FORMAÇÃO DE PREÇO DE VENDA MÓDULO 15

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1 FORMAÇÃO DE PREÇO DE VENDA MÓDULO 15

2 Índice 1. Cinco condições para uma adequada precificação e uma curta lição da teoria dos jogos Uma reação pensada a respeito da competição de preço.3 3. Há uma resposta que custaria menos à empresa que a perda evitável de vendas? Se você reagir, seu concorrente está disposto e capacitado a cortar o preço novamente para restabelecer a diferença de preços? As múltiplas respostas necessárias para se equiparar a um concorrente ainda custarão menos do que a perda evitável de vendas? A sua posição em outros mercados (geográficos ou de produto) estará ameaçada se um concorrente tiver sucesso em ganhar participação de mercado? O valor dos mercados sob risco justifica o custo de uma resposta?...6 2

3 1. CINCO CONDIÇÕES PARA UMA ADEQUADA PRECIFICAÇÃO E UMA CURTA LIÇÃO DA TEORIA DOS JOGOS Uma eficaz formação de preços de venda de um produto e/ou serviço, que possibilite uma adequada lucratividade frente aos investimentos realizados, além de confortável participação de mercado, não é tarefa simples, como já se pode perceber. Ela dependerá fundamentalmente da observação de certas condições, dentre as quais destacamos: implementação de um sistema de informações gerenciais que possa diagnosticar com rapidez as eventuais alterações nos custos fixos e custos variáveis, com adequada mensuração destas alterações em cada produto ou linha de produto; um adequado sistema de informações mercadológicas deve municiar a organização com dados do mercado que constituirão a base para as decisões de fixação de preços; um registro sistemático das mudanças de comportamento, tanto da concorrência como dos clientes, principalmente no caso de modificações sucessivas de preços; centralização das decisões relacionadas à estratégia de preços, sem delegá-las às filiais; limitar as decisões de modificações nos preços como uma resposta, prevista e planejada, às condições do mercado e ao comportamento dos concorrentes. Nagle e Holden (2003) destacam que o apreçamento é um jogo, como definido pela teoria dos jogos, porque o sucesso depende não apenas das decisões de apreçamento da própria empresa, mas também de como os clientes e concorrentes respondem a elas. Estes autores destacam a importante diferenciação entre um jogo de soma positiva e um jogo de soma negativa. O primeiro evidencia um processo de competição que cria benefícios. Como nos esportes, na escola ou nas vendas de uma empresa. Aí, quanto mais intenso e prolongado o jogo, maiores as recompensas para os jogadores. Tanto para o vencedor quanto para os demais competidores, que tiram proveito de sua participação na disputa, como uma vivência que contará pontos no aprendizado rumo a futuras conquistas. Nos jogos de soma negativa, o processo de competição impõe custos aos jogadores. O perdedor nunca se beneficia de ter participado. Estes jogos estão presentes em guerras, duelos, ações trabalhistas e, especialmente, em competição de preço. E frisam Nagle e Holden: Quanto maior o tempo pelo qual o conflito se arrastar, maior é a probabilidade de que até mesmo o vencedor ache que não valeu a pena ter jogado, em vista dos custos. 2. UMA REAÇÃO PENSADA A RESPEITO DA COMPETIÇÃO DE PREÇO Você já reagiu de maneira tempestiva, impensada, precipitada, quando o seu concorrente o enfrentou em seu próprio mercado, oferecendo produtos e/ou serviços a preços menores ou com alguma condição especial de pagamento? Certamente, não ficou contente com sua reação, não foi mesmo? Estas reações geralmente acarretam mais prejuízos do que algum 3

4 benefício. Covey (1994) nos oferece duas frases para uma reflexão sadia a este respeito. A primeira diz: Nós simplesmente presumimos enxergar as coisas da maneira como elas realmente são ou como deveriam ser. E nossos comportamentos nascem dessa presu nção. A segunda frase é pouquinho mais longa que a primeira, mas igualmente precisa em sua formulação: Não é o que acontece conosco, mas a nossa resposta ao que acontece conosco que nos magoa. Naturalmente, podemos nos machucar física ou economicamente, e isso vai nos fazer sofrer. Mas o caráter, a identidade básica não precisam absolutamente ser afetados. Na verdade, as experiências mais difíceis se tornam o tubo de ensaio onde se forja nosso caráter e se desenvolvem nossos poderes interiores, a liberdade de lidar com circunstâncias difíceis no futuro e de inspirar outras pessoas a fazerem o mesmo. Então, que tal agir com a cabeça na hora de enfrentar um concorrente em nosso campo de ação? De cara, pra levantar o moral da tropa, pense que este concorrente tem algo que nós não temos: um concorrente com real poder de reação calculada. Ou seja, nós. E, pra melhorar este modo de agir, busquemos em Nagle e Holden (2003) a inspiração. Eles nos oferecem algumas questões para nossa reflexão e guiam nossas atitudes na competição de preço ou entrada de novo produto, sintetizadas na figura 4. Vejamos cada uma destas questões a seguir, bem como as alternativas de resposta e as consequências derivadas de cada alternativa. As alternativas levam a novas perguntas que indicarão as atitudes a tomar, no final do processo. 3. HÁ UMA RESPOSTA QUE CUSTARIA MENOS À EMPRESA QUE A PERDA EVITÁVEL DE VENDAS? Ninguém gosta de perder vendas. Por isto, a maioria dos executivos de vendas se vê tentada a cortar preços de maneira genérica para combater uma redução de preços empreendida pelo seu concorrente. Mas é preciso considerar que tal reação será interpretada pelo mercado como um indício de atitude futura. Clientes leais poderão se sentir explorados caso não obtenham as mesmas reduções de preços que, muito provavelmente, tomaram conhecimento pela boca do vendedor do concorrente. E estes autores sugerem alguns princípios a serem observados como forma de redução do custo de reação a uma ameaça de preço: focar o corte de preço reativo apenas nos clientes que provavelmente seriam atraídos pela oferta do concorrente, ou seja, criando alternativas de produto para segmentos específicos de mercado; focar o corte de preço apenas no volume incremental em risco, o que significa dizer que tal redução de preço irá afetar o volume adicional de vendas que se poderia obter com o preço reduzido; focar o corte de preço reativo em uma determinada região geográfica de atuação ou linha de produto particular em que o concorrente tenha o máximo a perder, em relação a você, com o corte de preço; eleve os custos dos descontos para o concorrente, especialmente nos casos em que o concorrente esteja oferecendo preços mais atraentes para novos clientes. Se este concorrente dispuser de clientes 4

5 correntes, divulgue tais descontos para estes clientes tradicionais do concorrente. Em pouco tempo, ele será bombardeado por solicitações e exigências de descontos semelhantes por parte destes clientes correntes, o que o fará retroceder em suas ofertas agressivas; alavanque todas as vantagens competitivas para aumentar o valor de sua oferta como alternativa à equiparação de preço, ressaltando e ampliando aspectos como o período de garantia, se efetivamente o seu produto apresentar qualidade melhor. Ou serviços mais rápidos, caso sua rede de serviços pós-venda seja efetivamente maior do que a de seu concorrente. Se qualquer destas atitudes apresentar um custo menor do que simplesmente permitir ao seu concorrente que ganhe alguns negócios, então siga pelo lado direito da figura 4. Mas, se custa mais responder do que aceitar a perda de vendas, passe pro lado esquerdo. 4. SE VOCÊ REAGIR, SEU CONCORRENTE ESTÁ DISPOSTO E CAPACITADO A CORTAR O PREÇO NOVAMENTE PARA RESTABELECER A DIFERENÇA DE PREÇOS? Esta pergunta também requer um reconhecimento da estratégia do concorrente em relação à redução de preços. Concorrentes que buscam entrar em determinados mercados a qualquer preço certamente irão reagir com novas reduções de preços. Entrar, portanto, no jogo de reduções de preços infindáveis só pode trazer prejuízos. Nagle e Holden trazem o exemplo de uma indústria farmacêutica entrante no mercado que, tendo custos afundados em pesquisa e desenvolvimento os chamados sunk costs, ou seja, custos já incorridos e que dificilmente serão recuperados, não considera estes custos em sua tomada de decisão com relação ao preço a ser cobrado pelo produto daí derivado, no curto prazo. Este novo entrante nada tinha a perder baixando o preço, pois ele não vendia nada de qualquer maneira, fato que os levou, enquanto consultores de outra empresa farmacêutica que lhes pediu que recomendassem uma estratégia de apreçamento para se defender de um novo entrante, a afirmarem que defender as vendas da empresa com preço era algo temerário. Para eles, a conclusão óbvia era a de que o concorrente cortaria o preço tantas vezes quantas fossem necessárias para estabelecer uma vantagem de preço. Supondo que a resposta a esta pergunta seja sim, passemos à pergunta seguinte. 5. AS MÚLTIPLAS RESPOSTAS NECESSÁRIAS PARA SE EQUIPARAR A UM CONCORRENTE AINDA CUSTARÃO MENOS DO QUE A PERDA EVITÁVEL DE VENDAS? Imagine que, no caso das indústrias farmacêuticas concorrentes citadas na pergunta anterior, a guerra de preços prosseguisse, levando a novas reduções nos preços, tanto por um como pelo outro concorrente. O custo total desta guerra teria sido extremamente elevado e, no final, teria sido melhor interromper o processo de diminuições de preço quando o preço estivesse num patamar mais elevado. Neste estágio superior de preço, os dois concorrentes teriam algo a perder, e não apenas aquele que antes dominava a maior parte do mercado. É quando a competição deve ser redirecionada para atividades de soma mais positiva, tais como visitas de vendas, melhoria de produto e educação do paciente, como um esforço para deter os descontos. 5

6 Se a resposta foi um não, ou seja, se a perda de rentabilidade provocada pelos descontos nos preços for maior do que a perda de vendas, passe para as próximas questões, inter-relacionadas. 6. A SUA POSIÇÃO EM OUTROS MERCADOS (GEOGRÁFICOS OU DE PRODUTO) ESTARÁ AMEAÇADA SE UM CONCORRENTE TIVER SUCESSO EM GANHAR PARTICIPAÇÃO DE MERCADO? O VALOR DOS MERCADOS SOB RISCO JUSTIFICA O CUSTO DE UMA RESPOSTA? Estas questões remontam a razões estratégicas não relacionadas com a lucratividade. Nagle e Holden sugerem que, antes da aprovação de qualquer corte retaliatório de preço por razões estratégicas, duas coisas devem ser exigidas. A primeira é uma clara definição de quais os benefícios e riscos estratégicos de longo prazo. Dentre os prováveis benefícios podem se situar: vendas adicionais neste mercado no futuro; vendas adicionais imediatas de produtos complementares; custo mais baixo de vendas futuras devido a uma vantagem com petitiva (va ntagem com petitiva constitui um algo mais possibilitado pelo produto ou serviço em relação aos atributos de um produto ou serviço similar do concorrente, reconhecidos como valor pelo consumidor) de custo resultante do volume adicional. Como riscos, os autores citam a possibilidade de que o corte de preço acabe se alastrando para outros clientes e outros mercados e que os concorrentes reajam, criando novamente uma espiral descendente de preços, que mina os lucros e qualquer possibilidade de ganho no longo prazo. Como segundo requisito para justificar um corte estratégico de preço, os autores citam a necessidade de uma estimativa quantitativa do valor do benefício estratégico. Isto significa que a mensuração adequada dos efeitos decorrentes de um corte estratégico de preços vis-à-vis (em comparação com) outras ações promocionais em determinados segmentos de mercados, produtos ou regiões pode indicar a validade ou não de se proceder ao corte estratégico de preços. Depreende-se, portanto, nas palavras de Nagle e Holden, que a estratégia de apreçamento competitivo envolve mais do que apenas decidir entre reagir ou não com preço. Ela também envolve decidir como adaptar a estratégia competitiva de sua empresa à nova situação. E, para melhor situar a decisão a ser tomada, estes autores construíram uma matriz de opções, conforme disposto na figura 3: Figura 3 - Opções para reação à competição em preço 6

7 Fonte: Adaptado de Nagle e Holden (2003) Esta matriz comporta a visão do concorrente do ponto de vista estratégico como sendo mais fraco ou, por outro lado, neutro ou mais forte, como indicado no eixo horizontal da figura 3. Estes conceitos de fraqueza e força estratégicas referem-se às vantagens competitivas relativas de um concorrente, tanto no aspecto da estrutura de custos, linha de produtos ou serviços quanto na diferenciação destes produtos em relação aos demais que concorrem num determinado mercado. No eixo vertical, as opções estão vinculadas à reação de preço, que pode ser justificada pelo custo, ou seja, que se dispõe de lucratividade suficiente para o enfrentamento via descontos, ou, por outro lado, que tal reação de preço pode ser custosa demais para a empresa, com perdas insuportáveis de lucratividade. Para finalizar este capítulo referente a preços e concorrência, reproduzimos Nagle e Holden que apontam que (...) a chave para sobreviver a um jogo de apreçamento de soma negativa é evitar o confronto, a menos que você possa estruturá-lo de maneira que o ganho e os prováveis benefícios da vitória superem os prováveis custos. Não inicie descontos de preço, a menos que o ganho de curto prazo valha a pena depois de considerar as reações de longo prazo dos concorrentes. Não reaja a descontos de preço de um concorrente, exceto com táticas de preço ou não de preço [outras táticas que não tática de preço] que custem menos que a acomodação do comportamento do concorrente custaria. Se os gerentes em geral seguissem essas duas regras simples, bem menos ramos seriam devastados por competição de preço destrutiva. Figura 4 - Reagindo de maneira bem pensada à competição de preço 7

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