O SEGREDO. NA GESTÃO DE PESSOAS Stephen P. Robbins

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2 O SEGREDO NA GESTÃO DE PESSOAS Stephen P. Robbins

3 O SEGREDO NA GESTÃO DE PESSOAS Autor Stephen P. Robbins Editor Centro Atlântico Colecção Desafios Tradução Carla Mendonça e Pedro Cotrim Revisão e copydesk Catarina Nascimento Rodrigues Revisão técnica Jorge Nascimento Rodrigues Capa e paginação António J. Pedro Impressão e acabamento Papelmunde SMG, Lda 1.ª edição: Abril de 2008 ISBN: Depósito Legal: /08 Centro Atlântico, Lda., 2008 Av. Dr. Carlos Bacelar, 968 Esc. 1-A V. N. Famalicão, Portugal Rua da Misericórdia, Lisboa, Portugal Tel geral@centroatlantico.pt Authorized translation from the English language edition, entitled TRUTH ABOUT MANAGING PEOPLE, THE, 2nd Edition by STEPHEN ROBBINS, published by Pearson Education, Inc, publishing as FT Press, Copyright 2008 by Pearson Education, Inc. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc. PORTUGUESE language edition published by CENTRO ATLÂNTICO, LDA., Copyright Inicialmente publicado pela Pearson Education, Inc, como FT Press. Copyright 2008 por Pearson Education, Inc. Reservados todos os direitos da versão portuguesa por Centro Atlântico, Lda. Qualquer transmissão ou reprodução, incluindo fotocópia, só pode ser feita com autorização expressa dos editores da obra.

4 Prefácio 5 Parte I A verdade sobre as contratações de pessoal Verdade 1: Esqueça os traços de personalidade: o que importa é o comportamento 7 Verdade 2: Antevisões realistas: o que vê é o que vai obter 11 Verdade 3: Dicas para melhorar as entrevistas de recrutamento e selecção 15 Verdade 4: A inteligência conta, ou, em caso de dúvida, contrate sempre pessoas inteligentes 19 Verdade 5: Não confie demasiado na verificação de referências 23 Verdade 6: Em caso de dúvida, contrate pessoas conscienciosas! 27 Verdade 7: Contrate pessoas que se encaixem na sua cultura organizacional: o «bom colaborador» para mim pode não lhe servir 31 Verdade 8: Faça a gestão da socialização dos novos colaboradores 35 Parte II A verdade sobre a motivação dos colaboradores Verdade 9: Porque muitos colaboradores não se sentem motivados no trabalho, hoje em dia 39 Verdade 10: Colaboradores felizes não são necessariamente trabalhadores produtivos! 43 Verdade 11: Dizer aos colaboradores para darem o seu melhor não é o mesmo que conseguir o melhor deles 47 Verdade 12: Nem todos querem participar na definição dos seus próprios objectivos 51 Verdade 13: Os bons profissionais estão sempre absorvidos pelo que fazem 55 Verdade 14: Quando der feedback, critique os comportamentos, não as pessoas 59 Verdade 15: Saiba que obtém aquilo que recompensar 63 Verdade 16: Tudo é relativo! 67 Verdade 17: Formas de motivar colaboradores pouco qualificados e mal pagos 71 Verdade 18: Há coisas mais importantes que a motivação para os colaboradores de alto desempenho 75 Parte III A verdade sobre liderança Verdade 19: A essência da liderança é a confiança 79 Verdade 20: A experiência conta! Errado! 83 Verdade 21: A maioria das pessoas PENSA que sabe o que é ser um grande líder 87 Verdade 22: Os líderes eficazes sabem enquadrar os assuntos 91 Verdade 23: Você alcança o que espera 95 Verdade 24: O carisma pode ser aprendido 99 Verdade 25: Faça os outros dependerem de si 103 Verdade 26: Adapte o seu estilo de liderança às diferentes culturas, ou seja, em Roma 107 Verdade 27: Quando a liderança NÃO é importante 111 Parte IV A verdade sobre comunicação Verdade 28: Ouvir não é escutar 115 Verdade 29: Escolha o canal de comunicação adequado 119 Verdade 30: Esteja atento aos rumores 123 ÍNDICE

5 Verdade 31: Homens e mulheres efectivamente comunicam de forma diferente 127 Verdade 32: O que você faz sobrepõe-se ao que você diz 131 Parte V A verdade sobre a formação de equipas Verdade 33: O que sabemos que faz com que as equipas resultem 135 Verdade 34: não são necessariamente Verdade 35: Uma maçã podre estraga o cesto 143 Verdade 36: Não somos todos iguais: o estatuto importa! 147 Verdade 37: Nem todos conseguem fazer parte de uma equipa 151 Parte VI A verdade sobre a gestão de conflitos Verdade 38: Quando o conflito é importante 155 Verdade 39: Cuidado com o pensamento único 159 Verdade 40: Como reduzir os conflitos trabalho-vida pessoal 163 Verdade 41: Negociar não é perder ou ganhar 167 Parte VII A verdade sobre a definição de funções Verdade 42: Nem todos querem um trabalho desafiante 171 Verdade 43: Quatro acções de definição de funções que irão tornar os colaboradores mais produtivos 175 Parte VIII A verdade sobre a avaliação do desempenho Verdade 44: Balanços anuais: a melhor surpresa é NÃO existirem surpresas! 179 Verdade 45: Eu não tenho a culpa! O papel das auto-avaliações pré-concebidas 183 Verdade 46: A razão de ser para o feedback a 360 graus: mais É melhor 187 Parte IX A verdade sobre a adaptação à mudança Verdade 47: A maioria das pessoas resiste a qualquer mudança que não se reflicta nos seus bolsos 191 Verdade 48: Você PODE ensinar truques novos a um cão velho 195 Verdade 49: Encoraje a participação para diminuir a resistência à mudança 199 Parte X Algumas considerações finais sobre a gestão do comportamento Verdade 50: As primeiras impressões contam! 203 Verdade 51: As pessoas não são totalmente racionais: não ignore as emoções! 207 Verdade 52: A rotação dos colaboradores pode ser uma coisa boa 211 Verdade 53: Cuidado com as soluções milagrosas 215 Referências 219 Sobre o autor 237

6 Prefácio Os gestores são constantemente bombardeados com conselhos de consultores, de professores, de jornalistas de negócios e dos mais variados gurus da gestão sobre a forma de gerir os seus colaboradores. Muitos destes conselhos até são bem elaborados e valiosos. Contudo, a maioria consiste em generalizações grosseiras, ambíguas, incoerentes ou superficiais. Outros estão mesmo completamente errados. Além disso, independentemente da qualidade, parece não haver abrandamento no fluxo destes conselhos. Bem pelo contrário. PREFÁCIO Os livros sobre gestão e negócios substituíram a literatura sobre sexo, auto-ajuda e perda de peso nas listas dos best-sellers de literatura não- -ficcionada. Ensino e escrevo sobre a gestão de pessoas em contexto de trabalho há mais de 35 anos. Como parte da minha pesquisa para os meus livros, li mais de estudos (experimentais) sobre comportamento humano. Apesar de os meus amigos mais práticos serem, quase sempre, muito rápidos a criticar investigações e o teste de teorias, este estudo forneceu-me inúmeras visões sobre o comportamento humano. Infelizmente, até à data, ainda não existia nenhum estudo sumário e conciso sobre pesquisa comportamental que deitasse fora o jargão e que fornecesse aos gestores a verdade sobre o que funciona ou não na gestão de pessoas em contexto laboral. Bem, isso deixou de ser verdade. Este livro foi escrito para preencher essa lacuna. Organizei este livro em torno de tópicos-chave sobre as problemáticas do comportamento humano com que os gestores mais se deparam: contratação; motivação; liderança; comunicação; formação de equipas; gestão de conflitos; definição de funções; avaliações de desempenho e adaptação à mudança. Em cada área problemática, identifiquei um conjunto de tópicos que são relevantes para os gestores e sobre os quais existem dados de investigação suficientes para se poderem retirar conclusões. Em complemento, incluí sugestões para o ajudar a aplicar esta informação e melhorar a sua eficácia. E, no final, apresento a lista das referências em que os capítulos se baseiam. 5

7 Para quem é que escrevi este livro? Para gestores em funções e para os que aspiram a funções de gestão de Administradores a aspirantes a Directores. Escrevi-o porque acredito que não deve ser necessário ler livros detalhados sobre recursos humanos e comportamento organizacional para se saber a verdade sobre a gestão de pessoas no trabalho. E, também, porque defendo que não deve ser necessário frequentar um curso sobre gestão executiva numa universidade de prestígio para se conhecer a realidade. Porém, uma coisa é certa: o que retirar deste livro irá depender, obviamente, dos seus conhecimentos sobre comportamento organizacional. Por exemplo, os que fizeram recentemente um MBA irão descobrir que este livro é um resumo conciso da matéria que estudaram durante tantos meses. Não irão encontrar teorias elaboradas ou referências aos maiores investigadores, mas antes interpretações precisas de resultados de pesquisas. Para os que não se mantiveram ao corrente com as investigações recentes em comportamento organizacional, ou para aqueles com pouco treino académico formal, este livro deverá fornecer uma visão completa sobre as formas de gerir pessoas no trabalho. Cada um dos 53 tópicos tem o seu próprio capítulo. E cada capítulo é, na sua essência, independente dos outros. Pode lê-los pela ordem que desejar. Melhor ainda, não irá precisar de ler o livro de uma assentada. Foi concebido para múltiplas leituras rápidas. Leia alguns capítulos, pouse-o, e torne a pegar nele mais tarde. Não existe nenhuma linha de enredo para acompanhar. Deixe-me concluir este prefácio com uma constatação do óbvio: um livro é um trabalho de equipa. Apesar de apresentar apenas um nome na capa, inúmeras pessoas contribuíram para que possa ter este livro nas mãos. Esta equipa incluiu Tim Moore, Jennifer Simon, Lori Lyons, Karen Gill, San Dee Phillips e Gloria Schurick. Este livro é dedicado à minha mulher, Laura. Stephen P. Robbins 6

8 VERDADE 1 Esqueça os traços de personalidade: o que importa é o comportamento

9 Você está a entrevistar candidatas e candidatos para uma função na sua empresa. O que procura neles? Se for como muitos outros gestores, irá responder: trabalhador, persistente, confiante e confiável. Afinal, o que pode correr mal se tentar contratar pessoas com estas características pessoais? Bem, você pode errar! O problema é que as características pessoais não são, necessariamente, bons indicadores do desempenho futuro. A maioria das pessoas confia demasiado no poder dos traços de personalidade ou das características pessoais para prever comportamentos. Sabemos muito bem que as pessoas se comportam de forma distinta em diferentes situações, mas tendemos a classificá-las pelo Tendemos a classificar as pessoas pelos seus traços de personalidade. seu carácter, a fazer juízos de valor sobre os seus traços de personalidade (ser autoconfiante é bom ; ser submisso é mau ) e avaliações baseadas nessas características. Os gestores fazem isso muitas vezes quando tomam decisões de contratação ou avaliam os seus colaboradores. Mas, no fim de contas, se os gestores acreditassem verdadeiramente que são as situações, e não os traços de personalidade, que determinam o comportamento, contratariam as pessoas quase ao acaso e estruturariam as situações de forma a corresponderem aos pontos fortes dos colaboradores. Mas o processo de selecção na maioria das empresas está muito centrado na questão das características pessoais. Verificamos isso mesmo na importância atribuída ao desempenho dos candidatos nas entrevistas e nos testes. Durante as entrevistas, os gestores observam e escutam, para verificar se os candidatos têm as qualidades que procuram num bom colaborador. De forma similar, os testes são muitas vezes aplicados para determinar até que ponto é que o candidato tem bons traços de colaborador. Contudo, existem dois problemas relacionados com o uso dos traços de personalidade ou das características pessoais no processo de selecção. Em primeiro lugar, os contextos empresariais são situações que têm grande impacto no comportamento dos colaboradores. Em segundo lugar, as pessoas são altamente adaptativas, e os traços de 8

10 personalidade e as características pessoais mudam em função das situações organizacionais. Vou elaborar um pouco estes dois aspectos. Na explicação de um comportamento, é mais acentuado o efeito dos traços de personalidade ou das características pessoais em situações que consideramos leves e mais atenuado em situações de maior impacto. Os cenários empresariais tendem a ser situações de maior impacto, uma vez que possuem regras e outros regulamentos, tanto de O melhor preditor do comportamento futuro de uma pessoa é o seu comportamento no passado. carácter formal como informal, que definem o que é o comportamento aceitável e apropriado, penalizando o comportamento desviante. Estes constrangimentos formais e informais minimizam os efeitos dos diferentes traços de personalidade e características pessoais. Pelo contrário, os piqueniques, as festas e semelhantes situações informais são situações leves, sendo de prever que, em tais circunstâncias, os traços de personalidade ou as características pessoais sejam bons vaticinadores de comportamento. Enquanto os traços de personalidade são, geralmente, estáveis ao longo do tempo, um número crescente de provas demonstra que as características pessoais mudam consoante a organização em que o indivíduo está inserido. Para além disso, as pessoas pertencem, muitas vezes, a várias organizações (por exemplo: comunitárias, religiosas, sociais, desportivas e políticas, tal como os próprios empregadores), que, geralmente, incluem tipos de membros muito diferenciados, e adaptam- -se a essas diferentes circunstâncias. A realidade é que as pessoas não são prisioneiras de um sistema rígido e estável de estrutura de personalidade. Podem, e fazem, um ajustamento do seu comportamento às necessidades das várias situações. Se as características pessoais ou os traços de personalidade não são bons indicadores para prever o comportamento futuro dos colaboradores, o que poderão, então, usar os gestores? Resposta: os seus comportamentos passados! VERDADE 1 PARTE I A VERDADE SOBRE AS CONTRATAÇÕES DE PESSOAL ESQUEÇA OS TRAÇOS DE PERSONALIDADE: O QUE IMPORTA É O COMPORTAMENTO 9

11 O melhor preditor do comportamento futuro de uma pessoa é o seu comportamento no passado. Por isso, quando entrevistar candidatos, faça perguntas que se centrem nas experiências anteriores e que sejam relevantes para a vaga que pretende preencher. Seguem-se alguns exemplos: «O que fez em empregos anteriores que demonstre a sua criatividade?» ou «No seu último emprego, o que é que mais quis concretizar sem o conseguir?», «Porque não o conseguiu?». 10

12 VERDADE 20 A experiência conta! Errado!

13 A maioria de nós aceita a noção de senso comum de que a experiência é uma componente valiosa, mesmo necessária, para uma liderança eficaz. Os eleitores norte-americanos, por exemplo, tendem a acreditar que os cargos de senador dos Estados Unidos ou de governador de Estado preparam os indivíduos para serem bons presidentes dos Estados Unidos. De forma semelhante, as empresas alinham nesta ideia quando avaliam os candidatos para posições de gestão na empresa com base na experiência. A propósito, alguma vez respondeu a um anúncio de emprego que não exigisse experiência anterior ou experiência profissional? Em muitos casos, a experiência é o factor determinante nas decisões de contratação e promoção. Bom, mas aqui está uma notícia surpreendente: as investigações não apoiam a ideia de que a experiência, só por si, contribua para uma liderança eficaz. «Alguns líderes inexperientes têm tido sucessos espantosos, enquanto outros, mais experientes, têm tido fracassos espantosos. Entre os mais elogiados antigos presidentes dos EUA estão Abraham Lincoln e Harry Truman, que tiveram pouca experiência anterior de liderança, enquanto os experientes Herbert Hoover e Franklin Pierce estão entre os menos bem-sucedidos». Estudos tão diferentes, como sobre oficiais militares, equipas de investigação e desenvolvimento, supervisores de loja, administradores dos correios e directores de escola indicam-nos que não existe uma tendência para os gestores mais experientes serem necessariamente mais eficientes que os gestores com pouca experiência. Como é possível que a experiência não torne os líderes mais eficientes? Intuitivamente, seria de esperar que a experiência fornecesse oportunidades de aprendizagem que se traduzissem em melhores capacidades práticas de liderança. Contudo, os problemas parecem ser dúplices. Em primeiro lugar, qualidade da experiência e tempo na função não são, necessariamente, 84 Alguma vez respondeu a um anúncio de emprego que não exigisse experiência anterior?

14 a mesma coisa. Em segundo lugar, existe uma variabilidade entre as situações que influencia a possibilidade de transferência da experiência. Um erro dessa lógica de que a experiência conta é a assumpção de que o tempo que se permanece numa função é uma medida de experiência. Na realidade, isso não diz nada sobre a qualidade da experiência. O facto de uma pessoa ter 20 anos de experiência e outra apenas dois não significa que Com frequência, 20 anos de experiência não passam de um ano de experiência repetido 20 vezes! a primeira tenha tido 10 vezes mais experiências com significado. Com frequência, 20 anos de experiência não passam de um ano de experiência repetido 20 vezes! Mesmo nas funções mais complexas, a aprendizagem real termina, quase sempre, ao fim de 2 ou 3 anos. Nessa altura, quase todas as situações novas e únicas foram experimentadas. Deste modo, um problema comum que ocorre quando se tenta correlacionar experiência com eficácia na liderança consiste em não prestar atenção à qualidade e diversidade da experiência. O segundo problema remete para o facto de as situações onde a experiência é obtida raramente serem comparáveis às situações novas. É fundamental examinar a relevância da experiência anterior para a nova situação. Neste ponto, as funções diferem, a estrutura de apoio é diferente, a cultura da empresa é outra, as características dos colaboradores são distintas e ainda outras diferenças mais. Uma das razões principais para a experiência de liderança não estar fortemente correlacionada com o desempenho centra-se, sem dúvida, na existência de diferenças entre as situações. O que podemos concluir, então? Quando seleccionar pessoas para funções de liderança, seja cuidadoso em não dar demasiada importância à experiência. A experiência, por si só, não é um bom indicador de eficácia. O facto de um candidato ter 10 anos de experiência em liderança não assegura que essa experiência seja transferida para a nova situação. O que é relevante é a qualidade dessa experiência e a importância que pode ter nas novas situações que o líder terá de enfrentar. VERDADE 20 PARTE III A VERDADE SOBRE LIDERANÇA A EXPERIÊNCIA CONTA! ERRADO! 85

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16 Sobre o Autor Stephen P. Robbins, Doutorado pela Universidade do Arizona, Estados Unidos, é Professor Emérito de Gestão na Universidade de San Diego, Califórnia, e é o autor mais vendido do mundo na área de manuais sobre gestão e comportamento organizacional. Os seus livros foram adoptados em mais de 1000 universidades norte-americanas e traduzidos para 19 idiomas. Na sua outra vida, Robbins participa em competições de pista para seniores. Depois de completar os 50 anos, em 1993, estabeleceu inúmeros recordes mundiais de corrida para o seu grupo etário. Venceu mais de uma dezena de campeonatos americanos de pista coberta e ao ar livre nas distâncias de 60, 100, 200 e 400m, e ganhou 11 medalhas de ouro nos Campeonatos Mundiais de Masters Track, competições para atletas com mais de 35 anos. Em 2005, Robbins foi escolhido para a galeria norte-americana dos Masters Track & Field Hall of Fame. SOBRE O AUTOR 237

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