Desafios da função compras e logística Mercados maduros vs Mercados emergentes

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1 Desafios da função compras e logística Mercados maduros vs Mercados emergentes Aspectos fiscais decorrentes da centralização da função compras Diogo Santos Patrícia Matos APCADEC AWARDS 15 de Março de Deloitte & Associados, SROC, S.A.

2 Objectivos Retratar o panorama actual e as tendências da função compras nos mercados maduros, Apresentar uma outra realidade: os mercados emergentes. Alertar para as áreas prioritárias de fiscalização pelas Autoridades Fiscais,e Agenda A função compras em mercados maduros A função compras em mercados emergentes Mercados maduros vs. Mercados emergentes As Guidelines da OCDE sobre restructuring Modelos de remuneração e de partilha dos benefícios pelos vários intervenientes Partilhar algumas melhores práticas de estruturação da remuneração. 2 A pressão fiscal sobre as estruturas centralizadas de compras em Portugal 2012 Deloitte & Associados, SROC, S.A.

3 A função compras nos mercados maduros 3

4 Ao longo dos últimos anos, a função compras das organizações portuguesas evoluiu positivamente de forma significativa Reengenharia e normalização de processos Centralização das compras Strategic Sourcing (mais categorias e novas abordagens) Constituição de estruturas de compra Maior orientação para redução de preço Implementação de ERPs Autonomizar função compras da esfera administrativa Strategic Sourcing (consolidação e contratualização) e-procurement Profissionalizar a função compras e concretizar benefícios SRM & Portals: Gestão Integrada de Fornecedores Estabilizar e consolidar novo enquadramento da função compras Percorrer o caminho em falta e optimizar a função compras Anos Deloitte Consultores, SA

5 Considerando as iniciativas desenvolvidas no passado recente, perspectiva-se que o foco de optimização das estruturas de compra nacionais se centre em 5 áreas 1. Alargar âmbito da centralização do sourcing Endereçar categorias tipicamente descentralizadas (ex.: Marketing, Informática, Categorias core) 2. Capitalizar todas as alavancas de optimização do sourcing Ex.: Especificações, Racionalização de consumos, Sourcing internacional, 3. Fine-tuning do modelo conceptual da função compras Princípios das estruturas de compras a rever: Missão, Governance da função, Portfolio / catálogo de serviços, SLAs, KPIs, 4. Potenciar eficiência do processo P2P (purchase-to-pay) Ex.: Aumentar % de facturas com nota de encomenda, Soluções de factura electrónica e OCR 5. Implementar tecnologia para gestão integrada de fornecedores Ex.: Processos web-enhanced, Ligação com sistemas core e portais institucionais, Processos colaborativos, Auto-facturação Deloitte Consultores, SA

6 A função compras nos mercados emergentes 6

7 Os países emergentes apresentam características que fazem com que o seu contexto difira substancialmente do verificado em economias maduras Contexto geral de países emergentes Elevado crescimento Economia e empresas em crescimento acentuado Forte presença de start-up s Desenvolvimento em curso de infra-estruturas Forte presença de empresas estrangeiras Indicadores ilustrativos PIB 2012E 8,0% 8,0% Fonte: EIU Elevada volatilidade Dependência de importações e de alguns sectores económicos Inflação elevada e não controlada Preponderância do investimento estrangeiro Dificuldade no acesso ao crédito, com taxas de juro crescentes Fonte: BNA Peso sector petrolífero no PIB ~50% Reduzida maturidade política e económica Situação política estável mas frágil Sistemas judicial e fiscal pouco maduros Lacunas legislativas e normativas Sectores chave da economia em desenvolvimento (e.g. banca) Índice de corrupção: 2,0 2,7 0 + corrupção; 10 corrupção Fonte: Corruption Perception Report Dificuldade de acesso a recursos Desequilíbrio entre procura e oferta de mão-de-obra qualificada Reduzida maturidade tecnológica Dificuldades de abastecimento local de bens e serviços Taxa de literacia 70% 55% Fonte: Human Development Report Deloitte Consultores, SA

8 Nos mercados emergentes, a função Compras e Logística depara-se com desafios que limitam a eficiência e eficácia da função Dificuldade de acesso a recursos e debilidades regulatórias Reduzida maturidade dos mercados de fornecimento locais Escassez de mão-de-obra qualificada e especializada Dificuldade de financiamento e prazos reduzidos de pagamento a fornecedores Reduzida maturidade dos processos de regulação e certificação de qualidade Incerteza nos processos administrativos (e.g. burocracia da importação/ desalfandegamento) Práticas locais de compra e logística pouco evoluídas Função Compras e Logística em países emergentes Poucos fornecedores com competências e níveis de qualidade adequados Preços dos bens e serviços locais altamente inflacionados Relação cliente / fornecedor sem compromisso sólido Escassez de informação sobre capacidade produtiva local e oferta local / internacional Constrangimentos logísticos relevantes Reduzida maturidade dos processos de negociação e aquisição de bens e serviços Sistemas de informação implementados recentemente ou por implementar Reduzido recurso à terciarização da logística Conceito de logística integrada pouco presente Prestadores de pequena dimensão e de gestão pouco organizada Infra-estruturas de suporte em desenvolvimento (estradas, portos, linhas férreas, ) Lead times elevados e com variabilidade significativa Elevadas taxas de extravio e perda de mercadorias Deloitte Consultores, SA

9 Face aos constrangimentos identificados, o modelo operativo de Compras e Logística nos mercados emergentes apresenta características próprias Organização Processos Tecnologia Pessoas Fornecedores Logística Estruturas pouco hierarquizadas, integrando sob a mesma responsabilidade Compras e Logística Processos pouco estruturados e formalizados, tendo por base os adoptados noutros contextos Sistemas implementados recentemente ou por implementar Foco em funcionalidades elementares Funções chave desempenhadas, tipicamente, por expatriados Integração locais - expatriados para formação e transferência de know-how Elevada dependência de mercados externos Dispersão da base de fornecedores Tendência para a internalização da logística Parcerias com entidades locais para agilizar processos (e.g. desalfandegamento) Gestão de stocks Níveis de stock elevados para gestão do risco de falhas no fornecimento Deloitte Consultores, SA

10 O modelo operativo de Compras e Logística adoptado em mercados emergentes é evolutivo, acompanhando o estágio de maturidade da empresa naquele mercado ENTRADA ADAPTAÇÃO INOVAÇÃO e CONSOLIDAÇÃO Autonomia de gestão Dependência da estrutura central, com preponderância do parceiro local Menor dependência da estrutura central / mais acção local Elevada autonomia local Pessoas Expatriação de recursos Recrutamento de recursos locais Capacitação dos recursos locais Responsabilização de recursos locais Processos e tecnologia Processos pouco estruturados, com suporte tecnológico elementar / inexistente Formalização de processos ajustados ao contexto Desenvolvimento tecnológico Optimização processual e tecnológica em linha com melhores práticas Gestão de fornecedores Reduzido grau de formalização de acordos Contratualização de condições com vários fornecedores Contratualização de condições em larga escala Mercados de fornecimento Dependência do mercado externo Contactos exploratórios com mercado local Dependência do mercado externo Consultas e acordos com mercado local Menor dependência do mercado externo e consolidação de relações com os fornecedores locais Monitorização performance Processo irregular e pouco estruturado KPIs monitorizados em excel Reporting esporádico KPIs em sistema Reporting regular Deloitte Consultores, SA

11 Mercados maduros vs Mercados emergentes 11

12 Comparando mercados maduros e emergentes, constata-se que a função compras apresenta estágios de maturidade diferentes e depara-se com desafios distintos Benefício para a organização Mercados emergentes Mercados maduros Qualidade & Serviço TCO Total Cost of Ownership Valor Preço Processo Patamar de desenvolvimento da função Compras Deloitte Consultores, SA

13 Aspectos fiscais - introdução 13

14 A pressão fiscal sobre as estruturas de compras em Portugal Introdução Em resposta à erosão das receitas fiscais e ao uso crescente de processos de reestruturação, centralização e deslocalização de negócios, as Autoridades Fiscais desenvolveram diversas respostas As respostas desenvolvidas A OCDE emitiu Guidelines para clarificar o tratamento das operações de reestruturação, Alguns Estados emitiram legislação específica, Algumas tipologias de operações foram visadas particularmente, e Alteraram algumas regras do jogo para alargar a extensão da rede fiscal Deloitte & Associados, SROC, S.A.

15 A pressão fiscal sobre as estruturas de compras em Portugal Introdução 2/3 das inspecções a reestruturações assentaram em preços de Na EMEA 52% das reestruturações são motivadas por questões fiscais transferência 40% das quais envolveram também e 30% das mesmas envolveram exit charges Segundo a OCDE estabelecimentos permanentes 30% desses casos relacionam-se ou envolvem centrais de compras 15 A pressão fiscal sobre as estruturas centralizadas de compras em Portugal 2012 Deloitte & Associados, SROC, S.A.

16 As Orientações da OCDE sobre Business Restructuring 16

17 A pressão fiscal sobre as estruturas de compras em Portugal As Orientações da OCDE sobre business restructuring Principais conclusões da nossa experiência sobre a aplicação por parte das Autoridades Fiscais destas orientações da OCDE: Formalizar por escrito e ter uma documentação de suporte sólida tornou-se crítico; Documentação deve incluir análise funcional pré e pós reestruturação, e evidenciar actual behavior, financial capacity to assume risk & control over risk. Demonstração do benefício económico deverá assentar nos conceitos da alternativa realista e do willing buyer willing seller e descrever a partilha dos benefícios entre as partes. Acordos em que uma entidade abdica de uma determinada remuneração mantendo a actividade (passando a ser remunerada como mera prestadora de serviços) são questionados: qual o racional comercial? ; a contraparte proporciona valor acrescentado?. A presença de motivos fiscais atrai, não é de per si suficiente para que a operação seja desconsiderada. Exit charge poderá justificar-se, nomeadamente: i) se estiver previsto contratualmente; ii) se existirem intangíveis transferidos; iii) se existem investimentos efectuados recentemente e que não ainda geraram retorno (as Orientações não definem os métodos de cálculo). De acordo com as circunstâncias, os custos de desenho do novo modelo de negócio devem ser suportados pelo entrepreneur do Grupo, enquanto os custos de reajustar ou fechar os antigos negócios são locais Deloitte & Associados, SROC, S.A.

18 Modelos de estruturas centralizadas de compras 18

19 A pressão fiscal sobre as estruturas de compras em Portugal Modelos de estruturas centralizadas de compras Fornecedores Fluxo físico Central de compra Fluxo de facturação Clientes Funções Análises de mercado para identificar potenciais fornecedores, Negociação com fornecedores, Função de compra Gestão e negociação do fluxo logístico, (Armazenagem e/ou transporte), Processo administrativo e alfandegário, (Financiamento do fluxo comercial) Remuneração Usualmente Cost plus. Bases de custos são particularmente escrutinadas pelas Autoridades Fiscais. Alocação dos rappels de fim de ano? Alocação dos cost-savings obtidos devido à negociação centralizada? Casos em que a operação da central de compra revela-se deficitária: partilha da ineficiência? Riscos Assume propriedade dos bens transaccionados e subsequente riscos associados, nomeadamente riscos de deterioração ou depreciação dos bens, Risco de crédito / câmbio / fundo de maneio, Risco de mercado e de estrutura Deloitte & Associados, SROC, S.A.

20 A pressão fiscal sobre as estruturas de compras em Portugal Modelos de estruturas centralizadas de compras Fornecedores Central de compra Clientes Funções Análises de mercado para identificar determinados fornecedores, Negociação com fornecedores, Processo administrativo e alfandegário. Fluxo físico Fluxo de facturação Remuneração Usualmente uma comissão paga pelo fornecedor (baseada nas vendas angariadas) ou pelo cliente (baseado nos descontos obtidos pelo intermediário na compra). Usualmente testada e avaliada através do berry ratio. Riscos Não assume propriedade dos bens transaccionados, Risco de mercado ou de estrutura reduzidos Deloitte & Associados, SROC, S.A.

21 A pressão fiscal sobre as estruturas de compras em Portugal Modelos de estruturas centralizadas de compras Fornecedores Fluxo físico Central de compra Fluxo de facturação Clientes Aspectos a acautelar Preço antigo pago por cada cliente é o limite máximo do que podem pagar no novo esquema, Quem regista os write-offs relacionados com a depreciação dos bens? A quem pertencem os armazéns? Localização e vinculo contratual do staff que desempenha cada função, Fornecedores podem ter que mudar os seus sistemas de facturação. Fornecedores Central de compra Clientes Aspectos a acautelar Preço antigo pago por cada cliente é o limite máximo do que podem pagar no novo esquema Deloitte & Associados, SROC, S.A.

22 Remuneração e alocação dos benefícios pelos vários intervenientes 22

23 A pressão fiscal sobre as estruturas de compras em Portugal Alocação de benefícios Pré (clientes dimensionados de acordo com volume de compras) Pós (clientes e central de compras dimensionados de acordo com volume de compras) Clientes Clientes Clientes Clientes Fornecedores Clientes Clientes Clientes Clientes Central de compra Fornecedores Costs savings => mais significativos nos casos dos pequenos clientes e podem ser nulos ou residuais nos casos dos grandes clientes. Os grandes clientes implicam maiores volumes => maior contribuição para a melhoria da capacidade negocial da central de compras. Como repartir os costs savings entre a central de compras e as várias tipologias de clientes? Deloitte & Associados, SROC, S.A.

24 A pressão fiscal sobre as estruturas de compras em Portugal Alocação de benefícios Cenário 1: Uniformizar na medida do possível Remunerar os serviços prestados pela central de compras ( CC ) através de um preço unitário uniformizado na medida do possível. Preço de venda uniformizado = Preço de compra pela CC + margem de mercado Partilha dos benefícios (cost savings): o Para a CC: margem de mercado; o Globalmente para os clientes da CC: Cost Savings globais margem de mercado; e o Para cada cliente em particular: Cost Savings do caso específico margem de mercado. O preço de venda praticado não deve ser superior ao preço de compra que cada cliente conseguia individualmente. Nos casos em que o preço de venda uniformizado > antigo preço de compra individual, os eventuais cost savings associados deverão ser repartidos entre a CC e o cliente. Uma hipótese => repartir esses savings com base na proporção de partilha de benefícios assumida inicialmente para os casos standards ( margem de mercado / cost savings globais) Deloitte & Associados, SROC, S.A.

25 A pressão fiscal sobre as estruturas de compras em Portugal Alocação de benefícios Cenário 1 (continuação ) Nos casos em que o preço de compra conseguido pela CC é = ao antigo preço de compra individual (não há cost savings ): o Fazer incidir a margem apenas sobre os custos operacionais incorridos pela CC e não sobre os custo de compra dos bens intermediados; o O preço de venda = ao preço de compra dos bens pela CC, adicionado dos custos operacionais incorridos no processo de compra, estes últimos acrescidos de uma margem de mercado; e o Pressupõe que o cliente registou uma redução nos seus próprios custos de operação pela migração de funções para a CC. Em face dos eventuais preços especiais, a CC incorre num défice tarifário que, sem correcção, não lhe permitirá atingir a margem de mercado estimada a priori. Consequentemente, o preço de venda uniformizado para os casos standards deverá ser ajustado para cobrir esse défice tarifário. Preço de venda standard = Preço de compra CC + margem + quota parte proporcional do défice tarifário Mecanismo mais simples mas não proporcional à contribuição de cada um para a geração dos costs savings Deloitte & Associados, SROC, S.A.

26 A pressão fiscal sobre as estruturas de compras em Portugal Alocação de benefícios Cenário 2: Benefício proporcional à contribuição, mas preço não uniforme Partilha dos benefícios (cost savings): o Benefício para a CC: margem de mercado; o Benefício Global ( BG ) para os clientes: Cost Savings globais margem de mercado; e o Para cada cliente em particular: quota parte do BG na proporção das quantidades adquiridas no universo global de compras pela CC. O preço de venda para cada cliente seria o seu antigo preço de compra menos a sua quota-parte de costs savings. Preço de venda = Preço de compra pela CC + margem (diferença entre os cost saving individuais e a proporção atribuída ao cliente) Este método garante que todas as entidades clientes recebem uma quota parte dos cost savings => todas beneficiam da adesão à CC. Este método garante que a alocação dos cost savings a cada entidade é relativamente proporcional à contribuição de cada uma para a geração desses CS. Também garante que a CC recebe a remuneração de mercado inicialmente estimada. O inconveniente: cada cliente tem um preço unitário de compra diferente Deloitte & Associados, SROC, S.A.

27 Deloitte refere-se à Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma sociedade privada de responsabilidade limitada do Reino Unido, ou a uma ou mais entidades da sua rede de firmas membro, sendo cada uma delas uma entidade legal separada e independente. Para aceder à descrição detalhada da estrutura legal da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e suas firmas membro consulte Esta publicação apenas contém informação de carácter geral, pelo que não constitui aconselhamento ou prestação de serviços profissionais pela Deloitte Touche Tohmatsu Limited ou por qualquer das suas firmas membro, respectivas subsidiárias e participadas (a Rede Deloitte ). Para a tomada de qualquer decisão ou acção que possa afectar o vosso património ou negócio devem consultar um profissional qualificado. Em conformidade, nenhuma entidade da Rede Deloitte é responsável por quaisquer danos ou perdas sofridos pelos resultados que advenham da tomada de decisões baseada nesta publicação Deloitte & Associados, SROC, S.A.