1 Evolução da administração. 1.1 Principais abordagens da administração (clássica até contingencial). 1.2 Evolução da administração pública no Brasil

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1 1 Evolução da administração. 1.1 Principais abordagens da administração (clássica até contingencial). 1.2 Evolução da administração pública no Brasil (após 1930); reformas administrativas; a nova gestão pública. 2 Processo administrativo. 2.1 Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. 2.2 Processo de planejamento Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT Análise competitiva e estratégias genéricas Redes e alianças Planejamento tático Planejamento operacional Administração por objetivos Balanced scorecard Processo decisório. 2.3 Organização Estrutura organizacional Tipos de departamentalização: características, vantagens e desvantagens de cada tipo Organização informal Descentralização e delegação. 2.4 Direção Motivação e liderança Comunicação Cultura organizacional. 2.5 Controle Características Tipos, vantagens e desvantagens Sistema de medição de desempenho organizacional. 5 Gestão de projetos. 5.1 Elaboração, análise e avaliação de projetos. 5.2 Principais características dos modelos de gestão de projetos. 5.3 Projetos e suas etapas.

2 Estratégia Dess, Lumpkin e Eisner: Conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão. Palavras-chave: mudanças, competitividade, desempenho, adaptação, posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, futuro, adequação organizacional, etc. 2

3 Estratégia Mintzberg e Quinn - Modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso. Wright, Kroll e Parnell - Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Meirelles e Gonçalves - Disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente. Certo et al. - O processo contínuo e circular que visa manter a organização como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente. Pascale - Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos, e, ao mesmo tempo, tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos. Chiavenato - Mobilização de todos os recursos no âmbito global da organização, visando a atingir objetivos situados no longo prazo. 3

4 Estratégia Duas dimensões: Conteúdo (Concepção) o O que fazer? (para tornar-se mais competitivo, agregar valor aos clientes/acionistas etc.) o Análise Estratégica Processo (Implementação) o Como fazer? (qual caminho e ações tomar para fazer acontecer a estratégia concebida). o Planejamento Estratégico 4

5 Gestão Estratégica Função crucial: integrar estratégia, organização e ambiente de forma sinérgica. Equilíbrio dinâmico. Cinco pilares básicos: 1. Estratégia: como a organização se comporta; 2. Competências: a energia que alimenta o processo; 3. Recursos: os meios utilizados; 4. Cultura: as crenças que definem o porquê do processo; 5. Estrutura: a base/plataforma em que se assenta a estratégia. Gestão Estratégica é maior que o Planejamento Estratégico 5

6 Gestão Estratégica - Fases Oliveira: Planejamento, Organização, Direção e Controle Estratégico. Certo e Peter: Análise do ambiente Interno Externo Estabelecimento de diretrizes Missão Objetivos Formulação projetar e selecionar estratégias. Implementação Mudanças Cultura Estrutura Controle Auditorias Sistemas Sobral e Peci: Diagnóstico da situação atual Visão Missão Objetivos Estratégias Análise estratégica Externa interna Formulação Novos objetivos, missão e visão. Estratégias Implementação Mudanças Cultura Estrutura Sistemas Liderança Controle indicadores Sistemas 6

7 Gestão Estratégica Maximi Planejamento Implementação Acompanhamento e avaliação Como entender? No mínimo, três etapas : oformulação (planejamento) da estratégia oimplementação (desenvolvimento, execução) da estratégia ocontrole (avaliação, feedback) da estratégia 7 7

8 Níveis e Tipos Maximiano - Quatro níveis: Estratégia corporativa Estratégia funcional Estratégia operativa (operacional) Estratégia de ramo ou de unidade de negócios: o Uma empresa de um grupo de empresas, ou uma divisão de uma grande corporação, que atua num ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões. 8

9 Mintzberg Todo fracasso de implementação também é, por definição, um fracasso na formulação. Formação das estratégias = estratégias deliberadas + emergentes não realizadas Deliberadas - explicitamente planejadas, pretendidas Emergentes - padrões de ação ligados ao aprendizado organizacional. Surgem na ausência de um plano deliberado ou mesmo em desacordo com este plano. 9

10 Mintzberg 10

11 Michael Porter Estratégia Competitiva Relação entre os fins (metas, objetivos) que a empresa pretende alcançar e os meios (políticas, operações) necessários para se chegar lá. Objetivo: estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria. O desempenho sustentável de uma estratégia competitiva refere-se à vantagem que a empresa tem em relação ao concorrente, sendo difícil de imitar (copiar), e que acompanha a evolução do mercado onde está inserida. 11

12 Michael Porter Estratégia Competitiva: 4 fatores de contexto 12

13 Michael Porter Modelo das 5 Forças 13

14 Michael Porter Três Estratégias Genéricas Vantagem Estratégica Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo Alvo Estatégico No âmbito de todo o mercado Apenas um segmento Diferenciação Foco Liderança em custo 14

15 Matriz BCG

16 CESPE 2015 MPOG O planejamento estratégico pode ser desenvolvido por meio das seguintes etapas: determinação dos objetivos; análise ambiental externa; análise organizacional interna; formulação das alternativas estratégicas e escolha das estratégias; elaboração do planejamento e sua implantação mediante planos táticos e planos operacionais. CESPE 2015 STJ Apesar das claras diferenças entre o desenvolvimento de estratégias voltadas para o planejamento racional e a visão de estratégia emergente, ambas as propostas concordam que é por meio da formulação de estratégias que a organização interage com seu meio e que os objetivos conectam-se às atividades gerenciais. AFT 2013 A matriz de portfólio de produtos, também chamada de matriz de crescimento e participação, é uma técnica de seleção de estratégias que se baseia no estudo da participação dos produtos da empresa no mercado e que retrata as seguintes fontes de lucros e resultados: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e vira-latas.

17 CESPE 2015 FUB A universidade UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-graduação e diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico, social, político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas. - Situação hipotética: O público-alvo da UNICA é altamente sensível a preços, isto é, aos valores que investe em sua formação acadêmica. Em função disso, a universidade decidiu adequar-se internamente para atuar de forma ampla na formação acadêmica, com base na estratégia genérica mais adequada a essa situação. - Assertiva: Nesse caso, a universidade adotou a estratégia da diferenciação.

18 CESPE 2015 FUB Estratégia A universidade UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-graduação e diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico, social, político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas. Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente. A existência de muitas instituições de ensino superior que atuam há muito tempo no mercado, o crescimento lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação nos serviços ofertados são fatores que impedem a entrada de novos concorrentes.

19 Processo Decisório Tomada de decisão é o processo de escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidades. É identificar e selecionar o curso de ação mais adequado para lidar com um problema específico ou extrair vantagens de uma oportunidade. Decisão é uma opção: escolher um curso de ação implica abandonar outros. Se só há uma forma de fazer, ou não há solução, não há decisão.

20 Processo Decisório Organizações são sistemas de decisões Todas pessoas - de todas áreas e todos níveis - tomam decisões. Racionalidade limitada: as pessoas tomam decisões racionais (adequação de meios-fins) apenas em relação aos aspectos que conseguem perceber e interpretar. A quantidade de informações necessárias a respeito da situação estão além da capacidade individual de coleta e análise: a pessoa toma decisões por meio de pressuposições subjetivamente; As decisões relacionam-se com uma parte da situação ou com apenas alguns aspectos dela. A melhor alternativa pode não ser a ótima pode ser satisfatória.

21 Processo Decisório Seis Etapas

22 Processo Decisório Elementos - Chiavenato 1.Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas. Ele é influenciado pela situação, pela cultura organizacional, pelos valores pessoais, pelas forças políticas e econômicas, etc. 2.Objetivos: fins ou resultados se pretende alcançar. 3.Preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha (rapidez, custo, eficácia, etc.). 4.Situação: aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão. 5.Estado da Natureza: condições do ambiente (certeza, risco, incerteza); 6.Estratégia: curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir seus objetivos. 7.Resultado: consequência ou resultante de uma dada estratégia.

23 Processo Decisório processo contínuo Árvore de decisões:

24 Ambiente de Decisão Certeza: todas as informações do que o tomador de decisões necessita estão disponíveis. Completo conhecimento das várias alternativas de curso de ações, pois dispõe de informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das alternativas que estão sendo consideradas. É a decisão mais fácil a ser tomada. As variáveis são conhecidas e a relação entre as ações e suas consequências é determinística. Risco: uma decisão tem objetivo bem-definido e dispõe de informações, porém os resultados futuros associados a cada alternativa dependem do acaso (probabilidade de acontecer ou não). As variáveis são conhecidas e a relação entre a consequência e a ação é conhecida em termos probabilísticos Incerteza: o tomador de decisões conhece as metas que deseja alcançar, mas tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar. Fica difícil até mesmo estabelecer probabilidades. As variáveis são conhecidas, mas as probabilidades para avaliar a consequência de uma ação são desconhecidas ou não são determinadas com algum grau de certeza. sob condições de certeza, risco e incerteza, o objetivo final é claro. Turbulência ou Ambiguidade: até mesmo o objetivo pode não ser claro. A turbulência também ocorre quando o ambiente está mudando rapidamente. Representa a situação mais difícil de decisão.

25 Tipos de Decisão Sobral e Peci PROGRAMADAS NÃO PROGRAMADAS Classificação da Decisão Rotineiras, recorrentes, programáveis, genéricas. Singulares, inovadoras, específicas. Natureza da Situação Bem definida, estruturada. Não definida, desestruturada. Ambiente de Decisão Método Técnicas de Apoio Estático, informação confiável. Regras, políticas, procedimentos. Modelos matemáticos, planilhas, orçamentos. Dinâmico, pouca informação. Julgamentos e princípios do tomador de decisão. Sistemas de apoio à decisão, simulações, análise de cenários, intuição.

26 Tipos de Decisão Chiavenato Decisão programada uma decisão tomada em resposta a uma situação que ocorre com frequência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas também são conhecidas como decisões estruturadas. Ex: reposição do estoque. Decisão não programada uma decisão tomada em resposta a uma situação isolada, mal definida, desestruturada, com importantes consequências. Ex: novos produtos. Quanto mais alto o nível hierárquico do gestor, maior a necessidade de tomar decisões não estruturadas.

27 Tipos de Decisão Chiavenato

28 Tipos de Decisão Chiavenato

29 Tipos de Decisão outros autores Criativa x Lógica Criativa: inovadora, arriscada, menos consensual. Lógica: estável, zona de conforto, maior aceitação. Individual X Grupal Estratégicas X Táticas X Operacionais

30 Tipos de Decisão Chiavenato nunca cobrada Computação: decisão programada; Julgamento: não programável, subjetiva, geralmente tratada com estimativas probabilísticas; Compromisso: não programável, múltiplos objetivos, preferências ambíguas, deve-se acomodar as preferências de diferentes tomadores de decisão (compromisso comum). Inspiração: confusão, caos, intuição.

31 2015 TCE-RN Auditor O BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta que orienta o processo decisório de uma organização FUNPRESP-EXE Analista Não há processo decisório quando as decisões de uma organização são tomadas em variados níveis hierárquicos TCE-RN Auditor Acerca de modelos e conceitos relacionados à administração pública, julgue o item que se segue. A participação social está entre as formas de se promover centralização do processo decisório, pois cada ator social toma decisão a respeito do que lhe cabe.

32 2015 STJ Analista No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior TRE-GO Analista Judiciário O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial Telebras Analista Superior Apesar de as decisões programadas resolverem problemas organizacionais que já foram enfrentados e solucionados anteriormente, é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher o curso de ação mais indicado sempre que um novo problema ocorrer.

33 Administração por Objetivos Contexto: Década de 50, predomínio de estruturas hierarquizadas. Teoria Neoclássica desloca o foco para os resultados objetivos. Peter Drucker 1954 livro A Prática da Administração: o Necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em áreas-chave de desempenho. APO surgiu para dar importância aos métodos participativos: o APO teve um passado autocrático, mas hoje é participativa. o APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe. o É um sistema de administração que vincula objetivos e metas organizacionais com o desempenho individual, em todos os setores.

34 Administração por Objetivos Maximiano - três princípios da APO: 1. Objetivos específicos: são estabelecidos objetivos específicos e mensuráveis para as principais áreas de resultados (ou desempenho) de uma equipe ou unidade da organização. 2. Tempo definido: prazo específico para a realização dos objetivos, com prazos intermediários para verificação do desempenho. 3. Feedback sobre o desempenho: o desempenho da equipe é avaliado ao longo do período (não apenas no fim). Sobral e Peci Sobral - quatro fases: 1) Especificação dos objetivos (de modo participativo); 2) Desenvolvimento de planos de ação; 3) Monitoramento do progresso; 4) Avaliação dos resultados.

35 Administração por Objetivos processo cíclico

36 Administração por Objetivos - características A APO operacionaliza os objetivos por provocar um processo de cascata (de cima para baixo) na organização. Todos os objetivos gerais da organização são convertidos em objetivos específicos para nos níveis inferiores (divisões, departamentos, indivíduos). Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior; Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição; Interligação entre os vários objetivos departamentais; Ênfase na mensuração e no controle de resultados; Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos (feedback); Participação ativa das gerências e dos subordinados; Apoio intensivo do staff.

37 2016 FUNPRESP Analista O estabelecimento de objetivos que possam ser mensurados e desdobrados para os diversos níveis de uma organização caracteriza um dos benefícios da administração por objetivos TCE-PA Auditor de Controle Externo Na administração por objetivos, convém estabelecerem-se objetivos verificáveis e mensuráveis nos níveis estratégico, tático e operacional, com o propósito de controlar e motivar as pessoas a alcançarem resultados TCE-SC Auditor Fiscal de Controle Externo No setor público, a administração por objetivos preconiza um sistema de remuneração fixa, vinculado ao alcance dos objetivos e metas TCE-PA Auditor de Controle Externo Os elementos comuns à administração por objetivos incluem a formulação de objetivos independentes para cada atividade ou processo dentro de um departamento.

38 2016 TCE-PA Auditor de Controle Externo Situação hipotética: Em determinada organização, os objetivos são definidos pela gerência e os gerentes orientam seus subordinados oferecendo-lhes os recursos necessários à execução das tarefas. Periodicamente, gerentes e subordinados avaliam os resultados e, em seguida, reavaliam os objetivos, os meios e os recursos necessários para seu alcance. Assertiva: Essa organização adota a administração por objetivos como forma de gestão TCE-SC Auditor Fiscal de Controle Externo Na administração por objetivos, os administradores e seus subordinados, após identificarem objetivos em comum, formularem metas de forma consensual e participativa e discutirem a atribuição das suas responsabilidades de acordo com os resultados esperados, serão avaliados em consonância com o alcance desses objetivos.