2014 S1 Conteúdo do Disciplina Online UNIP Administração de Empresas Prof. Marcelo Kawakami

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1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 2014 S1 Conteúdo do Disciplina Online UNIP Administração de Empresas Prof. Marcelo Kawakami

2 Sumário 0 Apresentação Organizando a Organização Organizando a Organização A ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE SOCIAL A ORGANIZAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO O HOMEM FLEXÍVEL AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO PERSPECTIVAS: ABORDAGEM SISTÊMICA AMBIENTE EXTERNO PERSPECTIVAS: CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL A ORGANIZAÇÃO EM CINCO PARTES Exercícios de Revisão Organização como função Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGANOGRAMAS E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS Dimensões organizacionais Dimensões Estruturais CADEIA DE COMANDO E AMPLITUDE DE CONTROLE DEPARTAMENTALIZAÇÃO CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO Projetos organizacionais Introdução PROJETO ESTRUTURAL ESTRUTURA FUNCIONAL ESTRUTURA DIVISIONAL Estruturas tradicionais ESTRUTURAS TRADICIONAIS II ESTRUTURA GEOGRÁFICA ESTRUTURA MATRICIAL As novas organizações Novas Perspectivas Propostas e Aplicações Exemplos das novas organizações Estruturas emergentes Estrutura Horizontal Estrutura em rede Estrutura em Rede Virtual Estruturas Combinadas ou Híbridas Aplicações Avaliação de Estruturas

3 Caro aluno, este material serve de apoio as aulas, não substituindo a leitura prévia dos capítulos dos livros da bibliografia recomendada. Organize-se, motive-se, empenhe-se e verás o seu desenvolvimento e crescimento pessoal, acadêmico e profissional. Lembre-se do lema da Nike No pain, no gain 0 Apresentação Esta nossa disciplina ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS objetiva oferecer-lhe como competência, saber como dividir, integrar e coordenar o trabalho nas organizações, aliando o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis (eficiência) à obtenção dos resultados esperados (eficácia). Adicionalmente, também é necessário prover a administração de condições de adaptabilidade, frente ao ambiente organizacional, cada vez mais dinâmico e mutável. Trataremos de assuntos como os significados da palavra ORGANIZAÇÃO para a Administração (como entidade social e como função administrativa), as diversas formas que podem tomar as estruturas organizacionais e suas aplicações e as novas perspectivas e soluções propostas e adotadas. Nossa expectativa é que você aprenda bastante e se aprofunde no assunto. Considerando-se que será você quem administrará seu próprio tempo, nossa sugestão é que você dedique ao menos quatro horas por semana para esta disciplina, estudando os textos sugeridos e realizando os exercícios de auto avaliação. Uma boa forma de fazer isso é já ir planejando o que estudar, semana a semana. Material adaptado do conteúdo do Disciplina Online. Acesse o sistema e verifique a bibliografia recomendada. Prof. Marcelo Kawakami 2014-S1 2

4 1 Organizando a Organização 1.1 Organizando a Organização Amitai Etzioni, considerado um dos criadores da Teoria Estruturalista, já escrevia na década de 1960 que nascemos, somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos em organizações, dando a devida dimensão da importância das organizações para a existência do ser humano. Nesse sentido é que se insere a disciplina Estruturas Organizacionais, que tem por objetivo básico responder à seguinte pergunta: Como fazer a ORGANIZAÇÃO da ORGANIZAÇÃO? De um lado, podemos considerar a ORGANIZAÇÃO como uma entidade social, na qual pessoas e recursos diversos se agrupam a fim de atingir objetivos específicos. A empresa na qual trabalhamos, por exemplo, dá a ideia de um local físico, concreto, estabelecido. Por outro lado, também é válido considerar a ORGANIZAÇÃO como uma das funções administrativas, encarregada de dar forma ao trabalho, ou seja, o seu projeto organizacional, de maneira que essas pessoas e recursos consigam os melhores resultados possíveis. Embora distintas, as duas definições encontram-se estreitamente ligadas. Existe uma diversidade de setores, áreas de atuação, características, que diferenciam as empresas umas das outras. Por exemplo, uma indústria de transformação, que produz bens, precisa transformar insumos como matérias primas, energia, tecnologias diversas em produtos, utilizando instalações, maquinário e trabalho especializado. Já em um comércio de varejo, muitas vezes encontra-se uma estrutura bastante enxuta, bastando um espaço para a apresentação dos produtos, um local de estocagem e alguns poucos vendedores. A situação pode ser ainda mais distinta se essencialmente não existir um bem material envolvido. 3

5 Uma empresa de consultoria presta serviços e pode executar vários projetos ao mesmo tempo, compartilhando os seus especialistas. Na mesma linha, uma universidade oferece diversos campos e áreas de atuação, mas oferecendo basicamente conhecimento e formação. Ao considerarmos os exemplos de organizações acima, encontramos diferenças de tal porte que é inconcebível que possam ter as mesmas soluções administrativas. Para cada situação específica, deve-se orientar o projeto de estrutura organizacional, que leve à obtenção de resultados mais satisfatórios, tentando obter o máximo em ganhos de eficiência e eficácia, ou seja, a excelência no desempenho. Exercício: Das atividades listadas abaixo, qual não se encaixa na definição de organização como entidade social? a) Indústria metalúrgica b) Comércio de alimentos orgânicos c) Escola de inglês d) Artesanato individual e) Escritório de contabilidade 1.2 A ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE SOCIAL Como comentado no item anterior, as organizações podem assumir atividades e configurações bastante distintas. Assim, como podemos defini-las? Existem diversas definições, mas para este texto utilizamos a definição de Richard Daft: Organizações são entidades sociais, orientadas por metas, projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e ligados ao ambiente externo. São entidades sociais porque é resultado de um agrupamento social, pela necessidade de se atingir metas que não seriam alcançadas a partir de esforços individuais. 4

6 São sistemas de atividades porque os recursos precisam ser convenientemente alocados e as atividades dos diversos atores coordenadas, visando a obtenção de sinergia e flexibilidade. E a ligação com o ambiente externo é essencial, já que são inevitáveis as interações e influência mútua entre as organizações e o ambiente em constante mudança. As organizações estão cada vez mais redefinindo o conceito de fronteira que, em vez de claramente definida, se torna mais tênue e difusa. Figura1 Zona de influência entre empresa e ambiente externo Um exemplo dessa fronteira tênue é dado pela relação entre as montadoras de automóveis e suas fornecedoras. O desenvolvimento de componentes é assumido em grande parte pelas empresas parceiras, reduzindo os ciclos de desenvolvimento e lançamento de produtos, mas perdendo-se em controle. Talvez essa seja a explicação para o número recorde de recalls de automóveis no ano de Veja a notícia completa no Portal de Notícias G1: Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 1.3 A ORGANIZAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO Aquela velha organização estática, previsível, fechada e tentando solucionar seus próprios problemas, deixou de existir há muito tempo. Os administradores encontram novos desafios na função, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e às possibilidades de integração que a tecnologia oferece. Griffin apresenta uma interessante perspectiva dos novos desafios e suas consequências: (GRIFFIN, R.W. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007): Economia instável Como planejar em um ambiente econômico tão instável quanto nos deparamos hoje em dia? A euforia foi rapidamente substituída por desespero na crise de Globalização Efetivamente oferece-nos uma possibilidade de expansão do mercado para uma escala mundial, mas ao mesmo tempo podemos encarar uma competição mais acirrada. Outro ponto importante diz respeito à necessidade de se lidar com diferenças culturais e comportamentais, o que pode dificultar tentativas de se padronizar a administração. É emblemático observar os choques culturais que aconteceram na fusão entre a Chrysler e a Daimler-Benz e que resultou em um grande fracasso. 5

7 Diversidade Se no início da administração procurava-se a padronização como condição essencial à produtividade, hoje pensamos em diversificação para atender aos diversos públicos ou mesmo em personalização do bem ou serviço. É só observar as gritantes diferenças entre o Ford T ( pode comprar de qualquer cor, desde que seja preto ) e os pedidos individualizados dos computadores Dell. Tecnologias É crescente a importância das diversas tecnologias como instrumento para o incremento da competitividade. Em contrapartida, é também crescente a necessidade de investimentos, limitando a concorrência. A tecnologia da informação, a microeletrônica, a nanotecnologia são exemplos de áreas que direcionam as pesquisas e os novos rumos das empresas. Trabalho O trabalho regular, com horário fixo, passa por transformações. Termos como flexibilização, trabalho remoto, terceirizações, quarteirizações e muitas outras ditam novas condições, possibilidades e desafios para os trabalhadores. Qualidade Ela ressurge não mais como finalidade maior das organizações, como colocado nas décadas de 1980/1990, mas sim como mais um fator de competitividade, ligada diretamente com as decisões de consumo, pela valorização dos produtos. Mas internamente também possui influência importante como elemento essencial para o aumento de produtividade e redução de custos. Setor de serviços Atualmente representa a maior parcela das economias mais desenvolvidas ao redor do mundo. Com o aumento da automação e a consequente substituição crescente da mão de obra industrial, esta tem como principal destino a prestação de serviços. Considerando que as abordagens administrativas tiveram historicamente um cunho industrial, é necessário o desenvolvimento de novas soluções gerenciais, mais específicas à administração de serviços. Governança corporativa e responsabilidade corporativa Novamente aqui nos deparamos com uma nova condição da sociedade. Com o intenso processo de financeirização das economias mundiais, busca-se a valorização das organizações através das condições de imagem e retorno aos acionistas e proprietários. O valor das ações é mandatório. Nesse sentido, boas práticas de governança e atitudes sociais responsáveis são ingredientes fundamentais para o sucesso dos empreendimentos. Resumindo, podemos aproveitar o trabalho de Stephen P. Robbins (2002), que apresenta um quadro resumo comparando a velha e a nova organização: Velha Organização Nova Organização Fronteiras nacionais limitam a competição As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização Empregos estáveis Cargos temporários Mão-de-obra relativamente homogênea Mão-de-obra diversificada A qualidade é uma reflexão tardia O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais As grandes corporações fornecem segurança no emprego As grandes corporações estão reduzindo drasticamente o número de funcionários Se não quebrou, não conserte Redesenhe todos os processos Disperse os riscos pela participação em múltiplos Concentre-se em competências centrais negócios A hierarquia proporciona eficiência e controle Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18h Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo O trabalho é definido pelos cargos O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas O pagamento é estável e relacionado ao tempo de O pagamento é flexível e de ampla faixa serviço e nível do cargo Os gerentes tomam decisões sozinhos Os funcionários participam das decisões A tomada de decisão é motivada pelo utilitarismo Os critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça Quadro 2.1 A organização em transformação (adaptado de ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002) 6

8 Exercício: Analise a empresa na qual trabalha (ou trabalhou) seguindo os critérios de Robbins, completando a tabela abaixo. Você diria que ela está organizada de forma mais tradicional ou moderna? Fronteira Critério Sua Organização Estabilidade Mão-de-obra Qualidade Downsizing Processos Diversificação Hierarquia Jornada de trabalho Conteúdo do trabalho Pagamento Participação Tomada de decisões 1.4 O HOMEM FLEXÍVEL A mudança nas organizações vem acompanhada por modificações ou redefinições no perfil da mão de obra. Robbins apresenta algumas dessas modificações (ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002). Classes de força de trabalho Os empregos industriais, devido à automação, estão sendo suprimidos e o excedente redirecionado a outros setores. Sai de cena a estabilidade, entra a flexibilidade. É altamente indicada a leitura do artigo Mercado de trabalho: evolução recente e perspectivas, de Passos, Ansiliero & Paiva, disponível em Rotatividade Existem profundas mudanças nas relações empregado-empresa. As empresas mantêm os trabalhadores enquanto estes adicionam valor às operações. Em contrapartida, os trabalhadores permanecem enquanto enxergam desafios e retornos condizentes à contribuição oferecida à empresa. 7

9 Carreira Não existe lógica em investir em um trabalhador que tem um futuro incerto na empresa. Assim, a responsabilidade pela administração da carreira está a cargo do próprio trabalhador. Equipes Ao invés de seguir normas e procedimentos individuais, o trabalho em equipe visa o aumento do rendimento através do aproveitamento de sinergias, mas que exigem o desenvolvimento de novas habilidades e competências. Estresse A intensa aceleração das mudanças na sociedade têm importante consequência para as nossas vidas. Se por um lado evita-se uma possível monotonia, por outro pode trazer consigo preocupação e estresse. Redução de quadros, pressão por resultados, insegurança, são alguns desses componentes. Robbins (op.cit.) sumariza algumas dessas mudanças: O funcionário Cargos industriais eram de baixa qualificação, mas bem remunerados Troca a sua lealdade à empresa por segurança no emprego. A organização é responsável pelo desenvolvimento da carreira É um realizador individual A previsibilidade e a estabilidade minimizam o stress Quadro 2.2 Mudança no perfil do funcionário (adaptado de Robbins (2002)) Exercício: O colaborador Cargos de baixa qualificação são mal pagos A segurança no emprego é mínima O funcionário é responsável pelo desenvolvimento da carreira É um participante de equipe A imprevisibilidade e a instabilidade aumentam o stress Analise a sua função (atual ou anterior) seguindo os critérios de Robbins, completando a tabela abaixo. Você está mais para funcionário ou para colaborador? Critério Qualificação e remuneração Segurança Você Carreira Equipe Estresse EXERCÍCIOS DE REVISÃO 1) Responda FALSO ou VERDADEIRO a. Um elemento chave de uma organização é a definição de um conjunto de políticas e procedimentos, não as pessoas ou seus relacionamentos. b. As organizações precisam estabelecer meios para se protegerem do ambiente externo, evitando serem influenciadas pelo que acontece fora de seus limites. c. A melhor maneira de uma organização lidar com as mudanças ambientais é seguir os ensinamentos de Ford, padronizando ao máximo os produtos. 8

10 2 AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO 2.1 PERSPECTIVAS: ABORDAGEM SISTÊMICA Mesmo considerando as grandes transformações que presenciamos, velhas e novas organizações podem conviver no mesmo espaço, da mesma forma que as diversas abordagens administrativas são encontradas simultaneamente em qualquer sistema de gestão. Assim, é natural que existam diversas maneiras de se enxergar as organizações, dando-nos uma ideia de como é o seu funcionamento. A literatura nos indica duas visões mais importantes: a abordagem sistêmica e a configuração organizacional. ABORDAGEM SISTÊMICA No início da Administração, o mundo apresentava-se muito menos dinâmico e mais previsível que atualmente. Naquelas condições, o foco se direcionava para a resolução dos problemas internos de cada organização, aproximando-se de uma abordagem de sistemas fechados. Entretanto, tal isolamento era uma condição idealizada e distante da realidade, insuficiente para lidar com as diversas demandas das organizações, que se mostravam pelo contrário integradas e interdependentes. Uma solução originou-se da aplicação da Teoria Geral de Sistemas (TGS), de Ludwig Von Bertalanfy, que acreditava que análises e intervenções separadas provocavam brancos ou falhas que somente poderiam ser preenchidos considerando-se todos os objetos de estudo como sistemas abertos. Aplicando a TGS ao ambiente organizacional, consideram-se as empresas ou organizações como sistemas abertos, como podemos visualizar na figura abaixo: Figura 2.1 Sistema Aberto Nessa sociedade de organizações, empresas que se fecharam e esqueceram do mundo, pagaram um preço muito alto. É interessante verificar o caso da Xerox, que de um virtual monopólio passou a amargar sucessivos fracassos. Você pode ler o texto completo sobre a empresa no link a seguir, páginas 3 a 5. http%3a%2f%2fwww.cengage.com.br%2fdownloadcapituloparclivro.do%3bjsessionid%3d72a509a3dbf6334cf DEC36E13CFBC72B%3Fid%3D105040&rct=j&q=%22A%20corpora%C3%A7%C3%A3o%20xerox%22&ei=1md9Tf_6 A5O3twe48bi6BQ&usg=AFQjCNGRPa4mmRUl-rAs3-Og822igNA8BA Podemos expandir ainda mais o conceito e considerar que além da sociedade de organizações temos uma sociedade de organização em rede. As novas tecnologias, especialmente relacionadas à informação e às telecomunicações seriam os motores de uma nova ordem social. Segundo Castells: 9

11 Redes constituem a nova morfologia de nossas sociedades, e a difusão da lógica de redes modifica, de forma substancial, a operação e os resultados dos processos produtivos e de experiência, poder e cultura. Embora a forma de organização social em redes tenha existido em outros tempos e espaços, o novo paradigma da tecnologia da informação fornece a base material para sua expansão penetrante em toda a estrutura social (Castells, M. A sociedade em rede. Paz e Terra, 2000, p.497) Para Castells, devemos considerar a sociedade contemporânea sob o ponto de vista da informação, pois este é o ativo atual das sociedades. Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 2.2 AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE OPERACIONAL Se refere à parte do ambiente externo que tem influência direta e quase imediata nas operações da organização. Figura Ambiente Operacional e seus componentes FORNECEDORES São os agentes que fornecem os insumos da organização (entradas). CLIENTES São os agentes que usufruem das saídas da organização - os produtos e serviços. MÃO DE OBRA São os executores das atividades dentro das organizações. CONCORRENTES São os agentes que concorrem com as mesmas entradas e saídas da organização AGÊNCIAS REGULADORAS São os órgãos que possuem formas de controle legal sobre as atividades da organização. GRUPOS DE INTERESSE São pessoas, grupos ou organizações que podem influenciar as operações da organização. 10

12 AMBIENTE GERAL É o meio mais amplo que envolve toda a sociedade. Figura Ambiente Geral e seus componentes ECONOMIA Observação dos principais indicadores da economia, em especial os macroeconômicos POLÍTICA Comporta os elementos relacionados à governança do país. SOCIEDADE & CULTURA Engloba os aspectos relacionados às questões demográficas e outros aspectos ligados aos valores, tradições e cultura, que definem comportamentos e decisões. TECNOLOGIA Envolve o desenvolvimento de novas formas para a produção de bens e serviços. LEGISLAÇÃO São as leis e regulamentações que definem as práticas legais. CONTEXTO INTERNACIONAL Consideração dos impactos da globalização. 2.3 PERSPECTIVAS: CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL Segundo Mintzberg, toda atividade humana organizada origina duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenação dessas tarefas para a obtenção dos resultados desejados, ou resumidamente, a sua configuração organizacional. A DIVISÃO DO TRABALHO Muitos associam a divisão do trabalho à visão de Taylor ou de Ford, mas existem registros muito anteriores. Mas o objetivo é utilizá-la como um fator multiplicador da produção, como forma de gerar uma riqueza que de outra maneira seria muito difícil ou mesmo impossível. A COORDENAÇÃO DE TAREFAS Dividir o trabalho em tarefas mais elementares pode resultar em ganhos de produtividade, mas por outro lado as pessoas passam a ter dificuldade de coordenar as ações, pois muitas vezes falta-lhes uma visão de unidade e conjunto. Mintzberg propõe cinco mecanismos básicos para se efetuar essa coordenação: o ajustamento mútuo, a supervisão direta, e três tipos de padronização. Nesta unidade, exploraremos os dois primeiros mecanismos: Ajustamento mútuo O ajuste entre as operações é feito através de um processo simples de comunicação informal. Por exemplo, caixas de supermercado podem ajustar trocos ou breves períodos de parada (como uma ida ao banheiro). 11

13 Figura Mecanismo de coordenação por Ajustamento Mútuo (adaptado de Mintzberg, 2003) Supervisão direta Define-se uma pessoa para ser responsável pelo trabalho de outras. É o clássico caso de hierarquia. Considerandose o exemplo anterior, podemos considerar a nomeação de um líder de caixas, responsável pelo gerenciamento da equipe. Figura 2.5. Mecanismo de coordenação por Supervisão Direta (adaptado de Mintzberg, 2003) Padronização Neste caso, significa definir, previamente, como serão executadas as tarefas, quais serão as especificações dos produtos, quais deverão ser os resultados do desempenho de cada um e as habilidades que deverão possuir os funcionários para realizar o trabalho. Mintzberg apresenta três formas básicas de padronização: Padronização de processos A execução do trabalho é especificada previamente e deve ser seguida pelo operador. Padronização de saídas Neste caso, são os resultados do processo de trabalho é que são predeterminados. Padronização de habilidades e conhecimentos É o resultado de um treinamento específico, exigido antes de assumir uma atividade. Figura 2.6. Mecanismo de coordenação por padronização (adaptado de Mintzberg, 2003) Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 12

14 2.4 A ORGANIZAÇÃO EM CINCO PARTES As organizações são formadas por subsistemas ou componentes, como indicado na figura abaixo. Figura 2.7. Os cinco componentes básicos de Mintzberg (adaptado de MIntzberg, 2003 e Daft, 2008) A função desses componentes é garantir a operação e sobrevivência da organização. Núcleo técnico (núcleo operacional) É composto pelas pessoas que efetivamente realizam a produção da organização. Suporte técnico (tecnoestrutura) Sua função é auxiliar a organização a se adaptar ao ambiente. Buscam soluções para os problemas e oportunidades para novos desenvolvimentos. Suporte administrativo (assessoria de apoio) É responsável pela operação e conservação da organização, considerando tanto os elementos físicos como humanos. Alta administração e média gerência (cúpula estratégica e linha intermediária) São responsáveis pela direção e coordenação das outras partes da organização. A alta administração define as estratégias e rumos gerais, ficando com a média gerência as atividades de mediação entre a alta gerência e as outras áreas e pela implementação das diretrizes. Apesar da figura acima apresentar os elementos separadamente, na prática eles se encontram interligados e com atividades sobrepostas. A tabela abaixo apresenta algumas posições típicas relacionadas a cada componente básico em uma empresa fabril. Tabela Exemplos de membros e unidades de empresa fabril 13

15 Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 2.5 Exercícios de Revisão a) Responda VERDADEIRO ou FALSO 1) Um sistema fechado deve ser autônomo, fechado e protegido do mundo externo, ao mesmo tempo em que obtém recursos e envia recursos para o ambiente. 2) Dentre as saídas de uma organização, podemos considerar empregados, matérias primas e outros recursos físicos, informações e recursos financeiros. 3) Segundo Mintzberg, a estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas. 4) São considerados mecanismos de coordenação de tarefas: ajustamento mútuo, supervisão direta e padronização 5) Os componentes básicos de uma organização são: núcleo técnico, suporte técnico, suporte administrativo, presidência e conselho administrativo. 3 Organização como função 3.1 Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo A origem da Administração se perde na Antiguidade, uma vez que está diretamente associada ao processo de tomada de decisões envolvendo recursos e objetivos, ou seja, desde os primeiros agrupamentos humanos. Uma boa definição de Administração é dada por Ricky W. Griffin 1 : Lembrete A administração é um conjunto de atividades (entre elas, planejamento, tomada de decisão, organização, liderança e controle) direcionadas à utilização dos recursos (humanos, financeiros, materiais e de informação) de uma empresa para que ela atinja seus objetivos de modo eficiente e efetivo Eficiência é fazer bem e corretamente. Relaciona-se com os meios. Eficácia é atingir os objetivos e resultados desejados. Relaciona-se com os fins. Excelência é quando se obtêm eficiência e eficácia simultaneamente. Desde a descrição do processo administrativo por Henri Fayol, no início do século XX, praticamente não observamos alterações substanciais na proposição original: Funções do Processo Administrativo Atual PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE Abrange a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. Inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas, quem deve realizá-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões devem ser tomadas. Abrange a motivação dos funcionários, direção das atividades dos outros, seleção do canal de comunicação mais eficaz e solução de conflitos entre os membros. Envolve o processo de monitoração das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e de correção de quaisquer desvios significativos. Fonte: Stephen P. Robbins: Administração: mudanças e perspectivas. Saraiva, Griffin, Ricky W. Introdução à Administração. São Paulo: Ática,

16 Esquematicamente temos: Figura O processo administrativo atual Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 3.2 A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO Entre as funções do administrador, a de organizar representa um dos maiores desafios, pois trata diretamente das ações efetivas que levam à consecução dos objetivos. Salientamos novamente: aqui empregamos a palavra organização significando ordem, coerência e uso e distribuição dos recursos. O processo de organização da organização Os princípios básicos do processo de organização não são uma novidade. O já citado Henri Fayol apresentou uma visão abrangente da organização, procurando a melhor maneira de organizá-la. Tirou o foco quase exclusivo na produção, colocando a administração em uma posição central. Outra contribuição importante veio de Max Weber, através do conceito de burocracia. Apesar da conotação negativa que observamos atualmente, originalmente significava o contrário. Para Weber, uma burocracia seria uma organização eficiente e ele explicava nos mínimos detalhes como chegar a essa condição. Mas o fato é que de uma certa maneira, todas as organizações ainda se utilizam dos mesmos princípios formulados por esses pioneiros e seus seguidores. A atividade de organização em si também é um processo de tomada de decisões. Como dividir o trabalho, atribuir responsabilidades e estabelecer mecanismos de comunicação e a coordenação são decisões a serem tomadas. O resultado final desse processo é o desenho ou projeto da estrutura organizacional. 15

17 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO (Adaptado de Maximiano*) I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos. III. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. IV. Definir os níveis de autoridade. V. Desenhar a estrutura organizacional. * Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Como já dito, o desenho da estrutura organizacional resulta do processo de organização. Em outras palavras, podese dizer que a estrutura organizacional se refere à forma como as atividades de uma entidade funções, tarefas, relações, interações, procedimentos, etc., são ordenadas para permitir que os objetivos sejam alcançados, minimizando ou controlando as influências das variações individuais bem como as consequências indesejáveis da divisão do trabalho. Para Richard Daft, existem três componentes-chave na definição da estrutura organizacional: 1. O que estipula as relações formais de subordinação; 2. O que identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos; 3. O que tenta assegurar uma efetiva comunicação, coordenação e integração de esforços entre todos os setores. Esses três elementos estruturais trabalham nos sentidos vertical e horizontal da organização. Os dois primeiros definem a estrutura vertical, enquanto o terceiro executa funções horizontais de interação entre os funcionários. A partir desses elementos, podemos apresentar as bases da formação de uma estrutura organizacional: Organograma Níveis organizacionais Dimensões organizacionais Na sequência detalharemos cada uma delas. Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 16

18 3.4 ORGANOGRAMAS E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS É virtualmente impossível esquematizar, de maneira realística, todas as interações e relações existentes em uma estrutura organizacional. Uma forma de representar e transmitir as soluções de organização adotadas é por meio do organograma. O organograma é uma representação visual e palpável da funções, dos departamentos e dos cargos da organização, bem como da forma como os níveis hierárquicos estratégico, tático e operacional estão definidos. Mesmo que simplificado, pode ser útil para a compreensão do funcionamento de uma empresa. A figura abaixo representa de forma genérica a configuração de um organograma, na sua forma mais conhecida, com os níveis organizacionais e responsabilidades de organização em forma de pirâmide, com uma cúpula reduzida que vai se alargando progressivamente em direção à base operacional. Figura Organograma, níveis organizacionais e responsabilidades de organização Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 4 Dimensões organizacionais Richard Daft afirma que é fundamental para o processo de organização considerar as dimensões que descrevem as organizações, assim como os traços físicos e de personalidade descrevem as pessoas. Essas dimensões podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever as características internas das organizações e contextuais, que caracterizam a organização como um todo a partir da identificação do ambiente organizacional e que por sua vez, modela as condições estruturais. Essas duas dimensões encontram-se diretamente interligadas e são fundamentais para a definição da forma de organização ou de seu projeto organizacional. 4.1 Dimensões Estruturais Elas se referem às características internas de uma organização. De um modo geral, a literatura aponta para a existência de seis elementos estruturais: Especialização do trabalho Permite ganhos de eficiência Cadeia de comando Trata da distribuição de autoridade e responsabilidade Amplitude de controle Define o número de subordinados ideal sob responsabilidade de cada administrador Departamentalização 17

19 Agrupa as tarefas Grau de centralização Diz respeito à tarefa de tomada de decisão Formalização Formalização das funções e tarefas da organização Especialização do Trabalho Qualquer empresa busca otimizar o uso de seus recursos através de alguma ação de divisão do trabalho. Uma das consequências de se dividir as tarefas em atividades mais simples é a de oferecer aos trabalhadores a possibilidade de se especializarem na execução, com ganhos no rendimento individual e consequentemente, no geral. É muito difundido o exemplo clássico da fábrica de alfinetes, presente na obra de Adam Smith, que ao adotar a divisão do trabalho, a produtividade individual poderia ser multiplicada por 240 (4.800 unidades ao invés de 20), uma mostra (talvez extrema) de seus benefícios potenciais. Mas o ganho não é infinito. Ao separar o ato de fazer do ato de pensar, quanto mais simplificada a atividade, maior é a tendência de monotonia e insatisfação. Ao invés de economias com a especialização, pode-se passar a ter deseconomias humanas, como mostra a figura abaixo. Figura 4.1. Economias e Deseconomias da especialização do trabalho (adaptado de Robbins, 2002) Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 4.2 CADEIA DE COMANDO E AMPLITUDE DE CONTROLE Cadeia de Comando A especialização do trabalho tem uma outra consequência para as organizações. Além da necessidade de uma estrutura de funções especializadas, também é necessário especificar a linha de autoridade. O conceito está diretamente associado ao princípio da unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual cada subordinado deve ter um único superior imediato. 18

20 Figura 4.2. Cadeia de Comando Amplitude de Controle Está relacionada à distribuição de autoridade e responsabilidade, derivada da capacidade de gerir uma dada quantidade de pessoas. Ter muitos subordinados significa uma grande amplitude de controle; poucos, uma amplitude de controle pequena. Estrutura Vertical Estrutura Horizontal Figura 4.3. Amplitude de Controle A amplitude de controle ideal variou significativamente ao longo dos anos. Inicialmente estipulava-se um número máximo de seis subordinados para cada supervisor, mas com os conceitos de organizações mais flexíveis e enxutas, esse número aumentou, ficando entre 30 e 40 subordinados. 19

21 Entretanto, o assunto ainda é controverso e existem muitas variações e discordâncias. Filipe Sobral e Alketa Peci sugerem os seguintes fatores definidores da amplitude ideal: Complexidade do trabalho; Competência, experiência e motivação das pessoas; Sofisticação dos sistemas de informação e comunicação; Similaridade das tarefas e funções supervisionadas; Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos; Interdependência ou interligação das tarefas; Proximidade física dos subordinados; Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo; Estilo de administração e cultura organizacional. Existe uma tendência de utilizar amplitudes de controle maiores, mas com uma consequente delegação de responsabilidades e poder de decisão, de forma a obter respostas que acompanhem as mudanças ambientais. Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 4.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Departamentalização Os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente abordados, referem-se à forma como a autoridade é distribuída pelos diversos níveis hierárquicos. Essa distribuição é chamada de diferenciação vertical. Mas podemos também efetuar um agrupamento de tarefas e funcionários em unidades organizacionais ou departamentos. Chamamos tal arranjo de diferenciação horizontal ou departamentalização. O objetivo é aproveitar melhor a cadeia de comando estabelecida e otimizar o uso dos recursos disponíveis (eficiência), que passam a trabalhar em conjunto, além de possibilitar uma melhor coordenação, que facilitará atingir os resultados esperados (eficácia). Existem diversas possibilidades de agrupamentos, mas a maioria dos autores sugerem a existência de cinco modos ou tipos. A especialização do trabalho tem uma outra consequência para as organizações. Além da necessidade de uma estrutura de funções especializadas, também é necessário especificar a linha de autoridade. O conceito está diretamente associado ao princípio da unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual cada subordinado deve ter um único superior imediato. Departamentalização funcional Pessoas, recursos e atividades são agrupados de acordo com a função desempenhada. Por permitir otimizar o uso dos recursos, é provavelmente a mais utilizada. Figura 4.4. Estrutura funcional da Junip (gerência regional) Departamentalização por produto Cada linha de produto fica sob responsabilidade de um administrador especialista. 20

22 Figura 4.5 Estrutura por produto de indústria eletrônica Departamentalização por cliente É indicada quando os clientes têm necessidades, características e problemas em comum. Figura 4.6 Segmentação típica de clientes de banco Departamentalização geográfica Conhecida também como departamentalização territorial. Baseia-se em áreas geográficas, de acordo com os locais nos quais se realizam as operações ou segundo a segmentação de mercados. Figura 4.7 Separação em áreas geográficas de um departamento de vendas Departamentalização por processo Utiliza os principais processos da organização que demandam qualificações específicas. Figura 4.8 Processo de uma indústria mecânica Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 21

23 4.4 CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO. Centralização e Descentralização São decorrentes da situação do poder em relação aos níveis hierárquicos. Em uma organização centralizada, as decisões estão concentradas no topo da organização, o que enfatiza a cadeia de comando. Em uma organização descentralizada, as decisões acontecem de maneira distribuída ao longo dos níveis hierárquicos. Historicamente, as decisões centralizadas eram mais utilizadas, indicando preocupações com autoridade e controle. Atualmente, observa-se uma forte tendência para a descentralização, devido à necessidade de se agilizar e dinamizar o processo de decisão. Filipe Sobral e Alketa Peci apresentam uma interessante comparação entre esses dois posicionamentos: Vantagens Decisões mais consistentes com os objetivos da organização Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões Aproveitamento das competências e habilidades dos administradores do topo na operação Redução dos riscos de erro devido à comunicação e ação mais diretas Facilita a avaliação e o controle do desempenho da organização Vantagens o Maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões o Decisões mais adaptadas às condições locais o Maior interesse e motivação por parte dos subordinados o Maior disponibilidade de tempo para os administradores do topo o Aumenta a motivação da média gerência o Facilita a avaliação e controle do desempenho de unidades e gerentes. CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO Desvantagens Decisões são tomadas distante dos locais, dos fatos e das circunstâncias Pouco contato com pessoas e situações Subordinados dependem dos superiores hierárquicos para tomar decisões Desmotivação e insatisfação dos membros em posições inferiores Desestímulo à criatividade e à inovação Maior demora na implementação das decisões e maior custo operacional Desvantagens o Perda de uniformidade nas decisões o Tendência para o desperdício e duplicação de recursos o Canais de comunicação dispersos pela organização o Dificuldade em identificar responsáveis por decisões erradas. o Menor aproveitamento dos especialistas o Dificulta a avaliação e o controle do desempenho da organização. Tabela IV.4.1 Centralização versus Descentralização (adaptado de Sobral & Peci, 2008) Formalização A formalização relaciona-se ao grau de padronização dos cargos na organização, ou seja, ao grau de controle da organização sobre os funcionários. Podemos encontrar evidências em qualquer empresa, como o controle de horários através de cartão de ponto, a disponibilidade de manuais de operação e conduta, a padronização de processos e muitos outros. DIMENSÕES CONTEXTUAIS Representam a influência dos aspectos ambientais (contexto) sobre as organizações. Para a definição do projeto organizacional precisam ser considerados os seguintes elementos (dimensões contextuais): Tamanho 22

24 Apesar de existirem diversas possibilidade de se definir o tamanho de uma empresa, em termos de projeto de estrutura deve-se considerar basicamente o número de funcionários. Tecnologia Relaciona-se ao emprego de tecnologia da informação no sistema produtivo da empresa, como forma de vantagem competitiva, em termos de qualidade e produtividade. Ambiente Inclui todos os elementos externos à organização e que têm ação direta ou indireta sobre a atuação dela. Objetivos e estratégias Os objetivos indicam a direção comum, a ser seguida por todos. Na maioria das vezes, entretanto, existem diversos caminhos possíveis a seguir, as estratégias ou planos de ações que descrevem a alocação de recursos e atividades para lidar com o ambiente e para alcançar as metas da organização (Richard Daft). Cultura É o conjunto de valores, crenças, percepções e normas compartilhadas pelos funcionários. Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras 5 Projetos organizacionais 5.1 Introdução Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. Oliveira (2006) 2 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da Administração Administração científica Burocracia Frederick Taylor Henry Ford Henri Fayol Max Weber 1903 Período básico Início do século XX Década de 1910 Década de 1920 Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas ou leis ou políticas são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). 2 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas,

25 Relações humanas Pensamento sistêmico Administração por objetivos Aprendizagem organizacional Administração virtual Administração do conhecimento Elton Mayo Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker 1955 Peter Senge Década de 1930 Final da década de 1930 Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução diversa. Mintzberg (2003) 3 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS. 5.2 PROJETO ESTRUTURAL Como dito anteriormente, o projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: I) Estruturas Tradicionais São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações II) Estruturas Emergentes Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional e III) Novas Perspectivas São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura I) ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008) 4, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. À medida em que se desenvolvem e aumenta a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. Na sequência, iremos abordar cada uma delas em detalhes. 3 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, SOBRAL, F. & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall,

26 5.3 ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é consequência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtémse uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004) 5. Entretanto, uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos, perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft, 2008, p.98) 6 Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente, pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis, pouco dinâmicos. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. 5.4 ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver, consequentemente crescendo em tamanho e complexidade. Iniciam então um processo de diversificação de produtos, tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados, tornando-se necessário, na maioria das vezes, promover uma adaptação na sua configuração organizacional. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos, ou seja, eficiência, para a eficácia. Assim, todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o objetivo principal: produtos, mercados ou clientes. Ganha-se autonomia e responsabilidades para as decisões, mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. Obtém-se, portanto, uma descentralização das operações, mas conservando, ao mesmo tempo, a centralização do controle e da coordenação. Segundo Sobral & Peci (2008) 7, a estrutura divisional destina-se a: Organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas; Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção; Organizações presentes em áreas geográficas distantes 5 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo: Prentice Hall, DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, SOBRAL, F. & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,