UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Uma Abordagem Comparativa sobre a Terceirização das Atividades de Recrutamento e Seleção. Um Estudo de Caso Múltiplo Entre as Organizações IORGA, J.Macêdo e SERH. SALVADOR-BA MAIO DE 2005

2 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS TURMA: 04/01 Uma Abordagem Comparativa sobre a Terceirização das Atividades de Recrutamento e Seleção. Um Estudo de Caso Múltiplo Entre as Organizações IORGA, J. Macêdo e SERH. Trabalho Monográfico apresentado ao Prof. Orientador Robinson Tenório, realizado pelos alunos do Curso de Especialização de Gestão de Pessoas da UFBA: Alysson Ronaldo A. de Andrade, Ana Angélica Morais dos Santos; Fernanda Bastos; Joceli Reis; Renata Matos, como critério final de avaliação de curso. SALVADOR-BA. MAIO DE

3 Em muitos casos, o problema não é em superestimar a importância do pessoal, mas reconhecer que nenhuma decisão administrativa pode ser implementada, a menos que as pessoas queiram executar as medidas que tornem a decisão um fato E.J. Singer & J. Ramsden. 3

4 Resumo A empresa do século XXI será ágil e enxuta, eterá como foco principal, a sua atividade fim. O setor de Recursos Humanos vem passando por uma reestruturação, inclusive adotando novas formas de gestão, dentre elas a terceirização. Algumas organizações, como forma de baixar os custos e obter maior especialização nos serviços executados ou seguindo determinação superior, principalmente no recrutamento e seleção, terceirizam; outras, preferem manter este serviço justamente por acreditar na fidedignidade do perfil para seus cargos. Este trabalho trata-se de um estudo de caso múltiplo e comparativo entre 3 organizações distintas: IORGA, J Macêdo e SERH. Buscou-se analisar os benefícios e os fatores restritivos das atividades de R & S de cada organização individualmente, visto que as óticas adotadas para as análises foram diferenciadas no intuito de encontrar os fatores relevantes do setor de Recursos Humanos focando a terceirização de tais atividades. Abstract The company of century XXI will be agile and reduced; will have as main focus the principal activity. The sector of Human Resources comes passing for a restructuring, also adopting new forms of management, amongst them the outsourcing. Some organizations, as form to lower the costs and to get greater specialization in the executed services or following superior determination, mainly in the conscription and election, they use the outsourcing; others, they prefer to exactly keep this service for believing the loyalty of the profile for its positions. This work is about a study of multiple and comparative case between 3 distinct organizations: IORGA, J Macêdo and SERH. One searched individually to analyze the benefits and the restrictive factors of the activities of R & S of each organization, since the optics adopted for the analyses had been differentiated in intention to find the factors excellent of the sector of Human Resources in focus the outsourcing of such activities. Palavras Chaves: Terceirização, Recrutamento e seleção 4

5 SUMÁRIO 1. Introdução Referencial Teórico Metodologia Abordagem Local geográfico População / Amostra Instrumento de Pesquisa Procedimentos Tratamento dos Dados Questões de Pesquisa Interpretação dos Dados Análise dos Resultados de Pesquisa Análise dos Dados Conclusão Referência Bibliográfica Apêndice IORGA J. Macedo SERH

6 1. Introdução O futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o potencial da centralização nos seus processos. E para tanto é necessário transformar as pessoas que trabalham nelas, de forma a conseguir um conjunto capaz de desempenho superior. A responsabilidade pelos setores especializados em gestão de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, benefícios, avaliação de desempenho, serviço social e planejamento de pessoal ficam a cargo do RH e é exatamente esta área que precisa enfrentar um dos mais difíceis desafios na modernização das empresas. As organizações estarão centradas em princípios modernos, tais como: alocação de recursos em tempo real, comunicação ponto a ponto, organização do trabalho em times e projetos, além das fronteiras orgânicas. Algumas decisões já estão sendo adotadas, como de distribuição dos recursos humanos e técnicos das empresas ao longo dos processos dos negócios. Outras parcerias são celebradas e com isso acontece a formação das redes de empresas que estão surgindo como estágio desse movimento de forma conceitual. A renovação prosseguirá com o fim das relações duráveis entre empresa e empregados, o realinhamento constante dos recursos para a adaptação aos desafios internos e externos e a redefinição do modelo de distribuição de responsabilidades e poderes nas organizações. Estudos realizados na London Business School indicam que no ano 2010 a função de Recursos Humanos estará mais estratégica e alinhada à administração das pessoas e aos objetivos globais do negócio. Confirmando os novos papéis estratégicos do RH, que estará voltado para a direção do negocio da empresa, colocando no lugar apropriado os programas de recrutamento, treinamento e desenvolvimento. A transição para o futuro, chega com a exigência de se repensar o papel do RH, a forma de existir convencional está em fase de extinção, é também o momento de se repensar qual o negócio da empresa, delimitando as prioridades. 6

7 É dentro deste contexto que surge a terceirização na prestação de serviços de Recrutamento e Seleção e com essa tendência vêm alguns questionamentos, tais como: Por que terceirizar ou não as atividades do Recrutamento e Seleção? Quais as vantagens e desvantagens em terceirizar essas atividades? Para responder tais questionamentos iremos realizar um estudo de caso múltiplo envolvendo uma organização terceirizada, uma organização que presta os serviços de Recrutamento e Seleção e uma ultima que não terceiriza tais atividades. A dinâmica social interfere diretamente nas relações de trabalho, impondo-lhes novos conceitos. Saltou-se do mais simples, ao mais complexo sistema de relações de trabalho, com modificações significativas do processo laboral, sempre com o objetivo de se atingir uma maximização dos lucros e resultados e uma diminuição dos custos. A terceirização surge como alternativa de dar maior flexibilização nas relações de trabalho. Hoje, vemos a terceirização, segundo Giosa (1997, p.14) Como tendência moderna que consiste em concentrar esforços nas reais competências da empresa, em sua cadeia de valores, investindo maiores recursos na atividade essencial, objetivando maior competitividade, transferindo para parceiros comprometido com os valores e a visão estratégica da empresa as suas atividades não essenciais. Diante deste cenário, percebemos a necessidade de fazer um levantamento sobre as vantagens e fatores restritivos dessa terceirização dentro do Setor de Recursos Humanos nas atividades de Recrutamento e Seleção. Pretendemos com essa pesquisa contribuir para o enriquecimento das suas influências no âmbito organizacional, através de uma discussão mais ampla sobre o assunto. 7

8 2. Referencial Teórico Com o advento das Grandes Navegações iniciadas no século XIV, surge um movimento econômico em todo o mundo conhecido hoje em dia por Globalização. Este processo demonstra com clareza a competitividade existente entre as indústrias nacionais e internacionais, uma vez que, para manter-se vivo neste mundo de trocas de mercadorias, intelecto e experiências entre diferentes partes, é preciso que haja diferenciações, que é na verdade uma boa definição de competitividade. Os padrões de concorrência fornecem as balizas estruturais que condicionam o processo decisório das estratégias competitivas das empresas, como é o caso da tomada de decisão de um contrato de terceirização. E na atualidade, o setor de Recursos Humanos adota uma postura cada vez mais marcante e presente nestes processos, desenvolvendo ações estratégicas para o alcance das metas organizacionais. É nesse contexto que iremos desenvolver nossa pesquisa e com o intuito de melhor embasarmos nosso projeto, pesquisamos sobre o estado da arte e destacamos os seguintes conceitos sobre Recrutamento, Seleção e Terceirização: No novo panorama da sociedade organizacional, o maior bem é o intelectual de seus colaboradores, as organizações que quiserem sobreviver nesse novo cenário terão que se preparar para isso, tornando a área de RH estratégica e moderna, capaz de potencializar e transformar as pessoas que nela trabalha obtendo um melhor desempenho de cada um. A empresa do século XXI será organizada em torno de seus processos e centrará seus esforços em seus clientes. Ela será ágil e enxuta, seus Jobs exigirão conhecimento do negócio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de decisões. Nela, não haverá lugar para os empregados tradicionais, aqueles que as empresas preparam durante tanto tempo e que hoje tripulam as nossas organizações. 8

9 Mas do nunca, as empresas feitas para vencer, terão que ter as pessoas certas nos lugares certos, e é justamente aí que está a grande importância do que podemos chamar de porta de entrada da organização: a atividade de Recrutamento e Seleção. Segundo Chiavenato (1997, p.79), Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. O recrutamento é uma ação externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. O recrutamento é uma ação de relações publicas externas e, como tal, não deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa nada tenha a oferecer em termos de vagas ou oportunidades de trabalho. Deste modo o recrutamento é uma atividade constante e ininterrupta, através da qual as empresas sempre têm as suas portas abertas ao publico interessado. E ainda: Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. (1995) Dessa forma, a organização expõe suas necessidades e as pessoas que se sentirem capazes de supri-las são atraídas, abastecendo assim o processo de seleção. Para isso a empresa utiliza-se alguns recursos tais como anúncios, banco de dados, murais, contratação de empresas de R&S etc, e de algumas fontes que podem ser internas ou externas: Interna Consiste em uma pesquisa sobre as necessidades da organização em relação ao RH, e quais as políticas que a organização pretende adotar em relação ao seu pessoal. 9

10 Externa Trata-se de uma pesquisa do mercado de RH, no sentido de segmentálo para facilitar a análise. O órgão de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. O recrutamento poderá alcançar candidatos internos, ou seja, da própria organização que executa a ação e constitui-se no elo de ligação entre a organização e o mercado de trabalho. Para Oliveira (1993), o recrutamento deve ser capaz de identificar o candidato com potencial e capacidade para preencher os cargos disponíveis, pois um recrutamento deficiente ou inadequado trará prejuízos à empresa, como: alto índice de turn over, aumento dos custos de recrutamento e ambiente de trabalho comprometido com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções. Já uma força de trabalho bem recrutada contribui decisivamente com a empresa. O processo de seleção implica numa comparação, que não deve acontecer entre as pessoas e sim entre as suas habilidades e competências, identificando o candidato que mais se encaixa no perfil. De acordo com Chiavenato (1994, p.84), o processo seletivo de uma determinada organização define-se pela Comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referencia que são as especificações do cargo. As especificações são decorrentes da descrição e analise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu ocupante. Ainda para Chiavenato (1995), Seleção é: Escolha do homem certo para o cargo certo ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequado aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. É tido como um processo de comparação pois, a fim de resguardar a objetividade e a precisão, ela compara os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos que se apresentam; e de decisão, já que, uma vez feita à comparação 10

11 pode acontecer que vários candidatos apresentem as condições necessárias para preencher a vaga. Como afirma Oliveira (1993), seleção é a escolha, entre os candidatos, daqueles mais aptos para execução de determinado trabalho, classificando-os, conforme o grau de aptidão de cada um. A seleção de pessoal utiliza técnicas aplicadas em diversas fases classificatórias e eliminatórias, para no final chegar-se ao candidato mais adequado ao cargo a ser ocupado. São elas: 1º - Colheita de informações sobre o cargo Análise do cargo; Aplicação da técnica dos incidentes críticos; Análise de requisição de empregados; Análise do cargo no mercado. 2º - Escolha das técnicas de seleção Entrevistas de seleção; Provas de conhecimentos ou capacidade; Testes psicométricos; Testes de personalidade; Técnicas de simulação. Recrutamento e seleção são duas etapas de um mesmo processo, que por sua vez, devem estar em harmonia para melhor prover a vaga disponibilizada pela organização. De acordo com alguns autores tais atividades fazem parte de um cenário caracterizado como estratégico para obtenção dos objetivos das organizações. Apresentando-se como tendência a sua terceirização. A terceirização, tida como um conceito relativamente novo no mundo organizacional, caracteriza-se pela transferência a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das organizações, para que estas se concentrem de forma integral em suas atividade fim. 11

12 Para Queiroz (1992, p. 19), este é o processo da busca de parcerias determinado pela visão empresarial moderna e pelas imposições do mercado e da demanda disponível. Na busca por reduções nos custos das grandes organizações e fomentação das médias e pequenas empresas que surge a terceirização de forma a suprir a demanda existente. Segundo Reisdorfer (2000, p.44), A terceirização surge como forma criativa de buscar formas mais flexíveis nas relações de trabalho e que estejam de acordo com a realidade do mercado de trabalho, oferecendo igualmente um respaldo jurídico nessa relação. Estas soluções devem ser sob o ponto de vista patronal, competitiva em termos de custos e qualificação de pessoal, enquanto que sob a ótica dos trabalhadores devem aumentar as oportunidades de emprego e propiciar condições adequadas de trabalho e remuneração. Sarrat & Moraes (1997, p.31) definem a terceirização como sendo uma ferramenta de gestão que prevê a compra de serviços especializados, permitindo a empresa concentrar energia em sua principal vocação. A terceirização surge através de uma empresa contratada para realizar todas as tarefas não vinculadas à atividade fim da empresa, equivalendo-se com a conceitualização de Queiroz além também dos autores Silva e Almeida (1997, pg.08), que definem terceirização como contratação de outras pessoas ou empresas para a realização de atividades não afins em qualquer organização. Pode-se dizer que a Terceirização adquiriu grande importância no Brasil tanto nos campos jurídico, trabalhista e empresarial, fortalecendo a teoria de Leiria (1993, p 23) que diz: A contratação de parceiros pressupõe um jogo negocial com regras novas, adaptadas caso a caso, mas onde sempre sejam contempladas modificações na cultura empresarial, aprimorando-se o conhecimento e a informação, 12

13 reconhecendo-se efetivamente que o saber adquire supremacia em larga escala. Portanto, baseado nestes conceitos, e na realidade das organizações, percebe-se que o futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização em princípios modernos e no seu cliente. É preciso transformar as pessoas que trabalham nelas, de forma a conseguir um conjunto capaz de desempenho superior na busca pela qualificação e excelência dos processos e produtos. A atração de novos talentos para qualquer organização é um processo que requer cuidados especiais e deve ser bem elaborada e conduzida, para que possa permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. Uma boa contratação queima etapas na nova gestão de competências, que pressupõe que as empresas consigam discernir os resultados que almejam atingir no longo prazo e, mais do que isso, adotem uma estratégia coerente e possam identificar e desenvolver, em seus colaboradores, as competências para alcançar os propósitos organizacionais. 13

14 3. Metodologia 3.1. Abordagem Para concretizarmos nossa investigação utilizamos uma abordagem qualitativa já que realizamos trabalhos de campo fazendo estudos de casos comparativos das empresas pesquisadas e uma abordagem de enquête com os gestores das organizações em estudo, pois foi aplicado como instrumento de coleta de dados questionários e entrevistas (questionário aplicados aos gestores da área de Recrutamento e Seleção, e as entrevistas, aplicadas aos gestores de maior poder de decisão) com a finalidade de fazer um levantamento estatístico da opinião da população pesquisada Local Geográfico Esta pesquisa foi desenvolvida nas cidades de Salvador e Camaçari, nas empresas IORGA, J. Macêdo e SERH, cujas características atendem ao problema da nossa investigação, sendo que a empresa IORGA mantém-se de forma conservadora, a J. Macêdo terceiriza os serviços, e a SERH presta o serviço de recrutamento e seleção a outras organizações População / Amostra A população desta pesquisa constitui-se de 90% dos colaboradores que formam o quadro dos setores estratégicos, com poder de decisão, tais como: Diretoria, Gerências e Recursos Humanos Instrumentos de Pesquisa Para realização desta pesquisa o instrumento utilizado foi o questionário, elaborado com perguntas abertas e fechadas, além da entrevista. Para a legitimidade do instrumento foi aplicado um estudo piloto numa amostra de 10% do total da amostra, a qual foi excluída da amostragem final, mas possuem as mesmas características. 14

15 3.5. Procedimentos O trabalho de campo foi realizado por uma equipe de 05 (cinco) alunos do curso de Especialização em Gestão de Pessoas da UFBA, a partir do mês de Dezembro de 2004, buscando identificar as vantagens e fatores restritivos da terceirização ou não dos serviços de recrutamento e seleção. Os questionários/entrevistas foram aplicados aos gestores das áreas que demandam do setor de Recursos Humanos o recrutamento e seleção Tratamento dos Dados A tabulação foi feita através de planilha eletrônica Excell, utilizando-se de recursos gráficos para mensuração quantitativa e qualitativa dos dados. 15

16 4. Questões de Pesquisa Questões direcionadas à empresa contratante: 1. O que levou à terceirização das atividades de Recrutamento e Seleção? 2. Qual o Custo X Benefício em terceirizar os serviços de Recrutamento e Seleção? 3. Existem harmonia e compromisso da empresa contratada com a missão / valores dessa organização? 4. Tem se mostrado eficiente / eficaz a terceirização dos serviços de Recrutamento e Seleção? 5. Como é aproveitado o tempo antes direcionado para realização das atividades de Recrutamento e Seleção? 6. Quais os critérios utilizados na escolha da empresa locatária? 7. Qual a visão da organização a respeito das atividades de Recrutamento e Seleção? Questões direcionadas à empresa contratada: 8. Qual o Custo X Benefício em oferecer os serviços de Recrutamento e Seleção? 9. Existem harmonia e compromisso com a missão / valores da empresa contratante? 10. Quais são os principais fatores que levam os gestores a terceirizar as atividades de Recrutamento e Seleção? 11. É realizada uma avaliação da prestação dos serviços de Recrutamento e Seleção? 12. É feito um planejamento para Recrutar e Selecionar? 13. Qual a visão da empresa contratante respeito das atividades de Recrutamento e Seleção? 16

17 Questões direcionadas à empresa que não terceiriza suas atividades de Recrutamento e Seleção: 14. Qual o custo em Recrutar e Selecionar seu pessoal? 15. Quais as vantagens de preservar os serviços de Recrutamento e Seleção? 16. Quais os fatores restritivos em delegar para terceira organização as atividades de Recrutar e Selecionar seu pessoal? 17. É realizada uma avaliação da eficiência/eficácia das atividades de Recrutamento e Seleção? 18. É feito um planejamento para Recrutar e Selecionar? 19. Qual a visão da empresa a respeito das atividades de Recrutamento e Seleção? 17

18 5. Interpretação dos Dados As respostas obtidas em nossos questionários demonstram a realidade das atividades de Recrutamento e Seleção em três organizações distintas. Aquelas que desenvolvem tal atividade em sua própria sede, outra que terceiriza e por fim a prestadora do serviço. Os questionários foram aplicados pelos próprios componentes da equipe que acompanharam as respostas tirando dúvidas e questionando os entrevistados. As questões, por serem em sua grande maioria perguntas qualitativas, na forma aberta, foram transcritas e gravadas para posteriormente serem transformadas em questões quantitativas para assim serem tabuladas. Os resultados obtidos serviram de instrumento comparativo para as análises individuais e coletivas, no intuito de saber os benefícios e os fatores restritivos de se terceirizar os serviços de recrutamento e seleção de uma organização. Por se tratar de um serviço de fundamental importância para as organizações, uma vez que capta seus recursos intelectuais, a pesquisa conseguiu resultados expressivos na área, visto que muito pouco se conhece ou publica-se algo no setor. O estudo comparativo entre as três organizações demonstra claramente as visões e interesses de cada organização correlacionando-a com o seu segmento de mercado. Este exprime um resultado relevante para o setor de Recursos Humanos quando o mesmo é tratado com maior importância ou não pelas gerências organizacionais. O resultado final da pesquisa não busca definir um modelo exemplo das atividades de recrutamento e seleção nas organizações. O que se buscou aqui foi estudar, comparativamente, as três instâncias que tal atividade pode obter dentro das organizaç ões. 18

19 6. Análise dos Resultados de Pesquisa Iniciaremos, a partir deste ponto, a análise dos resultados obtidos na pesquisa, com a aplicação dos questionários na IORGA, J Macêdo e por fim SERH. As respostas da IORGA estão traduzidas do gráfico I ao gráfico X. Descreveremos agora o que observamos. Observando o Gráfico I, verifica-se que o custo despendido em recrutamento e seleção é relativamente baixo, sendo esse um dos motivos que leva a empresa a não terceirizar as atividades de R&S. GRÁFICO I - PERCENTUAL DE RECEITA LÍQUIDA APLICADA EM R&S a 20% 20% a 40% 40% a 60% 60% a 80% 80% a 100% O gráfico II reforça a questão do baixo custo despendido para essas atividades. Vê-se que os recursos mais utilizados são o espaço para entrevistas e anúncios em jornais, seguido do tempo empregado pelo entrevistador. Por estes métodos podemos verificar que não há a aplicação de testes psicológicos, dinâmicas de grupo ou outras técnicas de recrutamento e seleção, limitando-se somente a entrevistas com os candidatos. É possível que haja problemas de adequação dos candidatos selecionados ao perfil do cargo, visto que não são utilizadas técnicas auxiliares. 19

20 GRÁFICO II - RECURSOS UTILIZADOS NO R&S 45, , , ,00 1 5,00 Espaço Tempo Anúncios Profissional Mat. Didático /... Outros Comparado o Gráfico III com o Gráfico I e o Gráfico II, onde o custo de recrutamento e seleção era pouco representativo para a empresa, não se justificaria a terceirização deste serviço sob o aspecto "custos". GRÁFICO III - O CUSTO DO SERVIÇO DE R&S PODERIA SER MELHOR OTIMIZADO COM O SERVIÇO TERCEIRIZADO? Sim Não Como os cargos desta empresa são extremamente técnicos, um dos motivos de não se terceirizar o recrutamento e seleção é justamente a fidelidade ao perfil do cargo, como podemos observar no Gráfico IV. Rapidez no processo e contato com os candidatos vem em segundo lugar como principal motivo de não se terceirizar o serviço. Nota-se que os cargos são preenchidos de forma emergencial, provavelmente para substituições de profissionais, onde não houve tempo hábil 20

21 para se fazer um planejamento e sendo necessário substituir o profissional de imediato. GRÁFICO IV - VANTAGENS EM PRESERVAR O SERVIÇO PRÓPRIO DE R&S Fidelidade ao perfil Rapidez no processo Contato c/ candidatos Qualidade Outro Assim como no Gráfico anterior, nota-se que a maior preocupação da empresa é com a fidelidade ao perfil, visto que os cargos são bastante técnicos. A questão da confiabilidade também pode ser associada ao perfil, visto que a empresa tem receio em arriscar uma seleção terceirizada que não corresponda ao que a mesma deseja. GRÁFICO V - FATORES RESTRITIVOS À TERCEIRIZAR O R&S Rapidez Qualidade Confiabilidade Fidelidade ao perfil Segurança Outros 21

22 Como podemos observar nos Gráficos VI e VII, há uma contradição no que diz respeito à avaliação do desempenho do profissional selecionado, o que demonstra não haver um acompanhamento formal e eficiente, ou seja, o trabalho é mais avaliado no dia a dia e sob aspectos técnicos, não sendo levadas em consideração às técnicas de RH. GRÁFICO VI - EXISTE AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA / EFICIÊNCIA DO R&S? Sim Não GRÁFICO VII - EXISTE ALGUMA FERRAMENTA DE MONITORAMENTO DO R&S? Sim Não 22

23 Assim como na alternativa anterior, nota-se que não há um acompanhamento padronizado dos profissionais levando-se em conta se o recrutamento e seleção foram eficientes. GRÁFICO VIII - PERÍODO DE APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE Semanal Quinzenal Mensal Semestral Annual Outros Quando se trata do planejamento do R&S, nota-se que a empresa recorre a network dos próprios funcionários, bem como procura recrutar internamente promovendo os funcionários existentes, como demonstra o Gráfico IX. Na mesma proporção busca recrutar externamente através de anúncios em jornais de grande circulação de forma a obter um banco de dados variado. GRÁFICO IX - PLANEJAMENTO DO R&S 25, ,00 1 5,00 Definição do Perfil Construção de Anúncio Recrutamento Interno Indicação por Network Pessoal Triagem de currículos 23

24 Pelo resultado demonstrado no Gráfico X, nota-se que a maior preocupação da empresa é reduzir o turn over, visto que se tratando de cargos técnicos estes são difíceis de serem preenchidos. Por outro lado, a empresa considera estratégico o trabalho de R&S, pois o mesmo influencia diretamente no seu resultado final, além de ser importante para garantir a formação de uma equipe eficiente. GRÁFICO X - VISÃO DA EMPRESA SOBRE R&S 3 25, ,00 1 5,00 Qualidade dos Serviços Prestados Ativ. Estratégica Redução do Turn-over Definição da Equipe Fundamental p/ Proc. Organizacional Influe Diretamente no resultado A partir desse ponto analisaremos a J. Macêdo, empresa que terceiriza as atividades de R & S. Esta análise está traduzida nos Gráficos XI ao XXV. Observando o Gráfico XI, percebemos que o foco no negócio foi o principal motivo que levou a J Macêdo a terceirizar suas atividades de R & S. Porém, estas respostas foram obtidas através das entrevistas com seus gerentes industriais, contrapondo-se a outra participante da entrevista, a gerente do setor de Recursos Humanos da organização, que buscou na terceirização uma maior qualificação de sua mão de obra selecionada. 24

25 GRÁFICO XI - O QUE LEVOU A TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE R&S NA J MACEDO Foco no negócio Qualidade da MDO selecionada Notamos, no Gráfico XII, que antes da terceirização, já existia o setor de R & S na organização. 100% dos entrevistados demonstraram conhecimento geral da empresa. GRÁFICO XII - EXISTIA O SETOR DE R&S NA JMACEDO? Sim Não Confirmando os dados observados no Gráfico XI, reforça-se no Gráfico XIII, o principal motivo que levou a organização a terceirizar suas atividades de R & S: o foco no negócio, em sua atividade fim, definida como produção de alimentos. Estas respostas demonstram como o interesse no negócio tende aos gerentes industriais e não da gerência do setor de RH, que reafirma sua resposta 25

26 justificando a terceirização das atividades numa melhoria da qualidade de sua mão de obra selecionada. GRÁFICO XIII - FATORES QUE INFLUENCIARAM NA TERCEIRIZAÇÃO Custo Qualidade da mdo selecionada Foco na atividade fim Rapidez Outro Constata-se no Gráfico XIV, que após a terceirização das atividades de R & S, 100% dos entrevistados confirmam que o tempo antes despedindo para tais atividades é agora voltado para o desenvolvimento humano organizacional. GRÁGICO XIV - APROVEITAMENTO DO TEMPO ANTES DESTINADO AO R&S Desenvolvimen to humano Clima organizacional Qualidade Rotina trabalhista Outro No Gráfico XV, observa-se que para 66,67% dos entrevistados, não houve redução dos custos com a terceirização. A justificativa para este dado é de que o 26

27 serviço terceirizado possui um valor muito alto comparando-se com os custos despendidos anteriormente pela organização, quando antes desenvolvia tais atividades. Porém, justifica-se este alto custo pelos cargos que são dispostos para a seleção. Somente os cargos gerenciais são terceirizados pela J Macêdo. GRÁFICO XV - HOUVE REDUÇÃO DE CUSTOS COM A TERCEIRIZAÇÃO? Sim Não Mesmo possuindo um custo alto para a organização, a maior parte dos entrevistados concordam que os benefícios da terceirização foram satisfatórios. Os 33,33% que representam um resultado razoável, são refletidos no fator tempo, onde o preenchimento da vaga, em alguns momentos, não condiz com a necessidade imediata da contratação, como constatado no Gráfico XVI. GRÁFICO XVI - RESULTADOS DO R&S TERCEIRIZADO Muito satisfatórios Satisfatórios Razoáveis Insatisfatórios Totalmente Insatisfatórios 27