Evolução da avaliação de desempenho para a gestão do desempenho

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1 Evolução da avaliação de desempenho para a gestão do desempenho 1

2 Evolução da avaliação de desempenho para a gestão do desempenho O facto de estarmos a assistir a um paradigma na gestão de pessoas, que tem como base as novas metodologias de gestão por competências e objetivos e a necessidade da criação de uma nova dinâmica transversal aos recursos humanos, foi o mote para a CARRIS evoluir de uma cultura de avaliação de desempenho para uma cultura de gestão do desempenho. A empresa desenvolveu um modelo integrado de gestão de capital humano, direcionado a todo o universo CARRIS, que promove a otimização do desempenho organizacional, a motivação e a satisfação dos colaboradores. A gestão de desempenho por competências e objetivos da CARRIS começou com a oportunidade de tornar o processo de avaliação de desempenho mais objetivo, transparente e útil para o desenvolvimento da organização. Inerente a esta oportunidade, o projeto permitiria também aproximar e envolver os colaboradores. O objetivo principal desta evolução era a otimização dos desempenhos individuais e de equipa, com vista a aumentar o bem-estar, motivação e satisfação dos colaboradores. Esta é também uma forma subliminar de otimizar a qualidade do serviço prestado aos clientes. Todo o projeto foi concebido e desenvolvido internamente, pela equipa de gestão de capital humano da CARRIS, com a posterior envolvência e articulação com todas as áreas da Empresa. Inicialmente, foi realizado um amplo trabalho de benchmarking e, posteriormente, foram auscultadas as áreas da Empresa. Mais tarde, foi necessário recorrer a um fornecedor que desenvolveu a ferramenta informática à medida do modelo da CARRIS. A implementação inicial do projeto teve uma duração aproximada de um ano. Um ponto sensível da implementação de um processo deste género, que implica a gestão de competências e gestão por objetivos, é o facto de a implementação ser realizada junto de áreas e colaboradores que nunca tinham sido envolvidos na definição e avaliação de objetivos. Para superar este desafio, a CARRIS criou a figura de gestor de desempenho responsável pela transmissão a outros colaboradores da necessidade de evolução para um novo modelo de gestão de recursos humanos, levando-os à ação. Como este processo é integrado e objetivo, os gestores da CARRIS conseguem gerir e acompanhar continuamente o desempenho e desenvolvimento dos colaboradores. 2

3 Outro ponto sensível é o da comunicação - o modelo teve de ser divulgado com transparência e objetividade à Empresa, tendo esta nova dinâmica de gestão de capital humano, estimulado e orientado os Colaboradores a conhecerem, de forma objetiva, o que a CARRIS espera deles e os desvios face aos objetivos traçados. Os resultados do projeto traduzem-se numa melhoria contínua dos desempenhos individuais e de equipa, numa otimização do desempenho organizacional e, consequentemente, numa melhoria dos indicadores estratégicos e financeiros, já que o projeto contribuiu para reduzir os custos em manutenção, em consumos de combustível e para diminuir a taxa de acidentes. Pelos diversos inquéritos realizados, estudos do clima organizacional e feedback dos colaboradores e gestores de desempenho, o impacto tem sido bastante positivo e com melhorias visíveis em alguns indicadores operacionais. Grande parte dos colaboradores considera o novo modelo de desempenho como uma mais-valia, visto ter como principal enfoque o desenvolvimento e o reconhecimento dos colaboradores, com maior transparência e objetividade. O desenvolvimento de um modelo de gestão de capital humano dinâmico e flexível, apesar de consistente e alinhado com a estratégia da Empresa, permite uma adaptação a qualquer empresa/instituição, pelo que, face ao know-how obtido em todo o processo, a CARRIS encontrase presentemente a apoiar a implementação de um modelo similar no Metropolitano de Lisboa. 3

4 Fases do processo 1ª Fase Desenvolvimento conceptual pela equipa de gestão de capital humano. 2ª Fase Apresentação e envolvimento do Conselho de Administração. 3ª Fase Alinhamento e envolvimento estratégico com as áreas operacionais para garantir que o modelo está efetivamente alinhado com as necessidades da Empresa. 4ª Fase Desenvolvimento da ferramenta informática. 5ª Fase Apresentação do modelo a toda a Empresa, através de ações de sensibilização, distribuição de folhetos informativos e informação na rede de comunicação interna - newsletter, revista LX e Mob TV. 6ª Fase Análise do feedback da organização; 7ª Fase Implementação de melhorias contínuas. Lições aprendidas - Comunicação da transparência e objetividade dos modelos de gestão de capital humano. - A exigência, o dinamismo e a resiliência como requisitos da equipa que concebe e implementa um novo modelo de gestão de capital humano. 4

5 CARRIS A CARRIS é uma empresa centenária de transporte público de passageiros fundada a 18 de setembro de 1872 que está intimamente relacionada com o crescimento da cidade de Lisboa. A missão da empresa é a oferta de um serviço público de transportes urbanos de superfície, explorando três modos distintos de transporte: elétricos, ascensores, elevadores e autocarros. A CARRIS foca a atenção no mercado, principalmente nas necessidades do cliente, na intermodalidade e na eficiência da rede de exploração. Com este foco, a empresa tem vindo a alcançar diversas certificações: certificação do sistema de gestão da qualidade e certificação de carreiras (2006), certificação do sistema de gestão ambiental (2008), certificação do sistema de segurança e saúde no trabalho (2010) e certificação do sistema de gestão da responsabilidade social (2012). Atualmente, a CARRIS conta com 2188 colaboradores, dos quais 1465 são motoristas e guardafreios. A empresa opera em quatro estações sediadas em Lisboa, com 72 carreiras de autocarros e 5 de elétricos, tendo uma frota de 635 autocarros e 54 elétricos, transportando mais 180 milhões de passageiros por ano. Em 2012, segundo as orientações do Plano Estratégico dos Transportes, o Governo Português decidiu integrar a CARRIS e o METROPOLITANO DE LISBOA, criando a marca Transportes de Lisboa. Desde então, a oferta de ambos os operadores tem sido articulada, facto que tornou o serviço mais eficiente. 5

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