ANAIS INOVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO AMBIDESTRA: ESTUDO DE CASO EM UM CENTRO DE MEDICINA DIAGNÓSTICA

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1 INOVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO AMBIDESTRA: ESTUDO DE CASO EM UM CENTRO DE MEDICINA DIAGNÓSTICA LUIS FERNANDO ASCENÇÃO GUEDES ( lguedes@usp.br ) FIA - FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO LUIZ CARLOS DI SERIO ( luiz.diserio@fgv.br ) FGV/EAESP Resumo As organizações são estruturadas em torno de seu modelo de negócio predominante, motor da lucratividade e do crescimento orgânico. Porém, cada vez mais têm também olhos voltados para o futuro, aspirando antever tendências, preparar-se para elas ou, mais que isso, influenciá-las. Mas será possível que as firmas se organizarem para, de um lado cuidarem da sua atividade atual com diligência e, por outro, desenvolverem inovações de forma a projetarem um novo futuro? O presente estudo se debruça sobre essa questão e analisa o caso de um centro de medicina diagnóstica brasileiro que é referência em inovação e gestão de operações. Ao final são elaboradas considerações sobre os direcionadores organizacionais que facilitam o desenvolvimento simultâneo de ações de exploration e exploitation. Palavras-chave ambidestria organizacional, inovação, gestão da inovação, centro de diagnóstico Introdução Evidências recentes (e.g. EISENHARDT et al., 2010) indicam que o ambiente de negócio das firmas está sujeito a forças desestabilizadoras, tais como inovação tecnológica, competição globalizada e movimentos sociais tanto internos quanto externos à firma. Como resultado desse acirramento em escala global da competitividade entre as firmas, a diferenciação em produtos e serviços capaz de gerar lucro econômico tende a ser rapidamente seguida ou mesmo suplantada pelos concorrentes, num jogo em que com frequência parte importante do valor antes absorvido pelos produtores passa a ser capturado pelos compradores. No Brasil o setor de companhias aéreas, de empresas de telefonia fixa e nos EUA as gravadoras são exemplos que ilustram esse desbalanceamento de poder em favor dos consumidores. Organizações vencedoras nesse contexto são aquelas que não somente são excelentes no desenvolvimento de inovações e na disciplina da execução, mas também que se antecipam às necessidades dos mercados nos quais atuam (CORSO et al., 2009; FLOYS; LANE, 2000). Tanto Porter (1996) quanto Christensen (1997) já indicavam que inovações não disruptivas, notadamente focadas em melhoria contínua, não garantem vantagem competitiva à firma, mas sim algum tipo de vantagem momentânea, que rapidamente se dissolve pela cópia de seguidores ágeis. Note-se porém que mais recentemente Christensen, Johnson e Rigby (2002) indicam que as empresas líderes de mercado capturam valor de mercado e mantêm-se competitivas por meio das assim chamadas pelos autores inovações sustentadoras, que aprimoram os produtos e serviços tendo como alvo os clientes mais exigentes, pois dispõem de recursos e competências suficientes para saírem com vantagens e serem vencedoras. 1/16

2 As inovações disruptivas (CHRISTENSEN, 1997) por sua vez, dão origem a novos mercados e modelos de negócio, oferecendo aos compradores soluções economicamente mais eficientes do que as alternativas até então vigentes. Essas inovações em certa medida rompem com o padrão de competição existente. Ainda de acordo com o mesmo autor, a disrupção tecnológica ocorre quando, a despeito do desempenho inferior em alguns atributos, a tecnologia entrante desloca a tecnologia antiga da posição predominante de mercado. Produtos e serviços disruptivos normalmente são mais baratos para os compradores e de características mais simples que do que o padrão de mercado, porém são mais práticos e adequados a uma faixa ampla de usos. Tais características lhes conferem empuxo suficiente para serem economicamente viáveis para os produtores, que ao longo de algum tempo consolidam a experiência operacional necessária para aprimorá-los e torná-los ainda mais atrativos para o mercado. Essa dinâmica é tal que se pode esperar que a inovação disruptiva de sucesso lance as bases de novos padrões de qualidade e desempenho, muito distantes do paradigma até então existente. Segundo Christensen (1997, p. 19): (...) tecnologias disruptivas que podem ter menor desempenho hoje, tendo em vista o que o mercado demanda, podem ter desempenho competitivo no mesmo mercado amanhã. Um componente fundamental das inovações disruptivas em produtos ou serviços é a inovação tecnológica. De acordo com a OCDE (1991), inovação tecnológica é um macroprocesso interativo cujo ponto inicial é a percepção de uma oportunidade de mercado que pode ser atendida por um produto ou serviço de base tecnológica. Avaliada a oportunidade, o processo segue com o desenvolvimento de uma solução tecnológica inédita e culmina com sua comercialização. Dado o escopo desse estudo, é relevante também que se considere o alcance a importância da inovação em processo, que se encontra na mesma dimensão de análise de produtos e serviços. De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (1997), as inovações em processos desempenham um papel estratégico na firma, na medida em que ser capaz de executar com mais qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e a menor custo que os concorrentes é uma das bases fundamentais da vantagem competitiva. A questão que emerge dessa breve introdução diz respeito a como conceber uma organização que seja eficiente não somente em rentabilizar ao máximo o investimento já realizado e o conhecimento que têm sobre o mercado atual (para atendê-lo no padrão de competição presente) e ao mesmo tempo desenvolver a competência para a, partir de sua visão de futuro, desenvolver produtos, processos e serviços que lhe permitam ser competitiva nesse novo e ainda desconhecido ambiente. Esse estudo tem como objetivo revisar a literatura sobre ambidestria organizacional e discutir por meio de exemplos de uma empresa do setor de medicina diagnóstica, situada entre as mais inovadoras do Brasil, quais as práticas, motivadores e aceleradores da criação e manutenção de um ambiente no qual é possível ao mesmo tempo em que se desenvolvem processos e produtos disruptivos, que sejam executados com excelência aperfeiçoamentos incrementais. Ambidestria organizacional e capacidades dinâmicas Se uma pessoa domina igualmente os dois lados do corpo, notadamente as mãos, executando os mesmos movimentos tanto com um lado como do outro é chamada ambidestra. Um indivíduo ambidestro é forte tanto com o lado direito do corpo, quanto com o lado esquerdo e não se verifica predomínio de um sobre o outro (SPRINGER; DEUTSCH, 2/16

3 1998). Etimologicamente, ambidestria significa literalmente ambos corretos ou ambos favoráveis. A expressão ambidestria organizacional foi inicialmente estabelecida por Duncan (1976), mas foi o artigo Exploration and Exploitation in Organizational Learning do professor da Universidade de Stanford James March (MARCH, 1991), que disseminou o conceito na comunidade acadêmica. No artigo, que em março de 2013 contava com mais de nove mil e novecentas citações no Google Scholar, o autor propõe dois enfoques por meio dos quais as organizações dirigem a alocação de seus recursos. A esses enfoques chamou exploitation e exploration. Enquanto o primeiro está associado ao refinamento do existente, ao aumento da eficiência e implementação, o segundo refere-se ao estudo, exploração do novo, experimentação e descoberta (MARCH, 1991). Dessa forma, exploitation tem a ver com o aumento da eficácia e desempenho dos produtos, processos e serviços existentes, por meio da reutilização do conhecimento já dominado. A exploração de novos mercados, novas tecnologias e criação de produtos, serviços e processos totalmente novos constituem a base do que se chamou de exploration (GIBSON; BIRKINSHAW, 2004; TUSHMAN; O REILLY, 1996). Raisch et al (2009) chamam a atenção para o risco de que uma organização ajustar seu foco sobre apenas uma das atividades. Caso esteja apenas sobre as atividades de exploitation, usará de modo ineficaz a base de conhecimento adquirida, ao passo que se o enfoque da organização estiver somente sobre exploration, acabará por ater-se muito fortemente ao curto-prazo e arrisca-se a não desenvolver estratégias sustentáveis no médio e longo prazo. No contexto desse estudo, a definição de ambidestria organizacional que será adotada é a derivada de March (1991), Raisch; Birkinshaw (2008) e Smith; Tushman (2005): Ambidestria organizacional se refere à habilidade de uma organização desenvolver e adotar simultaneamente inovações incrementais e disruptivas usando o mix de exploitation e exploration que melhor responda aos requerimentos internos e às condições do seu ambiente de negócios. Não há consenso na literatura sobre qual o ponto de equilíbrio ótimo entre exploitation e exploration, tendo em vista a quantidade de variáveis que influenciam tal equilíbrio, desde ambientais (clientes, fornecedores, concorrentes, ambiente regulatório), até históricos (se empresas em início de atividade ou já estabelecidas) e estruturais (propensão a tomada de risco, natureza da atividade). Raisch et al (2009) citam o estudo de Jansen, et al (2006) no qual foi determinado empiricamente que o desempenho financeiro em ambientes nos quais os compradores demandam inovação constante é positivamente correlacionado com o uso de capacidades de exploitation, ao passo em ambiente altamente competitivos a concepção exploration associa-se positivamente com o retorno financeiro da organização. Ambas as atividades são essenciais para o sucesso da organização contemporânea mas sua gestão impõe contradições e ambiguidades que precisam ser adequadamente geridas (TUSHMAN; O REILLY, 1996). O argumento central de March (1991) faz uma dicotomia entre as duas atividades e salienta os vários trade offs do desenvolvimento de ambas (MARCH, 1991, p. 72). Nos últimos anos foram relacionadas diversas fontes de tensão internas às companhias na alocação de recursos para atividades de exploitation e exploration, entre as quais: Compartilhamento de recursos físicos e humanos (HOLMQVIST, 2004; MARCH, 1991); 3/16

4 Inércia organizacional em torno das atividades de exploitation, notadamente quando se experimenta resultados correntes positivos (LEWIN et al., 1999; LEVITT; MARCH, 1998); Viés na percepção de risco e retorno de cada atividade, tendo em vista as experiências da empresa (SORENSEN; STUART, 2000) Falta de critérios racionais de alocação de recursos tendo em vista as características próprias de cada atividade (BENNER; TUSHMAN, 2002; LEVINTHAL; MARCH, 1993). A falta de gestão adequada para mitigar o efeito dessas e outras tensões pode tornar as atividades de exploration e exploitation mutuamente exclusivas, levando a organização escolher um dos caminhos em detrimento do outro. Para ser ambidestra, uma organização deve necessariamente lidar com as tensões que são decorrentes da disponibilidade de recursos para uma ou outra atividade, reconciliar as estratégias que podem apontar para direções divergentes e integrar sinergicamente os resultados esperados de exploitation e exploration. Apesar da complexidade de reconciliação desses e outros trade-offs, a pesquisa recente tem demonstrado formas por meio das quais as organizações estão se estruturando para desempenhar esse papel duplo (e.g. GIBSON; BIRKINSHAW, 2004; BINGHAM et al., 2007; OZCAN; EISENHARDT, 2009; SMITH; TUSHMAN, 2005; LUBATKIN et al, 2006). As organizações adhocráticas são mais hábeis em se adaptar a ambientes mutantes, na medida em que estão próximas da auto-organização, enquanto que as burocráticas estão voltadas à eficiência operacional e à racionalidade explícita, que busca suprimir estratégias que lhes pareça ambíguas ou contraditórias. O desafio da empresa ambidestra é encontrar um ponto intermediário ótimo entre a ordem e a desordem, não mediante a alternação entre as duas, mas mediante a conexão íntima e contínua entre as duas (WEICK; WESTLEY, 2004, p. 369). Pensar sobre escolhas entre exploration e exploitation significa defrontar-se com a complexidade de distribuição intertemporal de custos e retornos e tratar os resultados sob a égide da incerteza este processo constitui, segundo March (1991), um exercício do conhecimento. Apesar de alguns autores (e.g. MARCH, 1991; SCHREYÖGG; SYDOW, 2010) indicarem que exploitation e exploration devem ser geridos separadamente, tendo em vista que são distintas por natureza, outra corrente (e.g., EISENHARDT et al., 2010; BOUMGARDEN et al., 2012) sugere que não somente há convergência possível nos processos de exploration e exploitation, mas a sinergia entre eles pode enaltecer aspectos positivos de ambos e evitar fraquezas relativas. Há pelo menos dois mecanismos descritos na literatura que apontam caminhos para a conciliação das duas atividades: (i) o desenvolvimento de unidades de negócio semiautônomas que rapidamente se ajustam ao ambiente no qual estão inseridas (processo chamado de ambidestria contextual) (GIBSON; BIRKINSHAW, 2004) e (ii) a atribuição de mandatos específicos para determinadas unidades da estrutura organizacional, em direção a uma atividade ou outra (processo chamado de ambidestria estrutural) (TUSHMAN; O REILLY, 1996; LAVIE, et al., 2010). As dificuldades de operacionalização desses mecanismos levaram alguns autores a investigar o papel da liderança da organização na formação da competência ambidestra, como forma de contrabalançar as tensões e ambiguidades comuns ao processo (e.g. BECKMAN, 2006; SMITH; TUSHMAN, 2005). As capacidades dinâmicas de uma organização referem-se à habilidade de construir e renovar competências de forma a adaptar-se rapidamente às mutações do ambiente de negócios, transformando as competências centrais, mantendo-as criadoras de valor, raras, 4/16

5 difíceis de imitar e não substituíveis (EISENHARDT; MARTIN, 2000; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). A visão de capacidade dinâmica identifica como a organização elabora, integra, coordena e reconfigura seus recursos estratégicos. A visão baseada em recursos (BARNEY, 1991), lato sensu, inclui as variáveis trabalho, capital, tecnologia, know-how, rotinas e processos, necessárias para atividade produtiva. As capacidades dinâmicas da organização denotam a habilidade que tal empresa desenvolveu em reconfigurar tais recursos para fazer frente a uma alteração substantiva do ambiente de negócios ou a tendo em vista uma oportunidade de negócios significativa. O conceito de capacidades dinâmicas está intrinsecamente relacionado com o dinamismo do mercado no qual opera a organização. Eisenhardt e Martin (2000) identificam que as capacidades dinâmicas assumem diferentes arranjos, segundo as características do mercado: (a) em mercados moderadamente dinâmicos, nos quais as mudanças ocorrem com frequência, mas seguem padrões previsíveis, o desenho dos processos e das atividades de desenvolvimento segue um modelo tipicamente centrado na solução de problemas; (b) em mercados que se reconfiguram rapidamente, as mudanças são não-lineares e as estruturas são ambíguas e fluidas. Dessa forma, as capacidades dinâmicas da organização devem ser tais que novos conhecimentos e práticas sensíveis ao contexto possam rapidamente ser elaboradas e implementadas. Inovação tecnológica A relevância da inovação tanto para as organizações, quanto para a sociedade tem sido tema de estudos teóricos e comprovações empíricas há vários anos. Nas primeiras décadas do século XX, o economista Joseph Schumpeter introduz a discussão acerca do papel fundamental do inovador e do processo de inovação para o crescimento econômico (SCHUMPETER, 1934). Alguns anos mais tarde, Robert Solow publica dois artigos que viriam a servir de base para a Teoria do Crescimento Econômico (SOLOW, 1956; 1957). No primeiro, Solow apresenta e discute um modelo teórico no qual a ausência de progresso tecnológico implicaria na estagnação da riqueza per capita. No segundo, o mesmo autor demonstra empiricamente que a inovação tecnológica foi o fator único de maior peso relativo no crescimento da economia norte-americana até aquela altura. Na década de 1980, uma das correntes da abordagem neo-schumpeteriana elaborada por Nelson e Winter (1982) sugere que assim como a evolução das espécies na teoria darwiniana a seleção se dá por meio de mutações genéticas submetidas aos rigores do meio-ambiente, as mudanças econômicas de âmbito técnico-produtivas têm origem na busca contínua das empresas pelos benefícios decorrentes do domínio monopolístico de determinado mercado, se bem que temporário, estando submetidas por sua vez aos mecanismos de seleção desse mesmo mercado. O conceito de inovação tecnológica que será utilizado nesse estudo é aquele do Manual de Oslo, organizado pela OCDE (MANUAL DE OSLO, 2005). Segundo o Manual, inovações tecnológicas em produtos e processos compreendem a implantação de produtos e processos tecnologicamente novos ou melhorias tecnológicas substanciais em produtos ou processos existentes. Para que seja considerada implantada, é necessário que tenha sido introduzida no mercado (inovação em produto) ou que esteja sendo utilizada no processo produtivo (inovação em processo). Por relevante, convém conceituar a inovação tecnológica de processo como o desenvolvimento e adoção de métodos de produção novos ou significativamente melhorados, incluindo métodos de entregas de produtos e serviços. Esses novos métodos podem envolver novos equipamentos e procedimentos ou reorganização dos métodos existentes (MANUAL DE OSLO, 2005). 5/16

6 No contexto das organizações, Kruglianskas et al (2006) sugerem que a inovação tem sido uma das estratégias eficazes para garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações contemporâneas. De fato, já há algum tempo que o processo de gestão da inovação tornou-se formal e sujeito a constantes aprimoramentos, tendo em vista a complexidade do contexto competitivo das organizações e a demanda por eficácia na alocação de recursos. O desenvolvimento de novos produtos e processos de base tecnológica vem sendo encarado como uma função gerencial de grande relevância estratégica e a habilidade de geri-lo passa a ser uma competência essencial da organização. A inovação e a diferenciação dos produtos estão positivamente correlacionadas com o crescimento das empresas, entre outras variáveis (CHRISTENSEN, 1997). As fontes de inspiração para as inovações tecnológicas são fundamentalmente o mercado e a ciência. Não se deve tomar uma dessas fontes como superior à outra, na medida em que os diferentes aspectos da inovação a tornam um processo complexo, interativo e não linear. Quando combinados sinergicamente, são tanto os conhecimentos derivados da pesquisa científica, quanto as demandas capturadas do mercado que culminam em inovações de valor para as organizações. Clark e Wheelwright (1992) apontam quatro objetivos fundamentais da estratégia de inovação em produtos: 1. Criação, seleção e definição do portfólio de produtos que idealmente conduzirá a organização a um desempenho superior em relação aos concorrentes; 2. Padrões de integração e coordenação das atividades de desenvolvimento e apoio nas diversas unidades organizacional; 3. Gestão dos esforços de desenvolvimento tendo em vista os objetivos estratégicos da organização; e 4. Criação e aperfeiçoamento das capacidades técnicas necessárias para que o desenvolvimento de produtos torne-se efetivamente uma vantagem competitiva a longo prazo. Os gestores, ao anteverem que a sua atividade produtiva está próxima de atingir o ponto de saturação do mercado em que operam, devem iniciar o processo de desenvolvimento de inovações que, mesmo se inicialmente lhes pareçam menos sofisticadas, devem entregar valor ao cliente de modo diferenciado da concorrência, garantindo um desempenho suficientemente bom a preços mais baixos para os compradores. Metodologia de pesquisa Segundo Yin (2001), a pesquisa deve ser conduzida e ordenada segundo um Projeto de Pesquisa que vise o entrelaçamento dos dados empiricamente observados com as questões iniciais de estudo. Tal coordenação deve necessariamente ser fundamentada em bases racionais e deve seguir uma sequência lógica que permita, ao fim, derivar uma conclusão sustentável. A metodologia de pesquisa desta pesquisa fundamentou-se nos moldes de um estudo de caso simples. Optou-se pela abordagem de estudo de caso intrínseco, de acordo com a classificação de Stake (1994), uma vez que se pretende: Obter explicações para a problemática que se definiu; Obter um produto final de natureza descritiva e analítica; e Não se deseja exercer qualquer tipo de controle sobre a empresa-alvo. A despeito do empenho durante a condução desta pesquisa, sobretudo na busca por retratar fielmente a realidade da organização estudada, é fato que há algumas limitações típicas de estudos qualitativos com relação à generalização do modelo proposto (YIN, 2001). Pese-se, no entanto, que a revisão bibliográfica, as entrevistas e visitas ao laboratório central 6/16

7 da empresa-alvo e o uso de técnicas de inferência utilizadas para a obtenção das conclusões conferem razoável grau de segurança os resultados obtidos. O estudo de caso foi elaborado levando em conta as táticas elaboradas por Yin (2001), resumidamente por meio dos seguintes procedimentos: Validade do constructo foi entrevistado um executivo sênior da empresa-alvo e as evidências sobre o que procuramos demonstrar foram encadeadas logicamente; Validade interna foram enfatizados os fatos observados e a comparação de seus desdobramentos tendo em vista a fundamentação teórica; Confiabilidade a entrevista foi conduzida segundo um protocolo de levantamento de dados e o resultado foi gravado, com autorização do entrevistado, e posteriormente analisado. Também foram consultadas fontes secundárias, tais como relatório anual, carta aos acionistas e comunicados à imprensa. Além da entrevista e da visita ao laboratório central da empresa-alvo, situado no bairro do Jabaquara, em São Paulo, o executivo proferiu uma palestra de cerca de quatro horas de duração sobre a estratégia e o processo de inovação da empresa-alvo, à qual os autores puderam assistir e, ao final, interagir com o palestrante. Estudo de caso: Centro de Diagnóstico Fleury O Centro de Diagnóstico Fleury é um centro nacional de referência em medicina diagnóstica cuja sede é em São Paulo, capital. Foi fundado em 1926 por um médico recémformado, o Dr. Gastão Fleury da Silveira. Em 1962 foi inaugurada uma nova sede da empresa, em um prédio de m 2, construído especificamente para ser um laboratório de análises clínicas. A mudança foi um divisor de águas para a organização. De um laboratório centralizado, formado pela geração dos fundadores e voltado para o cliente particular, transformou-se em um laboratório descentralizado com amplo leque de exames oferecidos, formado por várias gerações de médicos e voltado para o cliente conveniado. Em 1992 a empresa passou por uma reorientação estratégica, deixando de atuar como um laboratório de análises clínicas para se tornar um centro de diagnóstico. Com essa mudança, incluiu em seu portfólio de serviços além das análises clínicas, diagnósticos por imagem e métodos gráficos. Com a decisão de ampliar o escopo de atuação da empresa, agregando outros serviços médicos, além daqueles de apoio ao diagnóstico, a missão foi renovada para a atual "Prover soluções cada vez mais completas e integradas para a gestão da saúde e o bem-estar das pessoas, com excelência, humanidade e sustentabilidade". O Fleury atualmente presta serviço ambulatorial de medicina diagnóstica e é considerado um dos centros mais avançados deste ramo no País. O portfólio de serviços inclui exames de imagem (medicina nuclear, raios X, ultrassonografia, tomografia computadorizada, ressonância magnética, mamografia, densitometria óssea), anatomia patológica, cardiologia, neurologia, otorrinolaringologia, urologia, pneumologia, endoscopia, broncoscopia, histeroscopia e medicina fetal, entre outros. São cerca de três mil e quinhentos testes em trinta e sete diferentes áreas da medicina diagnóstica. Em 2012 foram mais de cinquenta milhões de exames e sete milhões de clientes atendidos. Para isso, a companhia conta com mais de onze mil colaboradores dos quais mais de mil e quinhentos são médicos, o que torna o Fleury a empresa que tem mais funcionários médicos no Brasil (FLEURY, 2013). A empresa está presente em seis estados da Federação e no Distrito Federal, atua diretamente em vinte e nove hospitais e possui mais de duzentas unidades de atendimento próprias. A companhia encerrou 2011 com receita bruta de R$1,2 bilhão, um crescimento de 31 por cento sobre o ano anterior, com margem de lucro representando 8,6 por cento da receita líquida (FLEURY, 2012). 7/16

8 Particularidades operacionais do setor de medicina diagnóstica O setor de medicina diagnóstica demanda da área de operações considerável esforço, tendo em vista uma quantidade importante de especificidades, entre as quais se destacam: Demanda por confiabilidade absoluta no resultado da análise: a maioria dos médicos usa o exame como principal instrumento para definir o tratamento a ser ministrado a seus pacientes. Qualquer imprecisão na análise pode levar o médico a prescrever remédios inadequados, dietas incorretas, com sérias consequências para o paciente; Importância do relacionamento com a classe médica: os critérios fundamentais de decisão do paciente sobre o Centro de Diagnóstico que irá usar são o preço (ou cobertura do plano de saúde suplementar) e a sugestão do seu médico. A imagem da instituição junto aos médicos é um fator central na orientação estratégica do Fleury; Controle técnico sobre as interações medicamentosas: ainda no critério de confiabilidade, os exames podem ter seus resultados afetados por medicamentos que o paciente esteja utilizando, bem como pela sua dieta recente (inclusive consumo de álcool) e seu comportamento no período que antecede os exames (tal como atividade física). Daí deriva a necessidade do processo desde o contato telefônico com o cliente garanta que nenhum fator interveniente (que varia de exame para exame) passe despercebido. A título de exemplo: uma simples xícara de chá, tomada na noite anterior, pode afetar e mascarar os resultados de um teste ergométrico; Agilidade no atendimento in loco: tendo em vista que os exames mais frequentes são os hemogramas, espera-se que a maioria dos pacientes que se apresenta para realizar exames esteja em jejum ou com medicação temporariamente suspensa. Isto aumenta a pressão para que o atendimento seja feito com a maior brevidade possível, sob risco de aumento crescente da insatisfação dos clientes; Rapidez na liberação dos resultados: os resultados dos exames precisam estar disponíveis em curto espaço de tempo, uma vez que o médico aguarda o diagnóstico para definir e dar sequência mais precisa ao tratamento eventualmente necessário; Demanda por contraprovas: em alguns casos há a necessidade de um segundo exame para confirmar diagnósticos nos quais há duvida ou são efetivamente não conclusivos. A maior parte dos exames bioquímicos, no entanto, é feita com reagentes que descaracterizam a amostra, tornando impossível realizar a contraprova sem contar com uma amostra intacta. Para estar pronto para essa eventualidade e contornar o transtorno de chamar novamente o paciente ao laboratório para uma segunda coleta, alguns laboratórios (entre os quais o Fleury) desenvolveram um complexo procedimento logístico de separação, guarda e conservação de parte do material coletado; Necessidade de guarda do material coletado: por segurança, o material utilizado em exames laboratoriais é guardado por certo período de tempo. O período de guarda varia (pode chegar a seis meses) e a conservação das amostras em câmaras frias exige um sofisticado sistema de controle para evitar o descarte prematuro e, ao mesmo tempo, não sobrecarregar os depósitos. 8/16

9 Gestão da inovação no Fleury Já em 1972 o Fleury deu o primeiro passo em direção à informatização de seus processos com a reestruturação do cadastro de clientes, ponto nevrálgico do processo produtivo da companhia. Em 1982 todo o atendimento ao público era mediado por um sistema informatizado e todos os atendentes utilizavam terminais de computador. A partir de 1983 o Fleury passa a oferecer pioneiramente soluções de medicina diagnóstica integradas, congregando sob um mesmo laudo diversas especialidades médicas (em 2011 foram produzidos mais de dez mil relatórios integrados) (FLEURY, 2012). Em 1994 os exames passaram a ser identificados por código de barras e em 1996 o Fleury inaugurou seu portal na Internet, oferecendo informações sobre valores de referências, metodologias para realização de exames e servindo também de plataforma de relacionamento com médicos e outras partes interessadas. Em 1998 todos os processos críticos do Centro de Diagnóstico já haviam sido informatizados e, de modo pioneiro no Brasil, o histórico do relacionamento dos últimos sete anos do Fleury com os pacientes passou a estar disponível para consulta tanto para pacientes, quanto para seus médicos. A partir desse mesmo ano o Centro de Diagnóstico tornou possível a retirada de exames em meio eletrônico através da Internet, tendo sido o primeiro laboratório no mundo a prover tal serviço. No ano 2000 Fleury iniciou o desenvolvimento de uma complexa linha de automação pré e pós-analítica na área de Bioquímica de sangue e urina, onde se concentra cerca de 70% do volume de exames clínicos. Entre as funções mais importantes de um sistema como esse estão a aquisição dos dados a serem analisados, seu processamento e interpretação (VIEIRA et al, 2001). Esta última etapa normalmente é o gargalo da operação não automatizada, na medida em que depende de especialistas biomédicos para realizá-la. Afastar essa limitação foi o motivador do desenvolvimento e implementação o Sistema de Apoio à Decisão no Fleury (GUEDES; DI SERIO; DUARTE, 2006). Recentemente o Fleury desenvolveu um projeto pioneiro e ambicioso de codificação do conhecimento médico, com objetivo de emular o raciocínio clínico por meio de árvores de decisão automatizadas e reconhecimento de padrões e interpretação dos dados clínicos contextualizados à condição do paciente. Essas árvores são na verdade algoritmos compostos por variáveis de diversos exames, cuja combinação compõe um diagnóstico ou identifica uma situação clínica relevante e não necessariamente evidente para o médico. Para cada um dos possíveis desfechos, uma nota explicativa é automaticamente gerada pelo sistema, explicitando o raciocínio clínico empregado e sugerindo o diagnóstico ou os exames adicionais que levarão a uma conclusão diagnóstica inequívoca, de forma a auxiliar o médico na investigação clínica daquele ponto em diante. O processo de inovação da companhia é gerido pela Diretoria Executiva de Planejamento Estratégico, Inovação e Sustentabilidade. A área de P&D do Fleury foi concebida em torno da pesquisa médica tradicional, com forte presença de parceiros nos estágios tanto de pesquisa, quanto de desenvolvimento. Em março de 2013 a área de P&D desenvolvia cerca de setenta projetos e possuía parceria estabelecida com mais de vinte instituições de pesquisa medica no Brasil e no exterior. As bases de todos esses projetos de P&D são comuns e estrategicamente alinhadas. Em suma, são as seguintes: Projetos são conduzidos em colaboração por diversos pesquisadores, mesmo contando com especialistas; Os projetos são inseridos em áreas temáticas previamente definidas pelo Planejamento Estratégico e se busca a sinergia dessas linhas; 9/16

10 O financiamento dos projetos, majoritariamente advindo da própria companhia, é compartilhado e administrado pela Diretoria; Busca-se endereçar questões de alta complexidade e largo alcance, potencialmente servindo a diversas frentes de pesquisa médica; O estabelecimento de parcerias e alianças tecnológicas e científicas com centros de excelência no Brasil e no exterior são incentivadas. Os projetos de inovação e gestão do conhecimento contam com a participação ativa de equipes multidisciplinares que atuam nas fases de desenvolvimento, análise de viabilidade, seleção de alternativas e implantação. Desde 2007 está no ar um programa corporativo chamado Central de Ideias, por meio do qual qualquer colaborador pode sugerir uma inovação incremental para melhoria de processos, práticas e serviços. Todos os colaboradores do Fleury possuem 5% da sua remuneração variável relacionada à dimensão Inovação, Aprendizado e Sustentabilidade do Balance Scorecard, sendo 2,5% especificamente relacionado aos resultados do programa Central de Ideias. Desde o início desse projeto até abril de 2012 foram identificadas mais de treze mil ideias, das quais foram implementadas setecentas e uma. Enquanto as plataformas de inovação e área de P&D desenvolvem majoritariamente inovações radicais, o programa Central de Ideias foca em inovações incrementais e melhorias de eficiência da operação. O número de novos produtos vem crescendo a uma taxa média composta de 29 por cento ao ano desde 2007, tendo alcançado a marca de 138 novos produtos e alterações de metodologia em 2011 (FLEURY, 2012). A receita derivada de produtos lançados nos últimos 24 meses é apresentada no Gráfico 1 abaixo: Gráfico 1 Receita acumulada nos últimos 24 meses gerada por produtos lançados há menos de 24 meses (R$ milhões) Fonte: FLEURY (2013) Em 2011 o Grupo Fleury lançou uma chamada pública de propostas de projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico em cinco áreas estratégicas de Medicina e Saúde. Dentre sessenta e sete propostas recebidas, foram aprovados dezessete projetos em colaboração com instituições de pesquisa do Brasil e exterior (FLEURY, 2011). Os critérios fundamentais para seleção dos projetos, segundo o Diretor Executivo de Inovação, Planejamento Estratégico e Sustentabilidade foram o grau de inovação, a exequibilidade estimada de cada projeto e seu potencial de mercado. O Planejamento Estratégico de Especialidades Médicas (PEEM), subordinado á área de P&D, é um dos projetos estratégicos do Fleury, cujo objetivo é garantir a contínua incorporação dos avanços científicos e tecnológicos e a captura das tendências de vanguarda em Medicina e Saúde no contexto das especialidades médicas nas quais a organização atua. Em 2011 o PEEM deu origem a novos Centros de Medicina Diagnóstica Integrada, 10/16

11 desenvolvidos para a marca Fleury Medicina e Saúde, em São Paulo (SP). Foram inaugurados ao serviço especializado em medicina fetal Gestar Fleury e ao Centro de Procedimentos Guiados por Imagem. Exploitation e Exploration no Fleury Os exemplos citados acima demonstram que o Fleury tem um histórico de desenvolvimento de inovações tanto incrementais quanto disruptivas que remonta ao início da sua operação. É interessante notar que em quase noventa anos de história todo entorno da companhia se alterou, assim como a tecnologia médica e de diagnóstico, houve a emergência das ferramentas de tecnologia da informação e de gestão do conhecimento, mas não se observou mudança na cultura voltada para inovação. Segundo um executivo entrevistado: É grande a disposição do Fleury em adotar procedimentos tecnológicos avançados, inclusive sem que a motivação econômica seja a variável-chave de análise. A visita ao centro de operações da empresa, no entanto, demonstra que a preocupação com a excelência operacional é tida como crítica e faz parte do discurso corrente de executivos e analistas. O Quadro 1 abaixo relaciona algumas das inovações tecnológicas e de modelo de negócio adotadas pelo Fleury ao longo dos anos e as relaciona com os aspectos de exploitation e exploration definidos anteriormente. Apesar de não ser exaustiva, ilustra a disposição da companhia para o desenvolvimento e adoção de inovações. Quadro 1 Exploration e exploitation no Fleury Inovação Característica Ano Informatização do cadastro de pacientes Exploration 1972 Atendimento ao público inteiramente mediado por sistemas informatizados Exploration 1982 Pioneirismo na oferta de soluções de medicina diagnóstica integrada Exploration 1983 Identificação dos exames em todo processo produtivo do laboratório utilizando códigos de barras Exploration 1994 Arquivamento digital de exames de imagem Exploration 1997 Disponibilização de resultados de exames e procedimentos via Internet Exploration 1998 Assessoria médica: Médicos analisam casos complexos e sugerem investigações complementares Exploitation 1999 Automação da linha pré e pós analítica Exploration 2000 Utilização de ferramentas de inteligência artificial, como a lógica Fuzzy, para produção de relatórios integrados Exploration 2002 Disponibilização ao paciente e seu médico do histórico de relacionamento com o Fleury dos últimos sete anos Exploitation 2004 Check up diversificado (Nippon, Executivo, Fitness, Maturidade) Exploitation 2005 Início da operação do Hospital-dia Fleury Exploration 2005 Exportação de serviços de telemedicina Exploration 2006 Chamada pública de projetos de inovação na área médica em conjunto com a FAPESP (programa PITE) Exploitation 2007 Lançamento do programa Central de Ideias Exploitation 2007 Lançamento do serviço de gestão de doenças crônicas Exploration 2008 Inclusão de obras de arte no ambiente no qual os exames são feitos, de modo a criar um ambiente acolhedor Exploration 2009 Primeira instituição privada no Brasil a desenvolver o teste para detecção do vírus Influenza A H1N Exploration /16

12 Inovação Característica Ano Centro de gastroenterologia e endoscopia invasiva Exploration 2010 Centro Integrado de distúrbios do sono e neurologia Exploration 2010 Criação de centros de medicina integrada Exploration 2010 Centro de atendimento ao paciente com linfoma Exploration 2011 Centro de investigação e reabilitação de distúrbios urinários Exploration 2011 Codificação do Conhecimento Médico Exploration 2011 Inauguração do Centro de Procedimentos Guiados por Imagem Exploration 2011 Inauguração do serviço especializado em medicina fetal Exploration 2011 Percebe-se que a companhia tem utilizado aspectos tanto a ambidestria estrutural, quanto a contextual. No que se refere ao aspecto da estrutura organizacional, as equipes envolvidas no processo de inovação têm diferentes mandatos institucionais e metas, porém atuam de forma integrada. A companhia estruturou em três eixos a atuação das equipes de inovação: 1. Pesquisa e Desenvolvimento a. Novos Produtos b. Relatórios Integrados c. Geração de Conhecimento 2. Inovação Global a. Novos Negócios b. Plataformas de Inovação c. Novos Modelos de Negócio 3. Inovação Incremental a. Desenvolvimento da cultura de Inovação b. Excelência Operacional c. Mudanças de processos e sistemas Ainda como caraterística de ambidestria estrutural, a companhia dispõe de equipes multidisciplinares que formam plataformas de inovação. Tais plataformas têm, entre outros objetivos, responsabilidade pela disseminação e implantação do programa de inovação nas unidades de negócio, identificação e fomento de projetos relacionados aos temas estratégicos pré-estabelecidos no Planejamento Estratégico, disseminação do uso de ferramentas e metodologias de gestão de inovação e fomento do desenvolvimento de inovações radicais nas unidades de negócio. Sob o ponto de vista da ambidestria contextual, a companhia busca ganhar foco e agilidade operacional; Um exemplo foi a especialização de parte da sua estrutura para atendimento de clientes institucionais. Por meio da Diretoria Executiva de Diagnósticos B2B, o Fleury passou a ser responsável por exames em vinte e nove hospitais e presta serviços a mais de três mil laboratórios conveniados, enquanto mantém os benefícios decorrentes da escala do seu próprio laboratório centralizado, que presta serviço de retaguarda para todas as áreas da companhia. Ressalta-se que o papel da liderança, outro aspecto relacionado pela literatura como facilitador da ambidestria organizacional, é também um fator de destaque no Fleury. Destacase o papel da liderança em: Fomentar a cultura de inovação na companhia, sem que se perca de foco a atenção sobre a eficiência operacional; 12/16

13 Estruturar e institucionalizar processos de inovação; Monitorar e mensurar os resultados da inovação em produtos, processos e serviços; Estabelecer e executar as políticas e diretrizes de proteção de propriedade intelectual; Articular as decisões sobre Desenvolvimento às prioridades do Planejamento estratégico; Articular as decisões sobre investimentos em P&D às definições do Fórum de Inovação Estratégica; Desenvolvimento de recursos humanos. Algumas das inovações disruptivas do Fleury chamam a atenção pela complexidade de implementação e permitem inferir traços da cultura da organização, voltada em certa medida para a tomada de risco. São exemplos dessa frente de desenvolvimento e adoção de inovações disruptivas o crescente uso de robôs nos processos internos do Fleury e as inovações no modelo de negócio. Os resultados positivos do uso sistemas mecatrônicos vão desde a redução de custos (por conta de redução de mão-de-obra técnica, redução da necessidade de retrabalho e otimização dos recursos de análise), passando por aumento de flexibilidade (todo sistema é parametrizável e altamente flexível), melhoria na qualidade do serviço prestado (pela diminuição de erros causados por fadiga por esforços repetitivos) e velocidade de operação. O Grupo adquiriu vinte e seis laboratórios desde 2002 em várias regiões do país, ampliando seu modelo de negócio para especialidades médicas e nichos de mercado até então inéditos (FELURY, 2013). Da mesma forma, a experiência do Hospital Dia (que se mostrou inviável algum tempo após a implementação), também demonstra a propensão para adoção de modelos de negócio que sejam inovadores, porém correlatos à competência central em medicina diagnóstica. A despeito dessas e outras inovações disruptivas observadas ao longo da história do Fleury, nota-se uma preocupação indistinta com as inovações incrementais e com o aprimoramento contínuo da qualidade e das operações. Veem-se exemplo dessas práticas em diversos graus e complexidades, tais como o desenvolvimento da soroteca automatizada somente para que se evite chamar o cliente para uma eventual segunda coleta de material biológico, a disponibilização de conteúdo multimídia no site da empresa para formação de competências específicas para médicos parceiros, análise dos fluxos dos processos para reduzir eventuais não-conformidades, identificação e eliminação de trabalhos que não agregam valor para o cliente e racionalização e agrupamento de testes, tarefas e técnicas operacionais por tipo de procedimento. Esses exemplos ilustram o uso das capacidades dinâmicas da organização em torno do atendimento de dois de seus pilares de competividade: Confiabilidade e Rapidez. Comentários finais A construção e consolidação das competências que fundamentam a competitividade do Fleury é uma prática que se percebe não somente pela quantidade de pessoal treinado, mas também pela produção científica de seu corpo de pesquisadores. Em 2011 foram trezentas e trinta e duas palestras em congressos, quinhentos e dezessete trabalhos apresentados em eventos científicos e cento e quarenta e cinco capítulos de livros tendo o Fleury como mote (FELURY, 2013). Essa produção, ao mesmo tempo em que insere em definitivo a organização na comunidade científica, é sinal indireto da qualificação técnica dos seus médicos e pesquisadores. Tal conhecimento científico de ponta é indutor de novos produtos, processos e importante fator de competitividade. Assim como discutido anteriormente, 13/16

14 percebe-se que as capacidades dinâmicas do Fleury estão diretamente relacionadas às características do mercado no qual atua. O grau de inovação de uma organização, segundo Cohen e Levinthal (1990), é dependente tanto da geração e captação de novas ideias, quanto da disponibilidade de adotálas. O estudo de caso ilustra que o Fleury ao longo de sua história tem sido pautado pela adoção de novos procedimentos médicos, equipamentos, processos operacionais e práticas de negócio, sem se restringir a inovações incrementais ou disruptivas. Nossa interpretação é que a organização tem fundamentos sólidos de planejamento estratégico e, por meio de sua liderança, tem obtido sucesso em atuar tanto na exploitation das suas capacidades presentes, quanto na exploration de oportunidades de novos negócios e aprimoramento disruptivo dos produtos e processos. Observamos que o sucesso em ambientes altamente complexos requer via de regra um repertório amplo de estratégias e recursos, além da habilidade de atuar rápida e decisivamente na direção que se estabeleça e a ambidestria se desenvolveu como um mecanismo de apoio a esse processo. A atividade de exploitation tende a gerar alternativas importantes de cursos de ação no curto prazo, como vistas à maximização da eficiência, ao passo que por meio da exploration a organização pode testar conceitos e buscar cursos alternativos de ação, com maior potencial de ganho (e de risco). Duas contribuições desse estudo são particularmente importantes para estudos futuros: (1) O potencial relacionamento entre ambidestria e desempenho financeiro, a ser aprofundado e testado quantitativamente e (2) o entendimento de que não há mix ótimo de exploration e exploitation, mas sim uma acomodação dessas duas atividades em função das características de competitividade do setor e das capacidades dinâmicas da organização. Essa pesquisa foi estabelecida para discutir e ressaltar mecanismos usados por uma empresa para operar segundo o que a literatura identifica como ambidestria organizacional. Não se pretende que os resultados sejam generalizáveis, mas espera-se que a discussão teórica e a as práticas gerenciais aqui descritas possam estimular a discussão sobre a ambidestria em outras organizações de portes e setores distintos. Bibliografia BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v 17 (1), , BENNER, M. J.; TUSHMAN, M. Process management and technological innovation: a longitudinal study of the photography and paint industries, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 4, pp , BOUMGARDEN, P., NICKERSON, J.; ZENGER, T.R. Sailing into the wind: exploring the relationship among ambidexterity, vacillation and organizational performance, Strategic Management Journal, Vol. 33, No. 6, pp , 2012 CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, CHRISTENSEN, Clayton M; JOHNSON, Mark W.; RIGBY, Darrell K. Foundations for growth: how to identify and build disruptive new businesses. MIT Sloan Managemet Review, v. 43, n. 3, p , spring CLARK, K.B.; WHEELWRIGHT, S.C. Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality. New York: The Free Press, /16

15 COHEN, Wesley M.; LEVINTHAL, Daniel A. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No. 1, Special Issue: Technology, Organizations, and Innovation, p , CORSO, M.; GASTALDI, L. Managing ICT-Driven Innovation in the Health Care Industry: Evidence from an Empirical Study in Italy 10th International CINet Conference Enhancing the Innovation Environment, Brisbane (Australia), September 6 8, pp. 1 14, DUNCAN, R. The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. Killman, R. H., L. R. Pondy, and D. Sleven (eds.) The Management of Organization. New York: North Holland, p , EISENHARDT, K. M. and MARTIN, J. A. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, v. 21, p , EISENHARDT, K.M., FURR, N.R.; BINGHAM, C.B. Microfoundations of performance: balancing efficiency and flexibility in dynamic environments, Organization Science, Vol. 21, No. 6, pp , 2010 FLEURY, Centro de Diagnóstico. Apresentação para investidores sobre resultados de Disponível em Acesso em 15/Fev/2013 FLEURY, Centro de Diagnóstico. Palestra do Dr. Fernando L. Alberto (Diretor Executivo de B2B). Apresentada em 29/Set/2012 na sede do Centro de Diagnóstico Fleury. FLOYS, S.W.; LANE, P.J. Strategizing throughout the organization: managing role conflict in strategic renewal, Academy of Management Review, Vol. 25, No. 1, pp , 2000 GIBSON, C.B.; BIRKINSHAW, J. The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity, Academy of Management Journal, Vol. 47, No. 2, pp , GUEDES, L. F.; DI SERIO, L. C.; DUARTE, A. L. M. O Caso Fleury: Alinhamento Estratégico da Tecnologia da Informação. In: SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS, 2006, São Paulo. Anais [CD-ROM]. São Paulo: FGV-EAESP, KRUGLIANSKAS, I.; SIVIERI, O. A.; PAVAN, O. M.; LOURENÇÃO, Paulo Tadeu de Mello. Avaliação e priorização de projetos de inovação tecnológica. In: Roque Rabechini Jr.; Marly Monteiro de Carvalho. (Org.). Gerenciamento de Projetos na Prática. 1 ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006, v. 1, p LAVIE, D.; STETTNER, U.; TUSHMAN, M.L. Exploration and exploitation within and across organizations, Academy of Management Annals, Vol. 4, No. 1, pp , LEVINTHAL, D.A.; MARCH, J.G. The myopia of learning, Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 1, pp , 1993 LEVITT, B.; MARCH, J.G. Organizational learning. Annual Review of Sociology, v. 14, p , LEWIN, A.Y., LONG, C.P.; CARROLL, T.N. The coevolution of new organizational forms, Organization Science, Vol. 10, No. 5, p , LUBATKIN, M.H.; SIMSEK, Z., LING, Y.; VEIGA, J. F. Ambidexterity and performance in small- to medium-sized firms: the pivotal role of top management team behavioral integration, Journal of Management, Vol. 32, No. 5, pp MANUAL DE OSLO. Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação." Terceira Edição, OECD, /16

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