MBA GESTÃO EMPREENDEDORA

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1 COLEÇÃO MBA GESTÃO EMPREENDEDORA EDUCAÇÃO ESTRATÉGIA Autor Saulo Barroso Rocha Organização Sandra R. H. Mariano MÓDULO GESTÃO

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3 Módulo Gestão Estratégia Autor Saulo Barroso Rocha Organização Sandra R. H. Mariano SESI/UFF Realização: Parceria técnica: Apoio:

4 Copyright 2012, SESI / Universidade Federal Fluminense R672e Rocha, Saulo Barroso Estratégia / Saulo Barroso Rocha. Organização se Sandra R. H. Mariano. Rio de Janeiro: SESI : UFF, p. - (Coleção Gestão Empreendedora Educação, 16) ISBN Estratégia. 2. Gestão empreendedora. I. Título. II. Série. CDD Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrito, do SESI / Universidade Federal Fluminense. A 4 Mãos Comunicação e Design Ltda. Projeto Gráfico Flavia da Matta Design Capa Saulo Barroso Rocha Elaboração de conteúdo Cristine Costa Barreto Coordenação de Design Instrucional Tereza Queiroz Coordenação Editorial Tereza Queiroz Copidesque/revisão de provas Katy Araujo Diagramação Sergio Luiz Nunes de Queiroz Ilustração Marcelo Oliveira Design instrucional ii

5 Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro Eduardo Eugenio Gouvêa Vieira Presidente Diretoria Geral Augusto Cesar Franco de Alencar Diretor SESI/DR - Rio de Janeiro Maria Lucia Paulino Telles Diretora Superintendente Diretoria de Educação Andrea Marinho de Souza Franco Diretora Gerência de Educação Básica Hozana Cavalcante Meirelles Gerente Elizabete Otero Mendes Maia Coordenadora Claudia do Canto Wilkoszynski Analista SESI - Serviço Social da Indústria - Departamento Regional do Rio de Janeiro Confederação Nacional da Indústria CNI Robson Braga de Andrade Presidente Diretoria de Educação e Tecnologia Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti Serviço Social da indústria SESI Conselho Nacional Jair Menegueli Presidente SESI Departamento Nacional Robson Braga de Andrade Diretor Renato Caporali Cordeiro Diretor Superintendente SESI - SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA DEPARTAMENTO NACIONAL UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE Roberto de Souza Salles Reitor Sidney Luiz de Matos Mello Vice-reitor Pró-reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação e inovação ProPPi Antonio Claudio Lucas da Nóbrega Pró-reitor Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e turismo Fernando Augusto Lagoeiro de Oliveira Diretor Curso de MBA Gestão Empreendedora Sandra Regina Holanda Mariano Coordenadora Esther Hermes Lück Vice-coordenadora Vera Regina Ramos Pinto Assistente de Coordenação Fundação Euclides da Cunha de Apoio institucional à Universidade Federal Fluminense Miriam Assunção de Souza Lepsch Presidente iii

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7 Apresentação da Coleção MBA Gestão Empreendedora Educação A Coleção MBA Gestão Empreendedora Educação é composta por 15 volumes que abordam conteúdos das áreas de empreendedorismo, gestão e educação e se constituem no material didático de apoio às disciplinas do curso MBA Gestão Empreendedora Educação da Universidade Federal Fluminense (UFF). A criação desse curso foi uma proposta do Sistema FIRJAN (Federação das Indústrias do Rio de Janeiro), que reúne as redes educacionais de ensino básico e profissional do Serviço Social da Indústria (SESI) e do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), para a melhoria da qualidade da educação básica, que encontrou na Universidade Federal Fluminense (UFF) as condições ideais para desenvolvimento conjunto do projeto. FIRJAN e UFF compartilham a visão de que a melhoria da gestão das escolas públicas poderia contribuir de forma significativa para a elevação da qualidade da educação brasileira, resultando em uma melhor aprendizagem dos alunos contribuindo para uma sociedade com mais oportunidades, inclusiva e justa. Nos volumes desta Coleção, os professores do Programa de Pós-Graduação em Gestão e Empreendedorismo da UFF abordaram os constructos centrais das áreas de administração, empreendedorismo e educação de forma contextualizada, levando em consideração a realidade da escola brasileira. A proposta do curso buscou inovar também na metodologia utilizada, adotando um formato semipresencial, em que cada disciplina foi apoiada por este material didático, desenvolvido especialmente para os profissionais envolvidos com a gestão escolar. Para isso os professores foram treinados em uma metodologia própria, que envolveu a realização de visitas técnicas às escolas, treinamento e acompanhamento da produção dos volumes que integram esta obra por desenhistas instrucionais, revisores gramaticais, diagramadores e editores. Esperamos que, ao final do curso e da leitura dos volumes desta coleção, as ideias defendidas por Darcy Ribeiro, que apregoava a ação e a mudança na sociedade pela realização ou, como ele gostava de dizer, pelo fazimento, contribuam para transformar a escola brasileira um local de desenvolvimento da cidadania e do conhecimento, conduzido pelas mãos de líderes pedagógicos e administrativos que o MBA Gestão Empreendedora-Educação se propõe a formar. Andrea Marinho de Souza Franco Diretora de Educação Sistema FIRJAN Sandra Regina Holanda Mariano Coordenadora do MBA Gestão Empreendedora Universidade Federal Fluminense (UFF) v

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9 Apresentação da Disciplina Os autores que deram origem ao Planejamento Estratégico já demarcavam, no início dos anos de 1970, que o termo Planejamento Estratégico era um plano e não representava ação ou execução, mas, sim, uma forma de vislumbrar cenários futuros e preparar-se para incertezas trazidas por estes cenários. A etapa de planejamento definirá os objetivos a serem alcançados, como serão alcançados, com quais recursos, em quanto tempo, como serão monitorados e mensurados. Um planejamento deficiente, ou seja, um planejamento que não contemple todas essas etapas trará uma execução e consequentes resultados insatisfatórios. Entretanto, a execução é essencial para o sucesso, pois representa um processo contínuo de ações ou atividades encadeadas que determinarão o bom desempenho de uma organização. É no dia a dia que as decisões serão tomadas frente aos desafios de um gestor escolar. Por esta razão, este livro focaliza a estratégia na prática. A estratégia é encarada como algo que as pessoas fazem no seu dia a dia. Certamente, existem diversas fontes de livros que tratam do mesmo assunto. Ao final de cada aula citamos algumas que podem ser utilizadas para estudos aprofundados sobre o tema. Você observará que todas as aulas trazem algum instrumento gerencial que pode ser utilizado na sua gestão escolar, com ou sem adaptações ao contexto da sua escola. Todas as aulas deste livro seguem uma sequência que se inicia com a elaboração do propósito da sua organização até a fase de avaliação dos resultados. Além dos instrumentos normalmente utilizados para o planejamento e execução da estratégia, abordou-se a influência da cultura e da estrutura organizacional para o êxito na implantação de Planos de Ações Estratégicos. Finalizamos nossa disciplina com a aula que trata do monitoramento e avaliação de resultados da sua estratégia, apresentando os aspectos fundamentais do monitoramento que contribuem para a estratégia praticada em sua escola. Bom estudo! Saulo Barroso Rocha vii

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11 Sumário Estratégia Aula 1: Estratégia uma aproximação ao tema 1 Aula 2: Idealizando a estratégia: a análise do ambiente externo 19 Aula 3: A análise de ambiente interno 31 Aula 4: Cultura organizacional e estratégia 45 Aula 5: Estratégia e sua formulação o que podemos oferecer? 57 Aula 6: O Plano Estratégico 71 Aula 7: A implantação da estratégia 83 Aula 8: Monitoramento e avaliação de resultados 95 ix

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13 Aula 1 Estratégia uma aproximação ao tema Aula 1 Estratégia uma aproximação ao tema Meta Apresentar os conceitos e contextualizar a estratégia nas organizações contemporâneas. Objetivos Ao final desta aula, o aluno deverá ser capaz de: 1. Descrever diferentes abordagens para o termo estratégia; 2. Reconhecer os diferentes níveis e etapas do planejamento e execução da estratégia; 3. Descrever a missão, a visão e os valores de sua escola; 4. Conceituar estratégia. Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF,

14 2 Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2012.

15 Aula 1 Estratégia uma aproximação ao tema Planejamento e Execução: a imprescindível integração O grande desafio para o gestor está na imprescindível integração entre planejamento e execução diante de metas a cumprir e de um cotidiano nem sempre favorável a mudanças. São muitas as dúvidas que podem surgir e variados os caminhos que se pode tomar. A resposta pode estar em algo mais próximo do que se imagina, mas é preciso saber identificar a melhor forma de realizar um projeto. Para iniciarmos nossa aula, vejamos uma parábola que toca diretamente em nosso assunto. Ela será nosso ponto de partida. Um granjeiro tivera o planejamento do seu negócio realizado por importantes consultores conhecedores das técnicas de planejamento estratégico. Após muitas dificuldades para alcançar as metas planejadas, ele pediu a um sábio que o ajudasse a melhorar a sua granja, que tinha baixo rendimento. O sábio escreveu algo em um pedaço de papel e colocou em uma caixa, a qual fechou e entregou ao granjeiro, dizendo: - Leva esta caixa por todos os lados de sua granja, três vezes ao dia, durante um ano. Assim fez o granjeiro. Pela manhã, ao ir ao campo segurando a caixa, encontrou um empregado dormindo, quando deveria estar trabalhando. Acordou-o e chamou sua atenção. Ao meio dia, quando foi ao estábulo, encontrou o gado sujo e os cavalos sem alimento. E, à noite, indo à cozinha com a caixa, deu-se conta de que o cozinheiro estava desperdiçando os gêneros. A partir daí, todos os dias, ao percorrer sua granja, de um lado para outro, com seu amuleto, encontrava coisas que deveriam ser corrigidas. Ao final do ano, voltou a encontrar o sábio e disse-lhe: - Deixe esta caixa comigo por mais um ano. Minha granja melhorou o rendimento desde que estou com o amuleto. O sábio riu e, abrindo a caixa, disse-lhe: - Podes ter este amuleto pelo resto da sua vida. No papel estava escrito a seguinte frase: Kriss Szkurlatowski Se queres que as coisas melhorem, deves acompanhá-las constantemente. Faakhir Rizvi O acompanhamento das diversas etapas do trabalho nos permite ter uma visão clara da realidade e do andamento da nossa organização, tanto no caso da granja com problemas como em qualquer organização. A caixa sugerida serviu como uma ferramenta para se chegar ao objetivo de descobrir o que estava errado e consertar. O granjeiro, assim como qualquer gestor, sentiu a necessidade de consultar um sábio (ou poderia ser um especialista na área de estratégia). Essa situação nos mostra por que nos últimos 40 anos a literatura sobre estratégia foi contemplada com uma enorme variedade de livros, com relevantes modelos e técnicas de formulação e planejamento Estratégicos. Invariavelmente, observamos a aplicação destas ferramentas de planejamento em organizações por meio da contratação de consultorias ou da utilização pelos próprios profissionais destas organizações. Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF,

16 Multimídia SAFÁRI DE ESTRATÉGIA UM ROTEIRO PELA SELVA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Diferentes pensadores da administração discutiram e escreveram sobre experiências em estratégia e, a partir do aprimoramento contínuo da ciência administrativa, consolidaram-se algumas escolas de estratégia. O livro dos autores Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lrampel apresenta dez principais escolas de planejamento estratégico, cada uma com suas características, modelos básicos e processos para construir uma boa estratégia. Na prática do dia a dia, observam-se a utilização de técnicas oriundas de diferentes escolas de estratégia. Por esta razão, este livro será importante para a nossa disciplina, pois trará algumas técnicas e processos mais investigados e utilizados pelas organizações brasileiras. No entanto, ao longo dos anos de trabalho, se você perguntar para um gestor o que é mais difícil e requer maior esforço: planejar a estratégia ou fazer a estratégia funcionar no dia a dia,certamente ele responderá que as duas etapas são importantes, porém fazer a estratégia acontecer dentro da empresa requer do gestor um esforço maior do que planejar esta mesma estratégia. Esforço este de: gestão de pessoas, relacionamento interpessoal, negociação, comunicação, liderança, gestão de processos, gestão financeira do orçamento atrelado ao seu planejamento, dentre outras ações. Nesse sentido, devemos sempre começar com o planejamento de uma estratégia para em seguida nos preocuparmos com todas as questões relacionadas com a execução deste planejamento. Por exemplo, durante semanas, um competente diretor trabalhou com afinco no planejamento estratégico da sua organização. O planejamento Planejar tinha sido muito bem idealizado, tendo como resultado um documento contendo projetos e atividades a serem realizadas nos 24 meses seguintes. Porém, durante a execução das atividades planejadas, poucos resultados eram atingidos conforme previsto no planejamento estratégico. Ao realizar um diagnóstico inicial, este diretor identificou uma série de dificuldades, Agir como: falta de comprometimento, resistência a mudanças, necessidade de capacitação técnica para a execução de algumas tarefas, comunicação interna e externa inadequadas e a falta de suporte da alta administração para a execução da estratégia. Dora Mitsonia 4 Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2012.

17 Aula 1 Estratégia uma aproximação ao tema Este exemplo nos mostra a diferença entre planejamento estratégico e execução da estratégia, ambos conceitos importantes em todas as organizações. A etapa de planejamento definirá os objetivos a serem alcançados, como serão alcançados, com quais recursos, em quanto tempo, como serão monitorados e mensurados. Um planejamento deficiente, ou seja, um planejamento que não contemple todas essas etapas, trará uma execução e consequentes resultados insatisfatórios. Entretanto, a execução é essencial para o sucesso, pois representa um processo contínuo de ações ou atividades encadeadas que determinarão o bom desempenho de uma organização. É no dia a dia que as decisões serão tomadas frente aos desafios de um gestor escolar. Atenção MATEMATICAMENTE FALANDO Matematicamente falando podemos dizer que: Estratégia = Planejamento Estratégico + Execução. Embora muitos ainda acreditem que o Planejamento Estratégico é a Estratégia propriamente dita, o que devemos ter em mente aqui é que o termo Planejamento Estratégico é subconjunto de Estratégia, ou seja, ele está contido nesta. O que este livro traz é uma visão moderna e mais ampla da estratégia. Esta visão que tem sido discutida e aplicada em organizações nos últimos 20 anos. Os autores que deram origem ao Planejamento Estratégico já demarcavam no início dos anos de 1970 que o termo Planejamento Estratégico era um plano e não representava ação ou execução, mas sim uma forma de vislumbrar cenários futuros e tornar-se preparado para incertezas trazidas por estes cenários. A estratégia nas organizações Tradicionalmente, a estratégia tem sido tratada apenas como uma propriedade das organizações: uma organização tem uma estratégia de algum tipo para atender a determinada demanda. Cada vez mais, no entanto, a estratégia é encarada também como uma prática: a estratégia é algo que as pessoas fazem 1. Este reconhecimento da estratégia como uma prática aponta em duas direções. Por um lado, somos convidados a imergir nas organizações e nos envolvermos com a atividade das pessoas (gestores, supervisores, coordenadores, especialistas etc.) responsáveis pela execução da estratégia em todos os seus detalhes 2. Nesta situação, tipicamente, a estratégia é uma forma exigente de trabalho que os gestores devem dominar no seu dia a dia. Por outro lado, somos confrontados com a agregação de toda esta atividade em um fenômeno maior que tem um efeito importante e intenso sobre a sociedade em geral 3. Figura 1.1: Ao elaborar o planejamento estratégico, reflita a respeito da execução do que foi planejado em todos os seus aspectos. 1 (P. ex., Hambrick, 2004; Jarzabkowski, 2004.) 2 (Johnson et al, 2003; Samra-Fredericks, 2003.). 3 (Ghemawat, 2002; Clark, 2004.) Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF,

18 Figura 1.2: O planejamento foi excelente, mas imagine se um destes pilotos não dominasse a execução do plano! Aqui, a estratégia é no sentido de uma indústria ou de um setor da sociedade, como, por exemplo, a estratégia do setor automobilístico, a estratégia das indústrias farmacêuticas ou a estratégia de um sindicato, cujos membros em negócios, consultorias e demais atores externos produzem coletivamente estratégias e práticas que ajudam a moldar as organizações privadas ou públicas de determinado setor. A nova direção oferecida pela perspectiva prática da estratégia é uma preocupação para a eficácia dos gestores e, consequentemente, para as organizações. Certamente, estes profissionais precisam saber as técnicas de formulação e análise de planejamento, mas os estrategistas deste nível atuam em outro domínio de habilidades e conhecimentos: o domínio da prática 4. Por esta razão, este livro focaliza a estratégia na prática, ou seja, os elementos comuns entre Paul Fiddian três temas fundamentais da estratégia: práticas estratégicas, práxis e praticantes (Figura 1.3), onde a primeira trata dos aspectos cognitivos, procedurais e motivacionais, dentre outros, relacionados com a cultura organizacional; a práxis cuida do planejamento tradicionalmente observado e os praticantes são os responsáveis pela execução da estratégia. Portanto, você encontrará, neste curso, uma visão integrada da estratégia, observando aspectos do planejamento e dos desafios para executá-lo na sua escola, do ponto de vista de uma ciência social aplicada: a administração. Fonte: Adaptado de Jarzabkowski et al. (2007) Figura 1.3: Diferentes elementos no planejamento e execução de uma estratégia. 4 (Whittington, 1996, 2006.) 6 Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2012.

19 Aula 1 Estratégia uma aproximação ao tema Distintas abordagens para o conceito de estratégia O conceito de estratégia pode ser encontrado e entendido de diferentes formas. Esta variedade de formas para compreender o conceito está diretamente relacionada ao contexto e cultura organizacional da organização ou mesmo ao segmento da sociedade civil onde esta se encontra. Importante ressaltar que não há julgamento sobre as diferentes abordagens; devemos apenas compreendê-las para nos situarmos quando encontrarmos estas situações, talvez na nossa própria organização. Vejamos, a seguir, as formas mais comuns de compreensão deste conceito. Estratégia como um plano: a estratégia, aqui, é compreendida como um plano de ações com atividades construídas de maneira consciente, objetiva e intencional; normalmente, um plano para solucionar determinada situação. A estratégia pode ser como um plano e pode surgir, por exemplo, para a obtenção de recursos de um determinado edital de fomento à escola. Neste caso, você poderia tentar responder à pergunta: qual a estratégia da sua escola para concorrer a esses recursos com outras escolas? Estratégia como um padrão: a estratégia pode se tornar um comportamento fruto de fatos e eventos ocorridos no passado. O que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje. A maior parte do fluxo de ações dentro da organização está condicionada a um modo particular de realizá-las. Os gestores destas organizações vivem seu dia a dia cultivando no presente o que obteve êxito no passado. Por exemplo, quais as estratégias que nós utilizamos no deslocamento para o trabalho? Você pode decidir pegar o metrô, trem ou ônibus? Pode pensar em alternar estes meios de transporte em dois ou três dias da semana? Na estratégia como padrão o seu comportamento hesitoso ao testar as opções possíveis e desejadas será adotado como o seu padrão de comportamento futuro até uma nova configuração surgir no seu ambiente. Por exemplo, você usará a estratégia como um padrão se a forma como o refeitório da sua escola é utilizado (como horários e cardápios, entre outros itens) segue um padrão baseado em fatos passados. Entretanto, você já deve ter observado, no seu cotidiano, que, mesmo seguindo um padrão que se mostrou eficaz, nem sempre a estratégia acontece como planejada. Os gestores e sua equipe se reúnem, definem a estratégia e suas respectivas ações e, por algum motivo, novas situações surgem e forçam a adaptação das estratégias deliberadas anteriormente. Os motivos para estas novas situações e consequente dificuldade de implantar a estratégia deliberada podem surgir no ambiente externo (por exemplo, uma nova legislação) ou no ambiente interno (por exemplo, a necessidade de maior prazo para ações devido à insuficiência de recursos antes previstos). Nestes casos, as organizações necessitam rever sua estratégia, adaptálas ao novo contexto ou até mesmo abandonar algumas ações e elaborar uma estratégia emergente, resultado de novas condições que afetam o seu desempenho. Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF,

20 Observe esta dinâmica na Figura 1.4: Estratégia Pretendida Estratégia deliberada Estratégia realizada Estratégia não realizada Estratégia emergente Figura 1.4: Estratégia deliberada e Estratégia emergente. Fonte: Adaptado de Mintzberg (2004). Imagine um pequeno barco que precisa navegar de Santos até Salvador, margeando a costa brasileira. O comandante planeja a viagem, estuda o percurso, as condições climáticas, a direção do vento e os mapas de navegação. Tudo isso baseado em fatos e ocorrências do passado e na experiência de outros navegadores. Porém, ao longo do percurso, o serviço meteorológico informa que ventos fortes se aproximam e irão atingir o barco de frente. O comandante, ao receber esta informação (nova situação emergente), reúne-se com a equipe para traçar uma nova estratégia de navegação, pois a estratégia pretendida e deliberada no início da viagem não era mais adequada para chegar a Salvador no mesmo prazo. Ao realizar essa revisão da estratégia, a equipe chegou à conclusão de que o menor prejuízo para o objetivo pretendido seria chegar a Salvador com um dia de atraso e que, para isso, seria necessário navegar em zigue-zague. Kriss Szkurlatowski Rodolfo Belloli Essas estratégias emergentes, independentemente da forma como surgem, podem se tornar novos comportamentos da organização. Ou seja, podem gerar uma nova estratégia padrão. É como passar por um labirinto: é preciso traçar um novo caminho que, uma vez conhecido, pode servir como guia para outros passarem. Hidden 8 Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2012.

21 Aula 1 Estratégia uma aproximação ao tema Diferentes níveis e etapas da elaboração da estratégia Embora a dinâmica do processo de elaboração da estratégia venha mudando em algumas organizações contemporâneas onde a elaboração e a execução da estratégia é uma atividade de toda a equipe, a maioria das organizações delimita esse processo de construção em diferentes níveis hierárquicos onde a estratégia é planejada e executada. Esses níveis variam de acordo com quem participa da elaboração e implantação da estratégia e de que aspectos estão sendo analisados na construção. As organizações podem ser divididas em três níveis: estratégico ou corporativo, tático ou negócios e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que é desenvolvido em cada nível. Ao elaborarmos uma estratégia, precisamos pensar de que forma esses três níveis irão interagir para que a estratégia pretendida possa ser alcançada. Figura 1.5: Três níveis de organizacionais e estratégia. Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998). O nível estratégico compreende os altos cargos da organização, responsáveis pela definição da missão, visão, valores e dos objetivos estratégicos da organização. Neste nível ocorrem as decisões que indicam o caminho de longo prazo da organização. O nível tático é utilizado para traduzir o propósito e os objetivos estratégicos determinados no nível estratégico em planos, objetivos e atividades mais específicas, a serem realizados pelo nível operacional da organização. No nível operacional observamos a estratégia em ação, muitas das vezes em conjunto com gestores localizados no nível tático. Na maioria das vezes, verificam-se neste nível os relacionamentos com os usuários, clientes ou consumidores daquela organização. Pode ser aqui a origem dos problemas que se transformarão em dificuldades que precisarão de estratégias emergentes para solucioná-las. Portanto, a integração entre os níveis tático e operacional é fundamental para o êxito da estratégia elaborada no nível estratégico. A partir do que foi exposto até aqui, devemos analisar as etapas gerais para elaboração da estratégia, pois compreender os diferentes níveis hierárquicos da organização e como estes se relacionam com a estratégia é importante. Estudaremos todas essas etapas dessa interação ao longo deste curso, mas vamos introduzi-la de uma forma geral para você observar o caminho que percorreremos. A Figura 1.6 nos permite visualizar estas etapas. Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF,

22 Figura 1.6: Etapas de uma estratégia de uma organização. A primeira etapa da elaboração da estratégia é identificar as condições atuais, externas e internas da organização. A análise do ambiente externo e interno tem como objetivo avaliar os recursos disponíveis dentro da organização. Na análise do ambiente externo, podemos identificar fatores sociais, culturais ou tecnológicos que afetam a organização, por exemplo. Na análise de ambiente interno respondemos a perguntas como: que tipo de habilidades e conhecimentos minha equipe possui? De quais recursos de infraestrutura a escola pode dispor? A equipe está motivada para os desafios adiante? Os processos de gestão escolar necessitam ser remodelados? Qual o orçamento anual disponível para a escola? Na etapa seguinte, formulação estratégica, é onde ocorre a definição do propósito da organização e dos objetivos estratégicos a serem alcançados no longo prazo. De uma forma geral, a definição dos objetivos estratégicos será consequência da análise do ambiente externo. Mas você também pode encontrar organizações que definem primeiro seu propósito e objetivos para então realizarem a etapa de análise. Esta inversão de etapas dependerá da natureza e do tipo de organização. Um objetivo estratégico dentro de uma escola pode ser, por exemplo, reduzir a taxa de distorção idade-série. Já a implantação da estratégia decorre da definição dos objetivos estratégicos pretendidos e deliberados e seus respectivos planos de ação, planos que podem ser traduzidos em projetos e atividades a serem executados no nível tático e operacional. Por fim, monitoramento e avaliação, que constituem o acompanhamento mensal, semestral e anual normalmente realizado pelas organizações para avaliar o grau de atingimento dos objetivos estratégicos pretendidos. O monitoramento é realizado levando-se em consideração indicadores definidos durante a fase de planejamento da estratégia. Estes indicadores podem ser mensurados mensalmente, semestralmente e/ou anualmente, dependendo do objetivo estratégico definido. O indicador de taxa de distorção idade-série seria verificado anualmente, por exemplo. Agora que já vimos alguns aspectos relevantes e as etapas para o entendimento da estratégia, vamos adotar um conceito de estratégia para a disciplina e estudar como construir o propósito da sua organização (missão, visão e valores). Este propósito acompanhará sua organização ao longo do planejamento e execução da estratégia. 10 Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2012.

23 Aula 1 Estratégia uma aproximação ao tema Estratégia: conceitos essenciais Tente pesquisar, por meio de alguma ferramenta de busca na internet (por exemplo, Google e Yahoo), as palavras-chave: estratégia, definição. É muito provável que você receba como resultado um número superior a 8 milhões de páginas que fazem referência a estes dois termos. Certamente, deste total, milhares tratam da mesma definição. Mas, se pudéssemos olhar cada uma destas páginas, observaríamos pequenas diferenças em alguns conceitos e definições para estratégia. No entanto, todas apontam como sendo algo de longo prazo da organização, com metas a serem alcançadas de acordo com determinado curso de ação planejado para a organização. Stephen Henderson Atenção O QUE É ESTRATÉGIA? Svilen Milev Estratégia é a direção de longo prazo de uma organização 5. Neste curso, abordamos a definição de Estratégia como a direção de longo prazo de uma organização pelo enfoque nos aspectos importantes para a integração entre o planejamento e a execução da estratégia. Vejamos: Direção: toda organização precisa planejar um caminho a ser percorrido, saber onde deseja chegar e qual direção seguir para atingir seus objetivos. Longo prazo: a estratégia deve ser por um período amplo no tempo (5 ou 10 anos) ou ainda por encerramentos de fases importantes para a sua organização. Por exemplo, no caso de uma escola, uma estratégia que incorpore o tempo necessário para o encerramento do primeiro ciclo do ensino fundamental. Organização: a estratégia incorpora pessoas que compõem a organização e que serão as responsáveis pela direção desta organização no longo prazo, ou seja, pessoas com pensamentos diversos que precisarão de orientação e acompanhamento para guiá-las na execução do plano estratégico. Ademais, existem as pessoas externas à organização que também podem influenciar a execução de seu plano estratégico, normalmente instâncias superiores de decisão, patrocinadores de ações planejadas e/ ou parte da sociedade civil diretamente interessada nos resultados da sua organização. Atenção PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO O propósito de uma organização é composto por sua visão, missão e valores; pode ser descrito como a união dos elementos que apontam aquilo que a organização deseja alcançar no longo prazo. Raphael Pinto 5 Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K. Exploring Strategy Text & Cases. Ninth Edition. Prentice Hall, Rocha,S. Estratégia. Rio de Janeiro: SESI/UFF,

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