L-1011 TriStar. IAG PUC-Rio. Fatia da Lockheed: 40% Preço Unitário: 15.5 milhões Início Vendas: 3 anos. Custo Variável Unit.: 11.

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Maria de Lourdes Leão Aldeia
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1 IAG PUC-Rio Finanças Decisão de Investim. Decisão de Financ. Decisões de Investimento Prof. Luiz Brandão 2009 Ativo Circulante Ativo Permanente Passivo Circulante Dívidas de L.Prazo Recursos Próprios:. Investim. Inicial. Lucros Retidos. Novos aportes 1 BRANDÃO 2 BRANDÃO Lockheed Tristar: Premissas: s: Caso: Lockheed L-1011 TriStar 3 BRANDÃO Mercado Total: 775 unidades Fatia da Lockheed: 40% Vendas previstas: 310 unidades d Preço Unitário: 15.5 milhões Início Vendas: 3 anos Investimento Inicial: 900 milhões Custo Variável Unit.: 11.8 milhões Vendas: 3 unidades por mês Ponto de Equilíbrio: 286 unidades 4 BRANDÃO

2 Re eceita e Despe esa Análise do Ponto de Equilibrio - Projeto Tristar Custo Total Receita Custo Fixo Unidades Vendidas Milhõ ões VPL do Projeto Tristar $100 $ ($100) ($200) ($300) ($400) ($500) ($600) ($700) Taxa de Desconto: 10% a.a. Unidades Vendidas 5 BRANDÃO 6 BRANDÃO Metodologia O seu competidor direto, o DC-10, que começou a ser comercializado dois anos antes, obteve uma maior fatia de mercado. Lockheed encerrou produção em 1984 devido a fraca demanda, após ter produzido 244 aeronaves. 7 BRANDÃO Projetar os fluxos de caixa gerados ao longo da vida econômica do projeto. Determinar a taxa de desconto apropriada, que deve levar em conta o custo de capital e o risco do projeto. Calcular o VP do fluxo projetado, utilizando a taxa de desconto determinada em (2). Calcular o VPL, subtraindo o valor do investimento inicial. Se VPL > 0, investir no projeto. 8 BRANDÃO

3 Fluxo de Caixa Relevante Oportunidades de Investimento Ativos Reais A Empresa investe Empresa Acionistas Empresa distribui Dividendos Oportunidades de Investimento Ativos Financeiros B Acionista Investe Fluxo Incremental x Fluxo Total 9 BRANDÃO 10 BRANDÃO Fluxo de Caixa Relevante Depreciação Custos de Oportunidade Efeitos Colaterais Custos passados Capital de Giro Custos Indiretos Juros Inflação Problemas na Projeção de Fluxos de Caixa 11 BRANDÃO 12 BRANDÃO

4 Estudo de Caso: Projeto Iridium 14 BRANDÃO Iridium World Comunications Projeto de telefonia móvel mundial por satélite idealizado pela Motorolla Conceito: Permitir acesso à rede mundial de telefonia de qualquer lugar do globo terrestre. Investimento previsto: US$ 2,5 bilhões, incluindo 66 satélites de comunicação e sete estações terrenas. Previsão: 5 milhões de assinantes até o ano BRANDÃO 1991: Motorola estabelece a Iridium como uma empresa independente para desenvolver e operar a rede. 1992: A Iridium contrata a Motorola por US$ bilhões para o desenvolver, construir e implantar o sistema. Iridium A Motorolla passa a ser a principal fornecedora da Iridium. 16 BRANDÃO

5 O Consórcio Foi formado um Consórcio Internacional de 19 empresas para viabilizar o projeto Motorola, Siemens, Raytheon, HP Industria Grande Muralha da China S.A Centro Espacial Khrunichev da Rússia Korea Mobile Telecommunications Corp Lockheed, McDonnell Douglas, Sprint STET Italiana e outros 15 franquias regionais de operação Project Financing Com o estabelecimento da Iridium LLC a Motorola reduziu sua participação para 25% Diversidade geográfica e tecnológica dos partici- i pantes 1993: Sócios aportam $800 milhões de dólares 1994: $1.6 bilhões equity, mais $800 milhões de dívida. 1995: Iridium recebe licença de operação 17 BRANDÃO 18 BRANDÃO Project Financing 1997: Linha de crédito de US$750 milhões é assegurada, e são ofertadas ao público pela primeira vez $240 milhões em ações da companhia ao preço de $21 por ação. Em poucos meses o valor da ação sobe para $70. Dificuldades técnicas elevam o custo do projeto para $5.5 5 bilhões de dólares. 1998: Todos os satélites já em órbita e início da operação comercial. Lançada uma campanha mundial de marketing de US$160 milhões Mercado e Público Alvo Público Alvo: Viajantes que necessitam de acesso telefônico constante, como homens de negócios e profissionais liberais. População de áreas remotas sem outra forma de ligação telefônica com o mundo. Ponto de equilíbrio: assinantes necessários até o final do ano de BRANDÃO 20 BRANDÃO

6 Problemas Atrasos na disponibilidade ibilid d dos aparelho portáteis para entrega aos assinantes. Iridium exige uma linha de visada direta, não funciona dentro de ambientes fechados, como veículos e escritórios Erro de marketing ao oferecer Iridium como substituto de telefone celular Os preços altos, cerca de 10X celular comum, e aparelho que pesa 1/2 kilo afastaram os clientes Problemas Motorola patrocinou o projeto com objetivo de vender equipamentos Iridium é empresa de prestação de serviços Alto custo do serviço coloca fora do alcance de parte do seu público alvo 21 BRANDÃO 22 BRANDÃO Problemas Até julho/99 apenas unidades do aparelho haviam sido vendidas. A receita mensal esperada de $30 milhões de dólares ficou em apenas $1.5 milhões Em julho/99 a dívida de curto prazo era de $800 milhões que a empresa não conseguiu honrar. Em agosto/99 a Iridium pediu concordata, mas não conseguiu se recuperar e a sua falência foi decretada em março de Conclusões Dificuldades técnicas em um projeto ambicioso aumentaram substancialmente os custos orçados inicialmente. Erro de marketing ao oferecer o Iridium, que não opera bem em áreas urbanas, como substituto do celular comum. Evolução tecnológica durante os dez anos de maturação do projeto tornou o celular digital num sério concorrente do Iridium, que é um sistema analógico, com velocidade máxima de 2400 bauds. Fluxo de caixa real totalmente diverso das previsões iniciais do projeto. Os ativos da empresa Iridium LLC, já falida, foram adquiridos por um grupo de investidores privados que fundaram a Iridium Satellite LLC que continua operando o sistema até hoje. 23 BRANDÃO 24 BRANDÃO

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