avaliação da eficácia da decisão é o início de um novo processo de decisão. As seis e etapas do processo de tomada de decisão são:

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1 3 COMO DECIDIR? Atualmente há tantas opções à nossa disposição que é como se vivêssemos de encruzilhada em encruzilhada, tendo que escolher o tempo todo entre vários caminhos. Um velho ditado sintetiza a eterna dúvida diante de alternativas tão distintas que nos rondam: Será que caso ou compro uma bicicleta? É claro que na maioria das vezes fazemos escolhas simples, como a cor da roupa que vamos vestir ou qual prato pedir no restaurante na hora do almoço. São escolhas tão intuitivas que nem as consideramos importantes a ponto de classifica-las como uma decisão, embora as sejam. Afinal, você pode experimentar à vontade e trocar se não gostar. Neste capítulo vamos estudar o processo de como decidir. 3.1 Etapas usuais do processo de tomada de decisão O processo de tomada de decisão é constituído por seis etapas sequenciais. Começa com a identificação e o diagnóstico da situação que requer uma tomada de decisão. Passa pelo desenvolvimento e avaliação de alternativas, em seguida pela seleção e implementação de uma possibilidade de ação que responda à situação diagnosticada e termina após o monitoramento e o feedback da decisão tomada. Na maioria das vezes, essa última etapa de avaliação da eficácia da decisão é o início de um novo processo de decisão. As seis e etapas do processo de tomada de decisão são: 1. identificação da situação; 2. diagnóstico da situação; 3. desenvolvimento de alternativas; 4. avaliação [e escolha] de alternativas; 5. seleção e implementação; 6. monitoração e feedback. 3.2 Os tipos de decisões É comum a tomada de decisão afetar o contexto das empresas, influenciando políticas internas e até mesmo parte da comunidade do local onde companhias estão inseridas. 1

2 De maneira geral, as decisões que um gestor estará sujeito a enfrentar são divididas em dois grandes grupos. A natureza de cada um deles irá conduzir o método adequado para lidar com a situação assertivamente. Um dos grupos de decisões é chamado de decisões programadas (aquelas que são tomadas em resposta a situações bem estruturadas) e o outro de decisões não programadas (aquelas que são tomadas em situações não estruturadas, que não são habituais). As decisões programadas são aquelas encontradas para a solução de problemas que são claros, muito bem estruturados, rotineiros, repetitivos e que se prestam a procedimentos e regras sistemáticos. Assim, essas decisões são sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou a manutenção de uma máquina são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras. As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não estão bem claros, têm pouca estrutura, tendem a ser únicos e não se prestam a procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A dica para entender decisões não programadas é lembrar que acontecem raramente, que existem poucos precedentes. Como as decisões não programadas não costumam acontecer com frequência ou seja, não existe um padrão de decisão a ser tomado, não existe uma solução rotineira, a habilidade e a experiência dos decididores ajudarão na tomada de decisão. Uma forma de obter alguma orientação para resolver um problema desses é procurar soluções e dicas que já foram utilizados em situação parecida, lembrando que metodologias de solução de problemas passados podem estar defasadas. Em suas atividades diárias, os gerentes, principalmente os que estão nos níveis mais altos da organização, tomam decisões desse tipo, bem como nos momentos de definição de metas da organização. Nos dias de hoje, um bom gerente é analisado por sua eficácia e qualidade na tomada de decisão, pois cada vez mais decisões dessa natureza fazem parte da realidade do dia a dia da gerência. A figura 3.1 apresenta uma comparação entre as decisões programadas e as não programadas. 2

3 Figura 3.1: comparação entre as decisões programadas e as não programadas. Fonte: Fonte: Sobral, 2008, p Tomada de decisão individual e coletiva Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as decisões é através do grau de participação das pessoas. Certas decisões são individuais, outras grupais ou por meio de consultas a grupos. É importante lembrar que o processo de tomada de decisão passou por duas fases características de evolução. Inicialmente dominava uma visão tradicional, em que as decisões estavam centralizadas num único decididor. A tomada de decisão não era exercida como uma ação global. Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo. 3

4 3.3.1 Decisões individuais A decisão individual costuma ocorrer em sistemas organizacionais relativamente abertos. O gestor, em sua tomada de decisão, estará sujeito a forças ambientais e disporá apenas de suas experiências para enfrentá-las. Cada indivíduo percebe de maneira pessoal uma situação-problema que precisa ser solucionada. Essa percepção, criada pelo indivíduo ou por seu sistema de valores, é resultado de todas suas experiências vividas até o momento e são únicas, como impressões digitais. Quando nos referimos a valores, porém, entramos em um campo que não pode ser visto ou sentido. Por causa desses valores, o responsável pela tomada de decisão poderá ter certa tendência para decidir ou agir de determinada maneira frente a um determinado problema. O indivíduo é o ponto focal do modelo do sistema aberto para tomar decisões. Quanto mais o gestor procurar novas alternativas e novas informações, mais aberto será o processo de tomada de decisões Grupos e tomada de decisões coletivas De que maneira os grupos tomam decisões? De que maneira eles exercem influência sobre a tomada individual de decisões? Algumas vantagens e desvantagens do indivíduo e do grupo como tomadores de decisões podem ser observadas na figura 3.2. Figura 3.2: Vantagens e desvantagens do indivíduo e do grupo na tomada de decisão Fonte: Fonte: Sobral, 2008, p

5 3.4 Modelo racional de tomada de decisão O que teoricamente se espera de um gestor é que em momentos de tomada de decisão ele siga cada uma das seis etapas de modo altamente racional. Disso se subentende que o tomador de decisão deverá estar embasado em escolhas consistentes e que levem o maior retorno possível, em termos de ganhos, para a organização. Na prática, isso dificilmente ocorre. De acordo com Sobral (2008), o modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os administradores tomam decisões ótimas, que maximizam os resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão ideal, independentemente de quem a tomasse. No modelo racional de tomada de decisão: o problema está claramente definido e seu enunciado está corretamente formulado; as metas e os objetivos a alcançar são claros e conhecidos; não há restrições de tempo e de recursos; a informação necessária sobre todas as alternativas e os resultados potenciais e seus desdobramentos para a solução do problema é de qualidade, ou seja, é precisa, mensurável e confiável; os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificáveis, permanecendo estáveis e constantes no tempo; o tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. (Sobral, 2008, p. 108). É muito raro, porém, que todas essas premissas ocorram. Para que isso se dê, é necessário que exista um elevado grau de certeza e confiabilidade nas informações sobre as alternativas, os resultados e os objetivos, o que não é comum ou fácil de ocorrer. Na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não tem a pretensão de descrever como as decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas. 5

6 O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas: 1. monitoramento do ambiente da decisão nessa etapa, o gestor precisa monitorar as variáveis internas e externas do ambiente que possam exercer algum tipo de influência sobre a situação-problema. Isso permite que sejam acompanhados possíveis desvios no comportamento planejado ou aceitável. Ferramentas como emprego de indicadores, informações comparativas e outros mecanismos são eficazes nesse momento; 2. definição do problema que está exigindo uma decisão deve ficar claro qual é o problema; 3. especificar os objetivos da decisão nessa etapa se definem os resultados de desempenho que devem ser alcançados em decorrência da decisão tomada; 4. diagnosticar o problema é o momento de se aprofundar na situação para encontrar as variáveis causais envolvidas no problema; 5. desenvolver soluções alternativas nessa etapa são levantadas todas as alternativas possíveis e disponíveis para alcançar a solução do problema em consonância com os objetivos estabelecidos na etapa três; 6. avaliar as alternativas nessa fase são empregados modelos matemáticos e técnicas estatísticas a fim de estimar a probabilidade da ocorrência do evento proposto; 7. escolher a melhor alternativa nessa etapa do processo deve-se avaliar e escolher, entre as alternativas apresentadas, a que levará melhores resultados para a organização frente aos objetivos estabelecidos previamente; 8. implementar a alternativa escolhida para tanto, técnicas gerenciais serão utilizadas para a mobilização dos envolvidos na implementação da opção escolhida. Para avaliar o andamento do processo será feito um monitoramento através de indicadores de desempenho. O modelo racional pressupõe que os gestores devam utilizar procedimentos sistemáticos para tomar decisões de qualidade. Quando o ambiente e o problema são bem conhecidos e se sofre pouca pressão por parte da concorrência, os gestores em geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões. Pesquisas mostram que muitas vezes os gerentes não são capazes de adotar um procedimento ideal. 6

7 No ambiente global e competitivo em que atuam as organizações, as decisões devem, cada vez mais, ser tomadas com rapidez. No entanto, muitos são os fatores que dificultam esse procedimento e até mesmo tornam quase impossível a análise sistemática: limite de tempo; grande número de fatores internos e externos; natureza mal definida de muitos problemas. Em resumo, no estilo racional: procura-se compreender o problema antes de se tentar solucioná-lo; estudam-se alternativas e seus desdobramentos, bem como técnicas e métodos apropriados para solucionar o problema; cerca-se o mais possível para obter sucesso na solução. Pode acontecer, muitas vezes, de perder-se muito tempo na análise de um problema que exige solução rápida, havendo um exagero na tentativa de acerto. Esse procedimento é chamado de paralisia analítica, o que significa analisar-se muito e não se resolver nada Modelo de Simon: racionalidade limitada Foi Herbert Simon, prêmio Nobel de Economia e acadêmico de administração, o primeiro a enxergar os processos administrativos como processos de decisão. Para Simon, o homem é um ator econômico que sempre está lidando com escolhas e decisões e que possui um número restrito de informações e capacidades de processamento. Segundo sua visão, a organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais. No modelo de racionalidade limitada de Simon, as decisões são satisfatórias, não chegam ao nível ótimo. Ele considera que a otimização das decisões não passa de ficção, uma vez que elas seriam restringidas ou influenciadas pelas limitações do ser humano em ter acesso e em processar cognitivamente todas as opções, simplesmente pela impossibilidade dele obter todas as informações decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenças, conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro das organizações. 7

8 A perspectiva de racionalidade limitada muitas vezes está associada aos processos de decisão intuitivos. É a partir da experiência do indivíduo e dele ter bom senso que são tomadas as decisões nesse modelo. O raciocínio puro ou a lógica sequencial não são utilizados. Mas o que é a intuição? Muitas são as definições de intuição. Para nossos propósitos, definiremos decisão intuitiva como o processo inconsciente criado por nosso cérebro a partir de experiências vividas por nós. A intuição se baseia em anos de prática e experiência direta, muitas vezes guardadas no subconsciente. Quando esse processo e a análise racional se aliam, eles se completam. Sempre que os gestores se valem de sua intuição em sua tomada de decisões para solucionar problemas organizacionais, percebem e entendem os problemas mais rapidamente. Dessa maneira, através da sensibilidade conseguem avaliar qual ou quais alternativas serão mais adequadas para a solução da situação-problema que estão tratando. Isso acelera o processo de decisão. Robbins (2005) afirma que quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em que ele pode ser compreendido facilmente. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento da informação torna impossível assimilar e compreender os dados necessários para a otimização. Então as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias. O mesmo autor acredita na capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos é bem menor do que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de uma limitação da racionalidade. Elas constroem modelos simplificados que extraem aspectos essenciais dos problemas sem capturar toda sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro dos limites desse modelo simplificado. forma: O funcionamento do modelo de racionalidade limitada pode ser descrito da seguinte Uma vez identificado um problema, começa-se a busca por critérios e alternativas de solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai identificar, então, uma lista com escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais fáceis de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. Quando essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará uma revisão de seus itens. Mas essa revisão não será completa nem todas as alternativas se- 8

9 rão avaliadas cuidadosamente. Em vez disso, a pessoa começará pelas alternativas mais parecidas com a situação atual. Seguindo por esse caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa suficientemente boa que atenda a um nível aceitável de desempenho, a revisão estará terminada. Dessa forma, a solução final vai representar uma escolha satisfatória, não ideal. (Robbins, 2005, p. 114). A figura 3.3 apresenta um resumo das características dos modelos de Modelos racional e de racionalidade limitada. Figura 3.3: Quadro resumo das características do Modelo Racional e o de Racionalidade Limitada Fonte: Adaptado. Caravantes, 2005, p Como melhorar a eficácia das decisões Robbins (2005, p. 124) propõe as seguintes ações para a redução de erros e vieses: 1. foco nas metas. Sem metas você não consegue ser racional, não sabe de que informações necessita, quais entre elas são relevantes ou irrelevantes, encontra dificuldades para escolher entre as alternativas e tem maior probabilidade de se arrepender depois da decisão tomada; 2. busque informações que contrariem suas opiniões. Uma das maneiras mais eficazes de evitar os vieses de excesso de confiança, de confirmação e de compre- 9

10 ensão tardia é sempre buscar informações que confrontem suas atuais crenças e opiniões; 3. não tente procurar sentido em eventos aleatórios. A mente educada foi treinada para encontrar sempre relações de causa e efeito. Quando alguma coisa acontece, nossa primeira pergunta é: por quê?. E, quando não conseguimos encontrar razões, inventamos uma; 4. aumente suas opções. Não importa quantas opções você tenha identificado, sua escolha final não será melhor do que a melhor entre as alternativas encontradas. Sobral (2008, p ) propõe os seguintes princípios para a melhoria da eficácia das decisões organizacionais: certas decisões contam mais que outras. Os administradores devem priorizar decisões; a ação é a meta, não a decisão em si. Um processo decisório eficaz não termina com a decisão e sim com sua implementação. atribuir responsabilidades é o essencial; agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. Uma empresa que toma boas decisões com rapidez [...] consegue agarrar oportunidades e superar obstáculos. papéis de decisão valem mais que organograma. Nenhuma estrutura decisória será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas, no escalão certo e no momento certo; uma decisão alinhada reforça papéis. Papéis claros de decisão são críticos, mas não bastam. Se uma organização não reforça a abordagem certa à tomada de decisão por meio de gestos, incentivos, fluxo de informação e cultura, o novo comportamento não se integrará à rotina; prática é melhor que sermão. Na hora de formular novos papéis de decisão é importante envolver aqueles que terão que assumi-los. 10

11 Resumindo... Tem que tomar uma decisão importante. Está indeciso e não tem a certeza do que tem que fazer. Sabe que o seu sucesso depende de fazer escolhas inteligentes, logo, tudo o que quer saber é como tornar-se um melhor decisor. Tomar boas decisões é uma qualificação essencial da vida relevante para todos, desde gestores a médicos, advogados, professores e estudantes, entre outros. As decisões definem o percurso da carreira profissional e a qualidade da vida pessoal, contudo, são poucas as pessoas que possuem, ou adquirem verdadeiras qualificações na tomada de decisão. Autoestudo 1. O processo de tomada de decisão é constituído por seis etapas sequenciais. Quais são elas? 2. As decisões podem ser de dois tipos. Quais são eles? 3. Segundo Daft (2002), o modelo racional de tomada de decisão estabelece oito etapas distintas. Quais são elas? 4. Explique como funciona o Modelo de Simon ou de Racionalidade Limitada para o processo decisório. 5. Sobral (2008) propõe alguns princípios para a melhoria da eficácia das decisões organizacionais. Quais são eles? Referências bibliográficas CARAVANTES, Geraldo R. et al. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, DAFT, Richard L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Thomson/Pioneira, MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,