AUTOGESTÃO DE CARREIRA

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1 As relações de capital e trabalho se alteraram de tal maneira que o conceito de emprego e trabalho foram substituídos por empregabilidade e valor agregado. Você está preparado? AUTOGESTÃO DE CARREIRA Você no comando da sua vida 1 EDSON CARLI

2 AutoGestão de Carreira Você no comando da sua vida EDSON CARLI 2

3 Edição original, 2009 Edson Carli Capa, GDT Brasil Revisão ortográfica, Mônica Villa Impressão, Geração em PDF livre para internautas Reprodução autorizada com citação da fonte As marcas GDT Brasil e CARMA pertencem a seus respectivos donos Todos os direitos reservados para: GDT Brasil Consultoria e Desenvolvimento Ltda Rua Doutor Candido Espinheira, 560 cj 61 Perdizes São Paulo SP Tel.: (11) (11) Contato edson.carli@gdtbrasil.com.br 3

4 Sumário Sumário... 4 Apresentação... 7 Introdução Trilho ou mapa? Trilho Mapa Condutor ou passageiro Trilho e Passageiro Trilho e Condutor Mapa e passageiro Mapa e Condutor Conceito de valor O conceito de valor está no outro Superior imediato O superior do superior Seus colegas Clientes internos e externos Os acionistas da companhia Seus familiares Você mesmo Eu profissional Entendendo seu mercado Reconhecendo seu cliente Custo de alinhamento Arquétipos O pensador extrovertido O pensador introvertido O sentimento extrovertido O sentimento introvertido Sensação extrovertido Sensação introvertido Intuitivo extrovertido Intuitivo Introvertido O arcanjo Arcanjos na literatura Atuando como Arcanjo Construindo seu produto Qual o conteúdo que será oferecido? Quanto custa o seu produto?

5 Embalagem Marca O projeto Direção, propulsão e equilíbrio Conceitos gerais do plano Primeiro passo, definir diretrizes Diretriz pessoal Diretriz profissional Tabela de diretrizes Segundo passo, estabelecer objetivos Tabela de objetivos Tabela de probabilidade Terceiro passo, identificar seus stakeholders Tabela de stakeholders Quarto passo, analisar seus fatores críticos Tabela de fatores críticos Quinto passo, avaliação dos GAPS Tabela de análise dos GAPs Sexto passo, plano de ação Faça um contrato com você mesmo Tabela do plano de ação Sétimo passo, acompanhamento Tabela de acompanhamento Bibliografia

6 Para Mônica Que apóia meus sonhos a virarem fatos. 6

7 Apresentação lá e seja bem vindo! Se você procura um livro de O autoajuda, por favor, feche este livro imediatamente e volte à prateleira, pois decididamente não poderei te ajudar em nada. Ok, se você continuou lendo é sinal de que podemos trabalhar juntos em um processo efetivo de criação de valor profissional e valorização da sua carreira com efeitos diretos na sua vida como um todo. Quando pensei neste livro, discuti com vários amigos, apresentei várias palestras sobre o tema e na verdade, não existe algo realmente novo a ser apresentado. De fato, todas as ferramentas que serão apresentadas nestas páginas estão disponíveis a muito tempo e são conhecidas da maioria das pessoas, todavia, somente foram utilizadas no contexto corporativo e nos processos de criação de valor para empresas e produtos. Utilizaremos ferramentas desenvolvidas pelos professores Kaplan e Norton, assim como o conceito de cadeia de stakeholders desenvolvido por Malcon Baldridge e aplicado amplamente no âmbito da qualidade. Efetivamente não se trata de um processo de autoajuda, mas sim de autoconhecimento e retomada do controle das ações, diante de um conjunto de hipóteses que cada um desenvolverá para sua vida. 7

8 Estar no comando de qualquer coisa envolve entre outras coisas assumir a responsabilidade pelas conseqüências dos fatos que serão desencadeados. Pense por exemplo no comandante de um avião de passageiros, de um navio de cruzeiro ou até mesmo no condutor dos trens do metrô das grandes cidades. No primeiro capítulo iremos discutir a questão da percepção de valor, diferentemente do que imaginamos e que até quereríamos que fosse assim, não basta que cada um de nós olhe no espelho e diga: Você é uma pessoa valiosa. Isto traz conforto, melhora a autoestima e nos tira da tristeza, mas é só isto. No mercado profissional é importante que outras pessoas como, por exemplo, subordinados, colegas, superiores, clientes e etc. Reconheçam em nosso jeito de ser componente que eles julgam valiosos. A coisa complica quando estas pessoas têm interesses conflitantes ou desalinhados e é exatamente ai que precisamos ter uma estratégia muito bem definida de atuação, pois corremos o risco de ficar como um famoso personagem do humorista Jô Soares, que a cada interpelação que sofria, dada razão ao interlocutor, virando um maria-vai-com-as-outras como dizia minha avó. Em seguida, no Capítulo 2, trataremos de como construir uma identidade profissional, note que utilizo os termos construir e não criar. Todos nós já possuímos os componentes de nossa identidade profissional que a chega a ponto de virar quase um slogan. Você já reparou como algumas pessoas possuem slogans, veja só: Deixa este trabalho com o João porque ele é o cara que resolve tudo ou ainda A Maria é 8

9 porreta, se não sabe como resolver ela acha quem sabe tem ainda aqueles sobre o qual se diz. Vai tranqüilo que este cara é de confiança e assim por diante. No mundo empresarial é comum as empresas desenvolverem declarações de missão e visão de sua corporação, trataremos o tema a esta luz, desenvolvendo seu slogan pessoal que é a mistura destas duas coisas, mas, principalmente será um porto-seguro para onde você voltará quando achar que está virando um maria-vai-com-as-outras Passada esta ego-trip, entraremos no terceiro capítulo onde iniciaremos o contato com o método propriamente dito. Se pudermos definir claramente quem somos, porque existimos e onde queremos chegar profissionalmente, já teremos cerca de quarenta por cento de nossa estratégia estabelecida, faltando somente desenhar o nosso mapa profissional onde existem pontos a serem vencidos e caminhos de aceleração. Estes pontos e caminhos são constituídos de pessoas que estão a nossa volta e para as quais devemos nos tornar importantes, gerando valor de acordo com a expectativa de cada um, mas lembre-se que cada pessoa tem seu senso de valor e muitas vezes, assim como num mapa, você não poderá simplesmente ignorar um ponto difícil do trajeto, pois, devemos compreender perfeitamente os caminhos e atalhos visando sua relação para conosco e a relação deles entre si. No capítulo 4 você estará apto a definir sua estratégia se atuação, assim como os grandes navegadores, você precisará definir em seu mapa, qual o percurso a ser seguido de forma a 9

10 atingir o ponto que lhe interessa na carreira. Um curso traçado neste mapa Taz um grande número de incertezas e, portanto gera um grande volume de apostas que apareceram na forma de hipóteses que você formulará, por exemplo: Se minha equipe estiver produzindo de acordo com as metas, serei considerado um bom líder. Ou ainda, sempre mantenho um sucessor pronto para assumir terei mais possibilidades de ascensão. O fato a considerar que ainda que sejam boas apostas, sempre serão isto, apostas. Podem dar certo ou não, assim como o caminho traçado pelo navegador pode estar livre de tempestades, ou não. Quando melhor for seu conhecimento do mapa, que no nosso método é formado pela rede de valor, maiores serão as chances de obter sucesso na carreira. Finalmente, lembre-se que a definição de quem você é terá impacto diretamente no resultado da estratégia. Existem navegadores que definem como objetivo chegar a algum ponto como, por exemplo, Fernão de Magalhães, existem outros como Sir. Peter Blake, para os quais a jornada é mais importante que a chegada. De posse de seu mapa, do seu destino e da sua estratégia, está na hora de colocar, como dizia o professor Kaplan, a estratégia em ação. Muitos bons executivos pecam feio e são derrotados exatamente neste hora, pois o conjunto de hipóteses que foi traçado na etapa quatro do nosso plano possuem a seguinte estrutura: se eu fizer ISTO, então acontece AQUILO. Portanto, veja que a decisão de fazer ou não sempre estará em suas mãos, assim como no título deste livro, você está no comando da sua vida e decidirá fazer ou não coisas, 10

11 tentar ou não alternativas, desistir ou não de desafios. Fomos educados a nunca desistir de algo, mas às vezes, dependendo da nossa estratégia, abandonar o caminho improdutivo á a melhor alternativa. Demitir-se de um trabalho que agrega valor não é desistir, mas sim, tomar o controle novamente. Gerar valor dá trabalho, todavia este é o único caminho para quem deseja não ser passageiro do trem da sua vida, mas sim o comandante, que decide para onde ir, em que velocidade, quando e aonde quer chegar. O maior inimigo da execução do plano de ação chama-se tempo. A maioria dos executivos que conheço me diz que não tem tempo para nada. Para estes eu costumo perguntar: Quem registra os compromissos na sua agenda? A mesma maioria responde: Eu mesmo. Portanto, não se trata de uma questão de tempo, mas sim de prioridades e isto cada um tem as suas. Finalmente, após definir seu plano de ações para curto, médio e longo prazo, vamos combater o mais cruel dos inimigos dos planos estratégicos, a falta de disciplina. De nada adianta ter um plano extremamente bem traçado, com mapas, pontos, rotas, ações e etc. se não o executarmos a contento. Para isto, utilizaremos um scorecard pessoal com poucas métricas de controle e acompanhamento que terão o objetivo de manter o caminho traçado, validar o conjunto de hipóteses da sua estratégia e mais do que isto, sinalizar antecipadamente caso sua estratégia seja equivocada. Desta forma, você poderá corrigir o curso e continuar em frente, pois se o cenário profissional muda todo o dia, as pessoas a sua volta mudam 11

12 todo o dia, porque sua estratégia estaria protegida de mudanças? Não existe experiência mais gratificante que ser dono da própria vida, decidir para onde ir e como chegar assim convido você a conhecer nas próximas páginas uma série de técnicas, modelos e ferramentas que possibilitarão definir uma estratégia de carreira coordenada, controlada e focada em resultados de curto, médio e longo prazo assim como em qualquer empreendimento de sucesso, afinal de contas, você é o melhor produto que você poderá vender. Aproveite a leitura. 12

13 Introdução "O homem nasce. Muitos são os caminhos que o conduzirão pela vida. Muitos serão os meios e suportes que ele irá encontrar neste percurso. Cada um tem seu caminho, mesmo aqueles que seguem lado a lado, numa mesma direção." Companhia Laso de Dança Trilho ou mapa? uando você pensa na sua vida profissional, qual a Q imagem que lhe vem cabeça, um mapa ou um trilho de trem? Pergunta difícil. Então vamos nos aprofundar um pouco mais nos detalhes: Trilho O trilho de trem como conhecemos é uma linha que oferece poucos desvios é pontilhada por estações cujas paradas são conhecidas e normalmente obrigatórias e certamente chegam a um ponto conhecido, cabendo ao condutor ou maquinista decidir unicamente sobre o controle da velocidade. Conduzindo a composição com mais calma e atenção, certamente não haverá qualquer risco de acidentes, porém caso aconteça algum imprevisto atrasos serão percebidos. Ao aumentar a velocidade da composição é possível atingir os pontos da linha em menos tempo, contudo o risco de acidentes sobre na mesma proporção. 13

14 Para compararmos nossa vida profissional com uma ferrovia é fundamental reconhecer que a identidade de valor das ferrovias está ligada a sua eficiência e pontualidade, ou seja, escolhemos esta ou aquela ferrovia pela capacidade dela chegar a determinado ponto, com o mínimo de risco e no tempo combinado, sem sustos e sem improviso e elas foram desenhadas para isto. Observe, porém o que acontece quando o plano bem traçado sofre um interferência externa e não planejada como um alagamento, queda de barreiras ou até mesmo uma prosaica boiada atravessando a linha. A única alternativa possível ao condutor é a parada da composição até que o imprevisto seja resolvido. Não existe espaço para mudanças de rumo. O trilho da nossa carreira costuma receber o nome de plano de carreira, onde, nas empresas que o adotam os profissionais ingressam na corporação em uma determinada estação e vão seguindo no trem da empresa de cargo em cargo, de estação em estação em estação até que o ponto final da linha seja atingido ( presidência, conselho, etc.) em um tempo definido como bom pelos profissionais que gerenciam a corporação. Não são raros os casos em que ouço gestores com frases do tipo Esta pessoa vai muito bem, vamos deixá-lo nesta posição por um ou dois anos para ele criar músculos e ai promovemos ou ainda Fulano tem as competências necessárias, mas, ainda e novo demais para a posição. Quando temos nossa carreira em formato de trilho, nossa vida está como a composição, com paradas definidas, tempos 14

15 conhecidos, riscos baixos e quando aparece um imprevisto na linha, a composição para até que o imprevisto se resolva. No final do século passado, eu trabalhei para uma grande empresa de consultoria, na época considerada uma das seis maiores, conhecidas no mercado como as BIG6 (big-six) onde a carreira dos profissionais era desenhada no formato de trilho, sendo a primeira estação o estágio, depois assistente, consultor júnior e assim vai até atingir o cargo de sócio internacional, numa jornada que demorava em média vinte anos. Quando um profissional chegava a sócio local ( Brasil ) antes dos trinta e cinco anos era tido como o eleito, a mosca branca de óculos cor de vinho, enfim, uma raridade. Assim, todos colocavam o comando da sua carreira nas mãos da grande mãe que uma vez por ano decidia as promoções, sendo elas, simples ou duplas. Quando cheguei nesta corporação eu já havia passado das estações iniciais, portanto embarquei no trem na estação Gerente. Havia ainda, a Gerente Sênior, Sócio Local e Sócio Internacional, apesar da minha intenção de fazer o caminho mais curto, foi informado que a distância entre a estação Gerente e a estação Sócio Local era de quatro anos, considerando uma velocidade de cruzeiro, ou seja, se nada der errado. Meu superior na época compartilhava de minha visão, afinal ele também havia embarcado na corporação na estação Diretor. 15

16 Mas espera um pouco, não havia uma estação Diretor no desenho original! Explico: Como o plano de carreira era muito quadradinho, quando um profissional de alto valor era contratado do mercado, apesar de possuir todas as condições para ser um Sócio Local, ele não havia percorrido as mesmas estações que seus colegas e, portanto precisaria ainda mostrar a que veio e assim, ficava nesta posição sanduíche ( entre o Gerente Sênior e o Sócio Local ) durante um ou dois exercícios até que pudesse ingressar como Sócio. Este meu superior acreditava que as pessoas devem procurar seu caminho e me estimulou a fazê-lo até que no terceiro ano eu estava pronto para entra no seleto grupo dos Sócios Locais com menos de trinta e cinco anos, uau! Nas vésperas de disputar minha tão sonhada chegada à estação de trens com piso de mármore e fontes de água mineral, nossa empresa foi vendida, ou melhor, a parte da empresa que eu trabalhava foi vendida para outra do mesmo conglomerado e a notícia chegou na forma de uma boiada no trilho. Promoções suspensas por dois anos. Tomei minha decisão e desci do trem. Naquele momento entendi que eu não estava preparado para conduzir minha carreira no formato de trilhos, ela é importante demais e quem deve cuidar dela não pode ser outra pessoa senão eu mesmo. 16

17 Mapa Continuando com a pergunta original, falemos um pouco sobre o mapa. Conhecemos mapas de todos os tipos, cores e sabores, mas vamos utilizar como exemplo os mais democráticos que são as cartas náuticas. Para quem não está familiarizado, cartas náuticas são mapas de pequenas partes de mar e costa que possuem diversas informações para que os navegadores definam seu curso. Entre outras coisas, elas trazem latitudes, longitudes, profundidades, pontos de acesso, faróis, canais de entrada, correntes marítimas etc. De maneira geral, elas possuem todas as informações para que o navegador tome a decisão de onde navegar e onde atracar, contudo, nenhuma delas define o caminho a ser seguido, ainda que algumas sugiram estes. Por exemplo, você pode sair navegando de Natal RN até Dakar no Senegal, em linha reta contando com as correntes e ventos ou fazendo pequenos desvios de ilha em ilha de forma a conseguir suprimentos, água fresca e até companhia. Qual dos dois rumos será o melhor? Depende, depende da sua meta, das suas capacidades e do que você pretende com a viagem. O fato relevante é que seja lá qual for a sua opção, ela será SUA. Com todos os ônus e bônus da decisão. Somente uma pessoa poderá definir a velocidade de sua viagem, quantas paradas terá se será feita somente de dia, se irá enfrentar as tempestades ou esperá-las passar e assim por diante. Para que Qualquer marinheiro possa levar seu barco até o destino, ele 17

18 precisará conhecer o mapa, identificar os pontos de vantagem e desvantagem, formular sua estratégia e conduzi-la. Quando o grande marinheiro, explorador e navegador Amyr Klink decidiu atravessar o oceano em um barco a remo, certamente ele considerou pontos de vantagem e desvantagem para sua tarefa, mas, conhecedor de sua obra, posso relatar alguns pontos bastante interessantes que nos levarão a refletir sobre este aspecto: O primeiro ponto favorável é o conhecimento das correntes marítimas, pois quando ele não estava remando, o barco precisava continuar a rumar na mesma direção traçada, sob pena de colocar tudo abaixo. Ele conhecia uma característica do seu ambiente que era favorável, ou seja, mesmo quando ele não estava dedicando esforço direto ao progresso, haviam fatores externos que o impeliam na direção definida. O segundo ponto de destaque refere-se à embarcação em si. Sou marinheiro a vinte anos e tenho dois medos enormes que me mantém bastante alerta quando estou navegando: Fogo e água. Um incêndio abordo é uma coisa rápida e devastadora, quase não há tempo para salvar nada, ou você está prevenido com sistemas de combate automático ou vai precisar saber nadar muito bem. Quanto a água, não existe quem não tenha passado um perrengue com vazamentos, ondas que quebram no cockpit e capotamentos, estes por sua vez inundam a embarcação tão rapidamente que poucas se salvam. Agora, imagine você, o risco de capotamento de um barco a remo atravessando o oceano Atlântico. Amyr tentou de várias formas desdenhar um barco que não capotasse, sem sucesso, 18

19 até que seu projetista veio com a idéia mágica: Vamos fazer um barco que capote muito bem, quantas vezes forem necessárias e ainda assim fique inteiro. Bingo! Ao mudar a estratégia de proteção para adaptação, os dois encontraram a foram de lidar com esta variável do ambiente e tirar vantagens dela, assim como o bom profissional ao conhecer seu ambiente, suas variáveis e principalmente a si mesmo, poderá construir seu caminho ao longo do mapa. 19

20 Condutor ou passageiro Para completar analise inicial de intenções vamos considerar mais um aspecto de definição: Ao pensar na sua atuação frente a sua carreira profissional como você se define; Condutor ou passageiro? Esta pergunta parece mais simples, a maioria das pessoas que conheço gostaria de ser o condutor da sua própria carreira profissional, entretanto, existem momentos diferentes que exigem posturas diferentes de cada profissional. Vamos analisar as possíveis combinações de escolhas de forma que você possa dar o passo inicial na sua decisão. Antes de tomar a decisão é fundamental ter em conta que a aparente clareza da decisão de ser o condutor de sua carreira, assim como noventa por cento dos participantes dos workshops de carreira que fazemos, deve-se considerar que os passageiros gozam do conforto de ser transportado, da tranqüilidade de não ter que decidir sobre caminhos e desvios e mais ainda, não são responsáveis por eventuais contratempos da viagem. Optar pela condição de condutor exige que ao mesmo tempo exista uma clara declaração de aceitação da responsabilidade sobre as decisões que serão tomadas, com suas conseqüências, riscos e todo o trabalho que vem associado a ela. Existem diversos profissionais que encontraram a realização profissional trabalhando em cargos técnicos de 20

21 grandes empresas, seguindo uma carreira delineada pelas políticas da empresa e nem por isso são menos realizados ou infelizes com o que fazem. Até meados do século passado, isto era considerado um virtude para o mercado de trabalho. O profissional que adentrasse em uma empresa ainda em cargos inferiores como assistente, Officeboy, mensageiro e outros tantos cargos de entrada e que após vinte anos de empresa estivessem em uma gerencia ou coordenação eram considerados como exemplos a serem seguidos. No ano de 2009, assisti a uma palestra sobre o valor da marca do Banco Bradesco, que neste ano foi considerado a empresa com a marca de maior valor pelos critérios da revista The Brander, onde o diretor de marketing orgulhava-se da política de carreiras fechadas deste Banco. Por carreiras fechadas, entende-se que os profissionais que são escolhidos para ocupar cargos de coordenação, gerência e diretoria, necessariamente são oriundos das bases das empresa, havendo inclusive, vice-presidentes que iniciaram no Banco como mensageiros e Officeboys. Veja como estas escolhas se cruzam: 21

22 Trilho e Passageiro Os profissionais em início de carreira uma vez que resolvam ingressar em uma corporação, serão mais bem sucedidos, ao contar com a proteção de um plano de carreira. De maneira geral esta proteção é encontrada na forma de programas de trainees onde não somente a empresa estabelece os passo iniciais da carreira como profissionais mais velhos fazem o papel de mentores com foco na orientação dos primeiros passos, definindo o pode-não-pode das atividades que serão desempenhadas. Nesta fase, os profissionais com perfil empreendedor tendem a se sentir frustrados pois saíram da universidade cheios de vontades e sonhos de mudar o mundo. Quando estes profissionais chegam nas empresas que os contrataram encontram estes processos de formação que tem como meta, antes de mais nada, condicionar os novos profissionais ao modelo de operação da empresa. Alguns conflitos são esperados, todavia, se o jovem profissional souber conviver com a ansiedade dos primeiro anos, certamente será bem sucedido. Está situação se torna patológica ou inadequada para a condução da carreira, quando o profissional tem mais anos de profissão, bastante experiência acumulada e portando capaz de tomar decisões e assumir riscos e ainda assim, busca o conforto do passageiro em um trem sendo guiado por outros. Vários executivos que conheço tem citam o famoso bordão: também 22

23 é preciso ter soldados!, concordo, porém na hora de premiar, valorizar e reconhecer estes soldados certamente ficam por ultimo e serão premiados com o relógio de ouro por estar na empresa a vinte e cinco anos e quem sabe, na mesma função. Trilho e Condutor É uma boa situação para profissionais novos, porém com liderança e experiência em suas funções, normalmente, esta é uma condição apropriada para profissionais em situação de primeiro comando, ou seja, aqueles que saíram das linhas e passaram a coordenar pequenos grupos de antigos colegas. Por si só, esta é uma situação bastante estressante pois o profissional em primeiro comando lida com a incerteza das ações a serem tomadas, carece profundamente de feedback de seu gestor e é encarado com um ser diferente. Para os gestores ele ainda não é um colega, pois acabou de assumir e ainda tem muito chão pela frente. Além do mais, até pouco tempo atrás ele estava entre os profissionais de linha sendo visto pelos gestores como um subordinado. Inúmeras vezes testemunhei novos gestores tendo de ser severos e as vezes rudes, para lembrar aos colegas que agora não mais respondia as ordens destes. As palavras-chave para esta escolha são renovação, oxigenação, melhoria, observe que a palavra inovação na faz parte da lista pois inovar antes de tudo e romper com o modelo atual, escolha que não cabe a um profissional que está em 23

24 posição de novo comando. Ele precisa apresentar idéias novas, mostrar seu potencial, mas sem romper com o que existe. Muitas vezes ao fazer esta opção sustentada em idéias inovadoras em demasia ( na opinião de outros) o profissional poderá criar um onda de resistência ao seu primeiro comando, sendo considerando como uma escolha infeliz por seus superiores. No ano de 2001, eu fui contratado por uma grande empresa do ramo de seguros para ser o responsável pela informática da empresa. Cheguei a esta oportunidade pelas mãos de uma headhunter bem conceituada e meu processo de seleção foi bastante detalhado, incluindo uma sabatina efetuada pelos diretores e pelo vice-presidente da empresa, até que depois de validado fui recebido pelo presidente e herdeiro do fundador. Entre outras recomendações ele me passara a seguinte missão: Recolocar a empresa entre aquelas de destaque pelo uso de sua tecnologia, imagem que meu antecessor por uma série de motivos havia deixado de lado, porém, no seu mercado de atuação era uma credencial importante. Dizia-me ele: mude, inove, crie, estamos precisando de uma sacudida na empresa. Eu já era então um executivo com certo nome no mercado, porém, no mercado de consultoria e agora eu assumia uma posição executiva do outro lado da mesa. Tipicamente uma situação de novo comando e certamente eu deveria assumir uma postura de comando da minha carreira, mas mantendo-me no trilho que a empresa 24

25 possuía. Infelizmente a experiência só vem com o tempo. Incumbido de minha missão me armei de espada a armadura para eliminar os paradigmas, modelos ultrapassados, dogmas e tudo o mais que como consultor eu havia feito, aprendido e ensinado. Para resumir a história, meu mandato não completou um ano. Fui convidado pelo presidente desta empresa a ter sucesso em outra qualquer, menos na dele. O argumento que ouvi foi que eu não era compatível com a cultura da empresa, fato que passada a frustração da demissão, tive de concordar plenamente. Ao conversar com minha amiga e headhunter sobre o ocorrido, ela me posicionou que o presidente havia dito: Rapaz muito bom, mas difícil de domar e com uma postura imprevisível. Hoje eu teria feito diferente ou não teria aceitado o trabalho. O que fica de lição e que compartilhar contigo é que nesta situação de Condutor e Trilho, busque renovar seu entorno, gere valor para seus stakeholders mas, lembre-se que a cultura, que forma o trilho, ainda guia seus passos e velocidade demais pode descarrilar. Esta situação se torna patológica, quando o profissional desenvolve esta postura por longo tempo, ficando aprisionado pela cultura da empresa e incapaz de provocar mudanças. Um claro sintoma é a inexistência de um sucessor preparado. O profissional pode até considerar que está no comando de sua carreira, pois possui influência, tem uma esfera definida de decisão, subordinados que o seguem mas ainda precisa do conforto do trilho para continuar em frente. Situações patológicas como estas são os primeiros alvos de remanejamento quando a empresa ou precisa crescer, ou entra em dificuldades. 25

26 Mapa e passageiro Situação curiosa, pois o profissional possui um espectro de liberdade de ação, afinal de contas sua carreira está em formado de mapa, porém, esta liberdade é restrita ao comando da empresa. Tipicamente encontramos este cenário em empresas de consultoria e serviço onde o modelo de gestão é matricial e pessoas com o mesmo cargo formal tem funções completamente diferentes. Por exemplo em algumas consultorias temos duas áreas distintas: Indústrias e Soluções. As indústrias representam os segmentos de mercado onde a empresa atua como Manufatura, Seguros, Bancos, Oil&gás, Mineração etc.. Enquanto a área de soluções tem como foco os produtos oferecidos pela empresa, assim para que um cliente seja atendido ele é contatado na grande maioria das vezes por profissionais de Indústria, que conhecem o mercado, possuem o networking e sabem de maneira geral como atender aos problemas e demandas da área. Uma vez efetuada a venda, entram em campo os profissionais de entrega, ou seja aqueles que entregarão o produto comprado pelo ciente normalmente na forma de um projeto, envolvendo tecnologia ou não. Quando um profissional ingressa na carreira de consultor ele ainda não recebeu o selo se será de indústria ou solução, portanto, abre-se a sua frente um mapa de opções onde ele poderá tornar-se um 26

27 executivo de contas no extremo da indústria ou um especialista em determinada solução na outra ponta da equação. O importante é observar que apesar de toda esta liberdade, ele ainda estará sob o comando de operações da empresa mãe e sua carreira terá limitantes como por exemplo, tempo em determinado patamar da hierarquia, experiência acumulada em projeto, domínio de línguas e assim por diante. Esta opção é uma evolução em relação ao modelo Trilho e condutor, porém oferece limites para aqueles que têm pressa de crescer. A palavra chave neste ponto é inovação. Inovar, inventar, aprender rapidamente e aplicar o conhecimento obtido serão as principais características de um profissional que tenha esta opção como base de sua atuação. É aqui que as hipóteses e escolhas começam a fazer toda a diferença. Este cenário não existe somente em empresas de consultoria, é possível encontrar cenário idênticos em empresas normais como por exemplo áreas de pesquisa e desenvolvimento, vendas, gestão de produtos e tecnologia da informação pois estas áreas, tem fortemente definidos os conceitos de metas e objetivos individuais assim como o conceito de cliente que é fundamental para a criação de valor individual de formulação das hipóteses. Um companheiro fundamental para que este comportamento não se torne patológico e comece a destruir o valor do profissional e a noção clara de risco. Observei muitos profissionais, eu mesmo cometi este erro algumas vezes, que após algum período com a liberdade de atuação e com sucessos 27

28 reconhecidos, começam a perder a noção do risco e buscam empreender de maneira mais agressiva, sem considerar que ainda fazem parte de uma organização que está no comando da operação e portanto os profissionais ainda são passageiros neste trem. Os sintomas começam a aparecer quando a ira toma conta da alma após um projeto ser rejeitado. O desconto para aquele cliente estratégico é negado, o novo produto 100% garantido de sucesso é atrasado por falta de verba e assim por diante. As opções são muitas e o histórico de sucesso do profissional levam-no a achar que nada pode dar errado. Empreender significa entre outras coisas arcar com as conseqüências de seus erros o que pode ser desde um simples passa moleque até o final da carreira. Profissionais que escolhem esta opção de gestão de carreira, devem construir alianças fortes de patrocínio e estar preparados para lidar com negativas, disputar recursos para suas iniciativas e pedir muito mais por favor do que me desculpe. Mapa e Condutor Nirvana, diriam alguns. Sou dono do meu nariz e posso fazer o que eu quero, quando quero e se quero. Este cena me lembra muito um trecho de Peter Pan, onde o pequeno herói debate com Wendy sobre a vida na terra do nunca, falando das maravilhas de não ter controle de poder fazer o que quiser, mas, no fundo de sua alma, anseia por uma família, com conforto, regras e limites. 28

29 Ser condutor e possuir um mapa de opções realmente oferece a possibilidade de construir uma excelente carreira, pois os limitantes foram retirados, você estão em posição de decidir e os caminhos estão livres em qualquer direção. Livres? Ninguém falou em caminho livre, falamos em opções e hipóteses você terá a opção de ir por onde quiser, mas, poderá haver obstáculos. Esta situação é bastante comum em empresas de grande porte e multinacionais espalhadas pelo mundo que uma grande gama de produtos e serviços onde o profissional poderá desenvolver competências e galgar posições para cima e para o lado, de acordo com seus desejos e com a disponibilidade de vagas. Algumas vezes, principalmente em empresas de serviços, a vaga nem precisa existir, basta que o profissional convença seus superiores que existe um mercado a ser explorado. Em meados da década de oitenta, eu trabalhava em uma pequena consultoria de tecnologia de suporte a decisão para executivos, chamados EIS e depois de Business Intelligence onde eu tinha um cenário de mapa e trilho, pois apesar dos esforços da equipe, o empresa possuía um único dono que definia quem era bom e que não era baseado unicamente em seus critérios pessoais. Pois bem, nesta empresa eu fazia parte do grupo de gerentes que haviam alavancado um crescimento sem precedentes na história da empresa e obviamente queriam mais espaço, reconhecimento, liberdade de ação e etc. O que era prontamente negado pelo executivo-dono. 29

30 Decidi que queria mudar e para tanto deveria sair de onde eu estava, na época não haviam os conceitos que te apresento aqui, mas o sentimento é conhecido: Aqui-nãotenho-futuro e vou-mudar-para-longe. Pensei no óbvio, vou procurar emprego, mas não quero um emprego qualquer, tenho certeza que posso trabalhar nas melhores empresas do mundo naquilo que faço. Doce ilusão. Estas empresas quase nunca recrutam executivos pelos jornais ou pela internet. Eu precisaria estar no mailing de headhunters ou ter um nome conhecido no mercado. Não tinha nenhum dos dois. Que mundo cruel, tenho a minha frente infinitas possibilidades, nenhum restritor e simplesmente não sei para onde ir nem tampouco como chegar. Foi ai que conheci uma publicação do autor Thomas Case, intitulada: Como Conseguir um Emprego. Nada mais direto para a minha necessidade. Devorei o livro e basicamente o que define é que você nunca deve pedir um emprego mas sim propor um negócio ou vender sua capacidade. Na época, ele recomendava que utilizássemos cartas para isto ( estávamos na era pré ). Encontre seu publico alvo e mande cartas oferecendo sua idéia ou suas competências e tente conseguir uma entrevista para vender-se. Achei a idéia fantástica, pois eu sabia quais as empresas que me interessavam, na época as BIG-SIX ( seis maiores empresas de consultoria do mundo). Os nomes de seus presidentes era conhecido da mídia e não haviam spans, embora o papel de anti-span era efetuado por secretárias cada vez mais fieis e duronas. 30

31 Ok, o cenário estava montado, eu tinha o mapa à minha frente e havia decidido que caminho eu deveria seguir. Preparei um detalhado plano de negócios apresentando o tamanho do mercado de informações para executivos, como este mercado era explorado e como poderia se tornar uma fonte de receita valiosa para as empresas, tendo a mim como executivo à frente da área de negócios. Anexei uma bela carta de apresentação do projeto e não de mim. Meu currículo era o que menos importava neste cenário, pois, eu pretendia me vender durante a entrevista. Mandei os pacotes para os seis presidentes, quatro me responderam sendo um negativo e três positivos quanto a entrevista. Dos três positivos nasceram três propostas diferentes de trabalho e consegui fechar com uma delas, onde trabalhei por cinco anos, a frente a área de negócios que não existia na empresa e que foi criada de acordo com o plano de negócios enviado. Acredito que mesmo dentro de empresas, é possível utilizar do mesmo expediente pois as empresas estão carentes de pessoas que pensem no negócio e que possam assumir riscos como o de construir uma nova área ou mudar a forma como uma área atua. A opção mapa e condutor necessita fundamentalmente de empreendedorismo para dar certo e esta palavra traz junto toda a incerteza e planejamento necessários a criação de um empreendimento ou lançamento de um produto. Seguir por este caminho sem uma estratégica clara com objetivos e riscos calculados, pode significar a diferença entre sucesso e fracasso. Parafraseando Amyr Klink, isto é para planejadores, não para aventureiros. 31

32 Conceito de valor ste talvez seja o maior desafio para quem pretende E desenvolver um plano para sua carreia, pois, o conceito de valor que temos desenvolvido desde criança é calcado no que cada um de nós acha que pode fazer e como somos eficazes, eficientes, belos valorosos e etc.. Sempre trabalhamos na primeira pessoa do singular, ou seja Eu, Eu e Eu. Quando pesamos em autoafirmação, autoestima e todos os demais autosentimentos, temos a sensação de que basta querer e se valorizar para que as coisas aconteçam pela convergência de forças cósmicas. Até certo ponto isto é verdade, pois se não nos valorizarmos primeiro, certamente os outros não o farão. Mas isto não é suficiente. Lembre que estamos trabalhando nossa carreira com estratégia e isto presume que tenhamos um conjunto de hipóteses que sustentem nossas ações e iniciativas no intuito de alcançar o plano traçado rumo ao sucesso esperado. Para que possamos desenvolver uma hipótese ligada ao valor é importante conhecer os componentes de valor que existem no nosso mapa de carreira e ai temos a grande mudança de pensamento em relação ao nosso sucesso de carreira: 32

33 O conceito de valor está no outro. Não basta bater no peito e dizer eu sou uma pessoa de valor. Ao longo de sua carreira, varias pessoas serão responsáveis pela sua movimentação rumo ao topo. Estas pessoas estão ao seu redor e trataremos mais profundamente de sua gestão no capítulo 3. Por hora é importante entender que precisamos identificar no outro aquilo que ele considera valor e associar nossa imagem a isto. Pare por um instante e pergunte a si mesmo o que as pessoas abaixo consideram características de valor. Seu superior imediato O superior dele Seus colegas Seus clientes (internos ou externos) Os acionistas de sua empresa Seus familiares Você mesmo Provavelmente você teve alguma dificuldade em diagnosticar estes conceitos de valor, afinal de contas, como podemos saber o que o outro pensa? È exatamente por isso que este trabalho de estratégia se torna fundamental para sua carreira. Cada pessoa da lista acima e certamente muitas outras, fazem parte de seu mapa de carreira, hora aparecendo como obstáculos e hora aparecendo como impulsionadores. 33

34 Estas pessoas formam o principal conjunto de arquétipos de sua carreira e caso você tenha conseguido formular as sentenças de valor, observará que além de visões diferentes de valor, muitas vezes, as visões são conflitantes entre si, pois, cada pessoa que o observa traz consigo suas verdades e expectativas. Exploremos um pouco cada arquétipo. Superior imediato. De maneira geral os superiores, salvo quando são os donos da empresa, exercem a função de coordenação de equipes e gestores de pessoas, processos ou produtos reportando diretamente a um superior. Desta forma, sua principal missão é trabalhar como intermediário entre as demandas da direção da empresa e as características da força de trabalho. Este equilíbrio de interesses se dá mediante a criação e manutenção de competências de equipe, que em outras palavras significa ter pessoas capacitadas, em quantidade e a tempo suficiente de atender as demandas de negócio. Este conjunto de competências deve ser convertido em valor para a empresa na forma de resultados concretos e este é outro conceito que varia de empresa para empresa e de área para área. Áreas comerciais tem obviamente a venda como resultado concreto mais visível, todavia, existem outros resultados como retenção de clientes, mix de produtos, reforço de marca e assim por diante. 34

35 Áreas de apoio, tem como resultado o cumprimento dos níveis de acordo de serviço internos da organização, portanto a expectativa do gestor da área certamente estará ligada ao nível de satisfação dos clientes internos assim como ao atendimento das regras e processos (compliance). Existem ainda as áreas de pesquisa e inovação onde o resultado é mais difícil de definir pois ideais novas podem surgir a qualquer momento e pesquisas podem levar anos sem chegar a qualquer conclusão prática, mas, mesmo nestes casos existe uma percepção de valor que está ligada à dedicação e emprenho dos profissionais na busca de soluções ou objetos de pesquisa. Entendendo que o valor criado pela área é o desafio de seu superior e que o valor será criado pelas pessoas da equipe, vemos que o conceito de profissional de valor para os superiores imediatos pode variar de acordo com as características técnicas da área, mas, não escapam de atender aos grandes grupos de competências humanas: Trabalhar pela equipe Existem significativas diferenças entre trabalhar em equipe, na equipe e pela equipe. Ao trabalhar pela equipe o profissional coloca sua competência e conhecimento pelo bem comum, ainda que não seja o amigão da turma ou participe de vários comitês de ação, trabalhando na equipe o profissional está presente no grupo, oferece seus serviços, é colaborativo e está engajado. Ao trabalhar pela equipe, mesmo não estando presente o profissional pode facilitar as ações do time, tomar iniciativa e abrir caminhos de forma que todo o resto do grupo possa apresentar seu resultado. Muitas vezes quem trabalha pela 35

36 equipe sem estar o tempo todo na equipe, tem dificuldade de demonstrar seu envolvimento e comprometimento. Autodesenvolvimento Formar competências na equipe é um trabalho absolutamente árduo e dependendo do tamanho da equipe, este se torna um trabalho desproporcional para qualquer gestor. Assim, profissionais que apresentam a característica de procurar se autodesenvolver auxiliam o gestor no atendimento de suas metas. Focar no resultado Empresas de grande porte com o passar dos anos, gastam mais tempo se preocupando em como as coisas são feitas do que analisando porque são feitas. Assim, um bom profissional deve manter o foco nas ações que agreguem valor para a área, auxiliando o gestor na apresentação dos resultados. Alinhamento A pluralidade de opiniões e o debate são salutares em qualquer grupo de pessoas, porém, discussões inúteis geram mais calor que movimento na condução de área ou departamento. È importante que um profissional saiba diferenciar os itens que estão abertos à discussão, críticas e sugestões daqueles que devem simplesmente ser cumpridos. Os grandes velejadores têm como regra para regatas: Em terra se debate tudo, na água se cumpre ordens. Neste ponto, os gestores procuram valor nas pessoas que possam sim, contribuir para melhoria com questionamentos mas, uma vez decidido o caminho, siga e motive os outros a seguir. 36

37 A lista é bastante extensa e cabe a cada indivíduo conhecer seu superior direto e avaliar o que este considera como valor no momento presente, pois, os conceitos podem variar muito de acordo com a estratégia do gestor e o que é valioso hoje pode não ser amanhã. Lembre-se que o trabalho é desenvolvido sobre hipóteses e estas são mutáveis. Uma lembrança quando se fala do superior direto diz respeito as armadilhas da aceitação. Lembre-se que somos animais sociais que só sobreviveram aos rigores da natureza por que nos protegemos e andamos em bandos. Conheço vários gestores que sofrem de narcisismo corporativo e tendem a valorizar somente as pessoas que se parecem com eles no modo de agir e pensar, o que de certa forma perpetua a espécie neste caso o chamado estilo de gestão. Se ao avaliar o que seu superior direto considera valor você tiver a sensação de que ele valoriza somente e tão somente aquilo que se parece com ele, não caia na tentação de parecer quem você não é na tentativa de parecer mais valioso. Na sua estratégia, a sua verdade deve ser um porto seguro. Para finalizar o conjunto de pessoas consideradas superiores diretos, existem ainda os superiores funcionais, geralmente representados por uma linha pontilhada no organograma, que são tanto ou mais importantes que o superior direto quando se fala em estratégia de crescimento. Em empresas de grande porte cujo modelo de operação pé matricial é comuns que os profissionais respondam localmente ao gestor da unidade e de maneira funcional a um gestor fora do país. 37

38 Conheço um bom profissional, que atua em uma empresa do setor de autopeças e que sente na pele este tipo de dualidade. Lotado na área de tecnologia ele responde localmente para o gerente geral da operação brasileira e por ser da área de tecnologia responde funcionalmente ao diretor geral de tecnologia que está baseado nos Estados Unidos da América. Esta situação complica e muito a montagem da estratégia pois não necessariamente estes dois chefes terão as mesmas expectativas para com o seu trabalho e portanto seus conceitos de valor serão diferentes. O chefe local que responde pelo P&L da empresa tem claramente a direção de obter mais com menos, otimizando o uso de ativos e reduzindo custos operacionais, assim, tende fortemente a adotar tecnologias seguras e testadas, adotando a postura fast-foward ou seja, seguindo de perto aqueles que foram pioneiros. Enquanto isto, o chefe funcional aquele da linha pontilhada não responde pelo P&L local mas, sim pelo posicionamento estratégico da companhia em termos de tecnologia e busca a todo custo implementar novidades, padronizar processos mundiais e garantir a visão de futuro. No meio deste enrosco fica profissional que precisa apresentar valor para ambos pois a opinião destes tem peso igual em qualquer movimento ou promoção. Especificamente neste caso, trabalhamos muito nas seções de coach até encontrar um sutil diferença de pesos na decisão de promoções à favor do gestor local, visto que ele é quem define o corpo diretor da operação brasileira. Este meu amigo e cliente ficou com duas opções em mãos: Gerar valor de acordo com as 38

39 expectativas do gestor local e crescer na operação brasileira ou alinha-se com o gestor internacional e direcionar sua estratégia para uma carreira fora do Brasil. A decisão é mais pesada, contudo é bem mais clara. 39

40 O superior do superior. Este tem uma importância em sua carreira tão ou mais forte que seu superior imediato. Lembre-se que é dele que emanam as demandas para seu superior imediato e que certamente influenciarão as decisões e as iniciativas da área. Entendendo que o conceito de valor está diretamente ligado à definição de resultado, cada profissional deve conhecer em de maneira ampla o papel de sua área na organização e como as ações internas influenciam a posição da área como um todo. Se ao investigar a expectativas do superior direto se busca a percepção de valor das pessoas, ao trabalharmos o superior indireto se busca a expectativa com os processos e com o valor da área em si. Esta investigação fica mais complexa na medida em que o contato com este grupo de pessoas não se dá no dia a dia, mas sim através de reuniões, comunicados e informações recebidas diretamente do gestor imediato. A maior expectativa do gestor indireto está ligada à continuidade dos negócios em determinada área ou departamento. O que em outras palavras significa: caso o gestor saia por um motivo ou outro, que assume. Para atender a esta expectativa, é fundamental que se construa uma liderança, ou melhor, que se conquiste uma liderança clara dentre os profissionais da área. O grande desafio consiste no fato de que esta liderança nunca é imposta, ela deve ser 40

41 construída e emanada à partir da equipe, portanto, o melhor jeito de atender as expectativas vindas do chefe do chefe é estar muito bem alinhado com os pares e ser reconhecido por estes como uma liderança, isto gera tranqüilidade e oferece mais opções de manobras e estratégias para quem está no comando. Entender as expectativas deste grupo de pessoas significa antes de tudo entender as expectativas da empresa para com a área. As duas situações ( direto e indireto ) estão intimamente ligadas e ao traçar seu mapa de carreira lembre-se que alinharse com o superior do superior é bom, desde que o alinhamento com o superior direto e algumas vezes com o funcional, esteja garantido. Seus colegas. Note como a estratégia vai ficando cada vez mais interessante e necessária, pois os pares são um item importante no atendimento da percepção de valor tanto do superior direto quanto do indireto, todavia, este é um terreno bastante delicado para sua atuação pois ao mesmo tempo em que seus pares são membros valorosos de uma equipe, podem se tornar grandes competidores caso apareça um processo de seleção e promoção para uma vaga melhor posicionada na hierarquia. Minha sugestão é que trabalhemos sempre com a agenda positiva, ou seja, não colocaremos na equação inicial de valor uma possível situação de competição com seus colegas e pares 41

42 assim, vamos procurar ser aceitos e valorizados pelo grupo. Comece se perguntando: O que você espera de um colega? O que te faz preferir trabalhar com este ou aquele indivíduo? Quem você admira e por quê? Exclua de suas considerações qualquer efeito narcisista, pois, como somos humanos teremos uma forte inclinação a valorizar pessoas que sejam parecidas conosco e ai supervalorizar estas características. Esta não será uma análise simples e requer um certo nível de autoconhecimento para identificar características que temos, são boas e portanto podem ser parâmetros de valor, daquelas que consideramos valiosas, única e exclusivamente por que as temos. Nos anos de 1999 e 2000 fui diretor de serviços de uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, na época a maior de todas, e foi uma experiência muito interessante do ponto de vista de percepção de valor à partir de pares e colegas. Eu vinha de uma bem sucedida carreira em uma multinacional de consultoria que apesar do capital Holandês, tinha gestão e métodos bem brasileiros, sobretudo no que se refere ao trato das pessoas e no espírito de equipe. Estes eram valores que tinha e tenho comigo e que considero fundamentais para o sucesso de qualquer negócio. Até então eu não havia trabalhado em empresas Norteamericanas ainda mais com pessoas da geração X que 42