Um Modelo Híbrido de Gestão

Transcrição

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2 Realização

3 Um Modelo Híbrido de Gestão

4 Fábio Cruz Agile Coach e especialista em gerenciamento ágil de projetos pela FabioCruz.com. Possui mais de 20 anos de experiência profissional na área de pesquisa, desenvolvimento e implantação de sistemas e soluções de TI. Gerenciou times, projetos e ciclos de vida de desenvolvimento de softwares no Brasil e em diferentes países na Europa, Ásia e América do Norte em empresas como EDS/HP, Politec/Indra, Ascendant/AVNET, Grupo DOT, Receita Federal do Brasil, Tribunal de Justiça de MG, Natura, SEFAZSP, BOVESPA, CEB, ELEKTRO, Energias do Brasil, Energias de Portugal, SENAR, BASF, SEBRAE e Walmart.com. Coach em transformações organizacionais que buscam implantar o Agile nas estruturas de projetos e times departamentais, além de atuar como articulista em revistas, blogueiro, palestrante, professor, voluntário no PMISC e Scrum.org, onde traduziu oficialmente o Guia do Scrum versões 2011 e 2013, colaborador como expert no programa EXIN Agile Scrum e amante dos desafios da arte do gerenciamento de projetos. É autor do livro bestseller Scrum e PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetos, e do "Scrum e Agile - Guia Completo", ambos publicados pela editora Brasport.

5 Parte 1 Agenda 0 - Introdução Apresentação do Projeto PM4Plane Nivelamento Guia PMBOK 5ª edição 1 - Iniciando o Projeto Termo de Abertura do Projeto - TAP Nivelamento Framework Scrum Parte 2 2 Conexões Lógicas Ciclo de Vida de Projeto Ciclo de Vida Scrum Sprint Ciclo de Vida Scrum + PMBOK 3 Planejando o Projeto Plano do Projeto PP 4 Planejando a Versão de Entrega Backlog e Escopo Cronograma Ágil Linhas de Base Parte 3 5 Planejando a Iteração - Sprint Estimando com Planning Poker Card Kanban Burndown Gerenciamento Ágil de Riscos Gerenciamento Ágil de Custos Backlog da Sprint 6 Executando a Iteração - Sprint Construindo o Produto Reunião Diária Reunião de Revisão Controlando Mudanças Reunião de Retrospectiva Registrando Lições Aprendidas Parte 4 7 Encerrando a Fase / Versão de Entrega 8 Encerrando o Projeto 9 Considerações Finais

6 Introdução 0 Scrum Unindo o melhor de dois mundos com o objetivo de obter resultados positivos no gerenciamento de projetos em ambientes tradicionais que precisam ser mais ágeis, e em ambientes ágeis que precisam de controles, monitoramentos e comunicações complementares de origem tradicionais. + PMBOK

7 Introdução 0 Baseado no livro Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de projetos, que é parte integrante do material didático recomendado e pode ser utilizado como Guia de Referência pós treinamento para aplicações práticas em projetos reais.

8 Proposta para o Projeto PM4Plane 0.1

9 Requisitos Macro 0.2 A Cia de brinquedos PM4Toy quer lançar um avião acrobático para compor sua próxima coleção de brinquedos do ar, e para isso contratará uma empresa especializada em projetos de aeronáutica. Para selecionar uma empresa, a PM4Toy abrirá um processo de seleção, onde algumas empresas convidadas participarão apresentando um protótipo, que se aprovado fará parte da sua campanha publicitária, que terá como base brinquedos produzidos a partir de materiais recicláveis. A PM4Toy escolherá entre os projetos que apresentarem a documentação mínima exigida e pelo menos 1 protótipo pronto e seguindo as características especificadas.

10 Restrições Iniciais 0.3 Re1. Entrega em até 8 horas Re2. Não desmontar com movimentos manuais Re3. Seguir modelo fornecido Re4. Não ultrapassar orçamento de $ 100,00

11 Nivelamento - Projetos 0.4 Um projeto é um esforço não repetitivo aplicado para criar um produto, serviço ou atingir um resultado claro e bem definido. Sua principal característica é ter início, meio e fim e ser conduzido por pessoas (CRUZ, 2013, p. 9)

12 Nivelamento - Projetos 0.5 O gerenciamento de projetos é a aplicação controlada e coordenada de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas aos eventos do projeto a fim de atingir seus objetivos (CRUZ, 2013, p. 11)

13 Nivelamento Guia PMBOK 5ª 0.6 O Guia PMBOK abrange todas as áreas do gerenciamento de projetos e busca sugerir boas práticas para todas as etapas de um projeto, do início ao fim. É um excelente Guia, mas não é uma metodologia (CRUZ, 2013, p. 2)

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15 Ciclo de Vida de Projeto 0.8 Cada fase é formada pelas definições de esforço, responsáveis e entrega.

16 Fases do Ciclo de Vida 0.9 O esforço representa as tarefas que precisam ser completadas para se atingir o objetivo da fase. Os responsáveis são os envolvidos na realização do esforço determinado. A entrega é caracterizada pelo objetivo principal da fase que precisa ser atingido. (CRUZ, 2013, p. 15)

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18 Relacionamentos entre as fases 0.11 Sequencial Ocorre quando a fase seguinte inicia apenas quando a fase anterior termina Sobreposição Se dá quando, mesmo antes da fase anterior encerrar, a seguinte já iniciou

19 Ciclo de vida do projeto 0.12 Preditivo (waterfall / cascata) 1 Define todo o escopo 2 Planeja tudo 3 Executa tudo (há mudanças cuidadosas) Iterativo e incremental (ondas sucessivas) Quebra o produto em pedaços menores e realiza o Preditivo para cada pedaço Produto cresce a cada iteração

20 Ciclo de vida do projeto 0.13 Adaptativo (método ágil) Iterativo e incremental com iterações menores com tempo e custo fixo. Cada ciclo dura de 2 a 4 semanas e é orientado a mudança Escopo chamado de Backlog O Time determina quanto trabalho realizará

21 O Guia PMBOK é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos e é mantido pelo Project Management Institute, o PMI (CRUZ, 2013, p. 18) Possui 5 grupos de processos que abrangem 10 áreas de conhecimento apresentando 47 processos

22 Os 5 Grupos e seus 47 Processos 0.15 Grupo de Processo

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27 O Gerente de Projetos (GP) 0.20 O gerente de projetos é o principal papel existente no Guia PMBOK... (CRUZ, 2013, p. 29)... é a pessoa destacada e designada como principal responsável por atingir os objetivos do projeto

28 Características do GP 0.21 Conhecimento sobre gerenciamento de projetos Desempenho na aplicação do seu conhecimento em gerenciamento de projetos Comportamento gerencial na execução do projeto

29 Habilidades do GP 0.22 Liderança, Construção de equipes e Motivação Comunicação, Influência e Poder de decisão Consciência politica e cultural e Negociação Construção de confiança e Gerenciamento de conflitos Coaching

30 Iniciando um Projeto 0.23 Entender o que fazer de forma macro e identificar os responsáveis através do documento TAP Termo de Abertura do Projeto

31 Termo de Abertura do Projeto 0.24 Um TAP para ser útil precisa conter no mínimo as seguintes informações, e para ser ágil deve ser breve e conter apenas o necessário: Justificativa, Objetivo e Benefícios do Projeto Requisitos e Restrições (Produto Esperado) Riscos Iniciais Cronograma Macro Stakeholders chave / Equipes Papéis e Responsabilidades

32 Justificativa do Projeto 0.25 Um porque especifico originado no passado que justifique (explique) o porque da realização do projeto. Muitos desconhecem a possibilidade de utilizar o Scrum unido ao Guia PMBOK no gerenciamento de um mesmo projeto, e alguns até acreditam que esta união é impossível ou improvável

33 Objetivo do Projeto 0.26 Objetivo S. M. A. R. T. do Projeto: Timely = c/ Tempo definido Realistic = Realista Attainable = Atingível/ Alcançável Measurable = Mensurável/ Medido Specific = Específico

34 Benefícios Um o que específico que representa um ganho ou uma mudança benéfica no futuro, após a realização do projeto Os participantes vão poder utilizar em projetos reais os pontos fortes do Scrum em conjunto com os pontos fortes do PMBOK, obtendo resultados positivos e aumentando as chances de sucesso de seus projetos.

35 Requisitos 0.28 São as características do produto do projeto, segundo a visão do cliente. - Necessidades de negócio; - Expectativas do cliente e patrocinador;

36 Restrições 0.29 São limitações que normalmente afetam Prazos, Custos, Qualidade ou registram limitações técnicas. Finalizar todo o conteúdo em 12 horas, não podendo variar mais do que 30 minutos para mais ou para menos.

37 Riscos 0.30 Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto. (CRUZ, 2013, p. 80) Não controlar os riscos é um grande risco. (CRUZ, 2013, p. 81)

38 Riscos 0.31 Falhas nos equipamentos de áudio e vídeo podem causar atraso ou até a não realização do Workshop - Eliminar/Mitigar/Aceitar/Transferir Um bom treinamento pode gerar a oportunidade de próximas turmas na mesma região - Explorar/Melhorar/Aceitar/Compartilhar

39 Dica para post it Riscos 0.32 Identificar descrição Identificar responsável Identificar Probabilidade (baixa/média/alta ou 1-5) Identificar Impacto (baixo/médio/alto ou 1-5) Falha no áudio Joca Perda/Atraso no Voo Fábio 2 4 Novos negócios Fábio

40 Cronograma Macro 0.33 O cronograma é um documento que especifica e formaliza as principais datas de um projeto: - Marcos Importantes - Entregas - Final de fases ou projeto No início do projeto, junto com o TAP, uma sugestão é destacar as tarefas Macro e os Marcos que o cliente deseja monitorar e acompanhar

41 12 horas de total de projeto Cronograma Macro 0.34 Dia 1: Teorias Scrum e PMBOK 4 horas Dia 2: União Scrum e PMBOK 8 horas Dia 2: Dinâmicas e práticas em grupo 8 horas Atividade 1 Atividade 2 Atividade n Marco Término 0 h

42 Stakeholders 0.35 As partes interessadas podem influenciar o projeto de forma positiva e/ou negativa e/ou serem afetadas pelo projeto, também de forma positiva e/ou negativa (CRUZ, 2013, p. 69) A maioria dessas pessoas ou organizações será responsável por fornecer informações para que o projeto possa ser realizado e completado. Alguns vão aprovar e usar o produto do projeto (CRUZ, 2013, p. 69)

43 Exemplos de Stakeholders 0.36 Sponsor, Usuários clientes, Fornecedores, Parceiros, Grupos organizacionais, Gerentes Funcionais, Comunidades ou Outras partes interessadas

44 Gerenciar Stakeholders 0.37 É mais do que melhorar a comunicação e requer mais que gerenciar o Time do Projeto É preciso criar e manter um relacionamento entre o Time do Projeto e os stakeholders para satisfazer suas necessidades dentro dos limites do projeto. (CRUZ, 2013, p. 93)

45 Dica para post it Stakeholder 0.38 Identificar nome Identificar função/cargo Identificar Influência (positiva/negativa/neutra) Santos Dumont Cientista Irmãos Wright Cientistas Fábio Cruz Admirador

46 Scrum e PMBOK 1 Iniciando O Projeto

47 Nivelamento Scrum 1.1 O Scrum é um framework para gerenciamento de projetos ágeis é muito utilizado no desenvolvimento de software, porém pode ser utilizado para a construção de qualquer produto, principalmente por ser iterativo e incremental (CRUZ, 2013, p. 31)

48 Scrum 1.2 No Scrum os projetos são divididos em ciclos repetitivos e curtos (iterações) para que possam ser modificados e adaptados para corrigir os desvios (incrementos) O Scrum mantém o foco na entrega de valor de um negócio no menor tempo possível.

49 A base do Scrum 1.3 O Scrum é sustentado por 3 pilares: Transparência (Tudo é visível e conhecido) Inspeção (Inspecionado frequentemente) Adaptação (Ajustes rápidos para correção)

50 A origem do Scrum 1.4 O Manifesto Ágil e seus 4 Valores

51 Individuos e interações + Mais Que - Processos e ferramentas Produto funcionando + Mais Que - Documentação abrangente Colaborar c/ o cliente + Mais Que - Negociar contratos Responder a mudanças + Mais Que - Seguir um plano

52 Balancear por Importância Interações Produto Colaboração Mudanças Ferramentas Documentação Contratos Planos -

53 Ciclo Scrum 1.7 Sprint

54 Composição do Scrum 1.8 O Scrum é formado por times pequenos Estes times possuem papéis e responsabilidades Realizam eventos com uma duração fixa Usam como apoio artefatos específicos e aplicam regras determinadas

55 Papéis e Responsabilidades 1.9 O Time Scrum é composto por 3 papéis: Scrummaster Time Product Owner (PO)

56 Product Owner - PO 1.10 É o responsável por entender o negócio do produto e entregar valor ao cliente Deve garantir que o Time compreenda o produto e entregue os itens priorizados Mantém o Backlog do Produto

57 Scrummaster - SM 1.11 Garantir que o Time Scrum siga o Fluxo Scrum Remover todos e quaisquer impedimentos que possam interferir no objetivo do Time Scrum

58 Time - TM 1.12 É um time de desenvolvedores responsáveis por transformar o Product Backlog em incrementos de funcionalidades que possam ser entregues ao cliente Interdisciplinares / Multidisciplinares Auto organizáveis De 3 a 7 integrantes

59 Tamanho do Time 1.13 n(n-1)/2 No Máximo 7 indivíduos = No máximo 21 canais Número de Canais de Comunicação em potencial Origem: Guia PMBOK, ferramenta do processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações

60 O Time Scrum 1.14 Os Porcos são o Time Scrum (Scrummaster + Product Owner + Time) As galinhas são os demais Stakeholders Cliente, Sponsor, Parceiros, Fornecedores... etc

61 Conexões Lógicas 2 Scrum + PMBOK PMBOK + Scrum

62 Ciclo de Vida de Projeto (PMBOK) 2.1 O tradicional

63 O ágil Ciclo de Vida Scrum (Sprint) 2.2

64 Ciclo de Vida Scrum + PMBOK 2.3 O tradicional e o ágil juntos

65 Scrum e PMBOK 3 Planejando o Projeto

66 Dinâmica 3 Backlog Taskboard Burndown Planejamento Sprint Review Sprint Planejamento Entrega Review Burnup Planejamento Sprint Backlog Taskboard Burndown Review Taskboard Burndown Daily Meeting Review Planejamento Sprint Planejamento Sprint Daily Meeting Review Retrospectiva Planejamento Sprint Daily Meeting Taskboard / Burndown Review Retrospectiva Planejamento Sprint Daily Meeting Retrospectiva

67 Plano do Projeto (Como...) 3.2 Recursos humanos do projeto = Pessoas = Time = Equipe Planejamento Sprint Daily Meeting Review Retrospectiva Sprint

68 Planejar as entregas 3.3 Entregas = fases = conjunto de Sprints Cada Fase/Entrega deve conter: Visão do Produto Cronograma de Marcos com Sprints Épicos ou Histórias (escopo) Priorização por Importância Linhas de Base (marcadas) Estimativas de custos e Orçamentos determinados

69 Planejando em Vários Níveis 3.4 Planning Onion Planeje em detalhes apenas a etapa em que o seu projeto se encontra, não tente imaginar o futuro. Planeje uma parte, deixe o futuro chegar e planeje a próxima parte.

70 Visão do Produto 3.5 Descrição breve, clara e objetiva da meta da fase e suas principais realizações. Informações necessárias sobre os requisitos que serão trabalhados durante a fase Entendimento das expectativas do cliente Serve de base para o detalhamento do escopo, mas não realiza o detalhamento

71 Escopo / Backlog do Produto 3.6 Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho, necessário para concluir um projeto. Backlog são os requisitos do produto que precisam ser entregues, bem como todo o entendimento necessário se atender a esses requisitos e produzir um produto funcionando

72 Escopo / Backlog do Produto 3.7 Escopo e Backlog são uma lista de itens a fazer, composta por todas as características, funções, tecnologias, melhorias e correções que constituem a versão futura de um produto. (CRUZ, 2013, p. 100, 109) Dinâmico Vivo Muda - Revisitado

73 Montando o Backlog 3.8 (CRUZ, 2013, p. 111)

74 Montando o Backlog 3.9 Definindo as Estórias Quando definimos as Estórias, estamos Coletando os Requisitos e Definindo o Escopo. Como? 1. Coletar os Requisitos é listar as Estórias 2. Definir o Escopo é detalhar as Estórias (Características, funções, tecnologias, regras de negócios)

75 Definindo Estórias 3.10 Avião Asas Hélice (Motor) Épico Trem de pouso Fuzelagem Estórias

76 Cronograma de Marcos 3.11 Principais Marcos do Projetos (Entregas, Dependências ou Realizações) Com base no TAP Não há informações para criar um cronograma detalhado Norte para os trabalhos do PO e do Time nos próximos períodos Já pensar em Marco = Sprint ou Marco = {Sprint1, Sprint2, Sprint3}

77 Cronograma Macro Ágil 3.12 Gerenciamento do projeto Durante todo o projeto - Part-time ou Full-time Sprint 1: Parte 1 do produto 20 minutos Sprint 2: Parte 2 do produto Iniciação e Planejamentos iniciais Atividade 1 Atividade 2 Atividade n 22 minutos Marco Fase Entrega Sprint 3: Parte final do produto e união das partes 22 minutos Fechamento do projeto e Encerramentos Entrega Final

78 Priorização 3.13 Qual é o mais importante? Maior valor para o produto final Maior valor para o cliente Maior retorno para o produto e/ou cliente Como priorizar e definir as importâncias? Do mais importante = 100 Para o menos importante = 0

79 Priorizando por Importância 3.14 Técnica É essencial para o produto funcionar, ter valor e ser utilizado Must Have Should Have Could Have Won t Have M o S C o W Tem que ser incluído para que o produto esteja completo São complementos legais e úteis, e serão feitos se houver tempo O produto não terá, e não será feito neste projeto. Poderá entrar na versão 2

80 Priorizando por Importância 3.15 Must Have Should Have Quanto maior o número (100) Maior a importância Could Have Won t Have

81 Antes de continuar 3.16 Marcar as linhas de base De tempo Cronograma Marcos De custos Cronograma de Entradas e Saídas De escopo Requisitos estimados

82 Planejando a Sprint Scrum + PMBOK unidos no planejamento 4 Planejando o trabalho do Backlog Limpando o Backlog Estimando o Backlog Quadro de tarefas - Kanban Burndown da Sprint e do Produto Quadro de Riscos Burnup de custos

83 Estimando o Backlog 4.1 Sequência de Fibonacci 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21,... Criado em 1202 Por Leonardo Fibonacci

84 Estimativas Ágeis 4.2 ESFORÇO É DIFERENTE DE DURAÇÃO OU TEMPO Não pense em horas ou tempo Pense em esforço com relação ao tamanho Não pense em duração pois isso dependerá do número de pessoas e/ou recursos Quanto tempo gastamos para mover estas caixas?

85 Estimando o Backlog 4.3 Story Points ou Pontos por Estória É uma forma relativa de medir o tempo necessário, focada no esforço para completar a Estória. É uma forma de estimar a dificuldade sem se comprometer com a duração de tempo específico As variações nos tamanhos da equipe não afetam as estimativas (CRUZ, 2013, p. 143)

86 Estimando o Backlog 4.4 Story Points ou Pontos por Estória A Fazer Fazendo

87 Usando o Planning Poker Card 4.5 Conjunto de 12 cartas com valores específicos que podem representar Story Points, tamanhos relativos e até horas. Jogando: 1. PO apresenta a Estória ou Tarefa ao Time 2. O Time discute brevemente o item 3. Cada membro do Time escolhe uma carta e a coloca virada sobre a mesa 4. Quando todos colocarem as cartas, elas são desviradas Dica: Defina pelo menos uma âncora (superior/inferior) (CRUZ, 2013, p. 141)

88 Dicas para jogar Planning Poker 4.6

89 Kanban 4.7 Organizando o trabalho com o Kanban (CRUZ, 2013, p. 218)

90 Quadro de Tarefas - Taskboard 4.8 Monitorando o trabalho com o Painel de Controle

91 Burndown Controlando o trabalho restante 4.9 (CRUZ, 2013, p. 220)

92 Retiradas/Pagtos (R$) Burnup de Custos Verde: Estimativa padrão (cega) Laranja: Estimativa analisada Vermelha: Custo realizado (real) Dica para Controles 73,50 65,00 115,00 100,00 Orçamento existente 75,00 ONT - Orçamento no Término (estimado) ,00 Dia 0 SP#0 15,00 Linha do tempo Dia x SP#1 Dia y SP#2 Dia w SP#3 0,00

93 Planejando a Sprint 4.11 Time-Boxed 1. 2 horas para cada semana da Sprint 2. Entender o produto que será desenvolvido, e planejar a próxima Sprint 3. Definir o objetivo da Sprint

94 O que será feito na Sprint Backlog da Sprint 4.12 Quebrando as Estórias da Sprint em Tarefas menores Backlog da Sprint = 35 Tarefas/Atividades = 131, ,5 Como será completado o trabalho da Sprint

95 Backlog da Sprint 4.13 Quebrando as Estórias da Sprint em Tarefas menores 1 Estória Calda/Traseira Tarefa 5 Pintar logotipo Tarefa 1 Construir Estabilizador Horizontal Tarefa 2 Construir Estabilizador Vertical Tarefa 3 Unir Estabilizadores Tarefa 4 Pintar/Desenhar Leme e Profundores

96 O que falamos até agora? 4.14 Scrum Time Responsabilidades do Time Scrum Backlog da Entrega Backlog do Produto/Estórias Backlog da Sprint/Estórias Quebra das Estórias em Tarefas Priorização e Importância Planning Poker Planejamento Versão Entrega Planejamento Sp#1 / SP#2 Equipe PMBOK Responsabilidades do GP Requisitos Definição de Escopo Definição de Escopo/ Sequenciamento das Atividades Definição de Atividades/ Sequenciamento das Atividades Priorização / Sequenciamento de Atividades Estimativas e Previsões Escopo/Riscos/Custos/Cronogramas /Stakeholder/Aquisições

97 O que falamos até agora? 4.15 Scrum Planejamento Inicial Planejamento Versão Entrega Planejamento Sp#1 / SP#2 PMBOK Identificação de Stakeholder Orçamento Inicial Cronograma de Marcos Comunicações Docs de Projeto (TAP, PP) Gerenciamento de Escopo Expectativa de Stakeholders Cronograma detalhado Comunicações Frequentes Docs de Projeto (Riscos, Status Report) Previsão de Custos

98 Scrum e PMBOK 5 Executando a Iteração

99 Reunião Diária 5.1 Time-Boxed simples 15 minutos para responder 3 perguntas: 1. O que eu fiz? 2. O que farei? 3. Há impedimentos?

100 Reunião Diária 5.2 GP Participa observando realizações, possíveis riscos (impedimentos) Colhe informações para monitoramentos e controles do projeto Observa a equipe para Desenvolver o Time Daily-meeting Stand-up meeting Em pé no canto do Design Obrigatório Time e Scrummaster Cada um do time fala o que fez, fará e se tem algum bloqueio Scrummaster Anota os impedimentos (no quadro) Assegura o comparecimento de todos Fica de olho no Time-Boxed PO Pode participar como um membro do time, respondendo as 3 perguntas

101 Erros + Comuns na Daily 5.3 Discutir problemas Não prestar atenção Papos paralelos Não focar nas 3 perguntas Chegar atrasado Atender celular Ficar no celular Levar note ou tablet Passar status report para o SM, GP ou PO ( GP e/ou PO não são chefes)

102 Revisão da Sprint 5.4 Time-Boxed 1 hora para cada semana da Sprint a) Apresenta os itens prontos para o PO b) Inspeciona os itens prontos (Aceita ou Rejeita) c) Não é um evento de testes d) Controla a qualidade do projeto/produto

103 Importância da Review 5.5 E ai tá pronto? a) Tá quase, só falta testar... b) Tá 99%... c) Tá praticamente pronto... d) Inspeção é muito mais barato que correção

104 Review - Backlog de Correções 5.6 Refazendo e Replanejando Erros e não conformidades encontrados

105 Review Ajustes e Changes 5.7 Refazendo e Replanejando Erros e não conformidades encontrados Gerenciamento de mudanças (Re)Alinhamento de expectativas Atualização de cronogramas GVA Custos, Prazos e Escopo Coleta Informações sobre avanços e mudanças

106 Retrospectiva 5.8 Time-Boxed Até 3 horas para uma Sprint de 1 mês a) Inspecionar processos, relacionamentos e ferramentas b) Listar os itens que: a) Devem ser mantidos b) Devem ser melhorados c) Devem ser retirados Todos podem participar

107 Retrospectiva e as Lições Aprendidas 5.9 Gerar painel de maturidade organizacional Melhorar pelo menos 1 item Listar itens a melhorar nas próximas Sprints Registrar lições aprendidas Atualizar DOCs do projeto devido a mudanças nos processos, relacionamentos ou ferramentas Desenvolver e Construir um Time Coleta Informações para Comunicações Diversas

108 Retrospectiva 5.10 Painel de Maturidade Organizacional A melhorar Melhorados C A F Y P M N D H G E K I B U

109 Encerramento da Fase 6 Para cada parte (versão) do produto a) Entregar Valor b) Documentos do Projeto também são partes (versões) do produto. Também são entregas c) Orienta e acompanha homologação/testes/uso d) Controle da qualidade e) Atualiza painéis e Docs de gestão a) Escopo b) Custo c) Aquisições d) Cronograma

110 Preparando Nova Fase 6.1

111 Ciclo de Vida Scrum + PMBOK 6.2 Planejamento da Sprint Sprint Review Retrospectiva Planejamento da Sprint Sprint Review Retrospectiva Até 8h Até 4h Até 3h Até 8h Até 4h Até 3h Até 1 mês Até 1 mês

112 Encerramento do Projeto 7 Momento mais importante para entregas, formalizações e aceites a) Entregar Valor Completo b) Documentos Finais do Projeto Atualizados c) Orienta e acompanha homologação/testes finais e início de operação d) Controle da qualidade Final e) Encerra contratos/aquisições f) Desmobiliza Time g) Repassa tecnologia h) Treinamentos (finais) i) Arquivamento de lições e DOCs do projeto

113 Considerações Finais 8

114 Sugestão de uso 8.1

115 Inspeção e Adaptação 8.2 Inspecione sempre É mais barato do que refazer ou corrigir Seja Capaz De se adaptar as mudanças Aprenda Com o Time de forma colaborativa Nós sempre Eu nunca Mantenha Simples e seguro

116 Cada um no seu quadrado 8.3 Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique,Alinhe e Antecipe... Comunique, Alinhe e Antecipe... Comunique e Alinhe... Comunique e Alinhe... Comunique e Alinhe... Comunique e Alinhe.. Comunique e Alinhe.. Comunique e Alinhe.. Projeto Cliente Produto Provoque E ajude o seu time a fazer melhor Entenda As necessidades e expectativas do seu cliente Foque Na entrega de valor o mais breve possível

117 A Sprint Blindada 8.4

118 Não Há Mágica ou A Força 8.5 Não Resolve todos os problemas como mágica É o caminho Para detectar a origem dos problemas e impedimentos Para maximizar a produtividade Para dar transparência

119 Scrum ou PMBOK? 8.6 Balancear De acordo com cada projeto é a melhor opção

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