Palavras-chave: Fusão, Aquisição, Estratégia, Cultura Organizacional, MPE

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1 O processo de Fusão e Aquisição (F&A): um estudo de caso em uma Micro e Pequena Empresa (MPE). Autoria: Renata Pereira Caixeta Resumo: No cenário globalizado atual as empresas buscam por vantagens competitivas que as permitam se diferenciar dos concorrentes e conquistarem maior espaço no mercado. Dentre as estratégias adotadas pelas organizações está o processo de fusão ou aquisição que tem sido usado globalmente com o objetivo de crescimento, como estratégia para entrada em novos mercados, para aproveitar uma oportunidade e até mesmo para se defenderem de aquisições indesejadas pelos concorrentes. Diversos são os motivos que fazem as empresas optarem por esta estratégia, mas a finalidade central é a maximização de ativos ou evitar a sua perda. As micros e pequenas empresas (MPEs) também utilizam dessa estratégia. Portanto, o objetivo desse trabalho foi relatar como é realizada a Fusão e Aquisição em uma Micro ou Pequena Empresa, detalhando as etapas do processo. O presente artigo aborda as definições de fusão e aquisição, os processos envolvidos, e cita os motivos relacionados ao fracasso e ao sucesso deste processo. Posteriormente faz uma explanação sobre o cenário das micro e pequenas empresas no Brasil e sua importância para o mercado, para então dar início a parte empírica do estudo. Foi utilizando o método de estudo de caso, descrevendo os fatos ocorridos durante a fusão conforme relato do responsável pela empresa adquirente, tratando-se, portanto de uma pesquisa qualitativa utilizando-se de um roteiro estruturado. Observou-se a história da organização desde a manifestação pelo interesse em adquirir uma de suas concorrentes, passando pelas três etapas do processo de F&A: a Due Diligence que é de avaliação da viabilidade da aquisição; a negociação e finalmente a fase de integração entre as empresas pós-aquisição. Constatou-se que no ímpeto de realizar uma fusão ou aquisição o planejamento é deixado em segundo plano frente à necessidade de se aproveitar uma oportunidade, este aspecto pode fazer com que surjam vários problemas que possam dificultar ou inviabilizar o processo. Na análise das informações, contemplando o planejamento do processo de F&A proposto por Copeland et all (2002), sugere que existe uma deficiência no planejamento realizado pela MPEs, onde fatores cruciais como o choque cultural entre as organizações envolvidas foi totalmente negligenciado. Novos estudos acerca do tema proposto poderiam identificar se isso ocorre isoladamente ou é uma tendência nas empresas com essas características. Palavras-chave: Fusão, Aquisição, Estratégia, Cultura Organizacional, MPE 1

2 1. Introdução Os processos de fusão e aquisição de empresas constituem uma maneira rápida de uma firma crescer, entrar em mercados, defender-se de aquisições indesejadas e aproveitar oportunidades de investimento. A partir da segunda metade do século XX as aquisições e fusões se tornaram estratégias importantes usadas pelas grandes e pequenas empresas para crescer e vencer desafios competitivos (KRISHNAN; JOSHI; KRISHAN, 2004). Para Olave e Neto (2001), nas últimas duas décadas as mudanças ocorridas no mundo passaram a ser percebidas com maior nitidez entre as empresas, consolidando uma lógica que envolveria as transformações técnicas, organizacionais e econômicas. Essas alterações interferiram significativamente na maneira de produzir, administrar e distribuir tarefas, produtos e serviços. Simultaneamente, é exigido um novo formato de organização, cuja lógica altera os modelos conhecidos de competição. Novas relações entre as empresas, entre empresas e trabalhadores, e entre empresas e instituições configuram o atual cenário mercadológico e econômico. Para Bonelli (2000), na origem destas aquisições estão diversos fatores envolvidos como a globalização, o modelo de produção e finanças, fenômeno esse estimulado pela extraordinária e crescente liquidez internacional associada à criação e à rápida disseminação de novos instrumentos financeiros, destacando-se a expansão do progresso técnico em atividades industriais e de serviços e as novas tecnologias de transmissão de informações. Enfim, em um cenário extremamente competitivo as empresas estão em busca de vantagens que as mantenham no mercado e lhes garanta maior lucratividade. A F&A emerge das decisões estratégicas da empresa, que definirá de acordo com os seus objetivos como e onde investir. Com o intuito de compreender este processo de aquisição e fusão no referencial teórico serão evidenciados os conceitos dos termos, a classificação, as etapas do processo de F&A e posteriormente uma apresentação dos cenários de micro e pequenas empresas no Brasil, que justifica a relevância deste estudo. 2. Revisão da Literatura 2.1 Conceituando Fusão e Aquisição Várias são as formas de combinação estratégica entre as empresas que variam de network relativamente informal até a aquisição, com desaparecimento completo de uma das empresas (BARROS; SOUZA; STEUER, 2003). Independente da amplitude do mercado no qual a empresa está inserida, os conceitos de fusão e aquisição vêm tomando espaço no meio corporativo e pode-se encontrar evidência que os processos de F&A estão participando ativamente no que concerne às estratégias empresariais. Nesse tópico serão apresentados os conceitos de Fusão e Aquisição Segundo Dodd (1980), uma fusão é uma transação na qual uma firma (a adquirente) compra ações circulantes ou ativos de outra (o alvo). Na fusão ou consolidação as firmas envolvidas geralmente têm porte semelhante e combinam-se mediante uma simples permuta de ações, dando origem a uma outra firma, enquanto na aquisição ocorre a compra de uma firma por outra, e somente uma delas mantém a identidade (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 1995). Reed e Lajoux (1995) defendem que a aquisição é uma forma de estratégia empresarial de crescimento, na qual as ações ou ativos de uma empresa passam a pertencer a 2

3 um comprador, e aquisição é o termo genérico usado para descrever a mudança de proprietário de uma determinada empresa. Na concepção de Mirvis e Marks (1998) o processo de fusão envolve a criação de uma organização, a partir da combinação de duas ou mais empresas, com nova identidade. As empresas que lhe deram origem deixam de existir legalmente. Para Rossetti (2001, p.72), fusão é a União de duas ou mais companhias que formam uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou mais próspera. O mesmo autor diz que aquisição é a compra de controle acionário de uma empresa por outra. Para Barros (2003) Fusão é combinação de duas ou mais empresas que deixam de existir diante da formação de uma terceira empresa totalmente nova que construirá uma identidade organizacional inédita, sem predominância de nenhuma das empresas. O mesmo autor define Aquisição como desaparecimento legal de uma empresa que teve seu controle acionário comprada por outra. Para Tanure e Cançado (2005), mesmo que teoricamente as transações de fusões e aquisições tenham características diferenciadas, na prática a quantidade de fusões reais é tão pequena que podem-se englobar os dois tipos de transações basicamente em aquisições. Para as mesmas autoras, mesmo que as transações de fusões ocorram por meio da combinação de empresas que deixam de existir e formam uma terceira, com nova identidade, sem predominância das empresas anteriores, na realidade, o que acontece é que a empresa constituída fica sendo controlada por uma das extintas, aproximando-se das transações de aquisições. Da mesma forma, Harrison (2005) relaciona os conceitos de fusões e aquisições quando afirma que uma das formas mais comuns de fusão são as aquisições nas quais uma organização adquire o controle das ações de outra organização ou diretamente de seus proprietários. Fabretti (2005) analisa o processo de aquisição e fusão dentro da perspectiva jurídica. Denomina aquisição como transações em que o comprador assume o controle total da empresa a partir da compra de todas as suas ações ou quotas de capital, podendo manter a mesma denominação da companhia adquirida. A definição de fusão, de acordo com o art. 228 da LSA, é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações. A partir dos conceitos apresentados pode-se identificar que o que diferencia a aquisição da fusão é o fato desta última poder ou não acontecer após a aquisição. Tanto a fusão quanto a aquisição são poderosas ferramentas para o crescimento empresarial, possibilitando a penetração em novos mercados, evitando a espera pela maturidade de investimentos internos, a partir da estaca zero. Embora, teoricamente as transações de fusões e aquisições tenham características diferenciadas, na prática a quantidade de fusões reais é tão pequena que se pode englobar os dois tipos de transações basicamente em aquisições (TANURE; CANÇADO, 2005). As autoras ressaltam que mesmo que as transações de fusões ocorram por meio da combinação de empresas que deixam de existir e formam uma terceira, com nova identidade, sem predominância das empresas anteriores, na realidade, o que acontece é que a empresa constituída fica sendo controlada por uma das extintas, aproximando-se das transações de aquisições. Nesta mesma perceptiva, Harrison (2005) relaciona os conceitos de fusões e aquisições quando afirma que uma das formas mais comuns de fusão são as aquisições nas quais uma organização adquire o controle das ações de outra organização ou diretamente de seus proprietários. O que se pode observar é que a definição de fusão acaba se tornando mais uma forma de aquisição, embora juridicamente estas duas estratégias empresariais que envolvem a pessoa jurídica da empresa sejam tratadas diferentemente. 3

4 2.1.1 Classificação das Aquisições Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), uma fusão ou uma aquisição podem ser classificada em três categorias: Horizontais: união entre firmas atuantes no mesmo ramo de atividade, geralmente concorrentes. A fusão horizontal tem a finalidade de expandir as atividades da empresa e a sua integração ocorre porque as companhias entendem os problemas dos negócios e conhecem o ramo de atuação. As aquisições deste tipo aumentam o poder de mercado de uma empresa ao explorar as sinergias baseadas em custos e receitas. Verticais: quando resultam da união entre firmas que fazem parte da mesma cadeia produtiva, podendo ser para cima (montante), em direção aos fornecedores, ou para baixo (jusante), em direção aos distribuidores. A aquisição vertical pode ser progressiva, ocorre quando uma companhia adquire outra que compra seus produtos, e regressiva, ocorre quando a companhia adquirida é fornecedora da adquirente. Conglomerado ou co-seguro: quando envolvem firmas em ramos de atividade não relacionados, cujo principal objetivo, na maioria das vezes, é a diversificação de investimentos, visando a reduzir riscos e aproveitar oportunidades de investimento. Essas fusões e aquisições não têm se constituído em sucesso devido à árdua tarefa de administrar negócios diversificados. De acordo com Gitman (2004), as fusões podem ocorrer de maneira amigável ou hostil. A definição do tipo de fusão ou aquisição depende da estratégia da empresa, da sua capacidade financeira e visão de mercado. Camargos e Barbosa (2003) consideram que os processos de fusões e aquisições se efetivam em épocas de alta atividade econômica, quando os mercados estão aquecidos. Já o momento de prospecção por oportunidades de F&A ocorre em épocas de baixa nestes mercados, em que as empresas buscam associações ou passam por dificuldades financeiras. Descreveremos abaixo como se constitui o processo de fusão e aquisição. 2.2 As etapas no processo de Fusão e Aquisição A motivação pode ser considerada como a etapa inicial para um processo de F&A, pois é a partir dela que surge o interesse e a prospecção de empresas que atendam ao perfil desejado. Vários motivos impulsionam o processo de aquisição: estratégicos, econômicos, conjunturais, estruturais, entre outros. Dentre as razões que geram o interesse nas aquisições podem ser citadas: aumentar o poder de mercado, transpor barreiras à entrada, custos de desenvolvimento de novos produtos e comercialização mais rápida, menor risco se comparado ao desenvolvimento de novos produtos, maior diversificação, reformulação do escopo competitivo da empresa, aprender e desenvolver novas capacitações. Segundo Barros (2003), a motivação para os acionistas está ligada diretamente ao aumento do valor, enquanto que a motivação do corpo diretivo está relacionada ao mercado, ou seja, aumento do market share, resultando em sucesso para a direção da empresa. 4

5 Como já foi apresentado anteriormente, são vários os fatores que motivam uma decisão de aquisição ou fusão de empresas, Camargos e Barbosa (2005) apresenta alguns destes fatores: a) Expectativas assimétricas: diferentes expectativas sobre o futuro levam os investidores a atribuírem valores diferentes a uma mesma empresa, ocasionando propostas de compra. b) Irracionalidade individual nas decisões de dirigentes: justificativa hipotética para as fusões, segundo a qual, sob condições de incerteza, os indivíduos nem sempre tomam decisões racionais; essa irracionalidade é diluída ou anulada quando considerada de forma agregada na interação dos vários agentes econômicos. c) Compensações e incentivos tributários: advindos de créditos tributários, relativos ao fato de prejuízos acumulados por uma das firmas envolvidas poderem ser compensados em exercícios futuros pela outra firma que venha apresentando lucros. d) Custos de reposição e valores de mercado: situação existente quando os custos de reposição dos ativos de uma firma forem maiores que o seu valor de mercado. e) Busca de economias de escala e escopo: advindas de possíveis reduções nos custos em função do aumento do nível de produção, maior racionalização do esforço de pesquisa e desenvolvimento, uso conjunto de insumos específicos não divisíveis e transferência de tecnologia e conhecimento (know-how). f) Efeitos anticompetitivos e busca do poder de monopólio: advindos de ganhos com o aumento da concentração de mercado e da conseqüente redução da competição. g) Redução do risco de insolvência: advinda da fusão entre duas ou mais firmas com fluxos de caixa sem correlação perfeita (F&As conglomerado e co-seguro). h) Razões Gerenciais: as F&As podem ocorrer visando tanto o aumento do bem-estar dos diretores das firmas, mesmo que a operação cause impacto negativo no valor de mercado de suas ações, como a substituição de diretores que não estejam maximizando o valor de mercado de suas firmas. i) Capacidades adicionais e sinergias: decorrentes do crescimento da demanda e da expectativa de aumento na riqueza dos acionistas como resultado da fusão. As motivações, por sua vez, provêm das estratégias definidas por cada empresa. Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 91), observam que uma aquisição típica começa com o desenvolvimento da estratégia da operação e a seleção da empresa a ser adquirida. A partir daí, ocorre o que os autores chamam de Due Diligence, ou seja, a avaliação da viabilidade da aquisição. Após a avaliação inicia-se o processo de negociação e finalmente a etapa integração entre as empresas. Estas etapas serão apresentadas neste estudo com o objetivo de avaliar se a empresa analisada tinha consciência de tais etapas e se foram desenvolvida estratégias específicas para cada uma delas Due Diligence Esta etapa é tida como o processo de partida de uma aquisição ou fusão, é nela que serão avaliadas todas as vantagens deste novo negócio. Por se tratar do princípio da investigação esta fase por ocorrer em sigilo para não gerar especulações e instabilidade na empresa e no mercado. Harding e Hovit (2005) cita que uma Due Diligence não é o tipo de atividade que faz o coração bater mais rápido, frequentemente é como uma conversa de bastidores indigna da atenção dos titãs e feiticeiros fazedores de chuva que escrevem a história corporativa, na linha de frente dos negócios. 5

6 Barros (2003) define Due Diligence como a investigação detalhada dos aspectos que envolvem a operação que será realizada, possibilitando a implantação de medidas com a finalidade de reduzir ao máximo os riscos que poderiam dificultar as negociações ou trazer problemas futuros aos novos sócios. Mirvis e Marks (1998), pontuam que, normalmente, a Due Diligence centra-se em análises financeiras e em questões legais que poderiam impactar a transação. Sendo o objetivo desta etapa o de auxiliar na definição do preço a ser pago. Para o desenvolvimento desta etapa podem ser formadas equipes multidisciplinares que atuarão de forma estratégica nas questões que envolvem a qualidade dos recursos humanos, do marketing, dos clientes, o estudo do capital humano (BARROS, 2003). Tanure, Evans e Pucik (2007) em uma pesquisa realizada nos Estado Unidos constatou que a área de recursos humanos não tem participado efetivamente do processo de aquisição, apresentado que em 80% das transações de F&A a área só participa do processo depois que a negociação já foi efetivada Negociação O empresário que deseja efetivar uma aquisição ou fusão necessita: avaliar profundamente a empresa que está sendo negociada, comparar com outras empresas do ramo que já foram negociadas e buscar conhecer os eventuais interessados. De posse de tais informações o administrador poderá conduzir adequadamente as negociações e estruturar o negócio. A negociação é um processo complexo, pois cada parte possui interesses que necessitam serem equilibrados, para que ambas as empresas envolvidas tenham a percepção de lucratividade, uma com a venda e outra com a compra. Por este fato, a etapa de negociação normalmente é um processo demorado. Para Tanure; Evans e Pucik (2007, p. 99) o tempo entre a assinatura e a implementação pode ser de vários meses ou até, um ano, pois depende dos acionistas e da necessidade de aprovação dos órgãos reguladores. Barros, Souza e Steuer (2003), realizaram uma pesquisa com 196 empresas (listadas entre as 500 maiores do Brasil) e constatarão que o período médio de negociação dura 9,2 meses. Visando reduzir este prazo algumas empresas contratam negociadores que possuam habilidades para agilizar a aquisição. Mas, o mais importante é buscar conhecer bem a empresa que será adquirida para determinar estratégias de negociação e integração eficazes. Sendo o contrato assinado, a empresa adquirente poderá começar suas atividades na empresa adquirida dando, portanto, inicio a etapa de integração entre as empresas Integração Esta fase final é fundamental para garantir o sucesso de toda a operação (TANURE; CANÇADO, 2005). Harding e Rovit (2005, p. 120) enfatizam que o primeiro dia de Due Diligence é o primeiro dia de planejamento de integração. Segundo os autores a viabilidade e o custo da integração são sem dúvida os grandes determinantes do sucesso ou fracasso de uma aquisição. Ainda segundo os autores, apesar das fases de decisão sobre a compra e da integração se apresentarem como únicas e separadas, na realidade, elas são interativas e devem ser consideradas em conjunto, sendo uma inclusive determinante da outra. Com base nas informações acima é possível observar que a etapa de integração permeia todo o processo. A integração é a fase de ajuste de planejamento, estratégia, pessoas, processos e culturas. A forma de integração é determinada pelas razões que motivaram a compra, pelo tamanho das empresas envolvidas, pela capacidade gerencial instalada na empresa adquirente, pela necessidade de manutenção do corpo social e pela situação financeira da empresa adquirida. (BARROS et all, 2003) 6

7 Barros e Cançado (2003, p.09) defendem que o sucesso da operação está relacionado ao planejamento e a etapa de integração tem papel fundamental, pois quando uma empresa é incorporada à outra há o encontro de duas culturas diferentes, tendo cada uma delas pressupostos, valores, crenças, modos distintos de interpretar a realidade, de organizar os processos e de fazer acontecer. Schein (1992) define a cultura como o aprendizado coletivo ou compartilhado, desenvolvido por uma unidade social ou qualquer grupo de acordo com a sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas. Nogueira e Machado da Silva (2003, p.3) apontam a cultura organizacional como sendo as "crenças, valores e significados concebidos, aprendidos e compartilhados pelos membros de uma organização ou grupo que dá sentido, formula e permite a interpretação da realidade". Senn (1992) aponta para a necessidade de entender previamente a cultura organizacional, lembrando que a maior causa isolada da não-concretização do desempenho projetado pela equipe de avaliação é a incompatibilidade cultural das empresas. As grandes questões no processo de integração são: o que fazer para diminuir o sofrimento desse processo e o que fazer para que as diferenças culturais contribuam de forma positiva, agregando valor ao negócio (BARROS, 2001). Com esta finalidade Barros (2001) ressalta que é importante entender o grau de aculturamento das empresas, enfatizando que este pode ocorrer em três níveis: a) Assimilação cultural: ocorre quando uma empresa absorve a outra, ou seja, existe uma cultura dominante. A integração provoca um alto grau de mudança para a empresa adquirida e um baixo grau de mudança para a empresa adquirente. A empresa compradora impõe seus procedimentos e sistemas, e trata a resistência à mudança e o sentimento de perda como manifestações naturais das pessoas da empresa adquirida. b) Mescla cultural: a cultura é mesclada de forma equilibrada, ou seja, existe uma convivência das culturas sem dominância de uma delas. Este processo é mais comum em fusão ou join venture, principalmente quando as empresas têm pesos, tamanhos e forças similares, é caracterizada pela busca de complementaridade de competências e um moderado grau de mudança em ambas as empresas envolvidas na operação. Apesar de idealizada como a melhor alternativa de integração cultural, por tentar preservar o que cada cultura tem de melhor, essa estratégia envolve um elevado custo de coordenação, maiores riscos políticos e é mais demorada que as demais. Além disso, o equilíbrio entre as empresas, sugerido pela estratégia, é possível apenas em termo teóricos, visto que na prática existirá uma cultura que dominará, de forma ostensiva ou sutil (BARROS; SOUZA; STEUER, 2003, p.34). c) Pluralidade cultural: as diferentes culturas passam a coexistir. Não existe uma situação melhor ou pior. A cultura da empresa adquirente não tem influência na cultura da empresa adquirida, ou seja, o grau de mudança é baixo para ambas as empresas. É mais adequada quando o motivo da compra é fundamentalmente a aquisição de competências. Conforme levantamento realizado por Barros et all (2003), tanto os executivos quanto outros atores das empresas pesquisadas afirmaram que se utiliza mais a estratégia de assimilação cultural, seguida pela mescla cultural e pela pluralidade cultural, nesta ordem. Segundo os autores, não existe melhor ou pior modelo de integração cultural, mas o mais certo para cada tipo de operação. A escolha errada poderá destruir valor e levar a operação ao fracasso Sucesso ou Fracasso Schmidt (appud Hitt; Ereland; Hoskisson, 2008) aponta que cerca de 20% de todas as fusões e aquisições são bem-sucedidas, aproximadamente 60% tem resultados decepcionantes e os 20% restantes resultam em fracassos. As aquisições bem-sucedidas geralmente envolvem uma estratégia bem delimitada para a escolha da empresa que será adquirida para que aja uma 7

8 negociação eficiente, de menor custo e um processo de integração mais assertivo. Copeland et all (2002) concordando com a colocação acima afirmam que a excelência do programa está na estratégia adotada, e é fato que, um bom planejamento resulta na efetividade do processo. Os autores observam também que o processo de aquisição deve compreender algumas tarefas fundamentais: 1) Estabelecimento de responsabilidades no nível de políticas. 2) Desenvolvimento de um plano de aquisição. 3) Definição de critérios de aquisição. 4) Identificação de todos os candidatos em potencial para aquisição. 5) Estabelecimento de contatos eficazes com os candidatos. 6) Realização da Due Diligence. 7) Negociação de termos que preservem os benefícios identificados. 8) Aproveitamento dos benefícios através de uma integração pós-aquisição eficaz. De acordo com Guarita (2002), um grande problema das empresas brasileiras quanto ao ponto de partida das transações de fusões e aquisições é o de se estruturar para dar início ao processo de venda ou compra, ou seja, ter um planejamento consistente. Barros et all(2003) relata que as principais razões para o insucesso das operações estariam relacionadas: à gestão de pessoas, à complexidade presente no encontro de duas culturas, à transferência de habilidades e competências, à retenção de talentos e ao clima tenso na empresa adquirida. Harding e Rovit (2005), em uma pesquisa realizada com altos executivos norte-americanos, relacionaram os principais motivos de fracasso das operações de F&A: destacam-se o desafio de integração ignorada, com 67%, as sinergias superestimadas, com 66%, os problemas na integração de times de gestão, com 61%, e a empresa-alvo estava maquiada para a venda, dentre outros. Barros (2001) constatou que os principais problemas do processo pós-fusão/aquisição são, para 38,2% dos entrevistados, relacionados à avaliação incorreta do negócio; para 32,4%, à expectativa de mercado não atendida e para 17,6%, a questões culturais. Já Tanure et all (2007) apontam o atrito entre talento e competências, a perda de bens intangíveis (prejuízos na relação com stakeholders), os altos custos de transição e coordenação, o travamento da sinergia e a falta de ajuste cultural, como os principais motivos para o fracasso das operações de F&A. Goldner, citado por Corbari, Huppes e Pacheco (2007, p.4), cita que os principais fracassos observados em processo de fusão e aquisição decorrem da superestimação do valor da empresa; conflito de estratégias entre as empresas; recursos e sinergias desejados; mercado no qual a empresa compete; capacidade de colaboração no negócio da empresa adquirente; e, conflito entre culturas organizacionais. De forma geral podem ser listados alguns problemas ocorridos no processo de fusão que podem gerar o fracasso da operação, são eles: ausência de um planejamento, dificuldade de integração, avaliação inadequada do alço, dívida grande ou extraordinária, incapacidade de obter sinergia, diversidade excessiva, administradores excessivamente concentrados nas aquisições perdendo o foco estratégico, e o fato da empresa ficar grande demais e de difícil administração. 2.3 O cenário das Micro e Pequenas Empresas (MPE s) no Brasil As micro e pequenas empresas possuem a maior representatividade dentro do cenário brasileiro. Segundo o SEBRAE, no primeiro semestre de 2005, 93,6% dos estabelecimentos empresariais do Brasil eram micro e pequenas empresas (MPEs), sendo responsáveis por mais de 60% dos empregos estabelecidos no país. Os pequenos negócios (formais e informais) respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado. 8

9 Batista (1997, p.43) define microempresa como uma unidade produtiva de bens econômicos que se diferencia das empresas média e pequena pelo seu tamanho reduzido, pela produção ou faturamento anual e pelo número de empregados. Uma das características atribuídas as MPE s é que elas possuem legislação própria e obrigações tributárias diferenciadas. Segundo (BRASIL, 1999) a Lei nº 9.841/99 é considerada microempresa o empreendimento que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ ,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais); e empresa de pequeno porte quando tiver receita bruta anual superior a R$ ,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ ,00 (um milhão e duzentos mil reais). A própria Constituição Federal (BRASIL, 1988) nos arts. 170 e 179 asseguram tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos campos administrativos, tributário, previdenciário, trabalhista e creditício. Conforme Koteski (2001), diferentes fatores contribuem para a crescente participação desse tipo de empresa na economia do Brasil: Estudos feitos pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) mostram que parte da proliferação dos pequenos empreendimentos é resultado da terceirização das grandes empresas, já que este fenômeno exige que elas, ao buscarem uma maior eficiência, terceirizem as atividades de apoio ao negócio principal. Absorção de mão-de-obra demitida das grandes empresas em decorrência de avanços tecnológicos. Constatação de gradual redução nas taxas de mortalidade de micro e pequenos estabelecimentos e uma expressiva taxa de natalidade de micro-negócios. Estruturas flexíveis que permitem responder melhor e mais rapidamente às crises econômicas, exigência de modernidade, que requer empresas mais enxutas, menores e com maior índice de produtividade, espírito empreendedor do brasileiro. Para Rodrigues (2003), as micro e pequenas empresas (MPE s) possuem um contato muito próximo com o seu mercado consumidor, conseguindo com isso, responder mais rapidamente e eficientemente às mudanças ocorridas nele, bem como proporcionar alterações, inovações ou o aparecimento de novos bens ou serviços de acordo com a necessidade e interesse de seus clientes. Assim, políticas de inovação voltadas para essas empresas podem ser um instrumento de estímulo ao crescimento e à competitividade de diversos setores industriais. Além de ter uma relação mais próxima com funcionários. 3. Aspectos metodológicos Este trabalho foi desenvolvido sob a forma de uma pesquisa qualitativa. Esse tipo de pesquisa contribui para uma compreensão mais clara da realidade e ela se torna pertinente no sentido de identificar como é realizado um processo de Fusão e Aquisição em uma Micro ou Pequena Empresa. Na perspectiva qualitativa, um fenômeno pode ser mais bem compreendido no contexto em que ocorre e do qual faz parte, devendo ser analisado de uma forma integrada (GODOY, 1995). Por essa razão esse tipo de pesquisa proporciona uma melhor visão e entendimento do contexto do problema. Como método empírico foi utilizado o estudo de caso que, segundo Yin (2005), pode investigar fenômenos dentro de seus contextos reais, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O critério utilizado para a seleção desse objeto de estudo compreendeu uma empresa que se enquadrasse no conceito de MPE segundo o SEBRAE e que tivesse passado por um processo de Fusão/Aquisição com outra MPE. Como método de coleta de dados utilizou-se a entrevista em profundidade, por proporcionar a liberdade do sujeito enquanto produtor do conhecimento. Quanto ao 9

10 instrumento para coleta de dados utilizou-se o questionário semi-estruturado formado por questões abertas, ficando a resposta a critério do entrevistado. A entrevista foi realizada e gravada no local de trabalho do entrevistado e posteriormente transcrita para análise dos dados. Quanto ao objeto de estudo, a empresa escolhida foi uma papelaria, fundada em 2001 em um município do Sudoeste Goiano. Foi realizada a entrevista com o fundador da empresa, da parte adquirente do processo de F&A. Optou-se por entrevistar apenas o proprietário da empresa para que fosse avaliado o processo sobre ótica do empresário. As citações em Itálico no decorrer do trabalho são referentes à fala do proprietário fundador da empresa adquirente. Utilizou-se as etapas propostas por Copeland et all (2002) que afirmam que a excelência do programa de F&A está na estratégia adotada, e é fato que, um bom planejamento resulta na efetividade do processo. Foram avaliadas as seguintes etapas no processo da empresa estudada: 1) Estabelecimento de responsabilidades no nível de políticas; 2) Desenvolvimento de um plano de aquisição; 3) Definição de critérios de aquisição; 4) Identificação de todos os candidatos em potencial para aquisição; 5) Estabelecimento de contatos eficazes com os candidatos; 6) Realização da Due Diligence; 7) Negociação de termos que preservem os benefícios identificados e 8) Aproveitamento dos benefícios através de uma integração pós-aquisição eficaz. Procurou-se distinguir fusões de aquisições. Para tanto, foram adotados os seguintes conceitos: fusão é a junção de duas ou mais empresas em uma única firma e aquisição é uma compra de participação acionária de uma dada empresa já existente, sem que isso implique necessariamente seu controle por meio da propriedade total das ações nem desaparecimento de sua personalidade jurídica. 4. O estudo empírico em uma MPE Nesse tópico será apresentada a história sobre a fundação da empresa adquirente, bem como o detalhamento do processo de F&A, desde a manifestação pelo interesse da adquirente até o fechamento do negócio e as adequações relacionadas à pós-aquisição. Do ponto vista legal, a aquisição ocorreu de acordo com o conceito de Barros (2003), onde a empresa adquirente passou a deter o controle acionário da outra, ou seja, no papel, uma das empresas foi totalmente extinta. O mesmo não ocorreu do ponto de vista dos consumidores, onde o proprietário fez questão de manter o nome da empresa adquirida junto ao da nova empresa com o objetivo de fortalecimento comercial conforme será relatado posteriormente. 4.1 História da organização antes da F&A A papelaria foi fundada no ano de 2001 por um jovem empresário que identificou uma deficiência no atendimento aos clientes nesse setor. Segundo o relato do próprio fundador ele percebeu que a cidade estava em crescendo, o número de pessoas estava aumentando rapidamente em função da instalação de indústrias no município, e consequentemente, com o a chegada dessas novas indústrias chegaria também mais oportunidades. Outro fator preponderante na sua decisão foi a instalação de mais duas faculdades no município, o que significaria uma expansão desse mercado. A formação superior em administração do fundador foi fundamental para que ele pudesse analisar o mercado e as oportunidades com uma ótica mais estratégica. Apesar de não ter experiência no ramo de papelaria, se sentia confiante de suas habilidades comerciais, e apostava na diferenciação como a melhor ferramenta de entrada e crescimento no mercado. Não tinha dúvidas quanto à potencialidade do mercado em me oferecer o retorno que eu esperava. Sabia que minha maior dificuldade seria a conquista de clientes, porque 10

11 teria que concorrer com empresas que já estavam no mercado a mais de 20 anos. Mas resolvi usar isso ao meu favor, pois essas empresas concorrentes estavam paradas no tempo durante esses 20 anos, principalmente no que diz respeito ao atendimento ao cliente (Fundador). No início das atividades o foco maior foi em tornar a empresa conhecida aos olhos dos consumidores. Foi elaborado um projeto de propaganda agressivo que descrevia a empresa como aquela que veio para fornecer aquilo que o consumidor precisava, mas ainda não sabia a quem recorrer. Nesse momento o proprietário dispunha de uma equipe de 09 pessoas: 3 vendedores, 2 auxiliares administrativos, 1 serviços gerais, 1 entregador, 1 caixa e 1 operador de fotocopiadora. O próprio dono era responsável pela gestão geral da empresa. A empresa possui uma administração familiar, porém, o modo gestão do fundador não condiz com algumas características desse tipo de organização. O proprietário imprime uma cultura mais organizada dentro da empresa, que apesar de se enquadrar no conceito de MPE segundo o SEBRAE, atua de forma burocrática e eficiente. (...) acho que é por causa da minha formação, mas, além disso, acredito plenamente que uma estrutura organizacional que é gerida com diretrizes, normas e objetivos, independentemente do seu tamanho, tem mais possibilidades de sucesso... meus funcionários sentem na pele as minhas exigências como gestor (Fundador). Após alguns anos de funcionamento, a empresa estava consolidada e conquistou o seu espaço no mercado. Uma das estratégias foi a busca de parcerias com escolas e até mesmo as faculdades, onde em uma das oportunidades a empresa estabeleceu um ponto de vendas e fotocópias dentro de uma das delas. No começo de 2009 a empresa já tinha um total de 15 funcionários, atuava no mesmo local de sua fundação, porém, como mais amplitude em função de reformas, e fundador se viu sobrecarregado no aspecto gerencial e realizou a contração de um gerente para auxiliá-lo nessa função. Apesar da prosperidade incontestável, segundo o relato do fundador, faltava algo mais para realizar seu objetivo principal, que era se tornar líder de mercado no segmento. Foi onde teve início o processo da aquisição de uma de suas principais concorrentes. A princípio não havia uma oportunidade de mercado claramente exposta, ou nem mesmo um interesse predisposto por parte da empresa adquirida em iniciar o processo de negociação. A motivação é a primeira fase a se manifestar no processo de F&A. Cada empresa ou grupo desenvolvem esses fatores motivacionais das mais variadas formas, baseadas nos objetivos. No caso da empresa estudada, existia o interesse do fundador em realizar uma Aquisição Horizontal, que segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), é uma aquisição cuja característica é a compra do poder acionário de uma empresa do mesmo setor com o objetivo de aumentar o poder de mercado da ao explorar as sinergias baseadas em custos e receitas. Foi possível identificar na fala do proprietário quais foram os principais Fatores Motivacionais, Camargos (2005), que o levaram a tomar a iniciativa de contato para o processo aquisição. Esses fatores foram supracitados no tópico referente às etapas do processo de F&A, dentro do referencial teórico. Foram identificados: Busca de economias de escala e escopo: Quero poder economizar nas minhas compras de materiais. Se tiver uma empresa maior terei mais poder de negociação, como já dizia Porter. Posso também aproveitar a estrutura existente da outra empresa para atender em áreas que ainda não atendia e assim aumentar a carteira de clientes. Sabia que eles tinham bons profissionais, principalmente na área de fotocópias, isso será ótimo para a empresa, estava mesmo precisando de alguém com mais prática com essas máquinas (Fundador). Efeitos anticompetitivos e busca do poder de monopólio: Se eu compro mais uma empresa do meu setor, é uma a menos para concorrer comigo, são mais pessoas para 11

12 atender e mais áreas para crescer... talvez o sonho de ser líder absoluto de mercado ainda esteja distante, mas não tão distante quanto antes dessa aquisição, esse foi um passo fundamental (Fundador). Razões Gerenciais: É claro que o aspecto financeiro também ajuda. Não faria isso se não fosse para aumentar meu capital (Fundador). Capacidades adicionais e sinergias: Hoje, eu tenho a mesma percepção de quando comecei a empresa, que é sobre o potencial desse mercado. A cidade continua crescendo e sinto que posso extrair mais da empresa que comprei fazendo com que as duas trabalhem em conjunto (Fundador). A tradição da empresa adquirida, que já estava no mercado a mais de 20 anos, também pesou na decisão, e posteriormente, nas ações que foram adotadas pós-aquisição. Depois de todos esses motivos e fatores motivacionais que faziam parte do pensamento e das estratégias do fundador da empresa, chegava à hora de realizar o contato para inicialização do processo de F&A em si. Nos tópicos posteriores será relato esse processo de acordo com as informações fornecidas na entrevista. 4.2 O processo de F&A Due Diligence e Negociação O contato inicial foi realizado a partir do interesse do proprietário da empresa adquirente. A princípio o proprietário da empresa adquirida não manifestou a vontade de realizar a transação, pois não estava nos seus planos se desfazer da empresa naquele momento. Essa atitude e a obtenção de uma resposta inesperada, fez com que o fundador da empresa adquirente ficasse descontente, o que o estimulou a fazer uma proposta de compra preliminar, na tentativa de conseguir ao menos uma possibilidade de negociação. Por mais que não tenha me agradado, eu pude imaginar o que o proprietário da outra empresa estava pensando: Vender minha empresa? De onde ele tirou essa idéia? Mas eu também não poderia desistir, então resolvi logo falar de números com ele, sem deixar nada acertado, mas só pra ver se ele pensava melhor na idéia. Essa abordagem mais agressiva e direta, fez com que o proprietário da empresa adquirida considerasse a possibilidade da venda de sua empresa. Com isso surgiu a oportunidade de conhecer melhor a empresa que se pretendia comprar, as portas foram abertas. Toda etapa de análises financeiras e questões legais foi realizada pessoalmente pelo proprietário da empresa adquirente, que não se resguardou do sigilo nesse processo, pelo contrário, todos os seus atuais colaboradores já conheciam seu chefe e sabiam que seria uma questão de tempo para que um acordo final fosse formalizado. Eu mesmo fui lá e puxei toda a ficha da empresa. Meu gerente até se ofereceu pra dar uma ajudinha, mas esse tipo de coisa eu gosto de fazer sozinho. Eu já sabia que questão de mercado e clientes não era problema. Imaginava também que a outra empresa estava em boas condições tanto legais quanto estruturais. E assim aconteceu, estava tudo certo. E essa fiscalização me ajudou também a saber o que realmente eu estava comprando. Não dá pra comprar um cavalo sem olhar os dentes. Mesmo inconscientemente o proprietário da empresa adquirente realizou o processo de Due Diligence. Por se tratar de uma MPE, nas quais os processos são menos burocráticos, essa etapa durou menos do que um mês, mas foi fundamental, pois proporcionou as informações necessárias para a retomada o processo de Negociação, previamente iniciado no contato inicial entre os empresários. 12

13 A Negociação foi a etapa mais cansativa, depois de dezenas de contatos, propostas e contrapropostas, em fim, depois de cinco meses, foi estabelecido um acordo de valores satisfatório para ambas as partes e foram realizados os procedimentos legais para a aquisição. Na sequencia será apresentado como se procedeu a integração entre as empresas e seus colaboradores, onde serão abordados os aspectos e choques culturais impulsionados pela pósaquisição Integração Para Harding e Rovit (2005) o planejamento de integração deve ser iniciado no primeiro dia de Due Diligence. Em alguns casos essa integração pode gerar até custos para empresa adquirente se isso fizer com que se torne bem sucedida. É definitivamente uma das etapas mais complexas e importantes no processo de F&A, pois envolve diretamente as pessoas que farão com que a empresa dê certo. Negligenciar essa fase foi um dos maiores deslizes cometidos pela empresa adquirente, representada pelo seu fundador. Quando fui fazer o reconhecimento do terreno, notei uma certa apreensão dos funcionários da empresa que eu estava comprando, mas não achei que isso fosse um assunto do qual eu teria que me preocupar. Só depois dos primeiros dias de funcionamento sobre meu comando que percebi que teria problemas com o pessoal novo. A mudança gerencial proporcionou um impacto inesperado nos colaboradores da empresa adquirente, bem como no proprietário da adquirida. Segundo o relato do fundador eles eram muito apegados ao antigo proprietário que prezava bastante pela união da equipe, e havia conseguido formar um grupo que estivesse de acordo com as suas concepções. O grupo da empresa adquirente tinha características de uma Cultura Organizacional Integrada, mas que não estava de acordo com as crenças, valores e os pressupostos do novo dono e sim do dono anterior. Em uma MPE familiar, com um número reduzido de colaboradores se torna mais propício para que o fundador monte a sua equipe conforme as suas concepções. Não foi elaborado pelo proprietário da empresa adquirente nenhum planejamento ou ação para gerenciar o choque cultural depois da mudança do líder. O que ocorreu no caso estudado foi a Assimilação cultural que ocorre quando uma empresa absorve a outra, ou seja, existe uma cultura dominante. A integração provoca um alto grau de mudança para a empresa adquirida e um baixo grau de mudança para a empresa adquirente. A empresa compradora impõe seus procedimentos e sistemas, e trata a resistência à mudança e o sentimento de perda como manifestações naturais das pessoas da empresa adquirida (BARROS, 2001). Schein (1992) afirma que a confusão existente sobre o conceito de cultura é justamente devido a não diferenciação das camadas, que variam do nível mais explícito ao mais tácito. São elas: a) Artefatos: estruturas e processos organizacionais visíveis; b) Valores compartilhados: estratégias, metas e filosofias; c) Pressupostos básicos (ou essência da cultura): inconsciente, crenças, percepções, pensamentos e sentimentos. Dentre os pressupostos existentes nas atitudes dos colaboradores da empresa adquirida pode-se identificar a Descentralização, a partir das informações do fundador da empresa adquirente. Acho que eles tinham muita liberdade antes. No começo eles saiam sem pedir, davam desconto sem poder, parecia que não tinha ninguém a quem se reportarem. No meu ver era meio bagunçado. Gosto de saber de tudo que acontece nas minhas lojas. Tudo passa por mim antes de ser resolvido (Fundador). A ausência do Paternalismo também ficou evidente nos depoimentos. Eu não sou de dar liberdade para funcionário. Essa história de happy hour junto, festa de fim de ano não é comigo. Não quero dar liberdades desnecessárias e esperanças falsas que vou passar a mão na cabeça de alguém. Tem gente que interpreta isso como 13

14 antipatia, mas fazer o quê? Não dá pra agradar todo mundo. A minha lei é o profissionalismo (Fundador). Barros (2001) divide o encontro de culturas em quatro estágios. No primeiro deles as empresas ainda não estão operando conjuntamente, a observação se dá a certa distância e há um desejo de aproximação. As diferenças não são notadas, e a complexidade da gestão do processo é, em geral, subestimada. No segundo estágio, as diferenças começam a ser percebidas. Os estilos diversos de lideranças, símbolos, heróis e rituais, típicos de cada cultura, revelam as disparidades. No terceiro estágio, caracterizado pela ampliação das diferenças, cada ato de uma pessoa de outra cultura passa a ser interpretado. As ações são criticadas, geram surpresa, ou mesmo admiração, mas nunca correm despercebidas. No quarto estágio é a fase que as diferenças passam a ser superdimensionadas e estereotipadas. O parceiro de uma das companhias tende a colocar-se em posição de superioridade e desqualificar o outro. O sentimento de inferioridade gera tensão e descontentamento, ampliados pelo temor de perda da cultura genuína. O medo de perder a identidade, associado a outros fatores, como o receio da demissão, a ameaça de perder espaço e poder, a tensão diante de um novo chefe e a necessidade de provar competência, acaba provocando maior resistência à Integração cultural. Em função do choque cultural, ocorridos no segundo estágio no encontro de culturas segundo Barros (2001) envolvendo a equipe da empresa adquirida e a nova gestão, as demissões foram inevitáveis. Os prejuízos contabilizados com as rescisões contratuais foram consideráveis, porém o proprietário da empresa adquirente se diz satisfeito com o resultado, final bem como a evolução da empresa. Tive que trocar 70% da equipe da empresa que comprei. Mas assumo que é um preço que pago por ser como sou. Mas sei também que agora posso administrar a empresa do meu jeito, se passado quase seis meses do processo posso dizer que realizei mais uma etapa do meu projeto. Hoje a empresa possui um total de 32 funcionários alocados em duas instalações estrategicamente localizadas e a mesma se tornou uma das maiores do segmento. O proprietário fundador prossegue no seu sistema de gestão e ainda busca mais crescimento. No tópico subsequente serão apresentadas as considerações finais que foram desenvolvidas contemplando o planejamento do processo de F&A citado por Copeland et all (2002). 5. Considerações finais O processo de F&A tem sido usado globalmente como estratégia de crescimento para as empresas, dentre outras finalidades. As MPEs também utilizam desse processo. O objetivo desse trabalho foi relatar como é realizado um processo de Fusão e Aquisição em uma Micro ou Pequena Empresa, detalhando as etapas e descrevendo os fatos conforme relato do responsável pela empresa adquirente. Por meio de uma pesquisa qualitativa, utilizando o método de estudo de caso, observou-se a história de uma organização desde a manifestação pelo interesse em adquirir uma de suas concorrentes até o processo de Integração pósaquisição. Concordando com a colocação feita por Copeland et all (2002) que a excelência do programa de F&A está na estratégia adotada para otimização das etapas de Due Diligence, Negociação e Integração, conclui-se o seguinte quanto algumas tarefas fundamentais descritas pelos autores em relação à empresa estudada: 1) Estabelecimento de responsabilidades no nível de políticas: as decisões tomadas pela empresa adquirente são extremamente centralizadas o que pode gerar um série de informações tendenciosas pois são analisados os fatos apenas do ponto de vista do proprietário; 14

15 2) Desenvolvimento de um plano de aquisição: o plano de aquisição se mostrou ausente no processo em questão, o que acarretou sérios problemas do decorrer das etapas; 3) Definição de critérios de aquisição: o critério foi pré-estabelecido de acordo com a vontade do proprietário fundador da empresa adquirente que desde do início se mostrou disposto a fechar o negócio de qualquer maneira com a empresa por ele selecionada; 4) Identificação de todos os candidatos em potencial para aquisição: sempre houve apenas um candidato potencial para a aquisição. Esse candidato apresentou características que o fundador buscava para fortalecimento do seu negócio como: tradição, boa localização e uma carteira de clientes satisfatória; 5) Estabelecimento de contatos eficazes com os candidatos: o contato inicial se mostrou ineficaz, situação que foi revertida logo no segundo contato em função da adoção de uma estratégia agressiva de proposta de preço para a aquisição; 6) Realização da Due Diligence: o processo de Due Diligence ocorreu, mesmo que involuntariamente. Por não ter sido composto por uma equipe multidisciplinar ou pelo menos ter tido qualquer participação além do proprietário da empresa adquirente, essa etapa do processo foi extremamente ineficiente, negligenciando o fator humano e cultural da empresa adquirida, um dos principais fatores que poderiam contribuir para o sucesso da aquisição. Outro ponto importante que deixou de ser contemplado pela empresa adquirente foi uma avaliação formal da viabilidade deste negócio, deixando a cargo apenas da percepção do proprietário. 7) Negociação de termos que preservem os benefícios identificados: a negociação teve um desfecho que agradou ambas as partes. Em alguns momentos porém, a negociação se antecipou à etapa de Due Diligence, o que poderia ter comprometido o processo; 8) Aproveitamento dos benefícios através de uma integração pós-aquisição eficaz: foi a etapa mais conturbada do processo, a escolha do proprietário pela Assimilação Cultural imposta aos colaboradores da empresa adquirida causou um choque cultural que gerou perdas financeiras inesperadas e impossibilitou os benefícios que a integração poderia gerar. A análise das informações sugere que existe uma deficiência no planejamento do processo de F&A quando realizado por uma MPEs, onde fatores cruciais como o choque cultural nas organizações é totalmente negligenciado. Novos estudos acerca do tema proposto poderiam identificar se isso ocorre isoladamente ou é uma tendência nas empresas com essas características. Destaca-se que esse estudo se limitou a explorar o ponto de vista do proprietário de uma organização, sugerindo que trabalhos futuros sejam realizados utilizando o método de multi-casos e abrangendo também a ótica dos colaboradores das MPEs envolvidas em processo de F&A. Referências: BARROS et all. Gestão nos processos de fusões e aquisições. In: BARROS, Betania Tanure. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões dos sucessos e fracassos. São Paulo: Atlas, BARROS, Betânia TANURE. Fusıes, aquisiçãos & parcerias. São Paulo: Atlas, Cap. 3, p BARROS, Betânia T. de; SOUZA, Heloiza Helena R. F. de; STEUER, Ruth. Gestão nos processos de fusões e aquisições. In: BARROS, Betania T. de. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões dos sucessos e fracassos. São Paulo: Atlas, Cap. 1, p BARROS, Betânia TANURE. Fusões e aquisições no Brasil. São Paulo: Atlas,

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