias históricas, próximas a 6% a partir de ,000 16,000 12,000 8,000 4,000 0,000 Consumo de Energia - Mercado Cativo 12,279 12,918 13,651 14,421 15,223 Figura 3 Projeção de consumo de energia no mercado livre (GWh) O número de consumidores é estimado em função da evolução demográfica do estado. No estado de Goiás as taxas de crescimento ainda superam as do Brasil, principalmente devido à imigração. Segundo estimativas do IBGE, a população do Estado deverá crescer entre 2016 a 2020, a uma média anual de 1,18% e o número de domicílios a uma taxa média anual de 2,2% Número de Consumidores Figura 4 Projeção de número de consumidores no mercado livre (mil) 7

8 Indicadores Operacionais 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 DEC 35,62 28,90 20,50 13,50 12,18 Figura 5 Projeção DEC (horas) conforme nota técnica n 0335/2015 ANEEL 40,00 FEC 30,00 20,00 10,00 23,39 19,30 14,30 9,96 9,22 0,00 Figura 6 Projeção do FEC (n de vezes) - conforme nota técnica n 0335/2015 ANEEL 12,40 Perda Global 12,20 12,00 12,14 12,11 12,07 12,03 12,00 11,80 Figura 7 Projeção de Perda Global (%) 8

9 Meta de Expansão O plano de expansão do sistema elétrico da CELG D para o período está concebido a partir das seguintes premissas: Atendimento ao crescimento do mercado, com obras de expansão; Cumprimento das determinações dos Procedimentos de Distribuição de Energia Elétrica no Sistema Elétrico Nacional PRODIST módulo 8 Metas de Continuidade e Conformidade de Tensão, com obras de melhorias; Aderência à capacidade de investimentos e de gestão de obras da CELG D; Investimentos suficientes para cobrir a depreciação anual dos ativos de serviço; Atendimento ao ONS para correção do fator de potência no sistema de distribuição CELG D; Inclusão dos investimentos previstos no Programa Luz para Todos até 2020 e continuidade do atendimento no meio rural conforme identificação de necessidades; Investimento em Universalização Urbana. Os programas de expansão de linhas de distribuição e subestação de 34,5kV, 69kV e 138kV foram definidos com base nas avaliações de fluxo de potência, considerando também a análise de alternativas de expansão para as diversas áreas. Para a elaboração dos programas de melhorias no sistema, os setores de operação e manutenção avaliaram o desempenho dos equipamentos instalados e as dificuldades operativas encontradas atualmente, dando ênfase às regiões com índices de qualidade abaixo das metas estabelecidas nas resoluções específicas. Ainda com o objetivo de redução dos índices de continuidade (DEC e FEC) e, consequentemente, buscando a melhoria da qualidade do serviço, foi elaborado um programa prioritário de investimentos na automação da distribuição. 500 Investimento Figura 8 Projeção de investimentos (R$ milhões) 9

10 Projetos Estratégicos Seguindo a metodologia adotada pela CELG D, os Projetos Estratégicos são formulados para concretizar as Estratégias relacionadas à Perspectiva dos Processos Internos e a da Perspectiva da Gestão Empresarial. A definição dos projetos é atribuição da Diretoria responsável pela respectiva estratégia. Para o período foram elencados 18 projetos, priorizados segundo os critérios de relevância e viabilidade econômico-financeira. Os projetos que suportam questões regulatórias ou legais não são analisados no processo de priorização e são considerados mandatórios. 10

11 Gestão Empresarial CAUSAS Processos Internos PERSPECTIVAS Cliente e Sociedade Financeira RESULTADO Planejamento Estratégico Anexo I Mapa Estratégico MAPA ESTRATÉGICO MACROESTRATÉGIAS Manutenção da Concessão Satisfação dos Clientes Remuneração dos Acionistas Uma empresa desejada para se trabalhar Maximizar o EBITDA Melhorar a estrutura de capital Satisfazer as necessidades dos clientes atendendo as exigências regulatórias Fortalecer a imagem de empresa sustentável junto aos clientes e sociedade Aumentar a Produtividade e Eficiência dos Processo de Negócio e Suporte Eficientizar a Gestão Empresarial 11