PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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1 RELATÓRIO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SECRETARIA DE ORÇAMENTO FEDERAL

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3 RELATÓRIO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Relatório de Planejamento Estratégico da SOF produzido para o quadriênio extraído do Workshop de Planejamento Estratégico realizados em 8 e 9 de novembro de 2011 e Oficinas Táticas realizadas em 29 e 30 de novembro e 1 e 2 de dezembro de 2011, com a participação de praticamente todos os Servidores. BRASÍLIA - DF, FEVEREIRO/2012

4 MINISTRA DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO Miriam Belchior SECRETÁRIA-EXECUTIVA Eva Maria Cella Dal Chiavon SECRETÁRIA DE ORÇAMENTO FEDERAL Célia Corrêa SECRETÁRIO-ADJUNTO DE ORÇAMENTO FEDERAL Bruno César Grossi de Souza SECRETÁRIO-ADJUNTO DE GESTÃO CORPORATIVA Eliomar Wesley Ayres da Fonseca Rios SECRETÁRIO-ADJUNTO DE GESTÃO FISCAL George Alberto Aguiar Soares DIRETORES Marcos de Oliveira Ferreira DECON Felipe Daruich Neto DEPES José Geraldo França Diniz DESOC José Roberto Paiva Fernandes Júnior DEINF EQUIPE TÉCNICA Welles Matias de Abreu CGDIN Luiz Aires M. Cerqueira COPLA Oscar Zveiter Neto COPLA Letícia Machado Linhares COPLA Informações: (61) Correio eletrônico: Site: SEPN 516 Bloco D Lote 8 Ed. SOF Brasília, DF Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Orçamento Federal. Relatório de Planejamento Estratégico da SOF Brasília, p. 1. Visão, Missão, Valores. 2. Objetivos Estratégicos. 3. Iniciativas. 4. Gestão Estratégica. Coordenação de Planejamento e Desenvolvimento Estratégico. CDU: CDD:

5 SUMÁRIO GERAL 1. INTRODUÇÃO CENÁRIOS Principais desafios da SOF SEAFI George A. de Aguiar Soares SECAD Bruno César Grossi de Sousa SEAGE Eliomar Wesley A. F. Rios COMPONENTES ESTRATÉGICOS Visão Missão Valores ANÁLISE AMBIENTAL DESAFIOS ESTRATÉGICOS Análise detalhada dos desafios apresentados pelos secretários adjuntos Ambiente externo (Governo/ Economia e Demandas externas) Ambiente interno OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Oficina Estratégica Oficinas Táticas GESTÃO ESTRATÉGICA Reuniões Acompanhamento Reuniões do Comitê de Liderança Apresentação dos Resultados OBJETIVOS E INICIATIVAS RESULTADO FINAL CONSIDERAÇÕES FINAIS Comunicação Indicadores de Desempenho Geral Conclusões ANEXO...25 FIGURAS Figura 1 Mapa Estratégico : Oficina Estratégica...14 Figura 2 Mapa Estratégico : Oficina Tática...15 Figura 3 Proposta de Agenda...17

6 1. INTRODUÇÃO A elaboração do planejamento ocorreu em dois momentos. No primeiro se discutiu a missão, a visão e os objetivos estratégicos, ou seja, o referencial estratégico da Secretaria de Orçamento Federal - SOF; e no segundo foi realizado o detalhamento dos objetivos estratégicos por meio de iniciativas estratégicas, planos de ação, indicadores e metas. Ao todo foram mobilizadas 150 pessoas, com participação efetiva da alta administração e de praticamente todos os servidores da Secretaria. Durante a primeira fase, denominada de oficina estratégica e que contou com a participação da liderança da SOF, os Secretários-Adjuntos da SOF e o Secretário de Política Econômica do Ministério da Fazenda realizaram apresentações com o objetivo de apontar para fatores externos e internos, ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos, que juntamente com os insumos sobre melhorias de processo, identificadas preliminarmente junto às equipes da SOF, foram essenciais para a construção do referencial estratégico. Nesta oportunidade foram discutidas estratégicas, novas e existentes, projetos, indicadores e definidas as responsabilidades para implementação. Na segunda fase do trabalho, quando ocorreu a realização das oficinas táticas e cuja proposta era a elaboração das iniciativas, planos de ação, indicadores e metas, alguns grupos só conseguiram desenvolver até o plano de ação. Vale ressaltar que a comunicação interna e a externa foram apontadas como fatores críticos de sucesso para a gestão estratégica da SOF. 4

7 2. CENÁRIOS As percepções dos cenários foram traduzidas pelos desafios lançados pelos secretários-adjuntos da SOF, com o objetivo de levar aos participantes uma visão da alta administração sobre as perspectivas de futuro. Este item foi apresentado pelos secretários adjuntos e pelo palestrante - Márcio Rolland de Brito, Secretário de Política Econômica do Ministério da Fazenda, que é reproduzida a seguir Principais desafios da SOF SEAFI George A. de Aguiar Soares Cenário de Crise externa pontos favoráveis do Brasil: Reservas internacionais vultosas; Baixo endividamento relativo; Bancos brasileiros estão sólidos (bancos públicos fortes); Inflação relativamente sob controle; Situação fiscal sólida em relação divida \PIB declinante; Pouca dependência do mercado externo (mercado interno forte e atrativo para empresas estrangeiras); e Gestores econômicos do Brasil já acostumados com crises. Riscos: Possível despreocupação com a crise e aumento dos gastos; Demandas por aumento dos gastos; Pressão por aumentos dos gastos não temos um jeito estabelecido de enfrentamento dessas pressões; DRU risco político de não conseguir aprovar; e Pré-sal; emenda 29 e PEC 300 risco de aumento dos gastos. Desafios: Rigidez orçamentária excesso de vinculações que criam barreiras cada vez mais fica difícil atender as demandas; Capacidade de investimentos está ficando estrangulada; Efetividade do gasto: longe de nossas preocupações a monitoração; Carga tributária; e Burocracia criada pelo governo (convênios, contratos). Ações: Estatísticas fiscais; Módulo da Receita (liberar força de trabalho para se voltar a outras prioridades); 5

8 Risco grande na área de pessoal alta dependência das pessoas; não há substitutos no mesmo nível; Avaliação econômica lei das finanças crise ofusca a necessidade da Lei SECAD Bruno César Grossi de Sousa Atuação da área: Voltados para a área interna; Vinculações das despesas; Não participamos do nascedouro das negociações que criam gastos; Ações Desenvolvidas e Inovações: Vários processos de mudança na SOF ao longo da história, algumas mudanças surtiram efeito e outras não; Mando e Controle impregnados no orçamento (exemplo: Decreto 7.446); Novo modelo de PPA inovou e trouxe uma nova maneira de se enxergar o planejamento; Desafios: Enfrentar a lógica vigente de comando e controle; Construir uma proposta sobre o que vamos monitorar para orientar o processo de decisão; esse processo será feito de trás para frente e vamos fazer o que puder ser feito; Maior atenção com a parte qualitativa do orçamento; Melhor definição de responsáveis na fase quantitativa; Investimento (de tempo e de pessoas) em simplificações do processo que possam trazer grandes mudanças no comprometimento das equipes; Melhor estruturação da área de normas e assessoria parlamentar; Definição sobre o que queremos de Autonomia da SOF; e Definir melhor nossa estratégia quanto a Nova lei de finanças SEAGE Eliomar Wesley A. F. Rios Processos estratégicos da casa (SOF): TI conquistar autonomia em relação ao ministério; Estruturar uma área de TI forte; Consolidar o SIOP como ferramenta única nos setoriais para orçamento surgiram outros sistemas concorrentes; Estão sendo implantados relatórios e BI; Gestão de Pessoas área deve ser estruturada e ampliar a quantidade de APO s definir melhor e atualizar as competências rever os quantitativos e mudar perfis. Implantar sistema de gestão de competências definir os perfis das pessoas necessárias em todos os processos; APO s são alocados nos setoriais: temos que redefinir o que eles vão fazer nos setoriais; política de reocupação nos setoriais; Política de concurso para ter permanente renovação e continuidade; 6

9 Política de capacitação e formação de nossos servidores; continuar e ampliar; Em 15 anos 50% dos nossos servidores estarão aposentados, dessa forma devemos estar preocupados com a formação de novos líderes e gerentes, bem como com a transmissão de conhecimento com os futuros servidores que irão gerir a SOF; Desenvolvimento institucional: consolidar o planejamento estratégico para que tenhamos visão de futuro; consolidar a política de gestão estratégica; Autonomia da SOF: estamos buscando a criação de uma Unidade Gestora da SOF, para no futuro podermos fazer nossas aquisições de forma independente do MP; Como órgão central, temos que consolidar essa posição e liderar os órgãos setoriais, reativando o CTO Comitê Técnico de Orçamento; Inovação e relações federativas: ampliar a educação fiscal (SOFINHA); Aumentar a participação da sociedade no orçamento ministrar cursos dar treinamento (Escola Virtural SOF) parceria com Universidades levar o orçamento para a sociedade premio inovação; Intensificar o apoio aos estados diagnósticos da situação e das fragilidades dos estados alguns estados pedem o SIOP fazem orçamento e planilhas. Para melhorar o apoio aos estados estamos negociando com o BID e a SEGES a possibilidade de disponibilização de uma linha de crédito específica para modernizar as áreas de planejamento e orçamento dos estados. Nesse sentido estamos trabalhando com três cenários: 1º Quando o estado tem baixa maturidade em TI Nesse caso disponibilizaremos a nossa infra estrutura para implantação do SIOP até que o Estado tenha condições de assumir (prazo máximo 02 anos - Barriga de aluguel); 2º Quando o estado tem média maturidade em TI Para essa situação iremos disponibilizar o SIOP, bem como apoio técnico para implantá-lo na infra estrutura do Estado; 3º Quando o estado possuir alta maturidade em TI Nessa situação disponibilizaremos apenas as fontes do sistema e toda a instalação e operacionalização ficará sobre a responsabilidade do estado; e Insistir na eficiência do gasto no ministério Palestra do Sr. Márcio Rolland de Brito, Secretário de Política Econômica do Ministério da Fazenda. Cenário Internacional Crise européia; Oportunidade do Brasil ganhar espaço e se consolidar como uma das primeiras economias mundiais; Relevância da China para as economias emergentes; Importância de aumentar a participação no mercado chinês, expandindo do setor primário para o secundário e terciário; 7

10 O fiel da balança: a economia chinesa é mais importante para o Brasil que a européia, podendo influenciar positivamente ou negativamente a nossa economia; Apesar da crise nos EUA, os títulos americanos são mais valorizados do que os de outros países e, por isso, ainda são os melhores alvos para investimento. Gráficos e estatísticas foram apresentados dando suporte às conclusões apresentadas. 8

11 3. COMPONENTES ESTRATÉGICOS 3.1. Visão É a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente (Sociedade e Governo), e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. O enunciado deve ser: claro - envolvente - fácil de memorizar - compatível com valores - ligado às necessidades dos clientes - visto como um desafio. Visão anterior: Representar a excelência na destinação dos recursos públicos com transparência e simplicidade. "Ser referência no emprego de informações e metodologias orçamentárias para a formulação e execução de políticas públicas. Visão redefinida: Ser a organização de excelência na gestão dos recursos públicos federais Missão Missão é a razão de ser, a finalidade principal da instituição, por isso, a Missão atual foi mantida, e sua redação é: Racionalizar o processo de alocação de recursos, zelando pelo equilíbrio das contas públicas com foco em resultados para a sociedade Valores São crenças, representam um construto motivacional, transcendem situações e ações específicas, guiam a seleção e avaliação de ações, políticas, pessoas e eventos. São princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender aos objetivos organizacionais quanto de atender às necessidades dos indivíduos. Valores já definidos anteriormente e mantidos: RESPONSABILIDADE Fazer com que os recursos arrecadados sejam bem empregados de acordo com as demandas e necessidades da sociedade trabalhando dentro dos limites legais, de acordo com os princípios éticos e buscando a ação planejada, para prevenir riscos e coibir desvios capazes de afetar o equilíbrio intertemporal nas contas públicas; 9

12 RESPEITO Agir com cordialidade e tolerância, considerando as diferenças e valorizando as pessoas; COMUNICAÇÃO Disseminar informações relativas à Organização, seus trabalhos e produtos, de forma acessível e compreensível a todos; COMPROMETIMENTO Agir com empenho e envolvimento buscando a qualidade dos trabalhos, o respeito aos prazos e as leis e o alcance dos resultados das políticas públicas; TRANSPARÊNCIA Adotar procedimentos claros e linguagem acessível acerca do processo orçamentário e comunicar as decisões tomadas pela SOF; ARTICULAÇÃO Interagir com órgãos e entidades dos três poderes, da sociedade civil e de organismos internacionais, a fim de compartilhar conhecimentos e divulgar os trabalhos da SOF, em uma relação de confiança; PROATIVIDADE Demonstrar iniciativa pessoal ou em grupo buscando a solução de problemas de forma criativa, participativa e observando o critério de urgência; COMPETÊNCIA Ser capaz de analisar, aperfeiçoar e utilizar efetivamente o conhecimento técnico e desenvolver habilidades na análise e solução de problemas, na relação com atores internos e externos, com vistas à melhor alocação dos recursos e atendimento às políticas públicas; HONESTIDADE Pautar a conduta seguindo os princípios de moralidade, imparcialidade e probidade administrativa, tendo como objetivo a consecução dos fins pretendidos pelo poder público (bem comum); ESPÍRITO DE EQUIPE Realizar os trabalhos da secretaria em regime de harmonia, conjugando com os interesses e potencialidades individuais para alcançar os objetivos comuns, em um ambiente de colaboração e cooperação; CONFIABILIDADE Agir com excelência, segurança e responsabilidade, por meio de processos estáveis, com foco na melhoria da qualidade do gasto público; e RECONHECIMENTO Valorizar o servidor em decorrência do seu desempenho nos processos da SOF, inserindo-o em um ambiente que promova a qualidade de vida. 10

13 4. ANÁLISE AMBIENTAL DESAFIOS ESTRATÉGICOS 4.1. Análise detalhada dos desafios apresentados pelos secretários adjuntos A análise dos desafios a serem enfrentados (ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos) verifica os aspectos externos e internos à organização que afetam seu desempenho estratégico. Ela possibilita a adequação dos recursos e capacidades da organização com o ambiente, permitindo focar suas ações em áreas em que há maior risco ou onde estão as melhores oportunidades. Os grupos analisaram os desafios apresentados pelos secretários e, embora não houvesse unanimidade, os classificaram da seguinte forma: 4.2. Ambiente externo (Governo/ Economia e Demandas externas) Oportunidades Aumento dos investimentos no Brasil devido à crise européia e americana, mas os EUA ainda são os mais valorizados mesmo em crise; Mercado em crescimento (expansão); O Brasil terminará o ano de 2011 como a 6ª maior economia do Mundo, ultrapassando a Inglaterra; Profissionalização dos setores público, privado e organizações sociais; Aumento da procura por eficiência/ eficácia / lucratividade / sustentabilidade / responsabilidade ambiental e social de maneira equânime; Busca da qualidade, produtividade, inovação e eficiência nas organizações; Crescimento da economia nacional; Globalização; Maior participação da sociedade no desenvolvimento do país; Crescimento econômico; Bancos brasileiros estão sólidos (bancos públicos fortes); Inflação relativamente sob controle; Situação fiscal sólida em relação dívida \PIB declinante; Pouca dependência do mercado externo (mercado interno forte e atrativo para empresas estrangeiras); Gestores econômicos do Brasil já acostumados com crises; TI conquistar autonomia em relação ao ministério; Aumentar a participação da sociedade no orçamento ministrar cursos dar treinamento parceria com Universidades levar o orçamento para a sociedade premio inovação; e Intensificar o apoio aos estados diagnósticos da situação e das fragilidades dos estados alguns estados pedem o SIOP (sistema de TI) fazem orçamento e planilhas. 11

14 Ameaças A imagem da política no Brasil; Legislação desatualizada e a falta de dispositivo legal que dê amparo e autonomia a SOF; Descrédito da sociedade em relação à transparência e equidade. Crença limitante: Se sempre foi assim, não mudará ; Subjetividade da lei; Concorrência de opiniões divergentes e sem consenso dento da organização; Pouca participação na elaboração das políticas públicas e prioridades orçamentárias; Falta de acompanhamento e continuidade dos projetos; Decisões judiciais de tribunais contrárias as demandas da sociedade; Possível despreocupação com a crise e aumento dos gastos; Demandas por aumento dos gastos gerais, incentivar a eficiência dos gastos no ministério; Pressão por aumentos dos gastos não temos um jeito estabelecido de enfrentamento dessas pressões; DRU risco político de não conseguir aprovar; Pré-sal; emenda 29 e PEC 300 risco de aumento dos gastos/investimentos; Capacidade de investimentos está ficando estrangulada; Carga tributária; Consolidar o SIOP como ferramenta única nos setoriais para orçamento surgiram outros sistemas concorrentes Ambiente interno Pontos Fortes Legitimidade da instituição; Presença em todo o território nacional; Representação institucional em amplitude nacional; Estrutura de apoio estratégico orçamentário; Visão sistêmica dos investimentos nacionais; Reservas internacionais vultuosas (reserva do Brasil, também é em dólar); Baixo endividamento relativo; Desenvolvimento institucional: iniciativa em consolidar o planejamento estratégico para que tenhamos visão de futuro; tem que consolidar a política de gestão estratégica; e Sistema de TI SIOP Pontos Fracos Não há gestão profissional e convergência de objetivos e necessidades; Comunicação deficiente; 12

15 Falta controle e processos definidos de acompanhamento; Ausência de um sistema de TI integrado e participativo; Controle precário das informações, muitas vezes apresentadas em planilhas de Excel apesar de já ter um sistema: o SIOP; Inexistência de um sistema de gestão integrado; Descrédito dos colaboradores / equipe de trabalho da SOF em relação a mudanças. Crença limitante: Se sempre foi assim, não mudará ; Falta de continuidade e controle de informações; Falta de modelo de competências específicas e objetivos definidos; Gestão de Pessoas área deve ser estruturada e ampliar a quantidade de APO s definir melhor e atualizar as competências rever os quantitativos e mudar perfis. Implantar sistema de gestão de competências definir os perfis das pessoas necessárias em todos os processos; Em 15 anos 50% dos colaboradores estarão aposentados; Existência de cultura e processo fiscalizatório; Desarmonização política; Inexistência de um portal de transparência; Baixo comprometimento e alinhamento de objetivos; Burocracia criada pelo governo (convênios, contratos); Estão sendo implantados relatórios e BI, mas ainda não está estruturado; APO s são alocados nos setoriais: temos que redefinir o que eles vão fazer nos setoriais; política de reocupação nos setoriais; Política de concurso precisa ser formatada para formar novos lideres e novos gestores para garantir a permanente continuidade renovação do conhecimento; Falta de Autonomia da SOF: é necessário criar uma Unidade Gestora da SOF que permita que no futuro a instituição possa fazer aquisições de forma independente do MP; Como órgão central, temos que consolidar essa posição e liderar os órgãos setoriais, o que não ocorre; e Inovação e relações federativas: ampliar a educação fiscal (SOFINHA). 13

16 5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 5.1. Oficina Estratégica O Mapa Estratégico apresentado na figura 1 contempla os objetivos estratégicos definidos na oficina estratégica realizada nos dias 8 e 9 de novembro de Figura 1 Mapa Estratégico : Oficina Estratégica MAPA ESTRATÉGICO MISSÃO: racionalizar o processo de alocação de recursos, zelando pelo equilíbrio das contas públicas, com foco em resultados para a Sociedade CLIENTES E SOCIEDADE TRANSPARÊNCIA 1. Processo orçamentário transparente e participativo 4. Integração entre os atores do processo orçamentário ampliada EFETIVIDADE 2. Orçamento indutor da efetividade de políticas públicos 5. Processo de comunicação externa aprimorado 3. Orçamento Plurianual Implementado PROCESSOS INTERNOS 7. Processo orçamentário aprimorado continuamente e processo normativo aperfeiçoado 6. Impactos do orçamento na política macroeconômica identificados e avaliados 9. Gestão estratégica implantada 8. Metodologia de programação e execução Plurianual desenvolvida APRENDIZADO E CRESCIMENTO 10. Plano de comunicação institucional desenvolvido e fortalecido 11. Processos de planejamento orçamentário apoiados por sistemas de informação - TI 12. Gestão de Pessoas 13. Capacidade de Monitoramento e Avaliação de Políticas Públicas Fortalecidas 14

17 5.2. Oficinas Táticas A discussão dos objetivos estratégicos foi aprofundada nas oficinas táticas, que ocorreram nos dias 29 e 30 de novembro e 1 e 2 de dezembro de Como resultado foram sugeridas alterações na redação dos objetivos originalmente propostos, conforme mostrado no Mapa Estratégico da figura 2, de forma a torná-los de mais fácil entendimento Figura 2 Mapa Estratégico : Oficina Tática MAPA ESTRATÉGICO - OFICINAS TÁTICAS MISSÃO: racionalizar o processo de alocação de recursos, zelando pelo equilíbrio das contas públicas, com foco em resultados para a Sociedade TRANSPARÊNCIA EFETIVIDADE CLIENTES E SOCIEDADE 1. Processo orçamentário transparente e participativo 4. Integração entre os atores do processo orçamentário ampliada 2. Orçamento como facilitador da eficiência na alocação de recursos públicos 5. Processo de comunicação externa aprimorado 3. Metodologia de programação e execução plurianual desenvolvida PROCESSOS INTERNOS 7. Processo orçamentário aprimorado continuamente e processo normativo aperfeiçoado 6. Impactos do orçamento na política macroeconômica identificados e avaliados 8 Gestão estratégica implantada APRENDIZADO E CRESCIMENTO 9. Plano de comunicação institucional desenvolvido e fortalecido 10. Processos de planejamento orçamentário apoiados por sistemas de informação - TI 11. Gestão de Pessoas 12. Capacidade de Monitoramento e Avaliação de Políticas Públicas Fortalecidas Conforme é possível verificar, as mudanças ocorridas entre o Mapa Estratégico da figura 1 e o da figura 2 são decorrentes dos seguintes fatos: Os objetivos 3 e 8 foram discutidos e desenvolvidos juntos pela afinidade que apresentavam. Os grupos de trabalho das oficinas táticas consideraram que seria pertinente a unificação dos objetivos em apenas um. O principal motivo, conforme documentado, seria o fato de que o objetivo 3 não estaria na governabilidade da SOF. Optou-se por priorizar a avaliação do contexto da plurianulidade orçamentária na legislação vigente, dentro das ações do objetivo 8, o que, segundo o detalhamento dos planos levaria 36 meses. Só depois seria possível iniciar ações relativas ao objetivo 3. Assim, foi recomendado que o objetivo três seja retirado do mapa estratégico, porque não será possível iniciar nenhuma ação nos próximos três anos. 15

18 O objetivo 2 recebeu uma nova redação elaborada pelos participantes, com o intuito de torná-lo mais compreensível: Orçamento como facilitador da eficiência na alocação de recursos públicos. A mudança na redação do objetivo não provoca alterações no tema estratégico de EFETIVIDADE, pois os objetivos relacionados ao tema continuam com o sentido de promover efetividade nas entregas da Secretaria. Da mesma forma, o objetivo 13 passou a ter a seguinte redação: Capacidade de Acompanhamento e Avaliação de Políticas Públicas fortalecidas. O argumento é que não existe a palavra monitorar nas atuais atribuições da SOF. 16

19 6. GESTÃO ESTRATÉGICA A gestão estratégica tem por finalidade realizar ganhos substanciais através dos projetos estratégicos. Ela se difere da gestão operacional a qual tem como objetivo produzir melhorias incrementais e contínuas. Com o objetivo de dar continuidade ao processo de Gestão Estratégica da SOF, esta Coordenação de Planejamento e Desenvolvimento Estratégico propõe a agenda apresentada na figura 3. Figura 3 Proposta de Agenda AGENDA ITEM EVENTO Informar coorporativo da COPLA para sugestões de melhoria das Iniciativas pelos servidores da Casa. Organizar treinamento para o GEPLANES (turmas para início em MAR/2012). Consolidação pela COPLA das sugestões recebidas com vistas à validação final dos Objetivos e Iniciativas. Organizar uma turma para treinamento em Indicadores para Servidores. JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 5 Revisão da Portaria n o 51 de 7/6/ Início da Utilização do Sistema GEPLANES. 7 Reunião de acompanhamento. 8 Reunião do Comitê de Liderança. 9 Apresentação dos resultados para a SOF 10 Revisão do Planejamento Estratégico. Ano de Referência: Reuniões Acompanhamento As reuniões de acompanhamento deverão ocorrer nos meses de abril, julho e outubro de Caberá a cada Secretário-Adjunto responsável por objetivos no Planejamento Estratégico promover uma reunião de acompanhamento para a gestão do andamento do processo com a equipe envolvida. Essas reuniões deverão ocorrer em dias distintos de forma a permitir a participação de representantes da área de Planejamento Estratégico da SOF. 17

20 6.2. Reuniões do Comitê de Liderança O Comitê de Liderança foi instituído pela portaria n o 51 de 7 de junho de 2010, sendo integrado pelos seguintes membros: a) Secretário de Orçamento Federal, que o coordenará; b) Secretários-Adjuntos de Orçamento Federal; e c) Diretores dos Departamentos de Programa. Cabe a este Comitê nas reuniões deliberar sobre: a) aprovar o Processo de Gestão Estratégica; b) coordenar o Processo de Gestão Estratégica; c) estabelecer diretrizes, normas e resoluções para o aperfeiçoamento do PGE; d) validar as metas e os planos de ação do planejamento estratégico; e) realizar, até dezembro de cada exercício, a revisão do PGE; f) deliberar sobre o PGE; g) participar das Reuniões Trimestrais do Comitê de Liderança, a serem realizadas, preferencialmente, na primeira quinzena dos meses de maio, setembro e novembro de cada exercício, e propor diretrizes ou ações corretivas, quando julgar necessário; e h) deliberar sobre a participação de servidores da SOF em congressos, reuniões, palestras, cursos e outros eventos relacionados ao PGE da SOF. Cabe aqui registrar que essa portaria encontra-se em fase de revisão Apresentação dos Resultados A efetiva comunicação da estratégia é uma ação fundamental para garantir a mobilização de todos no alcance dos objetivos. Por isso a apresentação dos resultados é uma oportunidade de disseminação e equalização do conhecimento, caminhos e resultados alcançados no processo de gestão da SOF. Nesse sentido, é de fundamental importância que as apresentações sejam realizadas pelos Secretários-Adjuntos responsáveis pelos objetivos, apoiados pelos Diretores, em virtude do papel de importância destes no desenvolvimento das atividades desta Secretaria. 18

21 7. OBJETIVOS E INICIATIVAS RESULTADO FINAL Seguem de forma resumida os objetivos e iniciativas produzidos durantes as oficinas. As informações detalhadas encontram-se no anexo 1. OBJETIVO 1: Processo orçamentário transparente e participativo (Responsável SEAGE) Iniciativas: 1.1. Melhorar a acessibilidade das informações orçamentárias à sociedade; 1.2. Conscientizar a sociedade da sua possibilidade de participação no orçamento; 1.3. Ampliar a capacitação sobre orçamento público para a sociedade; e 1.4. Elaborar projeto de pesquisa para captar a percepção da sociedade sobre o orçamento. OBJETIVO 2: Orçamento como facilitador da eficiência na alocação de recursos públicos. (Responsável SECAD/SEAFI) Iniciativas: 2.1. Ampliar o conhecimento dos servidores da SOF sobre as políticas públicas setoriais em que atuam, para melhor fundamentar as razões de alocação dos recursos; 2.2. Fomentar a integração entre os atores do processo orçamentário e aqueles envolvidos na formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; e 2.3. Fortalecer a discussão sobre formulação de políticas públicas e programações orçamentárias. OBJETIVO 3: Metodologia de programação e execução plurianual desenvolvida. (Responsável SECAD) Iniciativas: 3.1. Estudar modelagem para o orçamento plurianual; 3.2. Propor modelagem para plurianualidade orçamentária; e 3.3. Promover a discussão das proposições buscando a definição de um modelo no âmbito do Ministério do Planejamento. OBJETIVO 4: Integração entre os atores do processo orçamentário ampliada. (Responsável SEAGE) Iniciativas: 4.1. Viabilizar o Projeto Visitas Técnicas para as setoriais; 4.2. Contribuir na reestruturação dos processos orçamentários estaduais; e 4.3. Promover a aproximação com a CGU. 19

22 OBJETIVO 5: Processo de comunicação externa aprimorado. (Responsável SEAGE) Iniciativas: 5.1. Desenvolver e Implementar o Plano de Comunicação Externa; e 5.2. Promover a disseminação de conhecimento orçamentário à sociedade. OBJETIVO 6: Impactos do orçamento na política macroeconômica identificados e avaliados. (Responsável SEAFI) Iniciativas: 6.1. Desenvolver capacidades institucionais para avaliação macroeconômica; 6.2. Uniformizar conceitos macroeconômicos entre as instituições nacionais e internacionais; 6.3. Identificar e avaliar os impactos do orçamento nas dimensões macroeconômicas; 6.4. Disseminar o conhecimento, a metodologia de análise e os impactos do orçamento sobre as variáveis macroeconômicas; e 6.5. Ajustar os instrumentos orçamentários de modo a contemplar os resultados das avaliações. OBJETIVO 7: Processo orçamentário aprimorado continuamente e processos normativos orçamentários aperfeiçoados. (Responsável SECAD/SEAFI) Iniciativas: 7.1. Consolidar a posição da SOF sobre a nova Lei de Finanças; 7.2. Reestruturar o cadastro de ações; 7.3. Implementar um canal de comunicação para avaliação periódica dos Processos Orçamentários, identificando os pontos fortes, fracos, oportunidades e riscos; 7.4. Rever as fases de elaboração do PLOA; 7.5. Reformular a LDO com foco na sua finalidade de estabelecer diretrizes para o Processo Orçamentário; 7.6. Revisar o processo de alteração orçamentária; 7.7. Monitorar a execução das ações orçamentárias; 7.8. Instituir um processo de produção e disseminação de conhecimento orçamentário; 7.9. Elaborar e revisar os manuais técnicos, para que orientem, padronizem e facilitem a execução dos processos orçamentários; e Fortalecer e efetivar o papel da SOF como órgão central. OBJETIVO 8: Gestão estratégica implantada. (Responsável SEAGE) Iniciativas: 8.1. Realizar autoavaliação da gestão da SOF; 8.2. Desenvolver e consolidar indicadores para mensuração dos resultados finalísticos e de gestão da SOF; 20

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