O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA NO SECTOR HOTELEIRO

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1 99d O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA NO SECTOR HOTELEIRO Filomena Mesquita Mestranda de Gestão das Organizações Instituto Politécnico do Cávado e do Ave Patrícia Rodrigues Quesado Professora da Escola Superior de Gestão Instituto Politécnico do Cávado e do Ave Área temática: D) Contabilidade e Controlo de Gestão Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Sector Hoteleiro, Desempenho, Contabilidade de Gestão

2 O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA NO SECTOR HOTELEIRO Resumo O sector hoteleiro opera num mercado com transformações acentuadas, em que ressalta a necessidade de utilização de técnicas de gestão mais sofisticadas para melhorar o seu desempenho. O Balanced Scorecard (BSC) assume-se como uma poderosa ferramenta de Gestão Estratégica para enfrentar a forte concorrência. Esta comunicação tem como objectivo proporcionar algumas ideias sobre a importância e necessidade da implementação de metodologias de avaliação de desempenho no sector hoteleiro, em concreto da ferramenta de contabilidade de gestão, o BSC. Constatamos que a adopção desta ferramenta ainda está pouco documentada no sector hoteleiro, o que impõe a necessidade de desenvolver investigação sobre esta temática. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR HOTELERO Resumen El sector hotelero opera en un mercado con transformaciones acentuadas, resaltando la necesidad de la utilización de técnicas de gestión más sofisticadas para mejorar su desempeño. El Cuadro de Mando Integral (CMI) se caracteriza como una poderosa herramienta de gestión estratégica para enfrentar la fuerte competencia. La presente comunicación tiene como objetivo proporcionar algunas ideas sobre la importancia y necesidad de la implementación de metodologías de evaluación del desempeño en el sector hotelero, en concreto de la herramienta de contabilidad de gestión CMI. Constatamos que la adopción de la herramienta aún está poco documentada en el sector hotelero, lo que impone la necesidad de desarrollar investigación sobre esta temática. 2

3 1. INTRODUÇÃO O turismo é uma das actividades com mais crescimento e desenvolvimento em Portugal. Assim, como qualquer outro sector da economia, as empresas do sector hoteleiro enfrentam a crescente competitividade dos mercados, preocupando-se em desenvolver uma gestão estratégica no sentido de alcançar os objectivos e metas estabelecidos e, até mesmo, assegurar a sua permanência no mercado. Neste contexto, avaliar a qualidade do serviço e o desempenho dos hotéis, apresenta-se agora como uma necessidade e um factor de diferenciação para o sucesso nesta área. A aplicação de um sistema de medição e avaliação do desempenho como o BSC tem vindo a tornar-se numa ferramenta estratégica imprescindível, na medida em que permite canalizar as habilidades e os conhecimentos específicos para alcançar as metas estratégicas e lucros a longo prazo. Procura dar uma visão global e integrada do desempenho organizacional, com base em indicadores de performance financeiros e não financeiros, derivados da estratégia, de acordo com várias perspectivas interligadas que se complementam, de forma a conduzir ao sucesso e ao excelente desempenho. O BSC ao estimular novas e diferentes estratégias, permitirá ao sector hoteleiro a oportunidade de se afastar da perspectiva tradicional de curto prazo, sustentada na redução de custos e na concorrência de preços baixos, reorientando-se para a criação de oportunidades de crescimento, para a oferta de produtos e serviços de elevado valor para o cliente. Face ao exposto, o principal objectivo desta comunicação é proporcionar algumas ideias sobre a importância, e necessidade da implementação de metodologias de avaliação de desempenho no sector hoteleiro, em concreto da ferramenta de contabilidade de gestão, o BSC. De acordo com este objectivo, estruturamos o trabalho da seguinte forma: inicialmente foram abordados alguns aspectos sobre a caracterização do sector hoteleiro em Portugal, onde, em seguida, analisamos a classificação das empresas hoteleiras. Posteriormente, efectuamos a revisão teórica da literatura existente sobre a adopção do BSC no sector hoteleiro, reflectindo sobre as vantagens competitivas e dificuldades na sua adopção, e as principais conclusões obtidas. 2. CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR HOTELEIRO EM PORTUGAL O Turismo é o sector de actividade que registou um crescimento mais rápido nos últimos 10 anos, desempenhando um papel fundamental na economia portuguesa. 3

4 Segundo a Conta Satélite do Turismo de Portugal (CSTP), congrega em si um alargado conjunto de actividades e produtos de diversas naturezas, envolve uma multiplicidade de agentes económicos e os seus impactos fazem-se sentir transversalmente por toda a economia (Turismo de Portugal, 2010:3). De acordo com os valores de referência constantes da CSTP, em , a relação entre o Valor Acrescentado Gerado pelo Turismo (VAGT) e o Valor Acrescentado Bruto (VAB) gerado pelo sector, representa 4,1% do nacional, o Consumo Turístico Interior representa 9,2% do Produto Interno Bruto (PIB), registando um acréscimo de 0,4 p.p. face a 2009, e o emprego no sector representa 8% do emprego na economia (Turismo de Portugal, 2010). Figura 1 - Evolução do Consumo do Turismo no Território Económico - milhões de Legenda: (D): Dados definitivos; (Po): Dados Provisórios; (Pe): Dados preliminares; (E): Dados Estimados Fonte: Turismo de Portugal (2010:4) O sector hoteleiro regista um forte crescimento a nível internacional, sendo estratégico para o desenvolvimento da economia portuguesa. Na análise dos dados disponibilizados na CSTP, (Turismo de Portugal, 2010:23), o alojamento (inclui Hotéis e Similares e Residências Secundárias) é a actividade que gera maior volume do Valor Acrescentado Gerado pelo Turismo (VAGT), ultrapassando, em 2009, os 2,2 mil milhões de euros, correspondendo a maior parcela à actividade dos Hotéis e Similares (1,7 mil milhões de euros). Em termos de actividade hoteleira esta tem um peso significativo no âmbito da oferta do sector do turismo. Segundo Campa e Sánchez (2007), o sector hoteleiro constitui um sector fundamental na economia da maioria dos países, afirmando que a previsão da organização Mundial de Turismo para os próximos 10 anos, estima um crescimento médio anual de 4%, o que comparado com o crescimento médio dos últimos 20 anos é bastante superior a média CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS HOTELEIRAS 4

5 De acordo com a Organização Mundial de Turismo, a classificação dos estabelecimentos hoteleiros depende essencialmente de dois factores, o nível de conforto e o tipo de serviços que disponibiliza aos seus clientes. A classificação das unidades é atribuída por estrelas, sendo as categorias de cinco e quatro estrelas as mais elevadas. Na análise da informação estatística sobre os estabelecimentos hoteleiros portugueses disponibilizada pela Deloitte no Atlas da Hotelaria (2011), em Portugal estão contabilizados estabelecimentos hoteleiros no total, em que 63 % são hotéis e 18 % são apartamentos turísticos. Na análise dos estabelecimentos hoteleiros por categoria, verifica-se que a oferta nacional está centralizada nos hotéis de três e quatro estrelas, correspondendo a 42 % e 36 % respectivamente. Figura 2 Distribuição de Empreendimentos Turísticos por Categoria Fonte: Deloite (2011) Conforme podemos analisar na figura 2, o segmento mais elevado, o de 5 estrelas, representa apenas 7% da capacidade de alojamento do sector hoteleiro português. Na análise da oferta de alojamento em Portugal disponibilizada no Atlas da Hotelaria 2011 pela Deloitte (Tabela 1), verifica-se que os principais grupos hoteleiros constituem o ranking dos 20 estabelecimentos com maior representatividade (n.º unidades hoteleiras), estes têm um peso significativo na economia deste subsector. Verifica-se no entanto que, 57% dos estabelecimentos hoteleiros registados em Portugal pertencem a operadores independentes, o que é indicativo de um grande dispersão da tipologia de oferta. Grupo Hoteleiro / Entidade de management Pestana Hotels & Resorts / Pestana Pousadas Tabela 1 Ranking dos grupos hoteleiros/ Entidade de management Empreendimentos Unidades de Camas Turísticos Alojamento Numero % do Total Numero % do Total Numero % do Total 63 4,4% ,3% ,6% Accor Hotels 27 1,9% ,4% ,9% Vila Galé Hotéis 17 1,2% ,3% ,9% 5

6 VIP Hotels 15 1,1% ,0% ,8% Hoti Hotéis 14 1,0% ,6% ,4% Tivoli Holtes & Resorts 12 0,8% ,1% ,9% Luna Hotels and Resorts 12 0,8% ,1% ,6% Continental Group 12 0,8% ,2% ,1% Sana Hotels 9 0,6% ,1% ,9% Hóteis Real 8 0,6% ,1% ,0% Bensaude Turismo 8 0,6% ,9% ,8% Hotéis Fénix 7 0,5% ,0% ,0% Sonae Turismo 7 0,5% ,9% ,1% CS Hotels, Golf & Resorts 7 0,5% 978 0,8% ,0% Dom Pedro Hotels 7 0,5% ,2% ,1% Starwood Hotels & Resorts 6 0,4% ,1% ,0% Porto Bay Hotels & Resorts 6 0,4% ,9% ,8% Iberotel / Yellow Hotels 5 0,4% ,1% ,5% Riu Hotels & Resorts 3 0,2% ,0% ,9% Marriott 3 0,2% 950 0,8% ,7% Sub-total ,5% ,9% ,8% Outros Grupos Hoteleiros ,5% ,1% ,2% Independente ,0% ,9% ,0% Total ,0% ,0% ,0% Fonte: Deloite (2011) Em primeiro lugar deste ranking e, desde 2007 que mantem a sua posição de liderança neste sector, surge o grupo Pestana Hotels & Resorts/Pestana Pousadas, com um total de 5,3% empreendimentos turísticos (63), com camas disponíveis. 3. A IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NO SECTOR HOTELEIRO O sector hoteleiro opera num mercado com transformações acentuadas derivadas da globalização que se caracteriza por flutuações na procura, uma maior concorrência, custos fixos elevados (capital intensivo) e instabilidade dos resultados (Almeida et al., 2007, Campa e Sánchez, 2007; Cruz, 2005). Assim, é importante o uso de técnicas de gestão mais sofisticadas para melhorar a medição e controlo dos resultados a longo prazo. O BSC assume-se como uma poderosa ferramenta de Gestão Estratégica, que nasce da necessidade sentida pelas organizações em implementar, com sucesso, as estratégias definidas. O método consiste num sistema de medição e gestão (scorecard) estratégica do desempenho, bem como, no equilíbrio (balanced) entre a gestão financeira e o capital intangível das empresas de forma a alcançar vantagens competitivas (Kaplan e Norton, 1992). 6

7 O desenvolvimento desta ferramenta, proposta por Kaplan e Norton no princípio dos anos 90, permitiu às organizações medirem o seu desempenho através do relacionamento de objectivos, iniciativas e indicadores com a estratégia da empresa, garantindo assim o alinhamento das acções das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objectivos estratégicos e das metas a atingir. Kaplan e Norton (1996a) preocuparam-se com a falta de informação relevante e estratégica que os gestores têm disponível para decidir em contextos fortemente dinâmicos e competitivos, uma vez que o modelo de gestão existente, baseado apenas na informação financeira, não articulava as medidas de desempenho com a estratégia organizacional. Neste sentido, os autores procuraram integrar a capacidade das organizações na criação de valor para o cliente com base nos activos intangíveis: inovação, serviço ao cliente, capacidade de gestão, know-how dos trabalhadores, processos internos eficientes, sistemas de informação integrados, etc. A filosofia do BSC assenta quatro perspectivas, em que a estratégia das organizações está colocada no centro do modelo (figura 3). Para cada perspectiva são definidos objectivos, que funcionam de forma integrada, estabelecendo as relações de causa e efeito que se estabelecem entre si. Qualquer falha no atingimento dos objectivos numa das perspectivas pode induzir o desequilíbrio do BSC, e consequentemente provocar desvios no percurso estratégico e no cumprimento da missão/visão da organização (Pinto, 2006). Figura 3: As quatro perspectivas do BSC Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996b:76) Ao longo de vários anos, esta ferramenta foi analisada e implementada em diversas áreas e sectores de actividades, em particular no sector industrial. Não obstante, a sua aplicação não se limita aos sectores produtivos, registando-se um incremento da sua 7

8 utilização nas organizações pertencentes ao sector hoteleiro (Almeida et al., 2007; Liang e Hou, 2007; Campa e Sánchez, 2007, 2005a, 2005b; Muñoz et al., 2004; Denton e White, 2000, Huckstein e Duboff, 1999). Denton e White (2000) e Huckstein e Duboff (1999) foram os principais pioneiros no desenvolvimento de estudos sobre a aplicação do BSC no sector hoteleiro. Os autores acompanharam o processo de implementação do BSC, no grupo White Lodging Services (WLS) administrador da rede de cadeias de hotéis franchisadas Hilton e Marriott. Os estudos revelaram-se fundamentais para o conhecimento da aplicabilidade desta ferramenta no contexto da gestão hoteleira (McPhail et al. 2008). Através de um estudo de caso, Huckstein e Duboff (1999), sublinha que a implementação do BSC na cadeia de hotéis Hilton demonstrou-se como uma ferramenta de gestão útil, e permitiu integrar num modelo único, todas as vertentes de negócio que se encontravam dispersas, criando valor e unificação de todas as partes (stakeholders). Esta nova abordagem proporcionou uma mudança da cultura da organização que possibilitou alcançar os resultados desejados (McPhail et al. 2008). Denton e White (2000) apresentaram a aplicação do BSC na empresa responsável pela gestão de 17 hotéis da cadeia Hilton, em resposta a inadequações nas informações e indicadores que são fornecidos para a tomada de decisões. Concluíram que esta ferramenta permitiu melhorar a gestão e o desempenho financeiro, antecipando tendências negativas e fornecendo uma visão geral de todos os hotéis da cadeia. Evans (2005) analisou o sector hoteleiro do Reino Unido, em particular as cadeias hoteleiras urbanas e rurais de três e quatro estrelas do nordeste da Inglaterra. Com este estudo, o autor pretendia avaliar os meios pelos quais as unidades hoteleiras em questão mediam o seu desempenho. Verificou que a grande variedade de medidas que são usadas, assentam nas quatro categorias identificadas por Kaplan e Norton, e não apenas medidas de curto prazo financeiros. No entanto, tal como McPhail et al. (2008), concluiu que alguns hotéis encontravam-se a implementar um sistema de medição de desempenho de base ampla, onde adoptavam uma terminologia adaptada localmente, semelhante a um BSC, mas desconheciam o termo BSC. McPhail et al. (2008) realizaram um estudo que visava avaliar a implementação do BSC, em particular da quarta perspectiva, a perspectiva de aprendizagem e crescimento. Através de uma análise empírica dos hotéis australianos, identificaram que os gestores de recursos humanos possuíam uma percepção limitada no concerne ao termo "aprendizagem e crescimento" como um sistema de medição de 8

9 desempenho. O autor afirma que existe o perigo para os hotéis que pretendam utilizar o BSC, pois não poderão ganhar todos os benefícios do sistema se a sua implementação for parcial. No contexto europeu, diversos autores (Pavlatos e Paggios, 2008; Almeida et al., 2007; Campa e Sánchez, 2007, 2005a, 2005b; Muñoz et al., 2004) desenvolveram estudos sobre a utilização do BSC no sector hoteleiro, apesar de Evans (2005) referir no seu estudo que literatura a existente sobre a relação entre o BSC e a sua aplicação ao sector hoteleiro ser subdesenvolvida. Muñoz et al. (2004) desenvolveram um projecto para a aplicação do BSC no sector hoteleiro espanhol, propondo a adopção de distintas perspectivas: financeira (verificaram que nos relatórios anuais não são definidos nem quantificados, explicitamente, os objectivos de carácter económico-financeiro. As estratégias mais comuns que estão associadas a esta perspectiva são a expansão, a diversificação, a redução de custos e manutenção da estrutura financeira sólida); clientes (fidelização dos clientes, a qualidade dos serviços nos estabelecimentos, a oferta de serviços informáticas e a busca de uma imagem moderna e de vanguarda); processos internos (reforçar a imagem de marca, realizar uma adequada segmentação da oferta, transformação tecnológica interna e utilizar gastronomia de prestigio); funcionários (formação dos funcionários e promoção interna, adaptação do organigrama ao resto das estratégias desenvolvidas, e a selecção de profissionais de prestigio) e perspectiva social e ambiental (protecção ambiental, desenvolvimento de um turismo sustentável e promoção de actividades sociais). No âmbito português, Almeida et al. (2007) apresentaram um estudo de caso relativo à implementação do BSC no departamento de alojamento de uma unidade hoteleira. O estudo baseava-se na elaboração de um modelo de medição/avaliação em que foram seleccionados 22 indicadores que representam não só os objectivos estratégicos como os factores críticos de sucesso identificados. Os autores concluíram que a adopção da ferramenta de gestão tinha levado a empresa a desenvolver uma série de indicadores não financeiros, relacionados com a estratégia, com o objectivo de avaliar o seu desempenho. Neste sentido afirmam que a cultura organizacional passou a estar voltada para a qualidade e bom atendimento, tendo contribuído muito para a tradução da missão e estratégia da empresa. Este modelo veio complementar os estudos desenvolvidos por Denton e White (2000) e Huckstein e Duboff (1999), onde o autor afirma que a implementação do modelo desenvolvido, pode vir a contribuir para uma melhor informação para a tomada de decisão estratégica, e assim contribuir para a sustentabilidade e obtenção de vantagens competitivas. 9

10 Campa e Sánchez (2007, 2005a, 2005b) decidiram verificar as práticas de contabilidade adoptadas no sector hoteleiro espanhol. Os autores consideram que seria uma vantagem competitiva para o sector hoteleiro, a integração do BSC com os processos de planeamento e definição de objectivos. O estudo realizado no centro de negócios do hotel da Costa Dourada (2005a) demonstrou um certo desconhecimento do BSC, apenas um de seis hotéis pesquisados se encontrava a aplicar o BSC. Por outro lado o estudo realizado nas empresas hoteleiras de Barcelona (2005b) os resultados são diferentes. Cinco dos seis hotéis estudados revelaram conhecer o BSC, quatro já aplicam a ferramenta e um tenciona aplicá-la. Todos os hotéis que implementaram o BSC terão tido êxito sobretudo a nível do processo de tomada de decisão, melhoraram a gestão de custos, adoptaram novas ferramentas de Tecnologia e Informação (TI) e actualizaram as ferramentas de controlo. Neste âmbito, concluíram que o BSC assume uma importante ferramenta para controlar e monitorizar a gestão dos estabelecimentos hoteleiros, onde se resume, de uma forma ordenada e sistemática, os vários indicadores de desempenho que permitem avaliar a evolução dos estabelecimentos hoteleiros e comparar com o mercado concorrencial. Liang e Hou (2007) centraram os seus estudos no desenvolvimento de mapas estratégicos no sector hoteleiro. Para os autores, o sucesso da adopção do BSC depende de uma boa definição dos mapas estratégicos, estes devem mostrar as interrelações entre processos internos da organização e os activos intangíveis que criam vantagem competitiva sustentável. Liang e Hou (2007) acreditam que as abordagens causais são benéficas para o sector hoteleiro, permitem compreender como os recursos interagem para criar valor. O estudo de caso de Pavlatos e Paggios (2008) centrou-se na comparação das práticas de gestão tradicionais com as desenvolvidas mais recentemente em contabilidade em grandes empreendimentos hoteleiros na Grécia. Os resultados demonstram que os hotéis que adoptaram práticas de gestão e de contabilidade mais recentes, tais como técnicas de controlo de custos (Custeio Baseado em Actividades (ABC), Orçamento Baseado nas Actividades (ABB), Gestão Baseado em Actividades (ABM), Balanced Scorecard (BSC)) e benchmarking, enfrentam um maior percentual de custos indirectos, maior receita de vendas, preço mais elevado, e enfrentam um maior nível de concorrência em relação aos hotéis que não adoptaram. 4. CASOS DE SUCESSO E AS VANTAGENS COMPETITIVAS ADQUIRIDAS PELA INTEGRAÇÃO DO BSC NO SISTEMA DE GESTÃO DAS UNIDADES HOTELEIRAS 10

11 Os Hotéis Hilton foram o caso de sucesso mais documentado sobre o processo de adopção do BSC no sector hoteleiro. Os estudos desenvolvidos por Denton e White (2000) e Huckstein e Duboff (1999) introduziram uma nova dinâmica no mundo académico, a implementação prática do BSC permitiu fornecer indicações sobre os méritos da utilização desta ferramenta de gestão (McPhail et al.,2008). Segundo estes autores, a implementação do BSC nos Hotéis Hilton ultrapassaram todas as suas expectativas. A cadeia de hotéis conseguira reduzir o turnover, que era um ponto crítico de negócio, melhoraram os seus processos internos, e atingiram um sucesso financeiro superior ao dos seus concorrentes, o que lhes permitiu destacarem-se no mercado concorrencial. Evans (2005), Denton e White (2000), Huckstein e Duboff (1999) identificaram ainda inúmeros benefícios. Referem como vantagens do BSC os seguintes parâmetros:? como os gestores estão mais conscientes das implicações das suas acções a longo prazo, focalizam-se nas medidas de sucesso de curto e longo prazo,.? a avaliação de desempenho da equipa é mais objectiva, os gestores possuem um conjunto de informação estruturada, que permite avaliar se os objectivos estão alinhados com a estratégia da organização.? o hotel é avaliado como uma entidade global, esta abordagem promove a recompensa do trabalho em equipa? o processo de comunicação da informação estratégica na organização é mais eficaz; promove a partilha das melhores práticas entre as unidades hoteleiras;? permite que os gestores se antecipem, e identifiquem numa fase inicial os pontos críticos que poderão conduzir à degradação da performance financeira. 5. AS PRINCIPAIS DIFICULDADES DA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NO SECTOR HOTELEIRO Apesar dos diversos benefícios identificados, diversos autores reconhecem que o processo de adopção do BSC é complexo, e exige adaptação a cada conjunto de circunstâncias organizacionais e não pode ser visto como um evento único, exige tempo e recursos para a monitorização, para a aprendizagem continua, para o feedback e para os ajustamentos necessário (Doran et al.,2002). Segundo Evans (2005), em cada fase do processo de implementação do BSC surgem barreiras que necessitam de ser superadas. O autor identificou como as principais dificuldades na aplicação do BSC o estabelecimento das relações de causa efeito entre o BSC e os seus componentes e a falta de apoio dos colaboradores. 11

12 Evans (2005) realça que no processo de adaptação, a abordagem individual a cada necessidade é fundamental para o sucesso da implementação do BSC. Doran et al. (2002) consideram que as principais dificuldades na adopção do BSC são verdadeiras armadilhas do sistema que devem ser evitadas no processo implementação da ferramenta. Para identificar estas armadilhas os autores utilizaram como base as 4 etapas do ciclo de implementação apresentado por Kaplan e Norton (1996). Doran et al. (2002) realçaram as principais dificuldades para cada etapa, nomeadamente:? Compreender e avaliar a aplicabilidade do BSC os autores consideram que a principal dificuldade é tentar adoptar o BSC sem clarificar e articular a visão e a estratégia da empresa e o risco de adoptar uma ferramenta sem avaliar o seu investimento;? Desenvolver o BSC nesta etapa a grande dificuldade é a interpretação dos dados de informação disponíveis e o estabelecimento das relações de causa efeito entre o BSC e os seus componentes.? Implementar o BSC a principal dificuldade nesta fase é a falta de apoio dos colaboradores que pode condicionar a continuidade do BSC. Esta etapa requer uma reflexão estruturada sobre os resultados até então obtidos, uma má interpretação dos resultados pode influenciar o desempenho da organização.? Aprendizagem e Feedback na última etapa a maior dificuldade é estabelecer uma estratégia de revisão da ferramenta, o não reconhecimento que o BSC é um processo contínuo e não um evento estático pode determinar o fim da utilização ferramenta de gestão na organização. A figura 3 fornece os principais componentes de cada fase: Figura 4: Etapas de Implementação do BSC Inicio Educar equipa executiva em BSC Articular/determinar visão organizacional, missão e estratégia Projectar um BSC preliminar Realizar uma análise custo-benefício do BSC Etapa 1 Compreender e avaliar a aplicabilidade do BSC Implementar/ Não implementar zagem e Feedback Projecte um plano detalhado BSC Identificar os componentes, metas e medidas Interligar com um sistema de recompensa Definir cronograma do projecto Formação e aprendizagem a todos os níveis Desenvolver scorecard pessoal 12 Revisão (incluir empregados) Revisão/alteração do plano de BSC Etapa 2 Desenvolver o BSC

13 Fonte: Adaptado de Doran et al. (2002:47) A disseminação da visão e cultura organizacional como consequente melhoria do processo de comunicação interno, e a compreensão da actuação do BSC como um todo (Doran et al.,2002, Huckstein e Duboff, 1999) têm sido como os principais pontos de superação a considerar na adopção desta ferramenta de gestão. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho teve como objectivo uma revisão da literatura existente sobre a adopção da BSC sector hoteleiro. No desenvolvimento deste trabalho verificou-se que a adopção da ferramenta de gestão BSC, bem como sobre o impacto deste no desempenho organizacional é pouco documentada no sector hoteleiro. Apesar dos primeiros estudos terem sido publicados há mais de dez anos, poucos autores analisaram a evolução desta ferramenta neste sector. Na revisão literária efectuada, podemos concluir que as empresas que adoptaram o BSC evidenciaram uma evolução positiva, a sua maioria incrementou os resultados financeiros, e consequentemente, demarcaram o seu posicionamento no mercado concorrencial. No entanto, verifica-se que nestas empresas o envolvimento da gestão de topo foi total, o que acelerou o processo de mudança. 13

14 Nos estudos analisados, foram ainda referidas muitas vantagens, mas também algumas dificuldades decorrentes da especificidade e das características do sector. Não obstante desta análise, os resultados empíricos analisados confirmam que apesar de algumas empresas já adoptarem algumas ferramentas para o controlo de gestão, a taxa de utilização do BSC é reduzida. No âmbito português, verificamos que o sector hoteleiro tem um peso significativo na nossa economia, no entanto, escassos estudos referem a adopção desta ferramenta nas nossas unidades hoteleiras. No seguimento da análise efectuada aos estudos existentes sobre esta temática, estima-se que, tal como nos restantes países, a taxa de utilização em Portugal seja igualmente bastante reduzida. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, R.; REIS, T.; ALMEIDA, M. (2007), Implementação do Modelo Balanced Scorecard ao Departamento de Alojamento de uma Unidade Hoteleira, comunicação apresentada no XIV Congreso AECA, Empresa y Sociedad: Respondiendo al Cambio, Setembro, Valência. CAMPA PLANAS, F.; SÁNCHEZ REBULL, M. (2007), Un Análisis de las Prácticas en Contabilidad de Gestión dentro del Sector Hotelero: Diferencias entre el Segmento Vacacional y el de Ciudad, Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, Enero/Junio, Vol. V, n. º 9, pp CAMPA PLANAS, F.; SÁNCHEZ REBULL, M. (2005a), Estudio sobre las Tendencias de la Contabilidad de Gestión en el Sector Hotelero de la Ciudad de Barcelona, comunicação apresentada no XIII Congreso AECA, Armonización y Gobierno de la Diversidad, Septiembre, Oviedo. CAMPA PLANAS, F.; SÁNCHEZ REBULL, M. (2005b), Las Tendencias de la Contabilidad de Gestión en el Sector Hotelero de la Costa Daurada, comunicação apresentada no I Congrés Català de Comptabilitat I Direcció (ACCID), Mayo, Barcelona. CRUZ, I. (2005), Hybridity and Management Accounting: A Case Study in the Hospitality Industry, comunicação apresentada no I Congrés Català de Comptabilitat I Direcció (ACCID), Mayo, Barcelona. DENTON, G.; WHITE, B. (2000), Implementing a Balanced Scorecard Approach to Managing Hotel Operations, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, February, Vol. 41, n. º 1, pp

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16 PAVLATOS, O.; PAGGIOS, I. (2008), Traditional and Recent-Developed Management Accounting Techniques in the Hospitality Industry: Evidence from Greece, comunicação apresentada no 31 th Annual Congress of the European Accounting Association, April, Rotterdam. PINTO, F. (2006), Gestão da Performance nas Organizações um sistema integrado de metodologias e soluções, comunicação apresentada na XVI Jornadas Luso Espanholas de Gestão Cientifica,1,2 e 3 Fevereiro, Évora. TURISMO DE PORTUGAL, I.P. (2010), Conta Satélite do Turismo de Portugal , Turismo de Portugal. Ministério da Economia e da Inovação. [Consultado em ]. Disponível em 16