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1 oce / sa e. lzer aua e sua estratéaia? DavidJ. Collis e Michael G.Rukstad VOCÊÉ CAPAZDE RESUMRA ESTRATÉGAde sua empresa em 35 palavras ou menos? Se for essa síntese seria igual à de seus colegas? Nossa experiência mostra que pouquíssimos executivos podem dar honestamente uma resposta afirmativa a essas singelas perguntas. E as empresas para as quais esses executivos trabalham são em geral as de maior sucesso no respectivo setor. Uma delas é a Edward Jones corretora americana de St. Louis com a qual um de nós há mais de dez anos mantém envolvimento. Quarta maior corretora dos Estados Unidos a Edward Jones quadruplicou sua participação de mercado nas duas últimas décadas bateu reiteradamente as rivais no quesito retomo sobre o investimento -".CJ o o; Z.~ '". '"c: '" 40 Harvard Business Review Agosto 2008

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3 Você sabe dizer qual é sua estratégia? (RO) em mercados em alta ou baixa e teve cadeira cativa no ranking Fortunedas melhores empresaspara se trabalhar. Dá para apostar que cada um de seus 37 mil funcionários conseguiria recitar a sucinta declaração de estratégia da empresa: a meta da Edward Jones é "chegar a 2012 com um total de 17 mil consultores financeiros [de cerca de 10 mil atualmente]. Para isso prestaremos assessoria financeira confiável conveniente e cara a cara ao investidor pessoa física conservador que delega suas decisões financeiras tudo por meio de uma rede nacional de agências com um único corretor". Já empresas desprovidas de uma síntese simples e clara de sua estratégia tendem a cair na triste categoria de companhias que não conseguiram executar a estratégia - ou pior ainda que nunca tiveram uma. Em um número surpreendente de organizações executivos funcionários da linha de frente e todo o pessoal entre esses dois extremos vivem frustrados devido à falta de uma estratégia clara para a empresa ou suas linhas de negócios. Eis algumas das queixas comumente ouvidas numa empresa dessas:. "Depois de meses tentando fazer uma iniciativa decolar vejo o projeto ser cancelado por 'não combinar com a estratégia'. Por que não fui informado logo no começo?". "Não sei se deveria estar correndo atrás dessa oportunidade de mercado. Recebo sinais desencontrados da direção:'. "Por que estamos indo atrás desse contrato de novo? Quando perdemos a disputa no ano passado achei que tínhamos decidido não perder tempo tentando conquistar esse cliente!". "Devo baixar o preço para esse cliente? Não sei se o melhor seria fechar o acordo a um preço menor ou simplesmente desistir do negócio:' Dirigentes de empresas ficam desconcertados quando o que julgavam ser uma estratégia impecável acaba nunca sendo implementada. É que partem do princípio de que as iniciativas descritas na volumosa papelada resultante do processo anual de definição do orçamento ou planejamento estratégico vão garantir o sucesso competitivo. E não entendem a necessidade de formular uma declaração de estratégia simples clara e sucinta que toda pessoa possa intemalizar e usar como bússola na hora de tomar decisões difíceis. Pensemos em uma empresa grande como uma pilha de dez mil pedacinhos de ferro cada qual representando um trabalhador. Se esparramarmos. todas essas partículas sobre uma folha de papel cada uma estará apontando para uma direção. A confusão será geral: dez mil cabeças dando duro e tomando invidualmente aquilo que a seu ver é a decisão certa para a empresa. E qual o resultado líquido disso? Confusão. Engenheiros no departamento de P&D criam um produto com recursos "indispensáveis" pelos quais a clientela não se dispõe a pagar (como bem poderia ter avisado o pessoal do marketing); a força de vendas promete aos clientes entrega rápida e produtos customizados ainda que o braço de manu- fatura tenha acabado de investir em equipamentos projetados para processos longos de produção. E por aí vai. Se passarmos um ímã sobre essas partículas o que acontece? Elas se alinham.!:!-madeclaração de estratégia que todos entendam tem o mesmo efeito: alinha a conduta de todos na empresa. Permite que cada pessoa na organização tome decisões ql:;:ereforcem as dos demais - tomando aqueles dez mil funcionários exponencialmente mais eficazes. Uma boa declaração de estratégia inclui o quê? O seminal artigo "What 1sStrategy?" (HBR November-December 1996) de Michael Porte r apresenta as características da estratégia de modo conceitual transmitindo a essência de escolhas estratégicas e as distinguindo da incessante - mas competitivamente infrutífera - busca da eficiênciaoperacional. Em nosso trabalho com executivose estudantes constatamosno entanto que o artigode Porter não responde a uma pergunta mais básica: como descrever a estratégia de uma empresa específica? Embora ninguém queira admitir o fato é que a maioria dos executivos não sabe quais são todos os elementos de uma declaração de estratégia. Com isso é impossível que formulem uma. Comuma clara definiçãoporém duas coisas ocorrem: primeiro formular o enunciado ficainfinitamente mais fácil pois o executivo sabe o que está tentando criar. Segundo a implementação se toma bem mais simplespois a essência da estratégia pode ser prontamente comunicadae facilmente intemalizada por todo indivíduo na organização. Elementosdeumadeclaraçãodeestratégia Mike Rukstad que deu uma enorme contribuição para este artigo antes de falecer disse que uma boa declaracão de estratégia tinha três componentes críticos - objetivo escopo ~ vantagem- e que todo executivo deveria ser obrigado a apresentar os três com absoluta clareza. Esses elementos constituem uma lista simples mas suficiente para qualquer estratégia (empresarial ou militar) que aborde a interação competitiva em um terreno sem limites. Toda declaração de estratégia deve começar com uma definição dos resultados que a estratégia se propõe a produzir. '''Se não souber para onde vai qualquer caminho o levará até lá" é a máxima pertinente nesse caso. Se uma nação não sabe ao certo o que deseja obter com uma campanha militar como esperar que sua meta seja atingida? A definição do objetivo deve incluir não só a meta final mas também um prazo para sua consecução. Uma estratégia para tirar as tropas americanas do 1raque em algum ponto distante no futuro seria muito diferente de uma estratégia para trazer os soldados de volta no prazo de dois anos. Já que a maioria das empresas compete num terreno mais ou menos aberto também é crocial definir o escopo ou domínio de sua arena - a parte do cenário no qual a empresa irá operar. Quais as fronteiras além das quais não vai se aventurar? Se a área cogitada for a de restaurantes por exem- 42 Harvard Business Review Agosto 2008 :

4 poa idéia é abrir um estabelecimento convencionalou um de comida rápida? É ter um ambiente elegante ou informal? E que tipo de cozinha? Francesa mexicana? Em que região se instalar? Norte ou sul? Sozinhos esses dois aspectos da estratégia são insuficientes. O leitor poderia abrir uma empresa amanhã com a meta de que sejadaqui a dez anosa maior rede de lanchonetes do mundo. Mas alguém vai investir na empresa se você não tiver explicado como irá atingir esse objetivo? Sua vantagem competitiva é a essência da estratégia: aquilo que sua empresa fará de um jeito distinto ou melhor do que as ou~s - define o importantíssimo meio pelo qual atingirá. o objetivo deciãrado.essa vanta~m tem componentes externos e Dt"ernoscomplementares: uma pro- PõStãde valor que explique por que a clientela visada deveria optar por seu produto dentre todas as demais akernativas.- e a descrição de como as atjyidades internas deveriam ser alinhadas para que sua empresa - e somente ela - seja cap_~ de garantir essa proposta de valor. -- De~ o objetivo~escopo e a vantagem exige um jogo de concessões algo que Porter considerou fundamental para a estratégia. Se decidir priorizar o crescimento ou o porte a empresa deve aceitar que a rentabilidade ficará em segundo plano. Se resolver atender à clientela institucional pode ser que ignore clientes individuais. Se a proposta de valor for preço baixo a empresa será incapaz de competir com base no estilo ou no caimento de uma roupa digamos. Por último se a vantagem vier de economias de escala a empresa não poderá acomodar necessidades peculiares de cada cliente. É esse tipo de troca que distingue estrategicamente cada empresa. Hierarquia de declarações de uma empresa o norte da organização é sinalizado de várias maneiras. A declaração de missão é a mais elevada de todas - e a menos específica. À medida que descemos nessa hierarquia. as declarações ficam mais concretas mais práticas e. em última instãncia singulares. Nenhuma outra empresa terá a mesma declaração de estratégia que define sua vantagem competitiva nem o mesmo balanced scorecard. que mostra como a empresa implementa sua estratégia específica. MSSÃO Nossarazãodeser VALORES Aquiloemqueacreditamos ecomoiremosnosportar VSÃO Oquequeremos ser..j ESTRATEGA Qualnossoplanopara competirnomercado BALANCED SCORECARD Comoiremosmonitorar eimplementar esseplano Defina o objetivo o primeiro elemento da declaração de estratégia é aquilo que a maioria das empresas já possui de uma forma ou de outra. nfelizmente em geral é da forma errada. A empresa tende a confundir a declaração de valores ou de missão com o objetivo estratégico.um objetivo estratégico não é por exemplo uma platitude como "maximizar a riqueza do acionista pela superação das expectativasdo cliente em relação a [inserir nome do produto ou serviço] e a criação de oportunidades para que nossos funcionários vivam uma vjda plena e respeitem o ambiente e as comunidades nas quaisatuamos".éantes um objetivo único e preciso que norteará a empresa ao longo dos cinco anos seguintesdigamos(vejao quadro "Hierarquia de declarações de uma empresa").muitas empresas possuem - e todas deveriam ter -Üma ELEMENTOS BÁSCOS deumadeclaração deestratégia OBJETVO= fins ESCOPO=domínio VANTAGEM= meios declaração que sintetiza seu propósito final e os valoreséticos que regem sua conduta. Masnada dissoé o objetivo estratégico. Adeclaraçãode missãorevela a razão fundamental para a empresa estar operando em primeiro lugar - a contribuição que a empresa espera dar à sociedade (uma seguradora por exemplo talvez defina sua missão como garantir segurança financeira aos clientes). Uma declaração dessasno entanto não serve de meta estratégica capaz de norte ar as decisões da empresa hoje. Na mesma veiaé bom e pertinente que a empresa deixe claro para o pessoal quais são seus valoreséticos.mas princípioscomoo respeito de diferençasindividuais Definiro objetivo o escopo e a vantagem exige um jogo de concessões. Eesse tipo de troca que distingue estrategicamente cada empresa. Agosto 2008 Harvard Business Review 43

5 Você sabe dizer qual é sua estratégia? concorrentes. A Merrill Lynch tem cerca de 15mil corretores mas apenas mil filiais. Para tornar fácil e conveniente a visita do público visado a uma agência - e criar um ambiente tranqüilo cordato que não intimide - a Edward Jones instala agências em shoppings e centros comerciais de zonas rurais e bairros residenciais e não em torres comerciais no distrito financeiro das grandes cidades. Só isso já exige que a Edward Jones seja radicalmente distinta de outras corretoras na configuração das atividades. Sem gerentes para dar orientação ou suporte nas agências cada consultor financeiro da corretora precisa ser um empreendedor que sinta prazer em tocar a própria operação. Já que gente assim é exceçãono setor a corretora tem de buscar seus profissionaisem outros setores ou áreas de atuação e oferecer treinamento - o que custa caro. Até 2007 quando migrou para um serviçona internet a empresa tinha de manter um sistema via satélite próprio para levar cotações em tempo real a essa rede dispersa de agências e permitir a execução das transações. Por contar com tantas agências- dez mil conforme dito - seus custos com comunicação e instalações físicassão cerca de 50% Mapa de sistemas de atividades da EdwardJones Este mapa mostra como as atividades da corretora de valores Edward Jones se conectam para garantir uma vantagem competitiva A proposta de valor para o cliente da corretora aparece quase no centro do mapa no círculo "relação com cliente" Ao redor dela vemos atividades de apoio O gráfico exibe apenas os principais elos CUENTE VSADO 46 Harvard Business Review Agosto 2008

6 maiores do que a média do setor. São essas agências no entanto que permitem aos corretores que as operam oferecer serviços e assessoria pessoal convenientes e confiáveis. No mesmo setor outras empresas de sucesso também possuem uma proposta de valor distintiva e uma configuração singular de atividades para respaldá-a. Merrill Lynch. Durante os cinco anos do mandato do ex-presidente Stan O'Neal que se aposentou em outubro de 2007 a Merrill Lynch criou uma estratégia eficaz a "Total Merrill". Qual a proposta de valor? Satisfazer todas as necessidades financeiras de uma clientela com patrimônio elevado - indivíduos com total líquido de ativos financeiros de mais de US$ 250 mil - até depois da aposentadoria. Embora muitas corretoras visem ao público de patrimônio elevado seu foco é o acúmulo de recursos antes da aposentadoria. Na visão da Merrill Lynch à medida que a geração do pós-guerra envelhece e passa da fase relativamente simples do acúmulo de ativos para o estágio muito mais complexo e arriscado do saque de recursos do fundo previdenciário as necessidades mudam. Na nova fase o aposentado vai querer consolidar os ativos financeiros em uma firma única na qual confie e que possa ajudá-o a descobrir como otimizar a renda até o fim da vida - com a tomada de decisões acertadas em relação a anuidades benefícios pagos e planos de saúde para males crônicos entre outros. A Merrill Lynch tem planos financeiros coerentes para essa clientela e dá acesso a um vasto leque de produtos sofisticados - criados com base no método de Monte Carlo que simula as probabilidades de esgotamento dos fundos com distintas taxas de retomo em distintas categorias de investimento. O que a Merrill Lynch pretende fazer para garantir esse valor à clientela eleita - e de um jeito distinto do de qualquer outra grande corretora? Primeiro está incentivando os corretores - sobretudo os novos - a obter o certificado de planejador financeiro. Para lançá-os nessa rota já endureceu os requisitos internos de treinamento. Nos EUAé mais difícil Estratégia no ponto certo o ponto ideal da estratégia é o lugar no qual a empresa satisfaz as necessidades do cliente de um jeito inimitávelpelas adversárias dado o contexto no qual competem. CONTEXTO (tecnologia perfil demográfico do setor regulamentação e outros) produtos! serviçosde CONCORRENTES recursos da EMPRESA necessidades CLENTES de obter. a licença para atuar como planejador financeiro certificado do que a típica Series 7 [a licença para trabalhar como corretor] pois o candidato deve ter diploma universitário e dominar cerca de 100 matérias integradas de planejamento financeiro. Segundo a Merrill Lynch trabalha com toda sorte de operações de seguro anuidade opção de compra coberta fundos de hedge serviços bancários e por aí afora (diferentemente da Edward Jones cuja cesta de produtos de investimento é muito mais limitada). Já que vários desses produtos são tecnicamente complexos a corretora precisa de especialistaspara dar apoio ao corretor que atende clientes. Essa organização ("Team Merrill") gera questões de RH e compensação muito distintas das geradas pelo esquema de corretor único da EdwardJones.O sistema de remuneração da Merrill Lynch precisa repartir o ganho entre integrantes da equipe e premiar q~em apresenta clientes. Wells Fargo.Aatuação deste banco de San Francisco na área de corretagem é parte de uma tática de venda cruzada de serviços a clientes no banco de varejo para elevar o lucro por cliente (a meta é vender a cada cliente pelo menos oito produtos distintos).o objetivo do braço de corretagem do Wells Fargo claramente expresso em um relatório anual recente é triplicar sua parcela dos ativos financeiros da clientela. O meio usado pela corretora para atingir essameta é o banco de dados da matriz com 23 milhões de clientes. Muitos deles entraram ali por meio de um aspecto específicodo relacionamento bancário: o financiamento da casa própria. O Wells Fargo difere da Edward Jones e da Merrill Lynch devido à meta de oferecer um serviço personalizado em vez de pessoal. O sistema de T do banco permite por exemplo que um funcionário aparente certa familiaridade com um cliente mesmo se tiver poucas informações sobre ele (nome data de nascimento e por aí vai) o que é muito distinto da relação individual contínua que corretores da EdwardJones e da Merrill Lynchtêm com seus clientes. LPLFinancial.Distinta também é a LPLFinancial com escritórios em Boston (Massachusetts)San Diego (Califórnia) e Charlotte (Carolina do Norte). Para a LPLos clientes são os corretores(todosassessoresfinanceirosindependentes associadosà firma)nã~ o público geral. Épor isso que as atividades na firma foram configuradaspara oferecer soluções individualizadase o maior retomo ao corretor. ssosignifica que a vasta.maioria das atividades realizadas pelo pessoal na matriz da empresa são serviços como treinamento. O corretor escolhe o que quer e paga pela opção. Oresultado é que a equipe da LPLna sede é bem pequena (02pessoa por corretor) se comparada à da Edward Jones (145pessoa por corretor). Os custos fixos baixos permitem à firma garantir Agosto 2008 HarvardBusiness Review 47

7 Não deixe espaço para dúvidas Executivos da corretora americana Edward Jones buscaram uma compreensão detalhada de todo aspecto da estra- tégia da empresa. Confira um exemplo. Declaração de estratégia da Edward Jones Chegar a 2012 com um total de 17 mil consultores financeiros. Para isso prestaremos assessoria financeira confiável conveniente e cara a cara ao investidor conservador pessoa física decisões financeiras que delega suas tudo por meio de uma rede nacional de "conservador" Nossa filosofia de investimento é comprar e deixar o dinheiro aplicado a longo prazo. Não trabalhamos com ações de alto risco commodities ou outros instrumentos pouco seguros. Por conseguinte não atendemos a day traders e não julgamos necessário oferucer transações online. Cobramos taxa sobre operações porque essa é a maneira mais barata de investir em ações quando o investidor mantém a aplicação no papel ou no fundo por um prazo médio de mais de dez anos (comparada com uma taxa geral por um pacote de serviços uma porcentagem do patrimônio cobrada anualmente). "pessoa física" Não damos assessoria a instituições ou empresas. Não segmentamos a clientela por renda idade ou outras características demográficas. A empresa atenderá a todo cliente que se adequar a sua filosofia de investimento conservadora. Nosso corretor buscará todo e qualquer potencial cliente. Não faltam na Edward Jones histórias de milionários que vivem em trailers - gente que outras corretoras jamais pensariam em abordar. agências com um único corretor. "investidor" Nosso serviço básico é o investimento. Não oferecemos serviços como conta corrente como um fim em si - apenas como parte da gestãodo patrimôniodo cliente. "que delega suas decisões financeiras" Nosso público não inclui indivíduos habituados a agir por conta própria - gente que se sente tranqüila para tomar as próprias decisões de investimento. Tampouco temos interesse em indivíduos que buscam apenas alguém que confirme que suas decisões são corretas. ~ um ganho maior aos corretores do que a EdwardJones e a Merrill Lyncho que é sua proposta de valor característica para o cliente eleito: o corretor. A essa altura devería ser fácil ver como uma descrição esmerada das atividades singuléi!esrealizadas por uma empresa para gerar uma proposta de valor distinta ao cliente consegue sintetizar sua estratégia. Uma descrição relativamente simples na declaração de estratégia faz uma caracterização incisivaque não poderia pertencer a nenhuma outra empresa. É essa a meta. Quando essa declaração tiver sido intemalizada por todos os funcionários fica fácil entender como a atividade rotineira de cada um contribui para o sucesso geral da empresa - e como tomar corretamente as decisõesdifíceisque seu trabalho exige. 48 Harvard Business Review Agosto 2008 Comocriar a declaração de estratégia Como abordar então o desenvolvimento de uma declaração de estratégia? Obviamente o primeiro passo é criar uma grande estratégia o que exige uma avaliação cuidadosa do cenário no setor. sso inclui entender em detalhe as necessidades de clientes segmentar a clientela e então identificar maneiras únicas de gerar valor para cada público que a empresa decidir atender. É preciso ainda uma análise de estratégias atuais de concorrentes e projeções sobre como essas estratégias mudariam no futuro. O processo deve envolver uma avaliação rigorosa e objetiva das capacidades e dos recursos da empresa e de concorrentes conforme descrito no artigo "Competing on Resources: Strategy in the 1990s"de David J.Collis e Cynthia A. Montgomery (HBR July-August 1995)- e não um mero exer- f

8 õ u (j) cício para apontar pontos fortes da empresa. A parte criativa do desenvolvimento da estratégia é achar o ponto exato no qual as capacidades da empresa e as necessidades do cliente se cruzam de um jeito que concorrente nenhum pode igualar dado o contexto externo - fatores como tecnologia aspectos demográficos do setor e regulamentação (veja o quadro "Estratégia no ponto certo"). Descobrimos que uma das melhores soluções aqui é desenvolver duas ou três opções estratégicas plausíveis porém bem distintas. Foi o que fez a rede americana de restaurantes Long John Silver. Fonnular duas alternativas radicalmente distintas - ser uma versão barata de outra rede a Red Lobster ou um McDonald's do peixe - ajudou os executivos a entenderem a escolha estratégica que teriam de tomar. A empresa vinha tentando fazer de tudo um pouco. O exercício mostrou que as iniciativas tomadas - oferecer atendimento na mesa no começo da noite e ampliar o serviço de drive-through - eram estrategicamente incongruentes (para competir na base do atendimento na mesa é preciso um estabelecimento maior e mais funcionários; já o serviço de drive-through requer um ponto menor com alta circulação de veículos). Ciente disso a empresa resolveu virar o McDonald's do peixe abrindo restaurantes menores com serviço de drive-through em locais de alto movimento. O processo de desenvolver a estratégia e de fonnular a declaração que capte sua essência de modo fácil e rápido de comunicar deve envolver funcionários de todas as áreas da empresa e de todos os níveis hierárquicos. É preciso dar extrema atenção à redação da declaração propriamente dita. Aliás essa pode ser a parte mais impactante do processo de desenvolvimento da estratégia. Em geral é na discussão acalorada em tomo de uma única palavra que a estratégia é cristalizada e os executivos passam a entender de verdade o que ela envolverá. O resultado final deve ser um enunciado breve que reflita os três elementos de uma estratégia eficaz. Deve ser acompanhado de observações detalhadas que esclareçam nuanças da estratégia (para evitar qualquer interpretação equivocada) e enumerem suas implicações (veja o quadro "Não deixe espaço para dúvidas"). Quando for disseminada pela empresa a declaração de estratégia deve 'ser acompanhada do gráfico com a proposta de valor e do mapa de sistemas de atividades. sso s~rve de lembrete dos dois aspectos da vantagem competitiva na base da estratégia. Difundir a declaração organização afora de modo que cada nível de gestão sirva de orientador para o nivel logo abaixo é o ponto de partida para a incorporação da estratégia à conduta de todos.. A estratégia terá força de verdade somente quando os executivos da empresa estiverem convencidos de que a conduta do pessoal na linha de frente agora com novos poderes será norteada pelos mesmos princípios que regem o comportamento da cúpula. Não se deve subestimar o valor da retórica. Uma frase com ' 35palavraspode ter impacto considerávelno sucessode uma empresa. Palavraslevamsimà ação.dedicaro tempo necessário para fonnular o breve enunciado que sintetize de verdade a estratégia - e energize e dê poder ao pessoal- vai contribuir para o desempenho financeiroda organização no longo prazo. 1:7 David J. Collis do departamentode estratégiada Harvard BusinessSchoolem Bostone autor de várioslivros sobreestratégiaempresarial. Estudoue deuconsultoriaà corretoraamericanaedward fones oprincipal exemploexploradono artigo. Além disso deu aulasnoprograma deformaçãodegerentesdajirma. Michael G. Rukstadfoi um alto membrodo corpo depesquisa da Harvard BusinessSchoolondelecionoupor muitosanos até suamorteprematura em2006. Reprint R0808D-P Para pedidos veja página Tentamos um incentivo... mas ele ficou com tontura. Agosto 2008 Harvard Business Review 49

9 HUMOR ESTRATÉGCO Sobpressão JJi Buscaro sucessoé comoatirar numa sériedealvosemmovimento.basta acertarumdelesparaquesurjam outroscincodooutrolado.; Laura Nash e Howard Stevenson "Sucesso que dura" HarvardBusiness Review Fevereiro Só não esqueçaque boa parte disso é o pesodo mundo. - Essaperna é da fusão de O olho é dafusão de > Q) > Li a: Q) a; c Q) Q. (;; U Q) >'" o 50 Harvard Business Review Agosto 2008

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