UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Transcrição

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE As ações de Recursos Humanos para o desenvolvimento da qualidade no atendimento ao cliente Por: Alessandro Bunn Bergamaschi Orientadora Profª. Adélia Araújo Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE As ações de Recursos Humanos para o desenvolvimento da qualidade no atendimento ao cliente Apresentação de Monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Alessandro Bunn Bergamaschi

3 3 AGRADECIMENTOS Aos meus pais Luci Neide Torres Bunn e Jurandir Bergamaschi, pela oportunidade da vida e todo esforço durante esses anos. À esposa Martha Xavier de Oliveira Bergamaschi, pelo apoio constante nos estudos.

4 4 DEDICATÓRIA Aos meus pais pela razão de existir. A minha noiva Martha pelo apoio constante nos estudos. Ao meu irmão pelo exemplo nos estudos e referência.

5 5 RESUMO O principal objetivo deste trabalho foi identificar de que forma o setor de Recursos Humanos das empresas franqueadas no ramo de fast food pode ajudar as empresas proverem um serviço de qualidade, identificando as ações necessárias para o desenvolvimento da qualidade no atendimento ao cliente. O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário, baseado no modelo SERVQUAL, tendo como universo de pesquisa 118 estudantes de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ. Foi identificado que as empresas franqueadas neste setor não estão em nenhum momento superando as expectativas de seus clientes em relação à qualidade do serviço do prestado, para os 22 atributos apresentados. O resultado da pesquisa demonstrou que as empresas franqueadas no ramo de alimentação Fast Food não estão superando as expectativas de seus clientes em relação aos principais atributos identificados e que o setor de Recursos Humanos não tem atuado de maneira estratégica e eficiente, pois os esforços em treinamentos, recrutamento, seleção estão sendo ineficientes e direcionados de forma equivocada para melhorar a qualidade do serviço prestado. Ações de RH tais como criar um canal de comunicação mais eficiente com os clientes e com os funcionários; treinamento operacional e desenvolvimento de pessoas; podem ser uma estratégia eficaz para prover um serviço de qualidade e superar as expectativas dos clientes.

6 6 METODOLOGIA O objeto de estudo nesta pesquisa será a ação de RH para a melhoria do atendimento na rede de franquias de Alimentação, especificamente no ramo de "Fast Food". Para o estudo buscamos a fundamentação no campo da administração. O trabalho será desenvolvido por meio de análise qualitativa dos resultados obtidos em pesquisa realizada com alunos de graduação do curso de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. O universo de pesquisa foi o conjunto de alunos do 1º ao 9º período do curso de Administração. O instrumento de coleta de dados utilizado foi questionário, baseado no modelo SERVQUAL (1994, p.201), cuja construção obedeceu às seguintes etapas: - levantamento de atributos genéricos de qualidade de serviços encontrados na literatura revisada; - entrevistas pessoais com gerentes e proprietários de lojas franqueadas em Fast Food; - escolha do questionário no formato de três colunas para apresentação dos atributos do serviço de Fast Food, correspondente aos três níveis de prestação do serviço investigados: desejado, percebido, e aceitável (ou mínimo tolerável);

7 7 SUMÁRIO Introdução... 8 Capítulo I - Comportamento do Consumidor: Características do Consumidor de Fast Food Capítulo II - Qualidade no Atendimento: Conceitos Fundamentais Capítulo III - Qualidade de Serviço Dimensões da Qualidade SERVQUAL Importância dos Atributos Capítulo IV - Treinamento e Desenvolvimento: Conceitos Fundamentais Conclusão Bibliografia Anexo: Questionário da pesquisa... 44

8 8 INTRODUÇÃO A economia mundial já não é a mesma desde o início do século passado. Diversos estudos apontam que a forma de fazer negócios mudou e a integração dos mercados em escala global é uma realidade. O desenvolvimento de modernas tecnologias possibilitou às organizações uma comunicação em tempo real entre diversos pontos do globo. Se por um lado isso facilitou as empresas a tomarem decisões mais rápidas frente às dificuldades e necessidades do mercado, também possibilitou um maior poder de escolha aos consumidores, que hoje buscam cada vez mais informações sobre a melhor opção de compra. Devido à crescente conscientização do consumidor, as empresas necessitam criar mecanismos para atrair e manter clientes. Uma das formas de mantê-los é a empresa concentrar seus esforços na qualidade do serviço oferecido como um diferencial. Em um mercado de forte concorrência, entender o que o cliente deseja, para oferecer um serviço que supere suas expectativas quanto à qualidade, é um dos mecanismos que as empresas de serviço devem utilizar. Sendo assim, o presente estudo tem como tema a qualidade de atendimento e as ações de RH que melhoram o atendimento das empresas. A questão central deste trabalho é verificar de que forma o setor de Recursos Humanos das empresas franqueadas no ramo de fast food pode ajudar a organização a prover um serviço de qualidade. Este tema é de fundamental importância pois devido ao crescimento expressivo no Brasil do modelo de negócio denominado franquias, ou modelo de "Franchising", se faz necessário uma análise referente à qualidade dos serviços prestados pelas empresas franqueadas. Identificar se os consumidores estão percebendo uma boa qualidade de serviço e se as ações de Recursos Humanos para o desenvolvimento da qualidade no atendimento ao cliente estão sendo eficientes; bem como se o planejamento das ações e procedimentos de atendimento estão garantindo a

9 9 satisfação e a fidelização gerando um impacto positivo nos resultados da empresa, sendo isto fundamental para a continuidade do sucesso deste tipo de negócio. Neste sentindo, a qualidade no atendimento deve ser entendida como um diferencial competitivo para as empresas. As ações do setor de Recursos Humanos devem subsidiar as empresa para garantir postura adequada e uma comunicação assertiva no relacionamento com clientes. Um dos segmentos mais relevantes no sistema de franquias é o de alimentação. Responsável no ano de 2009 por um crescimento no faturamento de 21,8% em relação a 2008 e superando a cifra dos R$ 10 bilhões, é o segmento com o maior número de redes de franquias em todo o país. Manter um bom relacionamento com os clientes, gerando fidelização, ao mesmo tempo garantindo que suas expectativas estão sendo atendidas de forma plena é um desafio para a empresa. Conclui-se portanto que o papel de RH como parceiro estratégico da organização ajudando a empresa a melhorar cada vez mais o serviço prestado é de extrema relevância e merece um estudo mais aprofundado. São portanto, objetivos desta pesquisa analisar de que forma o setor de Recursos Humanos pode atuar para contribuir com a qualidade do serviço prestado aos consumidores em franquias de alimentação no ramo de fast food; entender quais os fatores determinantes da qualidade; analisar se o setor de Recursos Humanos tem trabalhado em conjunto com a Administração para melhorar o serviço prestado; verificar se os Recursos Humanos tem entendimento das necessidades de treinamento para prestar um serviço de qualidade. Diante da relevância dos objetivos apresentados, pode-se levantar como hipóteses do presente estudo que o setor de Recursos Humanos das empresas franqueadas no ramo de Fast Food não tem atuado de maneira estratégica e eficiente, pois os esforços em treinamentos, recrutamento, seleção estão sendo ineficientes e direcionados de forma equivocada para melhorar a qualidade do serviço prestado e que criar um canal de comunicação mais eficiente com os clientes e com os funcionários que atuam diretamente no atendimento, ou seja, a

10 10 área operacional, pode ser uma estratégia eficaz para prover um serviço de qualidade. Outra possibilidade para estas questões é o que a literatura descreve como fator essencial para percepção da qualidade pode ser diferente na percepção dos consumidores de Fast Food no universo pesquisado. Para tanto, no primeiro capítulo será analisado o comportamento do consumidor, observando as diferenças genéricas no comportamento de compra entre serviços e bens, além de abordar as principais características do consumidor de fast food e como os hábitos alimentares das pessoas, principalmente dos brasileiros, mudaram ao longo dos anos determinantemente com o surgimento de cadeias de restaurantes neste ramo de serviços, em que a padronização e rapidez do atendimento pareceram conquistar de vez os consumidores. Depois, no Capítulo II, é abordada a literatura de qualidade no atendimento, contemplando os principais aspectos deste tema. Já no Capítulo III, é feita uma revisão bibliográfica sobre os conceitos de qualidade em serviço e mensuração do construto qualidade. Por último, no Capítulo IV, serão abordados os conceitos fundamentais sobre Treinamento e Desenvolvimento. Na conclusão, serão apresentados e analisados os resultados da pesquisa, conforme Tabelas 2, 3 e 4; indicando as ações de Recursos Humanos, alinhadas com uma estratégia gerencial, necessárias para as empresas, de forma à atenderem as expectativas dos consumidores de fast food, de acordo com as falhas de atendimento observadas na pesquisada realizada.

11 11 CAPÍTULO I Comportamento do Consumidor: Características do Consumidor de Fast Food No presente capítulo serão abordadas as principais características do consumidor de fast food e como os hábitos alimentares das pessoas, principalmente dos brasileiros, mudaram ao longo dos anos, principalmente e determinantemente com o surgimento de cadeias de restaurantes neste ramo de serviços, em que a padronização e rapidez do atendimento pareceram conquistar de vez os consumidores. Profundas mudanças no comportamento do consumidor estão influenciando o modo como as pessoas buscam informações antes da compra, avaliando marcas e serviços alternativos (Solomon 2002, p. 25). O processo de compra deixou de ser simplesmente uma questão de transação de mercadorias e a experiência vivida pelo cliente durante o processo passa a ser relevante, assim como a geração de valor do serviço ou produto oferecido. Neste sentido, Gronroos (2000, p. 14) afirma que os clientes não compram bens ou serviços, compram os benefícios que os bens e serviços lhes proporcionam. De acordo com o Zeithaml e Bitner (2003, p.60), o principal objetivo dos prestadores de serviço é desenvolver e disponibilizar ofertas que satisfaçam as necessidades e as expectativas dos clientes, garantindo de forma geral, a própria sobrevivência econômica. Para alcançar esse objetivo, ainda segundo esses autores, as empresas devem compreender como os clientes escolhem e avaliam os serviços que lhe são oferecidos. Em se tratando do mercado de franquias de Fast Food no Brasil, em que a maioria das redes é estrangeira, principalmente americanas, é importante que elas ajustem suas ofertas de serviço de alimentação de acordo com as necessidades e

12 12 cultura do país, e até mesmo de cada cidade. Pesquisando sobre o comportamento do consumidor em diferentes culturas e o sucesso das redes de franquias de Fast Food americanas no Japão, Canadá e Rússia, Sadi apud Risner (2001, p.20), confirmou que as empresas tiveram de ajustar o mix de serviços de acordo com as particularidades de cada país. Neste sentido, Risner (2001, p.21 e 22) afirma que é necessário analisar as características culturais de cada país de forma a projetar estratégias sustentáveis e customizadas para cada um dos países que a rede de franquia desejar realizar negócios. No entanto, há autores que discordam de tal afirmativa, argumentando que tanto as empresas nacionais de Fast Food como as multinacionais, principalmente americanas, não dão importância aos costumes alimentares nacionais (Ortigoza, 1997, p.4). A autora ainda afirma que o ato de comer ganha, a partir do Fast Food, funcionalidade e mobilidade, não se identificando mais com o território, pois se adapta às circunstâncias que a mundialidade impõe (Ortigoza, 1997, p. 4). De acordo com Granelli (1994, p. D-1), 96% da população de áreas metropolitanas nos Estados Unidos comem Fast Food pelo menos uma vez no mês. A cultura de comida rápida ultrapassou as fronteiras norte-americanas e se espalhou pelo planeta de tal forma, que hoje ela pode ser capaz de criar imagens e códigos decifráveis por grupos, sugerindo e encadeando comportamentos dos consumidores (Ortigoza, 1997, p.1). Há algumas décadas atrás, fazer refeições fora de casa, comer em pé rapidamente, abandonar o arroz e feijão, adotar o hambúrguer no cardápio diário eram hábitos inconcebíveis para o brasileiro (Ortigoza, 1997, p.21). No entanto, o hábito alimentar do brasileiro de fato mudou, e comer fora de casa passou a ser necessidade, pelo menos para a maioria dos brasileiros moradores das grandes capitais São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. O tempo de deslocamento para o trabalho tem se tornado cada vez maior nas grandes metrópoles, e isso dentre outros fatores, tem levado as pessoas a reduzirem seus horários disponíveis para lazer, descanso, e alimentação. As modificações nos estilos de

13 13 vida, graças à urbanização e à industrialização crescentes, a intensificação do trabalho feminino, a evolução das formas de distribuição dos alimentos e do marketing, entre outros, são alguns fatores responsáveis pelas mudanças nos hábitos alimentares. De forma a atender essa nova necessidade, o sistema de refeição Fast Food surge como uma alternativa para quem quer se alimentar de forma rápida, pagando um preço baixo, porém, não muito saudável. Sobre esse novo hábito alimentar, Ortigoza (1997, p.4) afirma que: há um novo cotidiano que passa a ser exigido pelo tempo produtivista na sociedade atual: torna-se necessário controlar atos, gestos, desejos. O horário dedicado às refeições é escasso e o fast food entra nessa conjuntura de um novo tempo no urbano. (...) O setor de alimentação / fast food passa a caracterizar a modernidade, pois o ato de comer ganha, a partir dele, funcionalidade e mobilidade, não se identificando mais com o território, pois se adapta às circunstâncias que a mundialidade impõe. Segundo Brescancini (1994, p.14), a rede McDonald`s transformou-se em padrão de formatação de negócios de franquia de alimentos pela amplitude e profundidade de suas normas operacionais. Isto vem de encontro ao que Ortigoza (1997, p.11) informa como sendo o rigor da formatação a garantia da padronização; e a padronização, por sua vez, é a garantia da qualidade dos produtos e serviços, principalmente no setor de Fast Food. Sobre a rapidez e a qualidade desse serviço, Ortigoza (1997, p. 14) afirma que: As redes de fast food, através de um sistema operacional rígido altamente disciplinado, vêm assegurando o padrão de qualidade em todos os pontos de venda. Os equipamentos são sob medida,

14 14 para agilizar o serviço de fast food. O cardápio é limitado, as técnicas de produção são refinadas, divididas em procedimentos detalhados, com o objetivo de poupar tempo. A máquina substitui o principal obstáculo ao serviço idêntico do fast food - o elemento humano. Afinal, acabaram descobrindo como atender à principal característica do fast food: a velocidade. Um dos indicativos de qualidade do serviço de Fast Food pode ser determinado pela forma como o cliente interage com os funcionários da empresa nos encontros de serviço. Neste sentindo, alguns autores advertem que a manutenção de uma alta uniformidade dos produtos e encontros de serviço é uma tarefa desafiadora, pois pressupõe que ambos, consumidores e funcionários estejam totalmente familiarizados com as convenções da cultura de Fast Food (Shelton 1993; Leidner 1993). Sendo assim, os funcionários cumprem um importante papel na percepção e satisfação do cliente. Em recente estudo sobre a qualidade de serviços em empresas de Fast Food no Brasil, (Machado, Martins e Queiroz 2006, p ) identificaram que as principais expectativas dos clientes em relação a este serviço são: - funcionários educados; - bom cozimento e preparo da comida; - adequada temperatura dos produtos; - mesas limpas rapidamente e funcionários bem vestidos. Porém, o resultado da pesquisa mostrou que as empresas não estavam atendendo às expectativas dos clientes e os atributos da qualidade que geram maior insatisfação nos consumidores de Fast Food são: - esperar em fila para ser atendido;

15 15 - demora na entrega dos pedidos; - demora na limpeza das mesas; - falta de lugar para acomodação dos clientes; - inadequação da temperatura dos produtos.

16 16 CAPÍTULO II Qualidade no Atendimento: Conceitos Fundamentais No presente capítulo serão apontados conceitos fundamentais sobre qualidade no atendimento e seu impacto na qualidade do serviço, observado o valor estratégico do atendimento para as empresas ao atender seus clientes de maneira eficiente e eficaz. A qualidade no atendimento ao cliente pode ser um diferencial diante a concorrência, a qual depende diretamente da atitude e do comportamento de todos os colaboradores da organização. Neste sentido, o sucesso da empresa depende fundamentalmente da satisfação e do bom relacionamento com seus clientes. Sendo assim, aumentar a qualidade do atendimento tem sido uma preocupação constante das organizações que vêm desde o final do século XX adequando suas estruturas, mudando práticas de gestão e investindo em treinamentos para melhorar a qualidade do atendimento (Gonçalves, 2002, p.08). De forma a elucidar a relevância de um bom atendimento para o sucesso organizacional e levar ao consumidor a percepção de uma boa qualidade do serviço prestado, Ferreira (2006, p. 129) conceitua que a "situação de atendimento" nada mais é do que a "porta de entrada" para a investigação das origens da falta ou da perda de qualidade do serviço prestado ao usuário. Enfatiza-se que a avaliação do consumidor acerca da qualidade de um produto pode ser mais facilmente realizada do que a avaliação de um serviço, uma vez que esta não é baseada em um resultado final, mas sim em um processo (PARASURAMAN et al; 1985). Se por um lado a qualidade de bens físicos ou tangíveis pode ser medida por meio de indicadores precisos, tais como números de defeitos, a qualidade em

17 17 serviços é baseada em experiências vivenciadas pelo cliente, uma vez que o serviço consiste em uma experiência interativa, que acaba por envolver o cliente em diferentes níveis de intensidade e está relacionada a um desempenho intangível, não oriundo apenas dos fatores de produção (LOVELOCK; WRIGHT, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003). No que tange ao julgamento do consumidor em relação ao atendimento em serviços, VERRUCK, et al. (2008) esclarece que o consumidor julga os serviços não apenas pelos aspectos técnicos, mas também por aspectos funcionais, como, por exemplo, a preocupação mostrada pelos empregados e a confiança que eles inspiram. Baseado neste entendimento, BATESON, HOFFMAN (2001) concluem que em mercados onde os concorrentes oferecem serviços similares, a qualidade dos serviços pode ser a maneira para a empresa obter sucesso. Clientes podem escolher o local de suas compras por diversos fatores, como preço e variedade de produtos, localização do estabelecimento, rapidez de atendimento e funcionários educados e prestativos em atender, disponibilidade de estacionamento, entre outros (Rinaldi et al., 2009, p. 1). Alguns estudos procuram relacionar o atendimento com o aumento da demanda (ITTIG, 2002). Por isso, após estudos de fatores situacionais e características do consumidor (DABHOLKAR; BAGOZZI, 2002) concluíram que uma variável relevante para qualquer serviço é a espera. A questão da qualidade no atendimento é tão relevante nos mercados atuais, em que a competição e disputa por clientes assumem papeis fundamentais e decisivos que, no que tange ao fator fila de espera, (Rinaldi et al., 2009, p.2) afiram que, de um modo geral, esperar demasiadamente em uma fila sensibiliza o cliente em seu futuro comportamento. Um consumidor insatisfeito com seu tempo de espera talvez possa não desistir de sua compra naquele momento, entretanto, pode não voltar mais àquele estabelecimento devido à imagem negativa

18 18 percebida. Esta é uma perda difícil de ser quantificada e, se o problema permanecer durante um longo prazo o estabelecimento terá queda de demanda possivelmente sem descobrir a razão disto. Por meio de seus estudos e pesquisas, (HAMMER, 2002) aponta que todo o poder estaria nas mãos do consumidor e as empresas travariam uma verdadeira batalha em busca de clientes. Porém, o que os resultados da pesquisa apontaram é que a autoimagem das organizações não é condizente com a impressão de seus clientes sobre elas. Enquanto 98% das empresas pesquisadas afirmaram, por meio de seus gestores, ter estrutura eficiente de atendimento, 23% dos seus consumidores disseram não ter sido bem atendidos por nenhuma delas nos 12 meses anteriores à pesquisa. Sendo assim, de acordo com as constatações apontadas por Hammer, observa-se uma maior necessidade de que as organizações desenvolvam mecanismos que promovam a aproximação entre o que oferecem e o que os clientes esperam.

19 19 CAPÍTULO III Qualidade de Serviço Neste capítulo serão estudadas as diversas teorias sobre qualidade em serviços, e seu valor estratégico para as empresas ao atender as expectativas de seus clientes e verificar se o que a empresa entende como qualidade é o mesmo entendido por seu cliente. Além disso, no item 4.1 especificamente serão abordadas as dimensões da qualidade em serviço. Já no item 4.2 será estudado o modelo SERVQUAL, um dos diversos modelos criados para medição de qualidade em serviço, e que foi utilizado como base na pesquisa realizada. Por fim, no item 4.3 é explicado como foi classificada e qualificada a ponderação dos atributos, sendo isto um fator relevante na pesquisa de forma a refletir maior fidelidade possível nos resultados. A qualidade de serviços é um tema largamente estudado e pesquisado nos estudos de Administração. Sobre tamanha relevância deste assunto para as empresas, Parasuraman et al (1985, p.41), mencionam que a qualidade pode gerar vantagem competitiva, benefícios para formulação e revisão de estratégias, segmentação de mercado mais confiável, retorno sobre os investimentos, redução nos custos e aumento da produtividade. Já Bateson e Hoffman (2001), afirmam que a qualidade de serviço proporciona uma maneira de obter sucesso entre serviços concorrentes. De forma a resumir qualidade de serviço, Gronroos (2000, pg. 85) afirma que qualidade é qualquer coisa que o cliente perceba que ela seja. Muitos autores conceituam qualidade de serviço baseado no constructo da desconfirmação, ou seja, uma comparação entre as expectativas do cliente antes de consumirem o serviço e as experiências do cliente decorrente do uso do serviço. Conforme definem Parasuraman et al. (1994, p. 45), qualidade de serviço é o grau de discrepância entre as expectativas normativas do cliente para o serviço e sua percepção em relação à performance do serviço. De acordo com

20 20 Zeithaml e Bitner (2003, p. 66), as expectativas dos clientes são crenças a respeito da execução do serviço que funcionam como padrões ou pontos de referência com relação aos quais o desempenho é julgado. Já a percepção seria o conjunto das experiências vividas pelo cliente durante o serviço prestado. Para Oliver (19080, p ), a satisfação é uma resposta imediata ao consumo, enquanto a qualidade percebida existe antes e após o consumo como um sinal duradouro da excelência de um bem ou serviço. Desta forma, a qualidade acaba sendo uma importante alternativa de diferenciação, tornando-se fundamental que os gestores entendam o impacto gerado pela qualidade dos serviços sobre os lucros e outros resultados econômico-financeiros da empresa (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985). Dentre os instrumentos para medir e avaliar qualidade de serviço pode-se destacar o SERVQUAL. Esse instrumento desenvolvido por Parasuraman et al (1985) tem como base cinco determinantes da qualidade e compara as expectativas dos clientes sobre como o serviço deveria ser executado e as experiências deles sobre como o serviço foi prestado desconfirmação ou confirmação das expectativas. Os detalhes e atualizações desse instrumento serão analisados posteriormente no item 3.2.

21 Dimensões da Qualidade Os clientes podem julgar a qualidade dos serviços por duas maneiras: a partir de suas percepções sobre o resultado técnico proporcionado, e sobre o modo como o resultado final foi entregue pelo prestador de serviço (Zeithaml e Bitner, 2003). Neste sentindo, Gronroos (2000, p.67) orienta que a qualidade de um serviço percebida por clientes tem duas dimensões: - técnica ou de resultado; - funcional ou relacionada a processo. O que os clientes recebem ao final do serviço prestado pela empresa é considerado qualidade técnica do resultado do processo de produção do serviço. Já a forma como o cliente recebe o serviço, a interação, e sua experiência durante o processo simultâneo de produção e consumo é denominado qualidade funcional do processo. A figura abaixo ilustra melhor as duas dimensões: Qualidade Total Qualidade técnica do resultado: o que Qualidade funcional do processo: como Figura 1: duas dimensões da qualidade de serviço, adaptado de Gronroos (2000, pg. 87).

22 22 Apesar de essas duas dimensões de qualidade percebida pelo cliente parecerem suficientes para uma pesquisa de qualidade em serviço, alguns autores sugerem uma terceira dimensão: o ambiente físico do encontro de serviço. Bitner (1992, p.12), por exemplo, introduz uma terceira dimensão denominada Serviscape Quality, englobando todos os elementos do ambiente físico, que influenciaria a qualidade funcional do processo, ou seja, como o cliente percebe o serviço.

23 SERVQUAL Esse instrumento é composto por uma escala de vinte e dois atributos que servem para mensurar a percepção da qualidade em serviços comparando as expectativas e percepções dos clientes em cinco dimensões, a saber: - Tangibilidade: a aparência física das instalações, equipamentos, pessoas e demais materiais envolvidos na realização do serviço pela empresa. - Confiabilidade: a capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com precisão, ou seja, a capacidade da empresa em oferecer aos seus clientes o serviço correto de primeira vez, entregando o que prometeu dentro do prazo estipulado. - Responsividade: disposição dos funcionários de uma empresa de serviços em ajudar os clientes, atender seus requisitos, bem como informá-los quando o serviço será prestado e então executá-lo com presteza. - Segurança: o conhecimento e a cortesia dos empregados e suas habilidades em transmitir confiança e exatidão. - Empatia: a atenção e carinho individualizados proporcionados aos clientes. Capacidade de a empresa entender os problemas do cliente, bem como trabalhar em horários convenientes para ele. O modelo original do SERVQUAL desenvolvido por Parasuraman et al (1985, 1988) é constituído de um questionário de apenas duas colunas (serviço desejado serviço percebido), e trata a expectativa de forma pontual. Já em uma nova versão, Parasuraman et al (1994) introduzem uma nova coluna chamada de serviço adequado ou mínimo aceitável. Assim, os autores conceituam, para cada atributo, o nível mais elevado de expectativas com o nível de serviço desejado para aquele atributo, e o nível mais baixo é definido como nível de serviço

24 24 adequado ou mínimo tolerável. O intervalo entre esses dois níveis é chamado de zona de tolerância do atributo, e representa o que o cliente considera como desempenho de serviço satisfatório. O conceito de qualidade em serviço proposto pelo modelo SERVQUAL corresponde a uma avaliação global, realizada pelos consumidores do serviço prestado por uma determinada empresa, comparando-o com o desempenho esperado de empresas excelentes atuantes no mesmo setor ou com o que os consumidores consideram um excelente serviço para aquele determinado setor.

25 Importância dos Atributos Para entender melhor o resultado da pesquisa apresentada e como foram analisados os dados, nesta parte do presente trabalho apresentaremos como foram ponderados os atributos referente à qualidade de atendimento no universo pesquisado. A ponderação dos atributos é um fator relevante na pesquisa de forma a refletir a maior fidelidade possível dos resultados. No entanto, a literatura metodológica sobre essa questão não chegou a um consenso sobre o melhor método de obtenção dos pesos dos atributos. Julgou-se conveniente na pesquisa adotar o método desenvolvido por Leite, (1996) que constitui em solicitar ao respondente ordenar por ordem decrescente de importância, conforme a opinião dele, os seis atributos mais importantes dentre os apresentados no questionário da pesquisa. É importante ressaltar que esse método originalmente consiste na ordenação dos 39 atributos apresentados por Leite (1996), no entanto, na pesquisa apresentada foi dada a opção de somente 22 atributos. Dessa forma, solicitou-se no questionário da pesquisa que o entrevistado indicasse os seis atributos mais importantes dentre os vinte dois apresentados, conforme exemplo, a seguir, da questão introduzida ao final do questionário: Usando os números das 22 características listadas acima, indique, abaixo, as seis mais importantes, em sua opinião, por ordem de importância: Importante Mais Importante: [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Menos Como se mostrou anteriormente, o respondente ordenou, por ordem decrescente de importância os seis atributos mais importantes dentre os 22 apresentados no questionário da pesquisa. Para cada um dos atributos foram

26 26 computados os votos obtidos do conjunto dos respondentes em que aquele atributo foi considerado como o mais importante, depois o como o 2º. mais importante, como o 3o. mais importante, e assim por diante, até chegar à quantidade de votos que obteve como 6o. atributo mais importante. A quantidade de votos que o atributo obteve, então, como o mais importante, foi ponderada como peso 6, o número de votos que obteve como o segundo mais importante recebeu peso 5, e assim por diante, até ponderar-se com peso 1 o total de votos que o atributo recebeu na condição de sexto mais importante no julgamento dos respondentes. Para cada um dos atributos, chegou-se então ao somatório das quantidades de votos ponderados pelos pesos anteriormente descritos. Fazendo o somatório ponderado dos 22 atributos, chegou-se a um valor global que foi associado ao número 100. Tomando-se então, um a um, o somatório ponderado de cada atributo, pode-se chegar ao peso do atributo proporcionalmente ao peso total 100. Assim, a ordenação desses pesos relativos dos atributos, originada em rankings parciais com apenas seis posições, possibilitou a obtenção da ordem total segundo a importância dos 22 atributos. De forma a ilustrar o método adotado para estabelecimento dos pesos dos 22 atributos, apresenta-se na Tabela 1, como exemplo, os totais de votos obtidos pelo atributo comida bem preparada, cozida, temperada e com boa aparência, considerado pelos respondentes, de acordo com critério de ponderação utilizado, como sendo o mais importante dentre todos os pesquisados. Tabela 1: exemplo de ponderação de atributo Comida bem preparada, cozida, Votos temperada e com boa aparência Votos Peso Ponderados como atributo Mais Importante Mais Importante Mais Importante Mais Importante Mais Importante Mais Importante Total - 330

27 27 De posse do total geral de votos ponderados para os 22 atributos 2016, chega-se ao peso do atributo comida bem preparada, cozida, temperada e com boa aparência como sendo igual a 16,37 (330/2016). Deste modo o somatório dos pesos dos 22 atributos totaliza 100 pontos e cada peso representa a importância relativa do atributo no conjunto de características pesquisadas conforme a percepção dos respondentes.

28 28 CAPÍTULO IV Treinamento e Desenvolvimento: Conceitos Fundamentais Neste capítulo do trabalho serão abordados, sob o ponto de vista de diversos autores, os conceitos fundamentais de treinamento de desenvolvimento, entendidos como principais ações de Recursos Humanos para capacitar e qualificar os funcionários e subsidiar as empresas a alcançar de forma satisfatória a qualidade no atendimento. De forma a conseguirem a excelência no atendimento, as empresas cada vez mais investem em Treinamento e Desenvolvimento de seu corpo funcional. Para GOULART JR (1999, p. 150) treinamento é uma forma de educação voltada para o aprimoramento profissional e se tornou historicamente imprescindível no âmbito laboral. Já Dessler (2003) aponta as mudanças ocorridas nas práticas de treinamento nas organizações. Segundo este autor, essas práticas concentravamse anteriormente no ensino de habilidades técnicas, mas hoje em dia, treinamento também pode significar educação complementar. Os trabalhadores podem necessitar, por exemplo, de treinamento em formação de equipes, tomada de decisões e capacidade de comunicação. De forma a diferenciar Treinamento e Desenvolvimento, Eboli (2002, p. 185) que programas de treinamento têm como objetivo melhorar o desempenho das pessoas, com o foco numa tarefa específica, geralmente em curto prazo. O aspecto principal a ser trabalhado é o conhecimento, o saber fazer pela transmissão de instruções. Já desenvolvimento é um programa mais abrangente, em longo prazo, que inclui ações que visam o desenvolvimento teórico-prático dos trabalhadores e a implementação de novas habilidades e conhecimentos. o contexto organizacional é necessário que treinamento e desenvolvimento caminhem juntos. O autor ainda conceitua educação como ações empregadas, voltadas para a formação das pessoas para sua vida e para o mundo, seja nas

29 29 atitudes sociais, seja na relação organização sociedade e no desenvolvimento de pessoas talentosas e críticas. Programas de educação estão voltados para a formação de atitudes, o querer fazer, pela transmissão de valores que orientem a postura profissional, privilegiando a análise, síntese e avaliação de situações. Chiavenato (2010, p.367) complementa a definição teórica de treinamento informando que se trata de um processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função de objetivos previamente definidos, sendo uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Em consonância com Eboli (2002), Chieavenato (2010, p.367) aponta que a principal diferença entre treinamento e desenvolvimento é a perspectiva de tempo, embora os métodos para afetar a aprendizagem sejam similares. Sendo assim, o autor conclui que treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e competências relacionadas com o desempenho do cargo. Já o desenvolvimento focaliza os cargos a serem ocupados no futuro e as novas habilidades e competências que serão requeridas para o exercício das atividades inerentes destes cargos. Já Freitas e Brandão (2006) e Pilati e Abbad (2004) ampliam o conceito de treinamento, definindo-o como uma ação tecnológica controlada pela organização, composta de partes coordenadas entre si, inseridas no contexto organizacional, fundamentada em conhecimentos advindos de diversas áreas. Sua finalidade é: promover a melhoria de desempenho, capacitar o profissional para o uso de novas tecnologias e prepará-lo para novas funções. Bastos apud Boog, (1994, p.10) considera o processo de treinamento em quatro fases (diagnóstico, planejamento, exeução e avaliação) como componentes essenciais do treinamento. Sendo assim, pode-se definir o processo de treinamento em quatro etapas de acordo com Chiavenato (2010, p. 368):

30 30 1. levantamento das necessidades (fase de diagnóstico), que visa conhecer a cultura da organização, bem como levantar qual a demanda a ser trabalhada; 2. planejamento de treinamento e desenvolvimento, em que se definem as ações desenvolvidas para suprir as necessidades levantadas, levando em consideração os fins a serem atingidos, os procedimentos, conteúdos e os prazos (plano de ações); 3. Implementação e execução, que se trata de colocar em prática o que se elaborou anteriormente, não bastando apenas seguir pontualmente os planos de ações, mas se fazendo necessário manter um acompanhamento sistemático do andamento das atividades, adequando a realidade e a dinamicidade da empresa; 4. avaliação dos resultados, levando em conta os benefícios e custos. Pode-se entender Treinamento e Desenvolvimento como funções ou ferramentais essenciais que auxiliam no processo de gestão e tomada de decisão. (BORGES-ANDRADE, 2006) afirmam que treinamento é um dos processos do conjunto de subsistemas ou funções organizacionais de gestão. Neste sentido, Borges-Andrade (2002) concordam com Chiavenato ao considerarem o treinamento como um processo formado por essas quatro etapas distintas e interdependentes. Para Goldstein (1991, p. 557), a etapa de avaliação é considerada como uma coleta sistemática de informações descritivas e valorativas necessárias para tornar efetivas as decisões de treinamento, relacionadas à seleção, adoção, valor e modificação de várias atividades instrucionais. Borges-Andrade (2002) afirma que a avaliação é a principal responsável pelo provimento de informações para o aperfeiçoamento constante do processo de treinamento.

31 31 De acordo com Pacheco et al. (2005), os treinamentos são convenientes na medida em que acrescentam valor aos processos e atendem aos objetivos específicos da organização. Sendo assim, após o surgimento de novas tecnologias e da globalização, apareceram outras necessidades de desempenho, que incluem inovação, agilidade e transformação da aprendizagem em vantagem competitiva. Por fim, pode-se concluir que os programas de treinamento e desenvolvimento são primordiais para que os funcionários adquiram conhecimentos, habilidades e atitudes e também para que não se dissociem das mutações do mundo a sua volta. Em ambientes que mudam rapidamente, as qualificações se tornam obsoletas com grande velocidade (COHEN, 1999). Por isso, o desenvolvimento de pessoas possui caráter estratégico nas organizações pretensamente competitivas. Conforme Milioni (2004), ações de treinamento devem buscar soluções criativas e permanentes frente ao seu valor estratégico.

32 32 CONCLUSÃO O principal objetivo deste trabalho foi identificar de que forma o setor de Recursos Humanos das empresas franqueadas no ramo de fast food pode ajudar as empresas proverem um serviço de qualidade, identificando as ações necessárias para o desenvolvimento da qualidade no atendimento ao cliente. O resultado da pesquisa apontou que as expectativas dos clientes com relação ao bom atendimento não estão sendo atingidas. Com isso, pode-se consolidar ainda mais o papel fundamental do setor de Recursos Humanos no sentido de prover ações eficazes na melhoria da qualidade. Para confirmar esta questão, podemos obter como parâmetro o resultado da pesquisa apresentada. Do total de 118 respondentes da pesquisa, 99,15% informaram ter comido em algum restaurante de Fast Food que fizesse parte de uma rede. Apenas um respondente disse não, demonstrando a força das grandes redes de franquia em alimentação Fast Food. Da amostra, 46,9% eram do sexo feminino e 53,1 do masculino com idades entre 18 e 27 anos. Buscou-se primeiramente encontrar o total de desconfirmações em cada atributo apresentado, ou seja, a diferença entre o nível de expectativa desejável e o percebido atribuído pelo respondente cliente de restaurante Fast Food através da Distância Euclidiana Quadrática. As desconfirmações foram obtidas com o somatório das diferenças entre as expectativas que os respondentes tinham do serviço de Fast Food e suas percepções durante o consumo em algum restaurante que oferecesse este tipo de serviço. A fórmula utilizada é a seguinte: D ² = (Ex P) ² onde: Ex - representa a expectativa do respondente com relação a uma sentença

33 33 sentença. P - representa a percepção do respondente com relação à mesma Portanto: Desconfirmação máxima = (9 1) ² = 8² x 22 = 64 x 22 = 1408 Desconfirmação máxima = (1 1) ² = 0² x 22 = 0 x 22 = 0 Através desta comparação, encontram-se as maiores desconfirmações possibilitando entender em que atributos os restaurantes de Fast Food necessitam trabalhar de forma a aprimorar o serviço prestado correspondendo, ou até mesmo superando, as expectativas de seus clientes. Uma desconfirmação leva a duas situações: 1) a expectativa do cliente com relação a uma afirmativa apresentada é superior a percepção correspondente; 2) quando há uma percepção superior ao esperado. No resultado foi observado que para todos os 22 atributos a expectativa era superior a percepção correspondente. Foi identificado que os piores níveis de serviço e qualidade de atendimento estão relacionados com as dimensões de processo, ou seja, como o serviço é prestado e as interações com os clientes, sendo que presteza no atendimento às reclamações foi o atributo que apresentou maior desconfirmação. Dentre as oito maiores desconfirmações encontradas, ou seja, onde estão sendo geradas as maiores frustrações dos clientes com relação ao atendimento, os atributos: presteza no atendimento às reclamações; imagem do cardápio corresponde ao produto entregue; funcionários com conhecimentos para tirar dúvidas; mesas limpas rapidamente; funcionários que inspiram confiança; rapidez no atendimento; atenção individualizada; funcionários compreendem as necessidades do cliente; conforto das instalações nos restaurantes; todos estão relacionados à dimensão funcional ou processo de serviço. Em relação as menores desconfirmações,

34 34 destaque para o sabor padronizado nos diferentes restaurantes, relacionado à dimensão técnica ou de resultado, apresentando o menor índice. O atributo relacionado com a dimensão física e material, apresentou baixa desconfirmação assim como comida bem preparada, cozida, temperada e com boa aparência, relacionado com a dimensão técnica do serviço. Núm. ATRIBUTO Dist. Euclid. Quadrática 21 Presteza no atendimento às reclamações A imagem do cardápio corresponde ao produto entregue Funcionários com conhecimentos para tirar dúvidas Mesas limpas rapidamente Funcionários que inspiram confiança Rapidez no atendimento Atenção individualizada Os funcionários compreendem as necessidades do cliente Conforto das instalações nos restaurantes Disponibilidade de lugares para todos sentarem Existência de fila para a realização do pedido Temperatura adequada dos produtos Velocidade de entrega do pedido Cumprimento das promessas de serviço Horários de funcionamento de convenientes Comida bem preparada, cozida, temperada e com boa aparência Empresa confiável Instalações físicas agradáveis Aparência dos empregados Segurança no pagamento do produto, segurança na negociação Facilidade de pagamento Sabor padronizado nos diferentes restaurantes da empresa 1369 Tabela 2: total de desconfirmações Em seguida foi averiguado quais atributos eram considerados como mais importantes para os alunos de Administração da UFRJ em relação ao serviço de Fast Food, de acordo com o critério de ponderação utilizado na pesquisa. Foi observada a tamanha importância quanto ao preparo e aparência da comida em qualquer restaurante que seja, identificado como o principal atributo pelos respondentes, relacionado com a dimensão confiabilidade. Destaque de importância para a velocidade de entrega do pedido e rapidez no atendimento,

35 35 confirmando o que os clientes buscam neste tipo de serviço comida de boa qualidade servida de forma rápida através de um bom atendimento. Tabela 3: ranking de importância dos atributos CLA- IMP ATRIBUTO PESO 1 Comida bem preparada, cozida, temperada e com boa aparência 16,37 2 Velocidade de entrega do pedido 14,93 3 Rapidez no atendimento 10,66 4 Temperatura adequada dos produtos 9,52 5 Cumprimento das promessas de serviço 6,85 6 Facilidade de pagamento 4,27 7 Horários de funcionamento de convenientes 3,92 8 Empresa confiável 3,57 9 Mesas limpas rapidamente 3,47 10 Segurança no pagamento do produto, segurança na negociação 3,27 11 A imagem do cardápio corresponde ao produto entregue 3,17 12 Os funcionários compreendem as necessidades do cliente 3,03 13 Disponibilidade de lugares para todos sentarem 2,68 14 Conforto das instalações nos restaurantes 2,28 15 Presteza no atendimento às reclamações 1,98 16 Sabor padronizado nos diferentes restaurantes da empresa 1,84 17 Existência de fila para a realização do pedido 1,84 18 Funcionários que inspiram confiança 1,64 19 Funcionários com conhecimentos para tirar dúvidas 1,49 20 Instalações físicas agradáveis 1,34 21 Atenção individualizada 1,09 22 Aparência dos empregados 0,79 Em nenhum momento a percepção dos clientes em relação ao serviço prestado superou a expectativa, conforme tabela abaixo:

36 36 Tabela 4: faixa de tolerância para os atributos Núm. Atributo Mínimo Desejável Percepção Expectativa Localização do Ponto Faixa de Tolerãncia 1 Velocidade de entrega do pedido Temperatura adequada dos produtos Instalações físicas agradáveis Rapidez no atendimento Funcionários com conhecimentos para tirar dúvidas Aparência dos empregados Mesas limpas rapidamente Disponibilidade de lugares para todos sentarem Comida bem preparada, cozida, temperada e com boa aparência Sabor padronizado nos diferentes restaurantes da empresa Os funcionários compreendem as necessidades do cliente A imagem do cardápio corresponde ao produto entregue Cumprimento das promessas de serviço Atenção individualizada Existência de fila para a realização do pedido Empresa confiável Conforto das instalações nos restaurantes Facilidade de pagamento Funcionários que inspiram confiança Segurança no pagamento do produto, segurança na negociação Presteza no atendimento às reclamações Horários de funcionamento de convenientes Com isso, resultado da pesquisa demonstrou que as empresas franqueadas no ramo de alimentação Fast Food não estão superando as expectativas de seus clientes em relação aos principais atributos identificados e que o setor de Recursos Humanos não tem atuado de maneira estratégica e eficiente, pois os esforços em treinamentos, recrutamento, seleção estão sendo ineficientes e direcionados de forma equivocada para melhorar a qualidade do serviço prestado. Ações de RH mais eficientes e direcionadas aos funcionários para melhorar o atendimento devem ser objeto contínuo de aperfeiçoamento nas empresas. Entender o que o cliente quer e saber os fatores de atendimento que eles mais prezam é fundamental para as empresas de forma a planejarem e

37 37 executaram ações de RH com mais eficiência. Dentre inúmeras ações de Recursos Humanos possíveis para a melhoria da qualidade no atendimento, principalmente naqueles atributos identificados na pesquisa como maior deficientes, em que as expectativas dos clientes não estão sendo superadas, podemos enumerar: criar um canal de comunicação mais eficiente com os clientes e com os funcionários. Com isso, a empresa estará habilitada a entender as carências no atendimento pelos funcionários percebidas pelo cliente, assim como dar a oportunidade de os próprios funcionários receberem feedbacks positivos ou negativos dos clientes. Sem um canal de comunicação rápido e eficiente, o RH pode estar depreendendo esforços de treinamento de funcionários na direção contrária à expectativa do cliente; treinamento operacional e desenvolvimento de pessoas: promover a melhoria de desempenho, capacitar o profissional para o uso de novas tecnologias e prepará-lo para novas funções. Os treinamentos são convenientes na medida em que acrescentam valor aos processos e atendem aos objetivos específicos da organização, ao mesmo tempo que geram valor aos seus clientes, atendendo plenamente suas expectativas. As implicações gerenciais derivadas da pesquisa podem ajudar aos gestores de RH das empresas de serviço, que atuam neste segmento a, principalmente, focarem suas ações no que realmente é relevante para seus clientes, de forma a otimizar os esforços de RH. É importante que as empresas verifiquem que seus clientes estão sendo atendidos de uma forma pior que o nível mínimo aceitável nos aspectos relacionados à presteza no atendimento às reclamações, funcionários competentes para tirar dúvidas e imagem no cardápio. Talvez o modelo operacional rígido e padronizado exigido neste tipo de serviço na maioria das redes de franquias não esteja contribuindo para as empresas excederam as expectativas dos seus clientes em nenhum dos atributos

38 38 pesquisados. No entanto, com contínuas ações de Recursos Humanos orientados na melhoria da qualidade e atendimento ao usuário, as empresas podem atingir, e até mesmo superar a expectativas de seus clientes.

39 39 BIBLIOGRAFIA BATESON, J. E. G., HOFFMAN, K. D. Marketing de Serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, BITNER, M. J. Serviscapes: The Impact of Physical Surrouding on Customers and Employees. Journal of Marketing, 56, abril de BRESCANCINI, A. M. Franchising de Alimentos. RAE Light, Novembro/Dezembro BOOG, G.G. Manual de treinamento e desenvolvimento. 2. ed. São Paulo: Makron Books, BORGES-ANDRADE, Jairo E. Desenvolvimento de Medidas em Avaliação de Treinamento. RevistaEstudos de Psicologia, 7 (número especial), Natal, BORGES-ANDRADE, Jairo E.; Abbad, Gardênia da S. & Mourão, Luciana. Treinamento,Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas.porto Alegre: Artmed e Bookman, p. CHERTO, M. Superando Conflitos. Pequenas Empresas Grandes Negócios, jul n. 114, p CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, COHEN, A. R. MBA: Curso prático de administração: lições dos especialistas das melhores escolas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999.