OPORTUNIDADES DE MELHORIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO AÇO CORTADO E DOBRADO PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 I CONFERÊNCIA LATINO-AMERICANA DE CONSTRUÇÃO SUSTENTÁVEL X ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO julho 2004, São Paulo. ISBN OPORTUNIDADES DE MELHORIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO AÇO CORTADO E DOBRADO PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL Tiago Stum Marder (1); Carlos Torres Formoso (2) (1) Núcleo Orientado para Inovação da Edificação- NORIE/UFRGS, tiagomarder@cpgec.ufrgs.br (2) Núcleo Orientado para Inovação da Edificação NORIE/UFRGS, formoso@vortex.ufrgs.br RESUMO Diversos diagnósticos realizados na indústria da construção civil indicam que a maioria dos problemas existentes que resultam em baixos patamares de eficiência e qualidade têm origem em questões gerenciais. Dentre as falhas encontradas no processo produtivo da construção, pode-se citar como um dos fatores responsáveis a falta de integração entre fornecedores e construtoras. Assim, a aplicação de conceitos de Gestão da Cadeia de Suprimentos tem sido considerada como uma possível alternativa para desenvolver soluções e introduzir melhorias no setor. O artigo apresenta a configuração usual da cadeia de aço cortado e dobrado na cidade de Porto Alegre, descrevendo alguns problemas ocorridos nesta cadeia, principalmente na interface entre seus participantes. Um significativo número de problemas identificados resultam principalmente de atrasos e interrupções no fluxo de informações, como também da imprecisão na transferência de dados entre os agentes da cadeia. Uma das conclusões do estudo é de que existem problemas relacionados com o fluxo de informações e de materiais resultantes da carência de coordenação e integração da cadeia, demonstrando um grande potencial de melhorias na cadeia do aço cortado e dobrado. Palavra-chave: Gestão da Cadeia de Suprimentos, aço cortado e dobrado, indústria do aço. 1. INTRODUÇÃO Diversos diagnósticos realizados na indústria da construção, no Brasil e exterior, indicam que grande parte dos problemas resultantes em baixos patamares de eficiência e qualidade têm origem em questões gerenciais (ISATTO et al., 2000). Neste cenário, dentre as falhas existentes no processo produtivo da construção, pode-se citar como um dos fatores responsáveis a falta de integração e cooperação entre fornecedores e construtoras. Algumas características na indústria da construção tornam a coordenação da cadeia de suprimentos mais complexa. Para Fontanini e Picchi (2003), no setor não existe uma liderança forte que organize a cadeia. Próximo ao cliente final as construtoras dividem com empreendedores e projetistas a concepção e produção do produto (construção). Devido ao porte das empresas atuantes no setor, sendo em sua maioria pequenas e médias, exercem pouca influência nas empresas fabricantes de materiais, algumas das quais de maior poder comercial e tecnológico. Para Pereira et al.(2000), percebe-se a necessidade de se trabalhar com uma visão sistêmica na atividade de construir, destacando-se a importância de se desenvolver uma empresa integradora, que tenha a capacidade de projetar, planejar e gerir a produção. Mas para que tal conceito prevaleça, faz-se necessário, inicialmente, estabelecer um melhor relacionamento entre construtoras e fornecedores (LAMBERT; COOPER, 2000). A busca por relações mais estáveis e de cooperação entre as empresas construtoras e seus fornecedores têm por objetivo proporcionar benefícios mútuos. Estas relações, porém, não podem se basear somente em critérios financeiros, mas devem contribuir para o desenvolvimento de todos (PEREIRA et al.,

2 2000). É imprescindível que se acabe com relações unilaterais, onde os benefícios de uma empresa dependem do prejuízo de outra. A cooperação entre membros reduz riscos individuais e pode, potencialmente, desenvolver a eficiência do processo logístico e eliminar desperdícios e esforços desnecessários (CHRISTOPHER, 1999).Confiança, comprometimento e compartilhamento da informação entre os agentes são fundamentais para que uma cadeia de suprimentos funcione como um conjunto de processos interligados. Podendo-se considerar inserido em esforços do NORIE (ver AZAMBUJA, 2002), buscando o entendimento das relações entre agentes das diversas cadeias da construção e a aplicação de conceitos de Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management), este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com o intuito de compreender as perdas e problemas ocorridos na cadeia do aço cortado e dobrado para construção, decorrente da possível falta de integração entre seus agentes. Para a realização deste estudo optou-se pela cadeia do aço cortado e dobrado 1 devido a alguns pontos fundamentais. Primeiro, o considerável custo despendido com o aço nos empreendimentos da construção e o crescente aumento da utilização do aço pré-cortado e pré-dobrado. Segundo, sua produção é um processo tecnologicamente avançado e desenvolvido, sendo que pode-se dar grande atenção aos problemas que ocorrem na interface entre os agentes participantes da cadeia. Finalmente, existe uma carência de trabalhos relacionados a esta cadeia, em função do desconhecimento de seus problemas e perdas. 2. CONCEITOS BÁSICOS 2.1 Evolução do conceito de logística Com as recentes mudanças contextuais e econômicas (como: fusões, transferências de controle, e a concorrência global), as quais influenciaram significativamente o ambiente de negócios, a administração logística ganhou uma nova dimensão, envolvendo todas as atividades ao longo das cadeias produtivas: da geração de matérias-primas ao serviço ao cliente final. Deixando de ter apenas um caráter funcional para adquirir um caráter estratégico (WOOD; ZUFFO, 1998). Com o passar do tempo e a evolução do uso militar para o ambiente de negócios, o termo logística emergiu essencialmente relacionado com o movimento de trânsito de bens, serviços e informações. O que não é sempre claro, é como a logística difere do termo usado mais recentemente de Gestão da Cadeia de Suprimentos (LUMMUS et al., 2001). A Council of Logistics Management (2003), define logística como sendo, parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla de forma eficaz e eficiente o fluxo normal e reverso e o estoque de bens, serviços e informações, a partir do ponto de origem até o ponto de consumo para satisfazer as exigências do cliente. Ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em atividades, ela deixa de ter características meramente técnicas e operacionais, ganhando conteúdo estratégico. Como pode-se notar na Figura 1, a logística passa a englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade empresarial. A estrutura integrada da logística, passa a orquestrar toda a cadeia de abastecimento, da entrada de matérias-primas até a entrega do produto final (WOOD; ZUFFO, 1998). Porém, o conteúdo estratégico se torna mais evidente em fases posteriores, em que a participação da função logística nas mais importantes decisões empresariais é ressaltada, caso das alianças estratégicas, das parcerias e dos consórcios logísticos (Figura 1). 1 Onde houver a citação de aço cortado e dobrado, este será referente ao corte e dobra realizado em central, não à realização deste serviço no canteiro de obra.

3 Perspectiva dominante Focos Fase zero Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase Administração de materiais Gestão de estoques Gestão de compras Movimentação de materiais Administração de materiais + distribuição Otimização do sistema de transporte Logística integrada Visão sistêmica da empresa Integração por sistema de informação Supply Chain Management Visão sistêmica da empresa, incluindo fornecedores e canais de distribuição Supply Chain Management + efficient consumer response Amplo uso de alianças estratégicas, comarkership, sub-contratação e canais alternativos de distribuição Figura 1: evolução do conceito de logística (Wood; Zuffo, 1998) Fleury (2003) afirma que um entendimento mais amplo sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos tem emergido, não sendo somente outro nome para logística, ela inclui elementos que não são tipicamente inclusos na definição de logística, como integração de sistemas de informação, coordenação de planejamento e controle de atividade. Como postulam Lummus et al.(2001), em um contexto mais amplo, a GCS é uma ferramenta estratégica de gestão usada para assegurar a completa satisfação do cliente, como intenção de aumentar a competitividade e lucratividade da empresa. Algumas companhias conduzem a implementação da GCS visualizando a necessidade de ir além das funções da logística e com foco em tornar os processos de negócios mais eficazes e eficientes Gestão da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management O fluxo de suprimentos, envolvendo todas as relações na cadeia de fornecedores na construção civil, é bastante complexo e disperso, envolvendo um grande número de fornecedores e significativa multiplicidade de materiais. Para Formoso et al. (2002), o enfoque da gestão no nível de cadeia produtiva na indústria da construção é bem mais difícil em relação a outros macro-complexos, à medida que o número de agentes envolvidos é bastante grande. Além disto, no Brasil, as empresas de construção civil, que constituem o elo principal entre os agentes da cadeia produtiva, possuem um poder de barganha relativamente pequeno, por serem, em sua maioria, de pequeno porte. Na indústria da construção civil, alguns entraves são citados por Jobim et al. (2002) como justificativa para a dificuldade de visualizar, integrar e gerenciar as cadeias de suprimentos: elevado número de itens envolvidos no processo produtivo; diversidade de materiais e componentes com características distintas; desconhecimento da totalidade de fornecedores e clientes envolvidos em cada cadeia de suprimentos, dificultando a integração e o gerenciamento dos múltiplos processos chaves entre e através das empresas e; dificuldade de uma visão integrada. Para Vrijhoef e Koskela (2000), a cadeia de suprimentos da construção tem uma grande quantidade de desperdícios e problemas, sendo que muitos destes são causados em outro estágio da cadeia, diferente de onde foram detectados. São causados, em sua maioria, por um controle obsoleto e míope, caracterizado por uma gestão independente de cada estágio da cadeia. Neste cenário, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) representa uma promissora fronteira para as empresas que pretendem obter vantagens competitivas de forma efetiva, podendo ser considerada como uma visão expandida, atualizada e sobretudo holística (JOBIM et al., 2002). Introduz, também, uma importante mudança de paradigma competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios. A Supply Chain Council (2003) usa a definição de que cadeia de suprimentos engloba qualquer esforço envolvido na produção e entrega de um produto final, do fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente. Quatro processos principais planejamento, aquisição de recursos, produção e

4 entrega definem estes esforços, os quais incluem gestão de suprimentos e de demanda, recursos de matéria-prima e partes, produção e montagem, distribuição e manuseio de estoques, entrada e gestão de pedidos, distribuição para todos os canais e entrega para os consumidores. Podemos ainda afirmar que além das atividades citadas anteriormente, envolvidas na gestão da cadeia de suprimentos, deve-se considerar os sistemas de informação necessários para gerir e controlar estas atividades. Assim, a GCS é uma abordagem sistêmica que é altamente interativa e complexa, requerendo a consideração simultânea de muitos trade-offs (LAMBERT et al.,1998). Em linhas gerais, a GCS pode ser definida como um conceito desenvolvido para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas oferecendo a oportunidade de capturar a sinergia da integração e gestão intra e inter-organizacional. Essa idéia é derivada da premissa segundo a qual a cooperação entre os membros da cadeia de suprimentos poderá, potencialmente, melhorar a eficiência e eficácia, eliminando esforços desnecessários (WOOD; ZUFFO, 1998). Com a GCS ocorre o desenvolvimento de aspectos de gestão, incluindo, a transparência no fluxo de informação, redução da variabilidade, sincronização dos fluxos materiais, gestão de recursos críticos e a configuração das cadeia de suprimentos. Existem também aspectos estratégicos, como o estabelecimento de parcerias estáveis, busca por componentes modulares, adequação de projetos para a produção, tecnologias flexíveis de produção, evolução da cadeia de suprimentos com o ciclo de vida do produto e aquisição e divisão da informação (VRIJHOEF; KOSKELA, 2000). 3. MÉTODO DE PESQUISA A pesquisa possuiu fases distintas buscando o entendimento do fluxos de materiais e informações da cadeia do aço cortado e dobrado e a relação entre seus agentes, bem como os principais problemas apresentados e suas causas. As principais etapas podem ser divididas em um estudo exploratório e um estudo de caso, representados na Figura 2, bem como as fontes de evidência utilizadas em cada etapa e seu produto principal. Figura 2: delineamento da pesquisa (principais etapas, fontes de evidência e produtos) Em um primeiro momento selecionou-se os agentes considerados de maior influência sobre os processos principais ao longo da cadeia. Esta seleção foi realizada através de discussões com o fabricante do aço cortado e dobrado, sendo os agentes definidos como: empresas construtoras, engenheiros residentes, projetistas estruturais, coordenadores de projeto, além dos gerentes dos processos internos do fabricante. Após a seleção dos agentes, realizou-se uma seqüência de entrevistas exploratórias, onde os processos foram analisados em termos gerais. Os profissionais entrevistados foram: seis administradores de empresas construtoras (gerente de contrato, de suprimentos ou diretores), seis engenheiros residentes,

5 seis projetistas estruturais e quatro coordenadores de projetos. Na empresa fornecedora do aço cortado e dobrado foram realizadas três entrevistas: com o chefe de fábrica, gerente do setor técnico e o profissional responsável pela assistência técnica. Através das entrevistas exploratórias obteve-se a opinião dos profissionais sobre dificuldades enfrentadas nos processos da cadeia. Permitindo conseguir informações e percepções com o objetivo de fazer uma identificação inicial dos problemas, causas e onde se localizam. A segunda fase da pesquisa foi um estudo de caso descritivo, conduzido na cidade de Porto Alegre, onde algumas fontes de evidência adicionais foram utilizadas: observação direta, acompanhamento da assistência técnica, análise de documentos e um levantamento (survey). A observação direta foi realizada através da visitação à canteiros de obras onde o aço cortado e dobrado estava sendo utilizado, podendo ser observado o fluxo do material no canteiro, as formas de movimentação, os locais e condições de estocagem e a montagem e instalação dos elementos estruturais. Pode-se conhecer as dificuldades enfrentadas em canteiro com o sistema, bem como as condições de uso do mesmo. O acompanhamento dos profissionais prestadores de assistência técnica proporcionou o conhecimento de quais são as principais dúvidas e dificuldades apresentadas pelos usuários do sistema e identificar quais informações são repassadas e para quem. Pode-se acompanhar também a entrega do material, uma das atividades críticas na cadeia. Informações adicionais foram coletadas através da análise de projetos e de pedidos de produção, buscando complementar as informações das entrevistas e das visitas aos canteiro de obra. Nesta fase identificou-se questões referentes a padronização de projetos, nível de detalhamento e informações referentes a programação de entrega do material. Por fim, foi realizado um levantamento (survey) através da aplicação de um questionário focalizado, com uma amostra de 21 empresas construtoras e 15 projetistas estruturais. Estas entrevistas tinham o intuito de reconhecer quais as perdas e problemas mais freqüentes na cadeia do aço cortado e dobrado e suas causas de modo mais profundo e, assim, identificar as oportunidades de melhorias. 4. DESCRIÇÃO GERAL DA CADEIA DE AÇO CORTADO E DOBRADO O mapa apresentado na Figura 3, representa esquematicamente a configuração usual da cadeia, resultante da percepção dos entrevistados sobre as relações destes com os demais agentes. Deve-se destacar que devido ao elevado número de agentes envolvidos e da possível variabilidade nas interrelações entre os mesmos limitou-se a representação da cadeia, focando-se nos agentes que exercem maior influência sobre os principais processos em estudo, sendo estes: projetistas estruturais, empresas construtoras e a empresa fornecedora de aço cortado e dobrado. A configuração da cadeia foi realizada utilizando uma adaptação da técnica do Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping). Esta técnica auxilia na representação e no entendimento do fluxo de materiais e informações e se resume em seguir o fluxo de produção de determinado produto a partir do cliente até o fornecedor, esboçando uma representação visual de cada processo, facilitando a identificação das perdas e suas causas (ROTHER; SHOOK, 1998). Podem ocorrer situações onde as relações existentes na cadeia, representadas na Figura 3, são alteradas principalmente com relação ao fluxo de informações. Porém, a configuração apresentada não pode ser caracterizada como uma prática individual de uma empresa ou empreendimento, mas sim como uma prática usualmente adotada no setor. A pesquisa não incluiu as relações existentes na cadeia com a empresa siderúrgica fornecedora de aço, isso devido a relação existente com a empresa prestadora do serviço de corte e dobra, uma vez que ambas são pertencentes ao mesmo grupo empresarial.

6 Definição tipologia estrutural 2 Cálculo estrutural, dist. cargas Projeto de formas Detalhe da armadura Projetista estrutural Definições empreend. 1 Formulação Aprovação pedido de compra 5 7 Aprovação 10 Envio de projeto e program. 11 Montagem do aço cortado e dobrado 16 Construtora/Contratante Análise inform/ Contrato Negocia ção 8 9 Fabricante de Aço Cortado e Dobrado Análise projeto e programação 12 Planilha mento/ Programação Produção do aço cortado e dobrado Expedição Entrega 15 Figura 3: configuração da cadeia de suprimentos do aço cortado e dobrado O primeiro processo realizado na cadeia é o processo de projeto, o qual possui um grande lead-time 2, sendo várias vezes realizado sem a definição se o aço será cortado e dobrado em obra ou produzido em central. A realização do projeto estrutural e seu período de execução, são influenciados principalmente pela interdependência com outros projetistas, como o arquiteto, projetista hidráulico e elétrico, além de outros sub-sistemas (condicionadores de ar e elevadores). Estas relações com os demais projetistas citados não estão representadas no mapa, mas as informações advindas deles são de extrema importância para a realização do projeto estrutural. O processo de projeto inicia pela definição da tipologia estrutural (atividade 2) que é condicionada as definições do empreendimento (atividade 1) como por exemplo: os materiais que serão utilizados na construção, os detalhes construtivos preferidos pelo contratante, como também das informações de outros projetos (arquitetônico, furações). Assim, o projetista estrutural realiza as etapas de cálculo estrutural (atividade 3), projeto de formas (atividade 4) e o detalhamento das armaduras (atividade 6). Anteriormente ao detalhamento das armaduras, o projeto de formas sofre uma avaliação do contratante (atividade 5) para verificação de possíveis alterações e compatibilizações. A partir do projeto estrutural e da previsão do consumo de aço para o empreendimento, a empresa contratante da início a transação comercial com o fornecedor do aço cortado e dobrado. É realizado uma formulação inicial de pedido (atividade 7) informando o volume provável de compra. A empresa fornecedora avalia as informações repassadas pelo contratante e redige uma proposta contratual inicial (atividades 8, 9 e 10). Após firmado o contrato a contratante envia o projeto estrutural, juntamente com a programação de pedido do produto (atividade 11) para a empresa fornecedora. É de extrema importância que as informações de projeto e programação (onde consta a data de entrega, condições do canteiro, lote de projeto referente a cada lote de produção) estejam precisas pois a partir delas é que será realizada a produção do aço cortado e dobrado. Com o recebimento do projeto estrutural e da programação do pedido, a primeira atividade realizada pela unidade produtora será a conferência das informações apresentadas (atividade 12), onde um novo contato com o projetista ou construtora para o esclarecimento de dúvidas pode ser necessário. A atividade de planilhamento (atividade 13) consiste na alimentação do programa computacional que coordena a produção, sendo posteriormente realizada a programação (atividade 13) de produção do material. Realiza-se a produção (atividade 14) e depois a entrega do produto no canteiro de obras (atividade 15), vinculadas a programação das datas pré-estabelecida. Após o recebimento do material em obra a empresa contratante dá início a montagem dos elementos estruturais e à posterior instalação destes nas formas (atividade 16). 2 O lead-time de um processo é o tempo total transcorrido desde o início do mesmo até a entrega do seu produto final para o cliente.

7 5. ANÁLISE DO TEMPO DE FORNECIMENTO O principal objetivo de uma cadeia de suprimentos é maximizar a eficiência operacional, a lucratividade e a vantagem competitiva das empresas participantes. Assim, a performance de uma cadeia pode ser medida através da utilização de métricas como tempo, custo e qualidade (POLAT; BALLARD, 2003). A análise da medida tempo é de suma importância, pois a busca pela redução de lead-time proporciona atender mais rapidamente as necessidades do cliente, assegurando também níveis mais baixos de estoques e um maior controle destes. Pode ser utilizada como padrão de referência entre processos ou empresas, principalmente na relação entre o lead-time total e o tempo demandado por atividades que agregam valor, além de ser padrão de comparação internacional. Por estes motivos, neste estudo foi dado atenção à métrica tempo. A Figura 4 representa o tempo usualmente consumido nas principais atividades da cadeia (lead-time) e o tempo no sistema de realização das mesmas, estando os valores apresentados de acordo com a percepção dos diversos agentes responsáveis. O tempo no sistema de cada atividade representa o tempo que realmente agrega valor segundo os respondentes tendo sido citado como sendo um tempo real de execução já alcançado. A diferença entre o lead-time total de cada atividade e o tempo total no sistema corresponde a uma estimativa do montante de tempo desperdiçado. Os valores apresentados na Figura 4 relacionados as atividades de projeto estrutural (projeto, detalhamento e cálculo estrutural) são referentes ao período consumido entre o início do projeto até sua conclusão total, não considerando lotes parciais de entrega. Na atividade de preparação do pedido e negociação, os valores citados são referentes a transação comercial que ocorre ao início de cada obra. Este período compreende o tempo de escolha do fornecedor e negociação. Nos casos das atividades de produção e entrega do aço cortado e dobrado e preparação da atividade de montagem e instalação os valores apresentados são referentes aos lotes de pedidos parciais realizados durante a construção, podendo ocorrer várias vezes em uma mesma obra. Os valores apresentados para as atividades de produção e entrega são pouco variáveis e independem do volume do pedido, sendo referentes a cada lote de produção. IP TP PA EA II d 20-30d 7d 10-15d 30d 7-10d 5d 1-2d Data de entrega possível Projetista Estrutural 125d Contratante Fornece. do aço Contratante Projeto, Detalhamento, Cálculo Estrutural Preparação do pedido, negociação IP refere-se a data na qual o projetista estrutural recebe as informações necessárias. TP refere-se a data na qual o contratante recebe o projeto estrutural. PA refere-se a data na qual o fabricante de aço cortado e dobrado recebe o pedido do contratante. EA refere-se a data na qual o aço cortado e dobrado foi realmente entregue no canteiro. II refere-se a data na qual o contratante inicia a instalação. Data possível no canteiro refere-se a data na qual a instalação poderia ter sido iniciada. Preparação da Produção e atividade entrega do aço cortado e dobrado Legenda d: dias do calendário Lead Time de Fornecimento Tempo no Sistema Possível início da Instalação Figura 4: lead-time de fornecimento do aço cortado e dobrado

8 Percebe-se que o período total de fornecimento do aço cortado e dobrado é de 172 dias, desde o momento em que se inicia o projeto estrutural até a montagem das peças no canteiro de obras. Nesta configuração apenas 47 dias são gastos necessariamente em atividades que agregam valor, representando uma defasagem de 125 dias com relação ao lead-time total, o que configura um desperdício de tempo da ordem de 73 %. As atividades de projeto, detalhamento e cálculo estrutural, apresentaram um grande valor de desperdício (75%), sendo o maior lead-time da cadeia, com um total de 120 dias. O período citado como lead-time e o tempo no sistema de realização do projeto, foram investigados tendo como padrão de referência a realização de atividades para empreendimentos residenciais de múltiplos pavimentos. O período de produção e entrega do material demonstrou um desperdício de 29%, estando vinculado principalmente a necessidade de análise e confirmação das informação recebidas para a realização destas atividades. A atividade com maior desperdício da cadeia foi a preparação do processo de instalação. Este período basicamente compreende o tempo que o material permanece estocado em obra, sendo considerado desde o momento em que o produto é recebido até a instalação das peças montadas nas formas para posterior concretagem. A constatação de que as empresas contratantes estão realizando o pedido com 15 dias de antecedência (lead-time da atividade) demonstra uma carência de planejamento e confiabilidade da produção. Apesar do período médio de permanência do material em estoque apresentado, algumas empresas já demonstram uma evolução realizando pedidos com dois dias de antecedência do início da atividade (tempo no sistema). Tabela 1: Desperdício de tempo em atividades da cadeia de suprimentos T. no Atividades Lead-time Desperdício (%) sistema Projeto, Detalhamento e Cálculo estrutural (IP a TP na Figura 4) Preparação da ordem de pedido, escolha do fornecedor, assinatura de contrato (TP a PA na figura 4) Fabricação e entrega do aço cortado e dobrado (PA a EA na Figura 4) Preparação da atividade de instalação (EA a II na Figura ) Valores Totais Corroborando com as evidências encontradas por Polat e Ballard (2003) em um estudo realizado na cadeia do aço cortado e dobrado na Turquia, a principal razão do montante de desperdício apresentado na cadeia em estudo é a imprecisão na transferência de dados entre os participantes, atrasos e interrupções no fluxo de informações, defeitos e imprecisões no fornecimento e na carência de planejamento e controle da produção nos canteiros de obras. 6. CRITÉRIOS PARA A ESCOLHA DO FORNECEDOR O conjunto de critérios para a escolha do fornecedor utilizados na pesquisa foram identificados durante as entrevistas exploratórias e confirmados através da percepção da empresa fornecedora dos principais atributos valorizados na negociação do produto. Estes foram: preço, qualidade, confiabilidade de entrega, condições de pagamento e assistência técnica. As respostas das empresas construtoras participantes do levantamento realizado na segunda etapa da pesquisa estão expostas na Figura 5.

9 Critérios para escolha do fornecedor Porcentagem Preço Qualidade Confiabilidade de entrega Condições de pagamanto 0 Assit. Técnica Figura 5: critério principal para a escolha do fornecedor segundo a empresa contratante O atributo custo foi dividido em dois outros critérios. Primeiro o critério preço, que está relacionado diretamente ao valor despendido pela empresa para a aquisição do produto, e segundo o critério condições de pagamento, importante devido ao seu impacto sobre o fluxo de caixa das empresas construtoras. O critério qualidade está relacionado com a qualidade do produto fornecido em obra e do serviço prestado, considerando principalmente as condições relacionadas a ausência de falhas no corte e dobra e na entrega correta do pedido. O critério de confiabilidade de entrega foi relacionado apenas a realização da entrega no exato momento acordado entre contratante e fornecedor. E a assistência técnica foi definido como o atendimento pós-venda prestado pelo fornecedor e na solução de eventuais problemas ocorridos com o produto ou serviço. A principal justificativa da escolha do atributo preço (40% das respostas) esteve relacionada principalmente com a concentração e homogeneidade apresentada pelo mercado de prestação de serviços de corte e dobra. Paula (1997) afirma que na indústria do aço brasileira ocorre a formação basicamente de um duopólio, e tendo em vista que o produto é homogêneo, a principal forma de concorrência entre as empresas do setor se dá através de preços. Esta consideração pode ser reproduzida para o mercado de corte e dobra encontrado no estudo, sendo que as empresas construtoras participantes realizavam a aquisição impreterivelmente de apenas duas empresas fornecedoras distintas. Assim, para 40% das empresas construtoras entrevistadas, a escolha do fornecedor visando apenas a questão econômica ocorre visto que os fabricantes de corte e dobra não apresentam distinção entre os atributos de qualidade, confiabilidade de entrega e assistência técnica, além de não possuirem nenhum outro critério competitivo diferencial. Desta forma, para esta parcela de construtoras, o serviço de corte e dobra, apresentado pelo mercado, torna-se equiparável, não existindo uma real diferença entre os fornecedores tornando a concorrência balizada através do preço. As considerações a cerca da escolha do corte e dobra através do atributo preço e das citações de semelhança entre fornecedores demonstram, neste mercado, uma oportunidade potencial pela busca de diferenciais competitivos que levem as construtoras a optarem pelo fornecimento através de outros atributos além basicamente do fator econômico, visto que uma parcela considerável de empresas construtoras realiza a aquisição visando este único critério. A escolha do critério qualidade (25%) esteve relacionada com a importância do insumo para a obra, tanto em questões referente à ausência de falhas no fornecimento (por exemplo, falta de peças na entrega), como também na qualidade do serviço (por exemplo, ausência de erros nas dimensões e dobras), citados pelos contratantes como uma preocupação com a qualidade do produto final (obra) e com a adequação dos insumos as normas técnicas.

10 A confiabilidade de entrega (25%) foi o critério escolhido como de maior importância nas situações em que a empresa possuía um critério competitivo diferencial na velocidade de execução de obra, ou também relacionado à forma de custeio do empreendimento, estando a entrada de receita condicionada ao cumprimento do cronograma de obra. Portando, a preocupação da não ocorrência de atrasos. Algumas respostas relacionadas com a confiabilidade de entrega demonstraram a busca pela redução do volume de estoques no canteiro, realizando o pedido com antecedência mínima do momento de utilização do material. As justificativas apresentadas pela escolha do critério condições de pagamento (10%) possuem uma correspondência com as citadas para a escolha do atributo preço, estando vinculadas à visão de homogeneidade das empresas fornecedoras. Assim, os demais critérios como qualidade, confiabilidade de entrega e assistência técnica eram considerados análogos, e a escolha do fornecedor era realizada através da consideração apenas da flexibilidade de negociação e formas de pagamento, caracterizando o critério de condições de pagamento. Para as empresas que citaram as condições de pagamento mais relevantes do que o preço do produto, o motivo esteve relacionado principalmente a adequação do desembolso ao fluxo de caixa da empresa. Mesmo o serviço pós-venda tendo grande importância para o corte e dobra, pois fornece informações relativas à forma de uso, estocagem, descarregamento e movimentação e, auxiliando na resolução de problemas em obra, a assistência técnica não foi referida em nenhum momento como atributo preferencial das empresas construtoras para a escolha do fornecedor. Assim, a assistência técnica também demonstra um potencial de diferenciação entre as empresas fabricantes de corte e dobra. Uma vez que, mesmo tendo importância significativa para o sistema este atributo não foi considerado diferencial para a escolha do fornecedor. Podendo ser mais explorado com a busca da valorização deste serviço entre as construtoras. 7. ANÁLISE E AVALIAÇÃO DA CADEIA A pesquisa buscou a compreensão de problemas que estivessem relacionados principalmente à qualidade das relações entre os agentes da cadeia, e assim na interface entre processos ou empresas, onde uma falha pode influenciar mais que um interveniente e criando uma seqüência de eventos. Para Arbulu e Tommelein (2002), as relações existentes entre processos e organizações são sujeitos aos efeitos da dependência e da variação, podendo causar perdas no sistema. A eliminação destas falhas deve ser objetivo dos participantes das cadeias de suprimento da construção para oferecerem melhores produtos e serviços à seus clientes. A totalidade dos problemas identificados na cadeia foram categorizados pelos seus principais processos, apresentados na Figura 6. Destaca-se que esta categorização está relacionada apenas ao número e freqüência de citações dos problemas coletados durante a realização das entrevistas. Nota-se que os processos de projeto, produção/entrega e montagem/instalação, possuem quase a totalidade dos problemas listados. O processo de formalização do pedido apresentou apenas 4,3% do total dos problemas levantados, porém deve-se destacar que este processo é de grande importância para a produção do corte e dobra, pois são as informações repassadas nesta etapa serão utilizadas para o planilhamento e programação da produção, podendo falhas nas informações de pedido e projeto serem a causa de problemas subsequentes, nos processo de produção/entrega e montagem/instalação. No processo de projeto vários são os problemas decorrentes de indefinições e atrasos no fluxo de informações. O próprio fluxo de projeto não é bem definido. Estas indefinições ocasionam erros de produção, tanto no corte e dobra como no canteiro. As constantes alterações de projeto também ocasionam problemas, em geral, aumentando o tempo do ciclo de realização do projeto. As alterações muitas vezes ocorrem devido à customização ou outras alterações realizadas no projeto arquitetônico, ao atraso no repasse de informações de outros projetistas, bem como de atrasos nas definições de padrões do empreendimento por parte do contratante.

11 Problemas relacionados aos processos da cadeia Porcentagem ,6 4,3 33,3 24,8 Projeto Pedido Produção/ Entrega Montagem/ Instalação Figura 6: relação entre os problemas listados e os processos da cadeia Algumas destas falhas citadas no fluxo de informações entre projetistas pode influenciar o tempo de realização do projeto estrutural e ser um dos possíveis motivos para a falta de detalhamento e na concepção de projetos com alto grau de complexidade de execução. Com relação aos problemas existentes no fluxo de informações entre projetistas, a compatibilização de projetos poderia ser uma prática adotada para buscar a redução de alguns destas ocorrências relacionadas ao fluxo de informações na fase de projeto. A realização de reuniões de compatibilização com a participação de projetistas e contratante já é uma prática adotada por algumas empresas no setor, porém, poderia ser mais difundida e ainda é ineficiente em algumas situações. Outro ponto verificado durante o estudo e citado durante as entrevistas é a inexistência de um canal direto para a troca de informações entre projetistas e o fabricante do aço cortado e dobrado, assim, não ocorre retroalimentação para os projetistas. Esta afirmação é feita tendo em vista que o processo de projeto não sofreu alterações substanciais na sua forma de realização e apresentação após a introdução do aço pré cortado e dobrado, sendo possível através do contato entre projetista e fornecedor a identificação de oportunidades de melhorias para o processo. A interação entre projetista e o engenheiro residente, responsável pela obra que está sendo projetada, sendo realizada durante a execução do projeto, também poderia trazer contribuições tanto para o processo de projeto como para o processo de montagem e instalação. O projeto estrutural também possui problemas com relação à sua qualidade, principalmente nas informações prestadas. A carência de detalhamento de peças é um dos problemas citados e que afeta outros processos da cadeia, como a produção do corte e dobra e montagem das armaduras. As planilhas resumo de consumo de aço também apresentam falhas, pois muitas vezes não são disponibilizadas nos projetos e em outros casos suas informações são incompatíveis com os detalhes das peças apresentados nas plantas, acarretando indefinições na produção. Com relação à padronização dos projetos estruturais percebe-se que são poucas as discussões a este respeito entre os agentes. Os projetistas utilizam critérios próprios na busca da padronização, mas esta questão em raras ocasiões é examinada em conjunto com o contratante e, segundo as respostas de 78% dos projetistas entrevistados em nenhum momento com as empresas de fornecimento do corte e dobra. No processo de formalização de pedido de compra, várias falhas são evidentes no momento da transferência de dados da empresa construtora para o fornecedor. A ausência ou imprecisão de informações necessárias nas programações dos pedidos e a falta de detalhamento dos projetos estruturais geram indefinições na produção do aço cortado e dobrado, podendo acarretar erros de produção ou na necessidade de recontato com a construtora ou projetista para o esclarecimento de dúvidas, elevando o lead-time de produção. Os profissionais entrevistados consideraram o tempo necessário para o fornecimento do produto longo, principalmente por ser invariável, independentemente do volume do pedido. Obviamente que comparado a tempos de produção de outros produtos, este período é relativamente curto, porém, a forma de realização do pedido está diretamente ligada ao sistema de planejamento da construtora, que

12 pode ser deficiente e, por este motivo, em algumas situações haver a dificuldade em se atingir o período de antecedência necessário e dispor de informações corretas e precisas. Eventualmente ocorrem trocas de pedidos no momento do descarregamento ou problemas com a ausência de peças na entrega e ainda erros na dimensões e dobras das peças. O aço cortado e dobrado é crítico para o processo construtivo, pois a atividade de montagem das armaduras é precedente a várias outras, assim, se o fornecimento do aço cortado e dobrado não for realizado no momento correto ou possuir falhas, estas atividades subsequentes serão atrasadas. A forma de descarregamento do produto no canteiro de obras (Figuras 7) também foi citada pelos profissionais como um dos principais problemas enfrentados. Devido às características do produto (volume e peso) o descarregamento sem a utilização de um equipamento adequado pode ser difícil, já que um pequeno número de canteiros dispõe de grua. As empresas fornecedoras não dispõe de equipamento para a realização do descarregamento, que é geralmente feito de forma manual. As conseqüências citadas com relação as dificuldades com o descarregamento estão relacionadas em sua maioria, à segurança dos funcionários, perda de identificação das peças e dupla movimentação. Figura 7: descarregamento do material no canteiro de obra No processo de montagem são evidentes dificuldades com os fluxos físicos no canteiro de obras, envolvendo o descarregamento, estocagem e movimentação do material. Os canteiros ainda necessitam de um considerável espaço para o armazenamento de material, mesmo com a redução de estoques proporcionada pelo sistema de corte e dobra. Isto se deve à falta de planejamento e a possibilidade de realização de pedidos em uma sistemática just-in-time, ainda não alcançada pelas empresas construtoras. Figura 8: estoques de peças e elementos estruturais Segundo os profissionais ligados ao canteiro, para algumas empresas de construção faltam informações com relação à forma de estocagem, movimentação e uso do material, sendo que estes

13 poderiam ser supridos através da maior capacitação dos funcionários, através de visitas preventivas de assistência técnica e/ou realização de treinamentos, em parcerias entre construtora e fornecedor. A qualificação e rotatividade da mão-de-obra também são fatores importantes para a gestão do processo. Muitos erros podem ocorrer devido ao nível de conhecimento que os armadores possuem do sistema, uma vez que sendo a atividade de armação a partir de peças pré-cortadas e pré-dobradas um processo de montagem, ela necessita da leitura correta das etiquetas de identificação das peças e da compreensão clara do projeto estrutural. 8. CONCLUSÕES Vários problemas diagnosticados neste estudo decorrem da falta de integração e cooperação, ocorrendo principalmente na interface entre agentes e processos. Estas deficiências apontam para uma condição favorável à aplicação dos conceitos de Gestão da Cadeia de Suprimentos como forma de busca de melhorias nos processos estudados. Grande parte destes problemas possuem relação com questões gerenciais, como a ineficiência do fluxo de informações e carência de Planejamento e Controle da Produção. A partir da constatação de que as empresas construtoras não possuem sistemas confiáveis de Planejamento e Controle da Produção, nota-se que os benefícios possíveis de serem alcançados com a introdução de novos sistemas ou tecnologias construtivas advindas das cadeias de suprimentos não são absorvidas. O fluxo de informações apresenta falhas em vários estágios da cadeia. Um considerável volume de problemas são decorrentes de interrupções e atrasos neste fluxo, bem como na imprecisão da transferência de dados entre os diversos agentes, influenciando vários processos, acarretando em acréscimos de lead-time e em falhas de produção. O envolvimento de projetistas e fornecedores em estágios iniciais de um empreendimento podem conduzir à redução do tempo de ciclo de desenvolvimento do produto, facilitando a coordenação das funções de aquisição e produção pelo contratante. O processo de projeto influência diretamente outros processos como a fabricação do aço cortado e montagem em canteiro. O melhor detalhamento do projeto e a realização de análise conjunta com engenheiros de obra pode ser uma alternativa para a redução de problemas vinculados ao projeto estrutural. Da constatação inicial de que há a necessidade de uma maior integração e coordenação do fluxo de materiais e informações, pode-se afirmar que existe um grande potencial de melhorias, fundamentalmente na qualidade das relações entre os participantes da cadeia do aço cortado e dobrado. REFERÊNCIAS ARBULU, R.J. e TOMMELEIN, I.D. Value Analysis of construction supply chains: case study on pipe supports used in power plants. In: CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 10., 2002, Gramado. Procedings... RS: IGLC, 2002, p AZAMBUJA, M.M.B. e FORMOSO, C.T. Guidelines for the improvement of design, procurement and installation of elevators using supply chain management concepts.. In: CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 11., 2002, Blacksburg. Procedings... Virgínia: IGLC, 2003, p.. AZAMBUJA, M.M.B. Processo de projeto, aquisição e instalação de elevadores em edifícios: diagnóstico e proposta de melhoria p. Dissertação (Mestrado em Engenharia) Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. CHRISTOPHER, M. O Marketing da Logística: otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes. São Paulo: Futura, COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. Definition of Logistics. Disponível em: < Acesso em: 22/06/2003. FLEURY, P.F. Supply Chain Management: Conceitos, oportunidades e desafios da implementação. Disponível em: < Acesso: 26/05/2003

14 FORMOSO, C.T.(coord.) Plano Estratégico para Ciência, Tecnologia e Inovação na área de Tecnologia do Ambiente Construído com ênfase na Construção Habitacional. Brasília: ANTAC, ISATTO, E.L. et al. Construção Enxuta: diretrizes e ferramentas para a redução de perdas na construção civil.. Porto Alegre: SEBRAE/RS, LAMBERT, D.M. e COOPER, M.C. Issues in Supply Chain Management. Industrial Marketing Management, New York, n.29, p , LAMBERT, D.M; STOCK, J.R. e ELLRAM, L.M. Fundamentals of Logistics Management. Boston: Irwin McGraw-Hill, LUMMUS, R. R; KRUMWIEDE, D.W; VOKURKA, R. J. The relationship of logistics to supply chain management: developing a common industry definition. Industrial Management & Data Systems, v.101, n.8, p , PAULA, G. M. A indústria brasileira de aços longos comuns (vergalhões). In:. Organização industrial e competitividade da industria brasileira de materiais de construção. Série estudos setoriais. 1. São Paulo: Sinduscon, p PEREIRA, S.R.; OHNUMA, D.K.; BARBOSA, A.L.S. e CARDOSO, F.F. Desenvolvimento e Gestão da Cadeia de Fornecedores na Construção de Edifícios. In: Seminário Internacional Lean Construction, 5., 2000, São Paulo. Anais... São Paulo: Instituto de Engenharia, POLAT, G. e BALLARD, G. Construction supply chains: turkish supply-chain configurations for cut and bent rebar. In: CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 11., 2002, Blacksburg. Procedings... Virgínia: IGLC, 2003, p.. ROTHER, M. e SHOOK, J. Learning to See: value stream mapping to create value and eliminate muda. Brookline, Massachusetts: The Lean Enterprise Institute, Supply Chain Council. What is supply chain? Disponível em: < Acesso em: 09/08/2003. VRIJHOEF, R. e KOSKELA, L. The four roles of supply chain management in construction. European Jornal of Purchasing e Supply Management. Netherlands, v.6, n. 3-4, p , Dec WOOD, T. e ZUFFO, P.K. Supply chain management. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.38, n.3, p.55-63,1998.