Ajustando Processos, Estratégias e Arquitetura Organizacional

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1 Ajustando Processos, Estratégias e Arquitetura Organizacional Brasília - DF Agosto de 2011

2 Missão Promover e proteger a saúde da população e intervir nos riscos decorrentes da produção e do uso de produtos e serviços sujeitos à vigilância sanitária, em ação coordenada com os estados, os municípios e o Distrito Federal, de acordo com os princípios do Sistema Único de Saúde, para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira.

3 Visão Ser legitimada pela sociedade como uma instituição integrante do Sistema Único de Saúde, ágil, moderna e transparente, de referência nacional e internacional na regulação e no controle sanitário.

4 Programa de Modernização da Gestão ação para alcance da visão GESTÃO ESTRATÉGICA Plano Estratégico Mapa Estratégico (BSC) Governança Governabilidade Resultados Sustentáveis GESPÚBLICA EXCELÊNCIA Sociedade Cidadão Resultados SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS GESTÃO DE PESSOAS Desenvolvimento Sistema de trabalho Qualidade de Vida Reconhecimento AUTO-AVALIAÇÃO Diagnóstico Institucional Informação e Conhecimento Sistemas Tecnologias Referenciais Gestão do conhecimento GESTÃO DE PROCESSOS Foco cliente / usuário Integração de áreas Racionalidade/ Padronização Escritório de processo Escritório de Projetos

5 O Projeto do Planejamento Estratégico

6 Linha do Tempo ações do Planejamento Estratégico Ações de suporte Capacitação Ajuste Organizacional Definição dos Macroprocessos Comunicação Mobilização Diagnóstico Planejamento Estratégico e BSC da Anvisa Desdobramento do PE Set/2009 Nov/2009 Dez/2009 Mai/ /10/2010 Lançamento do Planejamento Estratégico da Anvisa

7 P lanejamento Estr atégico Bala nced Scorecard (B SC) O Projeto Desdobramento do Planejamento Estratégico e BSC Definição dos Macroprocessos Gerenciais Institucional Gerências Unidades Gestão de Proce ssos Pesquisa de Satisfação e Imagem Pesquisa de Clima Organizacional Pesquisa de Satisfação e Imagem Capacitação Diagnóstico Comunicação Mobilização Redesenho da Estrutura Organizacional Treinamentos Estratégias de Comunicação Reuniões, Palestras Grupos de Foco

8 Ajustando Estratégias, Processos e Desenho Organizacional

9 Planejamento Estratégico Caso Anvisa Mobilização Documentos F F O A Benchmarker Grupos Foco Panoramas Entrevistas Pesquisas Internas e Externas Estratégias

10 Passo a Passo Pesquisa Panorama Ajuste Organizacional Brainstorming Forças Fraquezas Ameaças e Oportunidades Consolidação Priorização Objetivos Estratégicos FCS Indicadores e Metas Iniciativas Visão/Missão Diretrizes Estratégicas Temas Estratégicos Orientação Estratégica Definiçao da FOFA Correlações

11 Ajustar para que? Não basta apenas formular as estratégias para obter sucesso. É preciso ir além de criar missão, visão e valores, é preciso alinhar e integrar todos os processos, de forma que seja traduzido para o nível operacional os objetivos estratégicos. Fonte: Kaplan e Norton, A Execução Premium, 2009 Não é possível dividir a estratégia em formulação e implementação estratégica Fonte: Mintzberg, H.. Crafting strategy, Harvard Business Review, 1986

12 Ajustar para que? Para competir de forma bem-sucedida num ambiente altamente competitivo e mutável, as organizações precisam realizar o fitness, que é a capacidade de aprender e mudar para se ajustar a novos ambientes Fonte: Beer et al., Strategic Management as Organization Learning, 2005 Não basta somente definir uma estratégia com sua missão, valores e visão para alcançar o sucesso... São necessários sistemas gerenciais abrangentes, que integrem e alinhem as duas funções vitais da organização: a estratégia e as operações. Fonte: Kaplan, R.S. Norton, D.P. A Estratégia em Ação Balanced Scorecard, 1997.

13 Sistema Integrado de Gestão Estratégica e Operacional Kaplan e Norton (2009) propõem um sistema integrado e abrangente, que interliga o planejamento estratégico com o planejamento operacional e para seu sucesso, é fundamental que todos os processos em curso na organização devam ser modificados, coordenados e integrados. O entendimento da proposição dos autores Kaplan e Norton (2009) orienta que o Ajuste Organizacional é foco dos estágios 3 e 4. 3 Sistema Integrado de Gestão Estratégica e Operacional 2 1 Planejar a estratégia Desenvolver a estratégia Alinhar a organização Plano Estratégico Testar e adaptar 4 5 Planejar operações Plano Operacional Execução Processos Iniciativas Monitorar e aprender 6

14 Mas o que é Ajuste Organizacional? Em Inglês comumente identificado por Fit Organization É muito comum o ERRÔNEO entendimento de que Ajute Organizacional é a modificação de um processo, do organograma ou de outro parâmetro organizacional decorrente de uma definição estratégica Porém ajustar a organização é buscar desenhar de forma otimizada o amplo escopo de relacionamentos internos dos componentes da operação da organização com sua estrutura, estratégias e ambiente externo.

15 Mas o que é Ajuste Organizacional? O ajuste organizacional traz consigo uma discussão complexa: que momento e com qual profundidade deve-se realizar o ajuste organizacional. Certamente existem inúmeras opções de ajustes coerentes entre os componentes de uma organização, seu ambiente de negócio e as estratégias definidas. Mas é igualmente certo que existirá aquela que conduz a organização a sua condição de maior efetividade Pessoas Ambiente Externo (Rede) PRO CR Estratégias COR GE OUVID ORIA ÓRGÃOS DE ASSISTÊNCIA DIRETA AO DIRETOR-PRESIDENTE AUDI T DIRETORIA COLEGIADA ASSESSORI ASAPL AN ASC OM ASE GI NAD AV NAIN T NUR EM NUVI G CONSELH O CONSULT IVO GABINETE DO DIRETOR- PRESIDENTE GERÊNCIAS- GERAIS DE NÚCLEOS GESTÃO OPERACIONAL GGG AF GGR HU GGTI N GERÊNCIAS-GERAIS GERÊNCIAS DE DE PROCESSOS VÍNCULO ORGANIZACIONAIS DIRETO GGA LI GGI MP GGM ED GGS AN GGT ES GGT PS GGC OS GGL AS GGP AF GGP RO GGS TO GGT OX Estrutura GPD TA CGT EC Processos

16 Praticando o Caso Anvisa

17 Principais Ôbices de Desempenho - Diagnóstico Visão por processo ainda ainda necessita ser fortalecida Estrutura organizacional não fortalece a abordagem por processos Organização do trabalho com foco no cumprimento das missões funcionais (necessidade de fortalecer a visão de valor agregado) Necessidade de maior integração e coordenação transversal Insuficiente agilidade no desdobramento das decisões para as novas demandas do crescimento brasileiro

18 Como as diretrizes foram definidas pela DICOL? [1] [2] 1) Análise dos 4 cruzamentos da Matriz FOFA:... Forças x Oportunidades... Forças x Ameaças... Fraquezas x Oportunidades... Fraquezas Lista x Ameaças de Diretrizes 2) Análise de Estratégicas... correlações identificadas nos 4 cruzamentos (Fx+Fy+Ox)... e informações do Cenário Inovação Social Transformadora Diretriz Diretriz 2 1 Diretriz N Temas Estratégicos

19 Tema 1 Tema 2 Tema 3 Diretrizes Estratégica ANVISA DIRETRIZ ESTRATÉGICA x TEMA Fo x O Fo x O Fo x A Fo x A Fr x O Fr x A Fr x A Aproveitar o grau de credibilidade e imagem pública da ANVISA para a construção de uma agenda estratégica de vigilância sanitária voltada para o desenvolvimento econômico e social do país. Aprimorar as boas práticas de regulação, ampliar e fortalecer a participação social no processo regulatório, proporcionando transparência no processo de normalização. Utilizar as decisões de revisar a estrutura organizacional e de implementar programa da gestão pela qualidade para promover um ambiente adequado à manutenção do caráter público da agência, dotando-a de capacidades para enfrentar o futuro, reduzir o excesso burocrático e com foco no aumento da demanda de tecnologia da informação e da capacidade de respostas à sociedade em momento de expansão acelerada do mercado. Fomentar a qualificação e a interação entre os demais entes do SNVS, com visão de parceria sistêmica e articulação intersetorial no sentido de superar as dificuldades de condução (articulação, pactuação, integração, avaliação, etc.) do Sistema Nacional. Aproveitar a credibilidade da Anvisa e a demanda por maior transparência e qualidade do serviço público como elementos estratégicos para melhorar o sistema de informação e estabelecer um plano de comunicação institucional capaz de proporcionar apoio interno e externo às decisões da agência. Reconhecer que a organização do SUS pressupõe a gestão descentralizada e requer ação coordenada e estruturada no SNVS para a indução de um modelo de organização e de pactuação que aproxime a realidade dos Estados, Distrito Federal e municípios brasileiros. Construir um sistema de Indicadores de Resultado e Impacto alicerçado em um sistema de informação eficiente e consistente, que garanta o alinhamento interno e externo da Gestão da ANVISA. x x x x x x x

20 Ôbices x Posicionamento Estratégico Ôbices observados no diagnóstico do projeto Posicionamento Estratégico Como ter sucesso na implementação das estratégias, se estas estão suportadas por processos e um desenho organizacional desajustado?

21 Redefinindo a Cadeia de Processos

22 Redefindo o Desenho Organizacional

23 Redefindo o Desenho Organizacional Modelo matricial que coaduna a atual estrutura funcional com uma orientação decisória baseada por processos Proposição de transição da estrutura funcional atual para uma nova lógica em construção Decisões administrativas e gerenciais seguem orientação funcional (vertical) e as decisões de operação uma orientação por processo (transversal) Uso de Grupos Decisores com responsabilidades de coordenação lateral Maior rapidez do desdobramento das decisões

24 Obrigado!!! Fabiano Araujo Rodolfo Cardoso