A hora e a vez da logística

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1 BR MERCADO CONSUMIDOR P A L A V R A B R A hora e a vez da logística Pode parecer drástico, mas é verdade: empresas que não se enquadram em um ágil e inteligente modelo de gestão estão fadadas ao fracasso. A realidade exige a evolução incessante em direção aos anseios do mercado, sempre buscando manter vantagem em relação à concorrência. Na indústria do petróleo, e mais notadamente na distribuição, a logística é chave para a competitividade. Por isso, nossas estratégias focam os pontos fortes da companhia: abrangência, eficiência e capilaridade. Necessitamos ser extremamente fortes em logística, e o somos. Fernando José Cunha DIRETOR DE OPERAÇÕES E LOGÍSTICA Genericamente, o conceito de operações logísticas envolve a entrega dos produtos certos, nos lugares certos, no tempo certo, com a melhor relação custo/benefício. No caso da Petrobras Distribuidora, o processo inclui desde o recebimento e processamento de seis mil pedidos comerciais por dia até a entrega física aos clientes. É um trabalho integrado de gestão de cerca de 60 unidades operacionais e uma complexa e eficiente formação do preço e seu alinhamento às referências de mercado. A nova estrutura da companhia, em vigor desde outubro, mantém diretrizes bem definidas e alinhadas às estratégias empresariais. No que diz respeito à Diretoria de Operações e Logística (DIOL), estamos preparando o terreno para uma gestão mais integrada e proficiente, com ganhos de escala e incorporação de novas competências e conhecimentos. Podemos citar a separação das áreas industrial, preço, logística, operação e suprimento. A mudança trará uma série de benefícios: maior foco e clareza das gerências executivas nos processos decisórios; automação da operação logística, proporcionando reduções substanciais de custos; revisão do processamento dos pedidos comerciais, aliada à imediata implementação do comércio eletrônico, permitindo a desoneração da força de vendas. Também estamos desenvolvendo parcerias sólidas e criteriosas com nossos transportadores. Vivemos o início do Salto de qualidade no transporte de combustíveis BR, que certamente será percebido e saudado pelo mercado. Sabemos que as mudanças implementadas são profundas e os objetivos, ambiciosos, mas a competência da nossa equipe, que nos trouxe à condição de líderes absolutos do mercado, viabilizará, mais uma vez, o êxito da BR. M e s s a g e f r o m B R NOW IS TIME FOR LOGISTICS Fernando José Cunha DIRECTOR OF OPERATIONS AND LOGISTICS It might seem drastic, but it is true: companies that don t fit into an agile and intelligent administrative model are predestined to failure. Reality demands the incessant evolution towards the desires of the market, always looking to maintain an advantage over the competition. In the petroleum industry, and more especially in the distribution portion, logistics is key to competitiveness. Therefore, our strategies focus on the strong points of the company: its wide range, its efficiency and its dispersed network. We need to be extremely strong in logistics, and we are. Generically, the concept of operations logistics involves the delivery of the right products, in the right places, at the right time, with the best cost/ benefit relationship. In the case of Petrobrás Distribuidora, the process starts from the reception and processing of the six thousand commercial requests a day and ends with the physical delivery to the customers. It is a job integrating the administration of about 60 operational units and a complex and efficient formation of the price and its alignment to market references. The new structure of the company, in existence since October, maintains very defined and aligned guidelines to managerial strategies. As concerns the Management of Operations and Logistics (DIOL), we are preparing the ground for an administration more integrated and proficient, with large-scale gains and the incorporation of new competence and knowledge. We can cite the separation of the industrial, price, logistics, operation and supply areas. The change will bring a series of benefits: larger focus and clarity of the executive management in the decision making processes; automation of the operation logistics, providing substantial cost reductions; revision of the processing of the commercial requests, allied to the immediate implementation of the electronic trade, thus reducing the bureaucratic workload of the sales force. We are also developing solid and discerning partnerships with our transporters. We are living at the beginning of a leap in quality in BR fuel transport, that certainly will be noticed and cheered by the market. We know that the changes we have implemented are deep and the objectives, ambitious, but the competence of our team, that has brought us to the condition of absolute market leader, will once again make possible, the success of BR.

2 Entrevista 3 Guilherme Estrella diretor de Exploração e Produção da Petrobras Asfalto 8 Antipó sacode a poeira para longe das estradas BR MERCADO CONSUMIDOR Sumário Aviação 11 BR Aviation abre as asas sobre os clientes 14 Uma festa na terra e no ar Grandes Consumidores 16 Distribuindo responsabilidade social 18 Uma estrutura à imagem e semelhança do cliente BR em Boa Cia. 23 Companheiros de viagem Produtos Químicos 24 A fórmula da qualidade total Logística 28 Agilidade em primeiro lugar Rede de Postos de Serviço 32 Renovar é preciso 34 GNV 200 motivos para festejar Soluções Energéticas 38 BR expande as fronteiras na energia Projetos Sociais ENSINA-ME A CRESCER PUBLICAÇÃO DA PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A. PRESIDENTE Rodolfo Landim DIRETOR FINANCEIRO E DE SERVIÇOS Nelson José Guitti Guimarães DIRETOR DE OPERAÇÕES E LOGÍSTICA Fernando José Cunha DIRETOR DE MERCADO CONSUMIDOR Marco Antonio Vaz Capute DIRETOR DA REDE DE POSTOS DE SERVIÇO Reinaldo José Belotti Vargas CONSELHO EDITORIAL Andurte de Barros Duarte Filho, Alexandre Penna Rodrigues, Francelino Silva Paes, Maria Amália Figueira de Melo Vasconcellos e Hévila Aparecida Arbex GERENTE DE COMUNICAÇÃO E MARKETING Sérgio Bandeira de Mello GERENTE DE IMPRENSA Carmen Navas EDITOR Claudio Fernandez PRODUTORA GERAL Maria Lucia Carvalho REPÓRTERES Fabiana Couto / Marisa Bastos PROJETO GRÁFICO Marcelo Pires Santana / Paula Barrenne de Artagão DIAGRAMAÇÃO Modal Informática REVISÃO Rogério Corrêa Jr. PRODUÇÃO GRÁFICA Ruy Saraiva FOTOS Adriana Lorete / Marcelo Carnaval TIRAGEM 10 mil exemplares PRODUZIDA POR MARGEM EDITORA E INSIGHT ENGENHARIA DE COMUNICAÇÃO 42 MARGEM EDITORA Rua Barão do Flamengo, 22 / 601, Flamengo CEP , Rio de Janeiro, RJ Curiosidades 44 Orgulho cantado em prosa e verso Opinião 48 Decálogo do crescimento INSIGHT ENGENHARIA DE COMUNICAÇÃO & MARKETING Rua Sete de Setembro, 71/14 o andar, Centro CEP , Rio de Janeiro, RJ solucoes@br.com.br SAC:

3 E n t r e v i s t a Guilherme Estrella - diretor de Exploração e Produção da Petrobras A PRIORIDADE é investir no BRASIL Stéferson Faria / Petrobras Os números da Petrobras avançam no mesmo ritmo da capacidade da empresa de gerar novos negócios. Uma prova é o programa de investimentos já aprovado pela companhia. Originalmente, estão previstos aportes de US$ 18 bilhões em exploração e produção. A cifra, no entanto, está longe de ser definitiva. O diretor de Exploração e Produção da Petrobras, Guilherme Estrella, revela a disposição da empresa de elevar seus investimentos em função dos novos projetos. Também faz uma análise do mercado após a quebra do monopólio. No início, houve grande interesse das operadoras internacionais. Mas esse ímpeto arrefeceu. A diferença fundamental é que a Petrobras sempre considerou seus investimentos no Brasil prioritários. 3

4 E n t r e v i s t a Soluções BR Qual o panorama atual das principais reservas da Petrobras no país? Guilherme Estrella A Petrobras fechou o ano de 2002 com reservas provadas no país de 11 bilhões de barris de óleo, um crescimento de 14% em relação ao ano anterior, resultado invejável mesmo para as majors da indústria. Neste ano, fizemos descobertas consideráveis de óleo leve cerca de um bilhão de barris; óleo pesado, aproximadamente dois bilhões de barris, e gás não-associado num volume estimado de 240 bilhões de metros cúbicos. Notem que falo sempre em estimativas, visto que descobertas não significam reservas. Desse volume descoberto, parte será transformada em reservas ao final do ano, dependendo do resultado dos poços de extensão que estão sendo perfurados. O restante será apropriado durante os próximos anos, dentro do período de avaliação concedido pela ANP para as respectivas áreas das descobertas. Soluções BR O Planejamento Estratégico da Petrobras prevê investimentos da ordem de US$ 18 bilhões na área de exploração e produção até A empresa planeja rever este número diante das novas descobertas ou, eventualmente, de futuras revisões na capacidade de produção? Estrella Certamente! Independentemente das novas descobertas, a Petrobras revê o seu planejamento estratégico anualmente, ajustando-o em função do acontecido no ano em curso. Este ano, por exemplo, investimos os US$ 4 bilhões previstos, fizemos as descobertas mencionadas, novos projetos entraram em carteira e o ano de 2008 já deve ser contemplado no nosso planejamento qüinqüenal. Os grandes números não devem mudar porque nessa indústria os projetos são de longo prazo e praticamente não há como reverter os projetos em marcha. Quanto a revisões na projeção da produção para os próximos anos, essas também podem sofrer algumas mudanças, em função de atrasos ou antecipações na entrada de algum projeto. Soluções BR Como estão os estudos para a exploração nos três novos campos no Espírito Santo, Em 2003, fizemos descobertas consideráveis de óleo leve (um bilhão de barris) e de óleo pesado (aproximadamente dois bilhões de barris) 4 Geraldo Falcão / Petrobras

5 E n t r e v i s t a descobertos em junho 1-ESS-119, 1-ESS-122 e 1-ESS-125? Estrella São três áreas onde fizemos descobertas que estão em avaliação, ainda não são campos. Estamos conduzindo os estudos seguindo o curso normal de um projeto: tivemos a descoberta, estamos fazendo a avaliação da área e só depois disso partiremos, ou não, para um plano de desenvolvimento e implantação. Logicamente, o ritmo de cada projeto irá depender da maior ou menor rentabilidade ou importância estratégica. Nesse caso, posso adiantar que a produção de óleo leve é de maior importância para melhor equilíbrio do nosso parque de refino, reduzindo a necessidade de importação de óleo de qualidade similar. Soluções BR Como o sr. avalia a abertura do segmento de exploração e produção no país? O mercado já aponta diferenças expressivas decorrentes do surgimento de outros players? Estrella Já se vão quatro anos desde a abertura desse segmento no país. A julgar pela diversidade de empresas que fizeram aquisição de blocos exploratórios nos diversos rounds da ANP, acho que podemos concluir que houve, no início, grande interesse por parte das operadoras. No entanto, esse ímpeto arrefeceu no último BID. Vamos aguardar a próxima licitação. As diferenças consistem na atuação da Petrobras, que considera sempre prioritários os investimentos no Brasil aproveitando nossa vantagem competitiva em relação às outras companhias. Esse fato decorre de 50 anos investindo pesadamente na capacitação de nossos técnicos e em tecnologia. A Petrobras tem uma notória vantagem competitiva em relação às outras companhias. São 50 anos de pesados investimentos no país Stéferson Faria / Petrobras Soluções BR Na última rodada de licitações da ANP, a Petrobras foi a mais agressiva na compra de blocos. Será assim nas próximas ou haverá algum recuo momentâneo? A prioridade é reduzir a exposure na Bacia de Campos? Estrella Não posso inferir quanto à participação das outras. O que posso afirmar é que nós continuaremos a buscar aquelas áreas que considerarmos com potencial para novas descobertas, coerentemente com a nossa estratégia de crescimento das reservas. De nossa parte nunca houve prioridade para reduzir a exposição na Bacia de Campos. Se isso acontecer, será unicamente em função de descobertas em outras áreas. Aliás, numa visão empresarial isso é muito bom, e, em termos de Brasil, ainda mais, visto que haverá uma melhor distribuição dos investimentos, propiciando o desenvolvimento de várias áreas. Soluções BR O que muda na estratégia da Petrobras para o mercado internacional com os recentes ajustes no plano de investimentos de longo prazo? Quais são os novos focos, além da América do Sul? Estrella A Área Internacional da Petrobras monitora continuamente oportunidades de negócios no mundo inteiro. Estas oportunidades são confrontadas com seu plano estratégico, que pode ser adaptado para responder a mudanças no cenário mundial. As três áreas-foco da atividade internacional são a América do Sul, a costa oeste da África e os Estados Unidos. Recentemente a Petrobras tem expandido seus interesses, buscando um ajuste em sua estratégia, participando de licitação de áreas de exploração e produção no Irã e no México, e examinando dados para avaliar possível participação em licitação na Arábia Saudita. Soluções BR Até que ponto a crise iraquiana teve impacto na estratégia de exploração da Petrobras? Estrella A Área Internacional da Petrobras não foi afetada pela crise no Iraque. Soluções BR Como estão as atividades de exploração da Petrobras Energia, na Argentina? Quais são os planos de investimento naquele país? Estrella A Petrobras atua em exploração na Argentina, no momento, por meio de três companhias 5

6 E n t r e v i s t a a Petrobras Energia, a Petrobras Argentina e a Petrolera Santa Fe. Juntas, estas companhias operam 14 blocos exploratórios, e prevê-se investimento de cerca de US$ 25 milhões para 2004, concentrado principalmente na aquisição de dados sísmicos. Soluções BR A Petrobras tem mantido contatos com grandes empresas internacionais, caso da norueguesa Statoil. A empresa pretende intensificar a política de parcerias em exploração? Estrella A Statoil tem participado de diversos projetos com a Petrobras, que, nas suas atividades internacionais, segue a prática comum na indústria de realizar projetos de exploração e produção em parceria com uma ou mais empresas, visando diminuição de riscos através da diversificação no portfólio. Soluções BR A empresa é referência mundial em tecnologia de prospecção de petróleo em águas profundas. Existe algum plano de expansão das pesquisas nessa área e da transformação do seu centro de pesquisas no Brasil em incubador para os demais países onde a Petrobras está investindo? Estrella Ser referência mundial foi uma conseqüência natural do resultado de uma política definida 20 anos atrás. Com as descobertas dos grandes campos em águas profundas (Marlim e Albacora), nos anos 80, e a inexistência de tecnologia para a sua produção, a Petrobras decidiu pela instituição de um programa, o Procap, que capacitou nossos técnicos, criou pólos especializados nas universidades, desenvolveu empresas brasileiras e tornou possível a produção do óleo descoberto. Esse programa teve prosseguimento ao longo de todos esses anos com o Procap 2000 e agora com o Procap 3000, que já nos capacita para produzir petróleo a 3 mil metros de profundidade de água. Outro programa, criado há mais de 10 anos, foi o Pravap e dentro dele, recentemente, surgiu o Propes, que visa a capacitação para produção de óleos pesados offshore. Tenho a convicção de que no futuro também seremos referência mundial para essa tecnologia. O nosso Centro de Pesquisas (Cenpes), com a participação efetiva de nossas áreas operacionais, está voltado para o desenvolvimento de tecnologias fundamentais para a evolução de nossos negócios. Caso elas sejam necessárias no exterior, por alguma de nossas subsidiárias, o caminho natural é vir buscar em casa a expertise; não há por que não expandirmos o campo de atuação. No entanto, é importante mencionar que em nenhum momento temos a intenção de desenvolver qualquer tecnologia no intuito de comercializá-la: o compromisso tecnológico do nosso Cenpes é com a própria Petrobras. Soluções BR Existe uma preocupação muito grande da empresa em utilizar tecnologia e equipamentos nacionais em exploração e produção. Esta política será mantida? Estrella Na verdade, não existe uma preocupação da empresa em utilizar tecnologia e equipamentos nacionais. O que existe é uma visão estratégica de longo prazo. Não podemos nos limitar a uma visão financeira do curto prazo. Nossos projetos demandarão quatro, cinco, seis unidades de produção nos próximos cinco anos. Com as novas descobertas, esse número pode dobrar num horizonte de sete ou oito anos. Para fazer face aos desafios de exploração e produção que estão à nossa frente, teremos que investir no país para desenvolver tecnologias, criar competências e isso em todas as áreas: engenharia, construção naval, fabricação, montagem, operação, manutenção etc. O mercado está respondendo favoravelmente a essas ações porque elas se encaixam nos nossos planos estratégicos (redução no custo do barril produzido) e eles sabem que é o melhor negócio no longo prazo. Soluções BR Haverá alguma mudança na política da empresa de incentivar o desenvolvimento con- 6

7 E n t r e v i s t a junto com fornecedores nacionais de tecnologia de produto e processo, semelhante ao que tem sido feito com os fabricantes de árvores de natal? Estrella Ao contrário. A nossa política sempre foi, e agora com maior ênfase, de desenvolver produtos em parceria com os fabricantes aqui instalados. Agora, para isso é necessário que haja interesse de ambas as partes. Nós queremos incentivar o desenvolvimento, mas não subsidiá-lo. No caso de árvores de natal a resposta do mercado foi imediata, com a instalação de praticamente todos os fabricantes no país, e isso é explicado pela alta demanda sinalizada pela Petrobras de longe, somos os maiores consumidores mundiais desse equipamento. Estamos certos de que o mesmo ocorrerá agora com a indústria naval e com a indústria mecânica especializada em equipamentos para plataformas. Demos a nossa sinalização e agora é preciso que haja uma resposta por parte da indústria. Soluções BR Qual a posição da Petrobras em relação a uma parte do mercado que defende a redução dos royalties e da participação especial os dois encargos que incidem sobre a produção? Estrella A Petrobras segue a legislação. Estamos produzindo e aumentando a nossa produção, remunerando adequadamente nossos acionistas, com os encargos que aí estão. Soluções BR A Petrobras pretende manter sua atual política de preços para 2004? Estrella A Petrobras tem uma política de preços que já é aplicada há alguns anos e não pretende mudála. Seguimos os preços internacionais com algum espaço para absorver variações sazonais. Logicamente, eventos que forcem uma desvalorização inesperada ou especulativa da nossa moeda, ou que elevem demasiadamente o preço do barril, exigem um tratamento diferente e excepcional. Programas de capacitação tecnológica, como o Procap 2000 e o Procap 3000, permitem à Petrobras produzir petróleo a 3 mil metros de profundidade Geraldo Falcão / Petrobras 7

8 A s f a l t o ANTIPÓ SACODE A POEIRA para longe das estradas Havia terra no meio do caminho, no meio do caminho havia terra. Parafraseando Carlos Drummond de Andrade, a Gerência de Asfaltos da Petrobras Distribuidora tem uma solução para cada pedra no caminho de seus clientes. Um exemplo é o Antipó, solução de baixo custo desenvolvida pela empresa para vias não-pavimentadas, de baixo tráfego e veículos leves. O produto permite a eliminação de poeira e lama, facilita o acesso e aumenta a segurança dos motoristas. 8

9 A s f a l t o A passagem de veículos e as ações do tempo em uma pista de terra ocasionam a deterioração contínua das vias. A fórmula do Antipó inclui frações de material asfáltico, formando uma camada impermeabilizante que evita a formação de poeira e lama. Além de melhorar a qualidade de vida da população local, este tipo de revestimento é de fácil manutenção. A relação custo/benefício é bastante interessante, explica Carlos Santiago, da Gerência de Comercialização de Asfaltos da BR. Formulado a partir do óleo de xisto, componente de extração mineral, o Antipó é muito utilizado em estradas vicinais, vias secundárias, condomínios residenciais, clubes e pátios de estacionamento em que não haja circulação de veículos de carga. À medida que ocorrem melhorias nas condições das vias públicas, o aumento do fluxo de veículos é inevitável. Mesmo não tendo a robustez da pavimentação convencional, o Antipó antecipa o crescimento urbano. O produto tem outra vantagem: sempre que ocorre uma manutenção adequada da capa selante formada pelo produto, é possível que a base preparada se mantenha intacta. Isto permite a realização de uma segunda e importante etapa do processo: a aplicação de revestimento asfáltico convencional nas vias que receberem um maior fluxo de veículos. É o pavimento por etapas, afirma Santiago. O emprego do produto, além de ser prático, é também rápido e econômico. O uso do Antipó se divide em duas fases: preparação do solo e aplicação do produto. Na primeira, o local é devidamente regularizado, umedecido e compactado com um caimento lateral de 3% a 5%, para permitir um perfeito escoamento da água pluvial. Os técnicos da BR orientam a execução 9

10 A s f a l t o O solo ideal para a aplicação do Antipó deve ter, ao menos, 10% de arenosidade da etapa de nivelamento e compactação, fundamental para que todo o processo seja bem-sucedido. O solo ideal para a aplicação do Antipó é aquele com, no mínimo, 10% de arenosidade. Depois do preparo da pista, é lançada uma primeira camada de Antipó (imprimação), que varia de 1,0 l/m² a 1,5 l/m², dependendo do tipo de solo. Após o tempo de cura período necessário para penetração do produto na camada compactada, que pode ser de até no máximo quatro horas os técnicos aplicam uma segunda camada de Antipó, com taxas de 1,0 a 1,5 l/m², seguido de espalhamento de pó-de-pedra. O insumo, que deve recobrir toda a área, tem a função de dar maior consistência e resistência à película de Antipó. Com o pó-de-pedra espalhado, faz-se a rolagem da superfície, usando-se rolo compactador de pneus. É possível aplicar 1 km do produto por dia. Após essa etapa final, a pista está liberada ao tráfego e à pintura de faixas divisórias. A durabilidade do Antipó depen- de da sua utilização correta, principalmente em relação ao volume do tráfego. Nos casos de desgaste, quando for necessária a recomposição de algum trecho, o procedimento de recuperação também é simples. Basta tratar o local e reaplicar o produto, observa Carlos Santiago. Há mais de cinco anos no mercado, o Antipó da BR está disponível em todo o Brasil. O produto, atualmente produzido nas fábricas de asfalto de Duque de Caxias (RJ), Ponta Grossa (PR), Belém (PA), Fortaleza (CE), São José dos Campos e Diadema (SP), já foi aplicado em mais de seis milhões de m², com excelentes resultados. Há experiências de sucesso nas cidades de São José dos Pinhais (PR), com 300 km de vias, Eunápolis (BA), Ponta Grossa e Guarapuava (PR), Santo Antônio da Patrulha, São Gabriel, Pareci Novo e Univias (RS) e Miranda (MS). Em vista do crescimento da comercialização do produto no país, em breve a companhia vai aumentar o número de unidades de fabricação do Antipó. A Petrobras Distribuidora participou do 3 Congresso Brasileiro de Concessões de Rodovias, que foi realizado de 26 a 28 de novembro, no Centro de Convenções Expo Gramado, no Rio Grande do Sul. O evento debateu técnicas, métodos e processos para o aperfeiçoamento da infra-estrutura brasileira e internacional do transporte rodoviário. Estiveram presentes dirigentes e técnicos de agências do governo federal e dos estados, de concessionárias públicas e privadas, além de consultores, projetistas, produtores industriais, professores e alunos da área. O engenheiro Guilherme Edel, da BR, fez uma palestra sobre as técnicas de reciclagem de pneus e sua utilização na pavimentação de rodovias. Simultaneamente à terceira edição do CBCR, foi promovida a 3ª Exposição Internacional de Produtos para Rodovias, a Brasvias 2003, que congregou fornecedores de produ- Em vista do crescimento da comercialização do produto no país, EM GOTAS em tos destinados breve a companhia à construção vai e à exploração o de número rodovias. de Em unidades seu estande, a fabri- BR aumentacação apresentou do seus Antipó. produtos, serviços e técnicas para o mercado de asfalto. Foi realizada entre 4 e 7 de novembro a 12ª Reunião de Pavimentação Urbana. O evento reuniu, no Centro de Convenções de Sergipe, representantes da comunidade técnico-científica, dos governos federal, estadual e municipal, e das entidades e empresas ligadas ao setor. Além das exposições, o encontro envolveu palestras, cursos e feiras sobre pavimentação. O gerente de Asfalto da BR, Jorge Paulo Moro, fez uma apresentação sobre o tema Soluções de pavimentação asfáltica de baixo custo para estradas municipais. Moro falou sobre soluções de Tratamentos Superficiais, micro-revestimentos, pré-misturados a frio, antipó, revestimentos drenantes (CPAs) e estruturados (SMAs). JORGE PAULO MORO é o titular da Gerência de Comercialização de Asfaltos, cuja missão é administrar a venda de asfaltos e emulsões, agregando serviços aos produtos, de forma competitiva e rentável. A unidade procura se entrosar com as demais áreas para o sucesso do negócio, orientada pelo mercado e com foco no cliente. (moro@br-petrobras.com.br) 10

11 A v i a ç ã o BR AVIATION ABRE AS ASAS sobre os clientes Líder de mercado, a BR Aviation prepara-se para vôos ainda mais altos. Com o objetivo de ampliar seu espectro de atuação, a GPA Gerência de Produtos de Aviação da Petrobras Distribuidora está passando por uma reestruturação interna. Além da criação de novas oportunidades de negócio, os ajustes também têm como finalidade agilizar tomadas de decisão, atender às peculiaridades de cada segmento e intensificar a política de segurança, meio ambiente e saúde. 11

12 A v i a ç ã o Um resultado imediato dessa nova estrutura da GPA é a maior proximidade dos postos de abastecimento e das revendas com a sede. Eliminada a interface das gerências de aeroportos, os postos de abastecimento agora se reportam diretamente a Heitor Madeira, gerente de Operações e Padrões de Aviação. A mesma mudança envolveu as 88 revendas de aviação, que dispõem de um canal direto com a Gerência de Marketing de Revendedores e Aviação Geral (GMRA), na sede da BR. O estreitamento da relação com a sede está permitindo a otimização do trabalho. A conseqüência natural é a melhoria no fluxo de informações e a atualização das avaliações do mercado, diz Edimilson Sant Anna, gerente executivo de Produtos de Aviação. Além disso, a atenção ao comportamento dos diversos segmentos do mercado de aviação foi outro ponto considerado na reestruturação. A principal meta é responder prontamente às demandas dos consumidores. Francelino Paes, da GMRA, tem equipes focadas nos segmentos executivo, agrícola, táxis aéreos e clientes categoria governo. Já Andréa Macedo, gerente de Marketing de Companhias Aéreas, coordena o trabalho de atendimento aos clientes de grande porte: companhias regionais, nacionais e internacionais. Outro ponto de destaque é a criação da Gerência de Saúde, Meio Ambiente e Segurança de Aviação (GSMSA). Os indicadores de SMS passaram a ter o mesmo peso dos números operacionais e financeiros na avaliação de desempenho da Unidade de Negócio. Por ser um meio com carac- Arquivo TAM 12

13 A v Ai va i ça çãã o terísticas bem específicas, buscamos um rigor na aplicação da Política e Diretrizes de Segurança, Meio Ambiente e Saúde não só nas nossas instalações, mas também nas áreas de parceiros e clientes, explica o gerente Aurélio de Souza. Os resultados das mudanças realizadas na GPA são aferidos pela Gerência de Planejamento e Suporte à Gestão de Aviação (GPSA). Érica Saião, responsável pela implementação do planejamento estratégico da GPA, faz o acompanhamento de desempenho de todas as áreas da BR Aviation, garantindo o fluxo de informações atualizadas na GPA. Equipe de gerentes da BR Aviation Edimilson Sant Anna, gerente executivo de Produtos de Aviação DESEMPENHO Um dos desafios da GPA é manter o mesmo padrão de qualidade e os resultados obtidos nos últimos anos. Mesmo com a retração do mercado de aviação desde os atentados de 11 de setembro de 2001, a BR registrou um aumento na comercialização de combustível para aviação. Desde 1999, sua participação no mercado interno saltou de 49% para 56%. Estes números fazem a companhia projetar um desempenho ainda melhor para o próximo ano. O ambiente de estabilidade econômica e a redução do Risco Brasil formam um quadro bastante favorável ao crescimento. Com isso, a atividade de aviação, como termômetro da economia, experimentará resultados significativos em 2004, analisa Edimilson. A BR Aviation movimenta uma força de trabalho de pessoas e realiza, atualmente, cerca de três mil operações de abastecimento diárias. Líder na venda de querosene (utilizado em aviões de grande porte, jatos e helicópteros) e de gasolina de aviação (que movimenta mono e bimotores a hélice), a empresa detém a maior rede de distribuição de combustível de aviação. Crescer de forma rentável em um mercado em que já somos líderes e que não apresenta grandes perspectivas de crescimento físico é um grande desafio. Por isso, nosso foco está no relacionamento com nossos clientes, e a implantação da nova estrutura possibilitará uma gestão mais direcionada dos diferentes segmentos de mercado, explica Edimilson. 13

14 A v i a ç ã o UMA FESTA na terra e no ar No início era apenas uma festa de aniversário. Hoje, trata-se de uma das principais exposições de aviões clássicos, experimentais e acrobáticos do Brasil. O responsável é o executivo Fernando de Arruda Botelho, vice-presidente do Conselho de Administração da Camargo Corrêa, controladora da Morro Vermelho Táxi Aéreo. O Broa Fly-In tornou-se um dos principais eventos do calendário da aviação e tem atraído jornalistas de todo o país Arquivo Broa Fly-in 14

15 A v i a ç ã o Há oito anos, ele decidiu reunir os amigos para uma reservada comemoração de aniversário na Fazenda Conquista, em Itirapina, próxima a São Carlos, interior de São Paulo. Boa parte dos convidados chegou pilotando seu próprio avião, praticamente criando uma exposição informal. Nascia assim o Broa Fly-in, evento que reúne, anualmente, cerca de mil e quinhentos visitantes. A sexta edição já está marcada para junho de Clássicos, executivos, experimentais, acrobáticos, helicópteros e modelos de aeromodelismo. Todos os tipos de aviões de pequeno porte são encontrados no Broa. Esta é uma festa feita pelo convidado. São eles que trazem as estrelas da cerimônia, explica Botelho. Elegemos o mercado executivo como alvo desde 1999, quando lançamos o programa de fidelização Rota Premiada. No ano seguinte, criamos o BR Aviation Card, também direcionado para esse segmento. Em 2001, reiteramos esse posicionamento com a inauguração do BR Aviation Center, hoje com cinco unidades. A nata do mercado de aviação executiva estará reunida no Broa Fly-in, único grande evento da aviação brasileira em que a BR Aviation não havia marcado presença. Então, estamos prevendo a nossa participação na próxima edição, explica Francelino Paes, gerente de Marketing de Revendedores e Aviação Geral da companhia. O pátio de estacionamento será triplicado para a edição de 2004 do Broa Fly-in O local é perfeito para um evento do setor aéreo: a Fazenda Conquista é cercada de aviação por todas as latitudes. Está a 40 quilômetros da Academia da Força Aérea de Pirassununga e a 50 quilômetros da fabrica da Embraer, em Gavião Peixoto. A propriedade já contava com uma pista de pouso de terra batida de quase um quilômetro de extensão. Mas, com o passar do tempo, Fernando Botelho precisou adequá-la ao porte do evento, uma vez que o número de aeronaves e de visitantes cresce ano a ano. Desde a sua primeira edição, o Broa já era regido por regulamento produzido pelo Serviço Regional de Aviação Civil (Serac IV). Além disso, o Serviço Regional de Proteção ao Vôo de Pirassununga prontamente se encarregou da organização do tráfego aéreo no local. A partir do segundo Broa, o Esquadrão de Demonstração Aérea, mais conhecido como Esquadrilha da Fumaça, passou a deslocar seu treinamento de Pirassununga para o local do evento, brindando os participantes com belos espetáculos aéreos. A cada edição, uma novidade. No terceiro encontro, a escola de pára-quedismo Cristiano Carioba também se apresentou no Broa Flyin. No ano seguinte, foi a vez dos aviões históricos, como Piper PA-20 Pacer 135, da década de 40, o Cessna C-140ª, da década seguinte, e uma réplica do raríssimo Pietenpol Air Camper, que faz parte da coleção da Associação Brasileira de Aeronaves Antigas e Clássicas. No ano passado, o número de participantes cresceu a tal ponto que os organizadores tiveram que limitar o encontro a aeronaves pequenas, de porte inferior ao dos jatos executivos. Mesmo com a restrição, 210 aviões pousaram na pista do aeródromo da Fazenda Conquista, congestionando o controle aéreo de São Paulo. Outras 60 aeronaves foram impedidas de pousar e igual número de aviões, que estavam em terra já finalizando seu plano de vôo, foram proibidos pelas autoridades de decolar para a fazenda. Na próxima edição, mais mudanças. O Broa Fly-in vai durar três dias 4, 5 e 6 de junho. Investimentos de R$ 1 milhão, captados através de patrocínios, vão garantir a triplicação do pátio de estacionamento e a montagem de uma torre de controle. Além disso, a participação, antes restrita a convidados, será democratizada. Os interessados devem se inscrever através do site do evento A única exigência é que todos sejam pilotos, aeromodelistas ou profissionais da aviação. EDIMILSON ANTONIO DATO SANT ANNA é o titular da Gerência de Aviação, cuja missão é distribuir produtos de aviação Petrobras, atuando nos serviços de abastecimento de aeronaves e atividades correlatas. A unidade tem como objetivo garantir a satisfação dos consumidores, com competitividade, rentabilidade e responsabilidade social. (edimilso@br-petrobras.com.br) 15

16 G r a n d e s C o n s u m i d o r e s Distribuindo responsabilidade SOCIAL Para a Petrobras Distribuidora não há fronteiras entre sua atividade e a responsabilidade social: o desenvolvimento sustentável caminha de braços dados com a distribuição e a comercialização de derivados de petróleo. Não basta oferecer combustíveis de qualidade. Atualmente, agregar valores como segurança e meio ambiente aos produtos é essencial para se destacar no mercado, afirma Miguel Azevedo, responsável pela Gerência de Segurança e Meio Ambiente (Gemacon), ligada à Gerência de Grandes Consumidores (GGC). Miguel Azevedo, gerente de Segurança e Meio Ambiente ABR não poderia ficar de fora de uma tendência mundial. São várias as comprovações de que o compromisso com a responsabilidade social está cada vez mais arraigado entre as grandes corporações internacionais. O conjunto das certificações ISO 9000 (qualidade) e (conformidade com o meio ambiente) evoluiu e ganhou recentemente uma importante norma complementar, a SA 8000, da Social Accountability International. Para conquistar o certificado de origem britânica, as empresas devem atender a requisitos na área de responsabilidade social. Portanto, precisam definir critérios e ações de atuação nas áreas de segurança, saú- 16

17 G r a n d e s C o n s u m i d o r e s de, trabalho infantil, entre outros enfoques. A SA 8000 faz parte de um sistema de gestão integrada que comprova que as empresas estão operando de acordo com um padrão internacional de qualidade e que, acima de tudo, elas têm responsabilidade diante da sociedade. Isso é um diferencial de mercado que tem como principal cliente a própria sociedade, diz Miguel. O novo conceito traz uma série de vantagens para as companhias. Alguns empresários ainda questionam o resultado deste tipo de investimento. Posso destacar dois aspectos fundamentais. Primeiro, o fortalecimento do marketing institucional da empresa. Em segundo lugar, o reconhecimento por parte da sociedade. Investir em responsabilidade social mostra que a companhia não está voltada somente para o seu lucro operacional, mas também para a comunidade como um todo. Os executivos brasileiros começam a perceber que a sociedade pode se aproximar de sua empresa e isso é muito importante para o sucesso nos negócios, explica Sérgio Anastácio Filho, da Gemacon. Sempre à frente do mercado, a Petrobras Distribuidora está investindo também na responsabilidade social de seus parceiros. A companhia promoveu, no dia 13 de novembro, no Centro Empresarial Firjan, no Rio de Janeiro, o 1º Encontro de Responsabilidade Social e Desenvolvimento Sustentável com os Clientes Consumidores. O evento reuniu uma série de especialistas em saúde, meio ambiente, segurança, além de representantes das principais empresas instaladas no estado, entre as quais importantes clientes da BR, como a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), Viação 1001, Viação Dedo de Deus e Companhia Da esquerda para a direita, o deputado estadual Carlos Minc; o diretor de Meio Ambiente da Firjan, Maury Saddy; o gerente executivo de Grandes Consumidores da BR, Andurte de Barros, e o vice-presidente do Conselho Empresarial da Firjan, José Pinto Monteiro Álcalis. Também estiveram presentes o gerente executivo de Grandes Consumidores da BR, Andurte de Barros Duarte Filho, a gerente executiva de Segurança, Meio Ambiente e Saúde da companhia, Elisabeth Gaspar Calazans, o vice-presidente do Conselho Empresarial da Firjan, José Pinto Monteiro, e o diretor de Meio Ambiente da Federação, Maury Saddy. Entre os palestrantes estavam o presidente do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente, Haroldo Mattos Lemos, e o deputado estadual Carlos Minc (PT-RJ). Esse foi um evento pioneiro no setor. Pela primeira vez discutimos responsabilidade social entre clientes e fornecedores. Nosso objetivo foi romper as barreiras na relação entre vendedor e consumidor. Além disso, acreditamos também que o encontro foi um agente precursor para que outras empresas do ramo tenham essa visão diante do cliente, avalia Miguel. Em sua palestra, Miguel Azevedo não só destacou o trabalho da BR na área como também traçou um panorama dos aspectos legais que envolvem as ações de responsabilidade social, principalmente no setor de petróleo. De acordo com a legislação brasileira, qualquer estabelecimento que estoque produtos derivados de petróleo precisa obrigatoriamente ter licença ambiental para operar. Tanto o cliente consumidor como as empresas fornecedoras de produtos respondem juridicamente por qualquer dano causado ao meio ambiente, ou seja, todos são responsáveis. Isso se chama responsabilidade solidária, conta Miguel Azevedo. De acordo com o gerente, as empresas que se preocupam com a harmonia e a estabilidade do meio ambiente e da sociedade estão ajudando também no desenvolvimento sustentável do país. Sustentabilidade é definido como um conjunto das atividades econômicas que atendem às necessidades da geração presente, sem comprometer a habilidade das futuras gerações em satisfazer suas necessidades de desenvolvimento e sobrevivência, esclarece. 17

18 G r a n d e s C o n s u m i d o r e s UMA ESTRUTURA à imagem e semelhança DO CLIENTE A capacidade de renovação é uma das marcas da Petrobras Distribuidora. Nos últimos meses, a companhia esteve envolvida em um grande redesenho de sua estrutura operacional, com um único objetivo: atender melhor ao cliente. A Gerência de Grandes Consumidores (GGC) está implantando uma série de ajustes que possibilitarão maior agilidade no fornecimento de produtos e serviços. Todas as mudanças têm sido feitas com foco direto no consumidor, diz Andurte de Barros Duarte Filho, gerente executivo de Grandes Consumidores. Andurte de Barros, gerente executivo de Grandes Consumidores Idealizada pelo diretor de Mercado Consumidor, Marco Antônio Vaz Capute, a reestruturação da GGC seguiu um critério prioritário: agrupar as atividades por segmento de cliente. No desenho anterior, a atuação da Gerência estava compartimentada por serviços e produtos e cada unidade atendia a clientes dos mais diversos setores. A partir de agora, teremos uma operação ainda mais eficiente para responder às necessidades do consumidor. Esta estrutura nos permitirá identificar com muito mais rapidez as demandas de cada grupo de clientes, uma vez que teremos gerências específicas para os diversos segmentos em que atuamos. A meta é formar expertise, 18

19 G r a n d e s C o n s u m i d o r e s ou seja, propiciar que nosso profissional acumule amplo conhecimento sobre os ramos de atividades dos consumidores atendidos, explica Andurte. Para atender a este objetivo, foram criadas três gerências: Marketing de Indústrias e Térmicas; Marketing de Transportes e Marketing de Coque. O nome revela a preocupação da GGC em implantar unidades que assumam a gestão comercial e o relacionamento com o cliente. A Gerência de Marketing de Indústrias e Térmicas (GMIN) concentra cerca de 50% dos negócios da GGC. A unidade está responsável pela estratégia e pela coordenação das vendas às indústrias e às termoelétricas. Um dos principais objetivos é a criação de um plano de marketing e de atividades específico para cada segmento. O termo indústria é muito amplo e genérico. Há peculiaridades que precisam ser respeitadas e compreendidas, diz Luiz Maurício Luiz Maurício Leal Vega, gerente de Marketing de Indústrias e Térmicas Leal Vega, gerente de Marketing de Indústrias e Térmicas. Entre os diversos setores da indústria atendidos pela BR estão mineração, papel e celulose, sucroalcooleiro, cimenteiras e siderurgia. Luiz Maurício salienta ainda outra missão da GMIN. Vamos operar através do foco no cliente. A GGC pretende entrar no dia-a-dia do seu consumidor. A intenção da gerência é identificar as principais necessidades do cliente. Agregaremos valor percebido aos nossos produtos e serviços. Outro objetivo da Gerência de Marketing de Indústrias e Térmicas é exatamente trabalhar no desenvolvimento de novos produtos e serviços e também no aperfei- NOVA ESTRUTURA GGC 19

20 G r a n d e s C o n s u m i d o r e s çoamento das soluções já oferecidas aos clientes. Na área industrial, entre os produtos de destaque estão lubrificantes e combustíveis. Entre os serviços, o Lubrax System, o Lubrax Express, o laboratório de ferrografia. Estamos também empenhados na criação de outros produtos, como novas linhas de base sintética e mineral, declara Luiz Maurício. A Gerência de Marketing de Transportes (GMTR), por sua vez, é responsável pelo atendimento às empresas de transporte de carga e de passageiros, concessionárias ferroviárias e também ao setor marítimo. Há alguns anos, a GGC vem mantendo um amplo trabalho de aproximação com o segmento de transporte, a partir da criação de soluções adequadas às necessidades e expectativas dos transportadores, caso de todas as modalidades do CTF BR e da CAIS (Central Avançada de Inspeção e Serviços). A implantação da GMTR contribuirá para o desenvolvimento de produtos e serviços com maior valor agregado. Nossa intenção é crescer de mãos dadas com nossos clientes, enfatiza Gustavo Timbó, gerente de Marketing de Transportes. Os números mostram o êxito da companhia neste mercado. Hoje, em todas as suas áreas de atuação, o CTF BR já atende a cerca de dois mil frotistas. A CAIS, por sua vez, está sendo implantada em todas as regiões do país. A mesma performance pode ser observada no transporte marítimo, setor no qual a BR comercializa lubrificantes e combustíveis. Além disso, a gerência concentra ainda as exportações de lubrificantes, outro mercado em que a companhia tem ampliado ain- 20

21 G r a n d e s C o n s u m i d o r e s da mais sua presença, especialmente nas vendas a países como Argentina, Paraguai e Bolívia. Com a reestruturação, poderemos consolidar os projetos existentes e identificar novas oportunidades de negócios. Temos uma série de projetos em estudo, seja para o transporte rodoviário, ferroviário ou marítimo. Serviços como o CTF e a CAIS têm um grande potencial de crescimento. Esperamos, em breve, atingir a marca de cem milhões de litros de combustíveis fidelizados através do CTF, diz Timbó. COQUE Já a Gerência de Marketing de Coque ficará responsável pela comercialização do produto. Tratase de um mercado que tem revelado grandes oportunidades de negócio. A nova estrutura permitirá um melhor relacionamento com nossos fornecedores e os parceiros que beneficiam o coque, diz Edson Chil Nobre, responsável pela Gerência. Esta estrutura permitirá também uma melhor integração nacional da GGC, além de ampliar ainda mais o trabalho conjunto entre as demais unidades da empresa. É importante ressaltar que estas novas gerências terão abrangência em todo o país, o que facilitará a implantação de estratégias comuns. Porém, também é preciso destacar que o atendimento dos clientes continuará a ser feito pelas unidades regionais, afirma Andurte de Barros. O gerente chama a atenção também para o desafio da empresa de se adequar às necessidades do mercado. Precisamos estar preparados para moldar novas soluções de serviços e produtos que atendam à demanda, antecipando-nos à concorrência. Andurte cita como um exemplo da Instalações da CAIS, um dos principais serviços prestados pela BR às transportadoras 21

22 G r a n d e s C o n s u m i d o r e s Gustavo Timbó, gerente de Marketing de Transportes nova ambiência do mercado a intensificação da substituição do óleo combustível por outras fontes de energia gás natural, coque, carvão, entre outros. A evolução do mercado tem exigido permanentemente uma maior ousadia e criatividade para gerar novas soluções, atendendo ao cliente com um preço competitivo, dentro do compromisso de rentabilidade da BR, declara. A partir da reestruturação, as unidades da GGC estão revendo as metas para os próximos anos. Estamos convictos de que o novo desenho propiciará maiores oportunidades de negócios e uma ampliação da nossa liderança nos mais diversos segmentos em que estamos presentes, diz Andurte. Para o gerente, este é outro desafio encarado pela GGC. A reavaliação das metas está exigindo também uma análise de longo prazo em alguns setores de cenário indefinido. Ainda há algumas dúvidas com relação ao mercado de energia no país. Mas, certamente, esta reestruturação conduzida pela diretoria de Mercado Consumidor aumentará ainda mais a nossa capacidade de estabelecer um planejamento ajustado às necessidades dos nossos consumidores. EM GOTAS A Petrobras Distribuidora foi um dos destaques do Prêmio MasterCana 2003, concedido pelo jornal Cana aos destaques do ano no setor sucroalcooleiro, entre usinas, empresas fornecedoras de serviços e personalidades em geral. Pelo terceiro ano consecutivo, a companhia foi eleita a melhor na categoria Tecnologia e Qualidade por sua atuação na distribuição de combustíveis ao mercado usineiro. A cerimônia de entrega do prêmio foi realizada em 22 de outubro, no Credicard Hall, em São Paulo. As soluções desenvolvidas para os clientes da área de transportes renderam outras duas premiações à BR. A empresa foi agraciada com o VI Prêmio NTC como a melhor distribuidora de combustíveis e lubrificantes do país. Além disso, teve uma dupla conquista no As Maiores do Transporte 2003, entregue pela revista Transporte Moderno. A companhia foi considerada a melhor distribuidora de combustíveis e a melhor entre as melhores nos serviços de transporte. Edson Chil Nobre, gerente de Marketing de Coque A BR superou mais um limite. Em outubro, a Gerência de Grandes Consumidores bateu o recorde na venda de lubrificantes marítimos de exportação. Foram comercializados 622 mil litros. A melhor marca anterior havia sido registrada em outubro de 2002, com a venda de 511 mil litros. ANDURTE DE BARROS DUARTE FILHO é o titular da Gerência de Grandes Consumidores, que tem como objetivo ser líder na comercialização de combustíveis e lubrificantes no mercado. A unidade destaca-se pela excelência na qualidade de produtos e serviços a clientes. A gerência tem como compromisso se antecipar às mudanças no perfil energético brasileiro e assegurar, de forma sustentável, um retorno adequado aos investimentos. (andurte@br-petrobras.com.br) 22

23 B R e m B o a C i a. Companheiros de VIAGEM VIAGEM Nos últimos dois anos, temos percebido o empenho da Petrobras Distribuidora em se aproximar ainda mais do segmento de transportes de carga, desenvolvendo uma série de produtos e serviços para atender às principais necessidades das empresas. Flávio Benatti, presidente da Federação das Empresas de Transportes de Cargas do Estado de São Paulo Esta postura estreitou o relacionamento entre a companhia e a Federação das Empresas de Transportes de Cargas do Estado de São Paulo (Fetcesp). Hoje, a BR é um dos mais importantes parceiros dos 13 sindicatos de transportadoras que integram a federação. Podemos destacar diversas medidas da BR de grande importância para os proprietários de frota de São Paulo. Entre eles, chamo a atenção para as Centrais Avançadas de Inspeção e Serviços (Cais). Dotadas de uma excelente estrutura, as Cais são um porto seguro não só para a transportadora, mas também para o próprio caminhoneiro. Como maior prova da aceitação do projeto entre os frotistas, neste momento estamos mantendo conversações com a BR para expandir o número de centrais no interior de São Paulo. A BR é grande parceira em outra ação de destaque da Fetcesp. Trata-se do projeto EconomizAR, desenvolvido em conjunto com o Programa Nacional da Racionalização do Uso de Derivados do Petróleo (Conpet), a Confederação Nacional do Transporte (CNT), o Instituto de Desenvolvimento, Assistência Técnica e Qualidade em Transporte (IDAQ) e os ministérios dos Transportes e de Minas e Energia. A iniciativa visa o controle da emissão de poluentes dos caminhões e a economia de óleo diesel. Um técnico visita as transportadoras com uma unidade móvel equipada com sofisticados aparelhos. O sistema permite uma detalhada verificação das condições da frota. Além disso, serve de incentivo para que as empresas implantem programas de regulagem dos motores dos veículos e se conscientizem da importância da condução adequada dos caminhões. Trata-se de um projeto do qual muito nos orgulhamos. Os benefícios do EconomizAR são enormes, tanto para o meio ambiente quanto para os nossos associados. Todas as empresas do setor têm se preocupado em adequar seus custos operacionais à realidade do mercado. A BR se colocou à disposição do projeto EconomizAR desde o início. Seu corpo técnico é altamente capacitado para prestar orientações às transportadoras de carga. O apoio da companhia vem se mostrando determinante para o crescimento do projeto. Os sindicatos das empresas de transporte de carga do ABC, de Campinas e de São José do Rio Preto já aderiram ao programa. Sabemos que a Petrobras Distribuidora vê o setor de transporte de carga como fundamental para a sua atuação. Isto nos faz acreditar que nossa parceria renderá ainda mais frutos. A direção da Fetcesp e a BR têm discutido regularmente várias alternativas para facilitar a vida do transportador. Encontramos na empresa um aliado que entende as necessidades dos frotistas e está sempre apto a responder de forma ágil e eficiente às demandas do setor. 23

24 P r o d u t o s Q u í m i c o s 24

25 P r o d u t o s Q u í m i c o s A fórmula da qualidade TOTAL Funcionários trabalham na manutenção de uma plataforma da Petrobras. O atendimento à indústria de exploração e produção de petróleo é um dos serviços prestados pela Gerência de Produtos Químicos Conhecimento. Esta é a palavra-chave. Conhecer cada detalhe do processo produtivo dos clientes. Identificar suas necessidades e, com isso, desenvolver soluções customizadas. Para a Petrobras Distribuidora, isto é muito mais do que uma mera regra de manual. Foi exatamente com esta premissa que a empresa criou a filosofia de uma BR Química, na nova Gerência de Produtos Químicos (GPQ). A partir de agora, a estrutura da antiga Gerência de Produtos Especiais terá sua organização dividida por segmento de mercado, um conceito praticado pelas grandes corporações internacionais da área química. Dentre os derivados de petróleo, os produtos químicos foram os primeiros a perder a condição de monopólio. Para enfrentar esse desafio, investimos na qualificação da equipe e adotamos um arrojado modelo de atuação. Ampliamos nossa carteira de produtos, priorizando aqueles ambientalmente mais adequados, otimizamos processos logísticos e oferecemos novos serviços associados à venda, afirma Pedro Caldas, gerente de Produtos Químicos. A meta é das mais ousadas. A GPQ pretende aumentar em pelo menos 50% sua carteira de produtos, e para isto conta com uma sinergia efetiva entre as antigas áreas de Supply House e de Químicos. No passado, percebíamos que havia uma intensa relação entre os fornecedores de Supply House e os clientes da área de químicos. Porém, dadas as inúmeras atribuições das duas equipes, nunca houve tempo hábil nem pessoal dedicado para implementar algum negócio envolvendo as áreas. Era quase como se existisse um muro intransponível separando as duas atividades. Isto gerava um sentimento de frustração nas equipes. Com a reestruturação da GPQ, cujo foco passa a ser a venda de especialidades químicas por segmento de mercado, com uma abrangência nacional, conseguiu-se concretizar um sonho idealizado por todos. Unimos as equipes em um só objetivo: aumentar o portfólio de produtos da GPQ. Com isso, poderemos adquirir em maior quantidade e em condições mais favoráveis, via Supply House, espe- 25

26 P r o d u t o s Q u í m i c o s cialidades químicas de diversos fornecedores, para atender não somente à atividade de exploração e produção da Petrobras, mas também a outros segmentos de mercado, enfatiza Pedro Caldas. Entre estes segmentos aos quais Caldas se refere estão petróleo refino, petroquímica, dutos e terminais As gerências químicas serão sensores das demandas de cada nicho de mercado tintas, vernizes, adesivos, agronegócios e química fina. Vários fornecedores de Supply House já foram contatados pelas equipes da GPQ e se interessaram por essa filosofia de trabalho, propondo inclusive novas oportunidades de negócios, que já estão sendo avaliadas. Formada pela mesma equipe da extinta Gerência de Produtos Especiais, a BR Química inicia sua atuação nacional com um potencial de atendimento imensurável. Uma de suas preocupações iniciais tem sido o planejamento estratégico e orçamentário, que garante a logística e o investimento para o desenvolvimento de novos projetos. Além disso, a GPQ também vem se empenhando em mapear os segmentos de negócios e suas principais demandas. O trabalho é coordenado por José Roberto Hall, gerente de Planejamento e Suporte à Gestão de Químicos. A unidade também promove treinamento individualizado aos profissionais de cada gerência química sobre o mercado ou área em que atuam. Na prática, as gerências químicas para Tintas, Adesivos e Vernizes (GQTAV); para Agronegócios (GQAGN); para Química Fina (GQUIF); e para produtos de petróleo (GQPET) passam a funcionar como sensores das necessidades de cada nicho do mercado, oferecendo, além dos insumos químicos, soluções que otimizem o processo operacional dos clientes. A GQAGN vem complementar o atendimento das necessidades do cliente BR, nesse segmento, através do fornecimento de agroquímicos. O agroconsumidor encontrará em um único fornecedor soluções completas em energia e insumos explica Luiz Tadeu Pacheco, responsável pela área. Com as informações trazidas pelas gerências de negócios, a Gerência de Marketing de Produtos Químicos (GMPQ) poderá desenvolver especialidades e processos químicos específicos para antecipar necessidades ou atender a uma demanda de mercado. As novas oportunidades de negócio podem surgir tanto do campo quanto de alguma pesquisa teórica efetuada pelos Equipe da Gerência de Produtos Químicos 26

27 P r o d u t o s Q u í m i c o s técnicos da GMPQ, explica Luiz Mandarino, titular da área. Para isto, a estratégia da GPQ é a permanente implantação de parcerias com centros de excelência de pesquisa, como o Cenpes, universidades e institutos que resultam no desenvolvimento de produtos e soluções de ponta para os clientes. Um exemplo desta sinergia entre as áreas da GPQ está no segmento de enxofre. Tínhamos uma limitação de produção de enxofre líquido. A partir da necessidade de um cliente, a Deten, fabricante de detergentes, fizemos uma profunda análise do mercado nacional e decidimos investir na construção de uma unidade de enxofre líquido na Refinaria Landulpho Alves (Rlam), na Bahia. Com isso, poderemos atender às regiões Norte e Nordeste, onde se concentram grandes consumidores do produto. Além disso, dada a necessidade do mercado, atualmente importadora de 80% do enxofre consumido no Brasil, passaremos a suprir também esta necessidade, adquirindo produto de outra fonte produtora sem deixar de escoar todo este subproduto das refinarias da Petrobras, conta Viviane Salathé, gerente de Produtos para Química Fina. Outro investimento que vem sendo realizado, em parceria com a Clariant, é o desenvolvimento de embalagens customizadas de enxofre, para reduzir riscos de acidentes ecológicos na estocagem e perdas no transporte. Para isto foi criada uma unidade de empacotamento de enxofre, que deverá ser instalada na Refinaria de Duque de Caxias (Reduc), no Rio de Janeiro. O projeto permitirá ao cliente receber o produto em embalagens com a quantidade adequada. Já a Gerência de Químicos para Indústria de Petróleo (GQPET), que conta com mais de 400 itens em sua lista, ampliou sua área de atuação. Além da exploração e produção, também vamos atender às indústrias de refino, dutos e terminais e petroquímica, explica o gerente Paulo Meirelles. Para implementar o atendimento ao cliente de forma vertical, a GPQ também renovou sua carteira de produtos. Agora, incorporada ao mundo das especialidades químicas, a gerência vai ampliar sua atuação em vários segmentos estratégicos do mercado, como tintas e vernizes, indústrias farmacêuticas e de cosmé- SEGMENTOS ATENDIDOS PELAS GERÊNCIAS QUÍMICAS Gerência de Químicos para Tintas, Adesivos e Vernizes - GQTAV Tintas e correlatos, embalagens, produtos fotográficos, explosivos, agentes químicos tóxicos, intermediários, corantes e suas aplicações. Gerência de Químicos para Agronegócios - GQAGN Agroquímica, agropecuária, açúcar e amido, alimentos e coprodutos, óleos, gorduras e ceras, fermentação, derivados químicos da madeira. Gerência de Produtos para Química Fina - GQUIF Perfumes e aromatizantes, sabões e detergentes, polpa e papel, plásticos, fibras e películas sintéticas, borracha, cosmética e farmacêutica. Gerência de Químicos para Indústria de Petróleo - GQPET Exploração e produção, refino e petroquímica. ticos, extração de óleos vegetais, construção civil e beneficiamento de madeiras. Outro trunfo importante da BR Química é a Gerência de Supply House. A unidade tem se destacado como uma importante provedora de produtos e serviços para a indústria petrolífera. A gerência conta agora com uma coordenação de compras de especialidades químicas, que permite aos representantes da BR Química, fornecer aos clientes uma grande variedade de insumos. A GPQ se notabiliza exatamente pelo sortimento das soluções apresentadas aos clientes. Estamos oferecendo serviços como o controle de estoque, logística e aplicação de produtos. Além disso, estaremos também disponibilizando nossos depósitos estrategicamente localizados para armazenagem das especialidades químicas que viermos a comprar, explica Wellington Mendonça Fleury Curado, gerente de Supply House. O mais interessante de toda esta mudança é a motivação das equipes de vendas, que, apesar de terem recebido novos desafios, com uma carga de trabalho bem maior, sentem-se extremamente motivados e apostando num futuro brilhante para a GPQ, conclui Pedro Caldas. PEDRO CALDAS PEREIRA é o titular da Gerência de Produtos Químicos, cujo objetivo é distribuir e comercializar produtos químicos, insumos e serviços para a indústria química, petroquímica e de petróleo. A gerência está apta a desenvolver, fabricar ou buscar fontes alternativas de suprimento, quando isto se mostrar necessário. A GPQ tem como compromisso observar os melhores prazos de atendimento e especificações para os clientes, com níveis adequados de rentabilidade. (pcaldas@br-petrobras.com.br) 27

28 L o g í s t i c a AGILIDADE em primeiro lugar 28

29 L o g í s t i c a Aproximadamente 7,2 mil postos revendedores; 15 mil postos de abastecimento consumidores; instalações em mais de 100 aeroportos em todo o país; 600 lojas de conveniência. Esta é apenas a face mais visível da Petrobras Distribuidora. No entanto, por trás da BR que todos os brasileiros se habituaram a ver, existe uma grande estrutura, que permite o atendimento de seis mil pedidos diários. Trata-se da área de logística, responsável pela gestão da vasta capilaridade de distribuição da companhia. 29

30 L o g í s t i c a ção das margens operacionais. Dentro desta ambiência, a logística ganhou muita importância, tornando-se um diferencial com peso nas vendas da companhia, afirma Valter. A estrutura da GLOG é dividida em quatro gerências: Atendimento, Transportes, Inteligência Logística e a recém-criada Programação. Esta unidade GEPROG vai centralizar o planejamento das movimentações e o controle dos estoques. Além disso, terá a função de linearizar a demanda de transporte, ou seja, uniformizar a contratação de serviço de transporte em relação às entregas. Estes ajustes Para aperfeiçoar ainda mais esta operação, a Gerência de Logística (GLOG) está passando por uma profunda reestruturação. Nossa maior preocupação é com a inteligência e a programação, desde o pedido do produto até a sua entrega ao cliente. Todos os ajustes que permitam um aprimoramento deste processo têm impacto direto no desempenho comercial da empresa, diz Valter Pinheiro, gerente de Logística. As mudanças estão relacionadas ao novo panorama do mercado brasileiro de distribuição de combustíveis, caracterizado pelo aumento da concorrência e a redupermitirão a otimização da programação de todas as movimentações. Conseguiremos não apenas adequar nossos custos de logística ao novo cenário do mercado como também atender de forma ainda mais ágil e eficiente ao cliente e, principalmente, com muito mais qualidade no transporte, garante Valter. A Gerência de Atendimento (GATEND), responsável pelo processamento diário dos pedidos, também passou por importantes mudanças. Estamos revendo toda a operação, com o objetivo de reduzir o trabalho burocrático e liberar a força de vendas, explica Valter. 30

31 L o g í s t i c a O gerente revela ainda que, no início de 2004, a BR estará implantando o comércio eletrônico e a URA (Unidade de Resposta Audível). Tratam-se de iniciativas que darão muito mais segurança ao cliente, além de ampliar a disponibilidade de acesso à empresa para 24 horas por dia e sete dias por semana. Hoje, a BR é o maior embarcador do país, mantendo uma relação umbilical com as transportadoras, fundamentais para o seu êxito comercial. Por conta desta proximidade, a GLOG vem procurando aperfeiçoar suas operações de frete dos produtos comercializados, através de uma reestruturação nas atividades da Gerência de Transportes (GETRAN). Queremos dar um salto de qualidade no transporte BR. Este é o nosso maior objetivo nesta área, ressalta Valter Pinheiro. Para começar, a GLOG concentrou todas as cotações para contratação do frete de combustíveis. Todo o banco de dados da BR na área está sendo reformulado e suas informações servirão de referência para a escolha do transportador. O ranking é rigidamente respeitado, garante Valter. A companhia também está estimulando seus parceiros para a modernização das frotas. Além da imagem adequada, com caminhões mais novos, outra preocupação é com o respeito aos princípios de SMS Segurança, Meio Ambiente e Saúde. O transportador é um aliado histórico da BR. Tanto a empresa quanto os frotistas vão sair ganhando com estas melhorias, diz o gerente. Outras medidas serão adotadas para aumentar a eficiência operacional na área de transportes. Uma das novidades é a implantação do conceito fast track. Pelo sistema, as transportadoras receberão bônus de desempenho. Aquelas com melhor performance terão prioridade de atendimento nas bases de carregamento dos produtos. Estas empresas poderão retirar sua carga em janelas especiais, sem enfrentar fila. Trata-se de um trabalho conjunto. Nossa finalidade é unir forças e estimular o dono da frota a também aumentar a qualidade dos serviços, conta Edgard Strauss Jr., gerente de transporte (GETRAN). A Gerência de Inteligência Logística (GEILOG), por sua vez, coordena toda a cadeia logística da BR no país como centros de armazenamento e as unidades de carga e descarga de produtos. A GEILOG terá um papel fundamental nesta remodelagem, Valter Pinheiro, gerente de Logística criando condições para a otimização de toda a estrutura de distribuição da companhia, destaca Valter Pinheiro. O gerente de logística revela ainda uma outra iniciativa da BR na área. Vamos implantar o que há de mais sofisticado em softwares de gestão para tornar nossa operação ainda mais eficaz. Qualidade é a palavra-chave na logística da BR. ANUNCIE NA BR E TENHA ACESSO DIRETO ÀS MAIORES EMPRESAS DO PAÍS BR MERCADO CONSUMIDOR Contato publicitário Paulo César Lemos Tels: (21) /

32 R e d e d e P o s t o s d e S e r v i ç o RENOVAR é preciso Reinaldo Belotti, diretor da Rede de Postos de Serviço Desafio maior do que a liderança de mercado é manter esta posição e atender continuamente às exigências do cliente. A Petrobras Distribuidora segue esta cartilha. Líder na distribuição de combustíveis no país, a companhia está implantando uma reestruturação na sua rede de postos. O ponto de partida foi a criação da diretoria da Rede de Postos de Serviço, comandada por Reinaldo Belotti. A segunda etapa envolveu as gerências da diretoria. Foram criadas cinco gerências executivas. São quatro gerências de automotivos (GAT) e uma gerência corporativa da rede de postos (GCRP). Todas as unidades se reportam diretamente ao diretor da Rede de Postos. 32

33 R e d e d e P o s t o s d e S e r v i ç o AGAT 1 é responsável pelo atendimento na Região Sul e nos estados do Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Rondônia. A GAT 2 concentra toda a atuação em São Paulo. Já a GAT 3 responde pelos postos localizados no Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Goiás, Tocantins e Distrito Federal. A GAT 4, por sua vez, cuida do Norte e do Nordeste. Ao promover estas mudanças, nossa maior preocupação foi o binômio revendedor/consumidor. Renovar para atender bem aos nossos parceiros e consumidores é um compromisso da BR, diz Belotti. Na estrutura anterior, o critério de divisão das gerências executivas não era o regional, mas sim o segmento de mercado por produto gás natural veicular (GNV), combustíveis e lubrificantes e lojas de conveniência. Com o novo desenho, as gerências automotivas vão se concentrar no atendimento ao revendedor. Para isto, ganharão mais autonomia e terão maior agilidade na tomada de decisões. As alterações deram às GATs poder executivo e uma autonomia ainda maior para decidir, o que tornará a operação na área de postos ainda mais ágil, afirma Belotti. O diretor da BR destaca ainda a importância da presença de um gerente responsável por toda uma região. Primeiro, esse profissional terá um conhecimento muito mais amplo das áreas do país em que atua. Além disso, vai unificar o atendimento ao revendedor. Entendemos também que a presença de um único representante da companhia junto ao posto era uma necessidade premente. Assim, nossos assessores comerciais irão atuar em uma perspectiva de multinegócios. A companhia sempre se notabilizou pelo seu estreito relacionamento com o revendedor. Este é um importante diferencial da BR. Justamente em função desta preocupação com a constante capacitação de seus funcionários, a BR tem intensificado o Profac Programa de Formação de Assessores Comerciais em Multinegócios. Trata-se de um curso com o objetivo de orientar os assessores comerciais da área de postos de serviço, antes especializados em um segmento do mercado, a atuar como consultores de negócios junto aos revendedores sobre todos os produtos e serviços existentes nos postos. Já a gerência corporativa vai definir as melhores estratégias para o mercado de distribuição de combustíveis. Sem estar necessariamente ligado ao dia-a-dia do contato com o revendedor, o gerente executivo da GCRP terá maior disponibilidade para analisar a atuação da BR em todo o território nacional nos mais diversos segmentos do mercado, com o objetivo de disseminar as melhores práticas por toda a rede de postos. Belotti ressalta também a importância empresarial da reestruturação. Além da preocupação com o atendimento, a BR é uma empresa que tem compromisso em oferecer preços competitivos, gerando rentabilidade ao seu negócio. Entendemos que esta nova configuração vai contribuir para o aumento do nosso market share, afirma Belotti. As mudanças nas gerências da diretoria da Rede de Postos de Serviço foram implementadas após uma série de estudos feitos pela companhia. Houve pesquisas junto aos revendedores, que apresentaram importantes sugestões. Apesar da reestruturação ainda estar em fase de implantação, os primeiros resultados são bastante positivos. Temos encontrado uma grande aceitação por parte do nosso revendedor, afirma Belotti. 33

34 R e d e d e P o s t o s d e S e r v i ç o 34

35 R e d e d e P o s t o s d e S e r v i ç o GNV 200 motivos para festejar O mercado de Gás Natural Veicular (GNV) no Brasil parece não ter limites. Em 2002, o setor apresentou crescimento de 54%. Em 2003, a previsão é de um aumento de 40%. Para os próximos anos, a perspectiva é ainda mais animadora: hoje, circulam no país mais de 600 mil veículos movidos a GNV; até 2005, o número de automóveis convertidos deverá chegar a um milhão. Líder absoluta no segmento, com 32% de share, a Petrobras Distribuidora estuda novos projetos para ampliar ainda mais a sua força no setor e comemora uma marca: acaba de inaugurar o 200º posto de GNV no país. Vamos continuar investindo para manter nossa liderança. A implantação de instalações de compressão e comercialização de GNV demanda uma parceria com a nossa rede de revenda e com as companhias concessionárias distribuidoras de gás canalizado. Estas empresas são responsáveis pela construção dos gasodutos que suprem os postos. Estamos observando um crescimento da malha de gasodutos, o que nos tem permitido ofertar o GNV em novas praças, inclusive nas estradas. Atualmente, o grande usuário é o veículo leve urbano, explica Clenardo Fonseca, gerente de Automotivos 1 da BR. Clenardo relata ainda outros planos da empresa. O gás está começando a ser interiorizado em algumas regiões, como São Paulo. A partir de agora, a Petrobras vai investir em um plano de massificação do uso do GNV, em função das descobertas que fez, principalmente no litoral de Santos. Com isso, a companhia está sinalizando ao mercado que incentivará a utilização do gás natural. A maior comprovação desta estratégia está nos números. No dia 30 de outubro, a BR inaugurou o 35

36 R e d e d e P o s t o s d e S e r v i ç o BR MOSTRA A FORÇA DO GNV NAS PISTAS Desde o ano passado, a Petrobras Distribuidora é patrocinadora da única competição do automobilismo nacional que usa o Gás Natural Veicular (GNV) como combustível: a Copa BR Petrobras Pick Up Racing. A cada etapa do circuito, composto por nove provas em sete estados, cerca de 10 mil espectadores acompanham as disputas das 22 pick-ups com turbinados motores V6, que chegam a atingir 200 km/h. A competição prova que o gás, além de ser econômico e menos poluente, é um combustível seguro e de alto desempenho, qualidades fundamentais em uma competição automobilística, explica Clenardo Fonseca, gerente de Automotivos 1 da BR. Um dos destaques do circuito é o miniposto itinerante de GNV da BR, que entrou em operação no segundo semestre do ano passado. O posto acompanha as várias etapas da competição, oferecendo duas bombas cobertas e quatro bicos de alta pressão capazes de abastecer quatro pickups simultaneamente. Toda a estrutura está ligada a duas carretas-feixe, cada uma com cerca de m 3 de GNV armazenados em cilindros. Até mesmo as carretas são transportadas em caminhões especiais, movidos exclusivamente com GNV. seu posto de número 200 para a revenda de combustíveis com instalações de GNV. O Auto Posto Petro Chile, em Curitiba (PR), é um marco para a companhia e para a consolidação do mercado de gás veicular no país. Na opinião de Clenardo, a inauguração representa a superação de um desafio. Quando assumimos este compromisso, tivemos que resolver uma equação complicada: não se fazia posto com GNV porque não havia carro para consumir o produto. Por outro lado, não havia carro porque faltava posto. Sem os dois, não existia gasoduto. Vencemos todas as adversidades e somos líderes no mercado. Hoje, temos uma rede operando com gás em praticamente todo o Brasil e o meio ambiente agradece, observa. Todo esse crescimento se deve muito aos benefícios do Gás Natural Veicular. No Rio de Janeiro, por exemplo, onde circulam 25 mil táxis, a opinião entre os profissionais é praticamente unânime. O uso do GNV para o meu negócio é fundamental. Rodo, em média, 300 quilômetros por dia e com o gás chego a fazer uma economia de 70% no abastecimento em relação à gasolina. A única coisa de que me arrependo é de não ter colocado o kit gás há muito mais tempo, conta o taxista Luiz Sérgio de Souza. O motorista particular Paulo Roberto Carvalho Viana também aderiu ao GNV e não tem queixa. Antes gastava por mês aproximadamente R$ com combustível. Com a conversão do carro, passei a gastar R$ 300. Ao contrário do que muitos dizem, com o uso do gás veicular o carro não perde potência. VANTAGENS Para os proprietários de frotas de veículos, a conversão também pode ser uma boa alternativa. A economia de até 70% no abastecimento, os ganhos em manutenção e a utilização de um combustível menos poluente são importantes atributos que o gás oferece. Além disso, a adaptação do veículo se paga rapidamente com a economia que é feita, afirma Clenardo Fonseca. Outra grande vantagem é o maior controle no abastecimento. Com os combustíveis líquidos, o dono de frota está sujeito ao desvio do produto. O GNV impossibilita esse tipo de ocorrência, diz o gerente. Atualmente, cerca de 650 postos com GNV operam em todo o território nacional. Graças a essa crescente oferta é possível se deslocar de Porto Alegre até o Ceará utilizando gás natural em 70% desse trecho. HISTÓRICO A história do GNV no Brasil teve início na década de 80, quando o governo decidiu expandir o gás natural na matriz energética nacional. A partir de então, a Petrobras deu início ao estudo de novas técnicas para o uso do gás. Uma delas foi a aplicação do produto para uso veicular. A companhia começou a desenvolver tecnologia de equipamentos e materiais para adaptar os motores ciclo diesel ao uso de GNV, principalmente no transporte urbano. A substituição do diesel pelo gás era uma alternativa que contribuía em dois aspectos importantes para 36

37 R e d e d e P o s t o s d e S e r v i ç o O uso do GNV possibilita uma economia de até 70% para o motorista o país: na economia, por permitir que o Brasil diminuísse as importações de diesel, e na questão ambiental, já que o gás é um combustível mais limpo e apresenta baixa formação de resíduos de combustão. Quando a conversão do motor é feita adequadamente, tanto em equipamentos quanto em componentes, o resultado é uma combustão limpa, menos poluente e de maior rendimento. A Petrobras participou ativamente no desenvolvimento dessa tecnologia e, ao longo do processo, surgiu a oportunidade de utilizar o gás natural em substituição à gasolina nos veículos leves. Em 1992, o governo liberou o uso do GNV para táxis e frotas cativas. Em 1996, permitiu sua utilização em qualquer veículo. É importante ressaltar que, neste período, o GNV ganhou importância como âncora da expansão dos gasodutos das companhias concessionárias distribuidoras de gás natural. Quando a BR iniciou o programa, só havia distribuição de gás natural nas áreas metropolitanas do Rio de Janeiro e de São Paulo. Nas demais regiões, o gás natural estava restrito ao segmento industrial, normalmente afastado do centro das cidades e, portanto, dos potenciais consumidores. O Brasil é um país tropical e prescinde do uso do gás natural na calefação. Em países de temperatura muito baixa, a calefação é o grande elemento de expansão do mercado de gás. Esta demanda elevada viabiliza os investimentos para que se leve o gás até o centro das grandes cidades, explica Clenardo. A união dos interesses da Petrobras Distribuidora em expandir o programa de gás natural veicular, das companhias de distribuição de gás em ampliar sua rede de gasodutos e do próprio governo de diversificar a matriz energética brasileira motivou uma ação conjunta. A BR assinou contratos com as companhias concessionárias para aquisição de gás na sua rede de postos de serviço. Foi o comprometimento da companhia que viabilizou a construção dos gasodutos que hoje também abastecem os segmentos comerciais e residenciais, diz Clenardo Fonseca. Com a diversificação do uso do GNV no Brasil, muitas companhias começaram a investir nesta nova proposta. Empresas fornecedoras de compressores, de equipamentos e materiais para conversão, de cilindros de estocagem e prestadoras de serviços instalaram-se no Brasil. CLENARDO FONSECA é titular da Gerência de Automotivos 1 (GAT 1), responsável pela distribuição de toda a linha automotiva nos estados da Região Sul, além de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Rondônia. O objetivo da unidade é ampliar a liderança da companhia no mercado de distribuição de combustíveis e lubrificantes. (clenardo@br-petrobras.com.br) 37

38 S o l u ç õ e s E n e r g é t i c a s BR expande as fronteiras na ENERGIA Instalações da Eletrobolt, em Seropédica, Rio de Janeiro. A térmica é uma das unidades de geração da energia que será comercializada pela BR no mercado 38

39 S o l u ç õ e s E n e r g é t i c a s Do asfalto ao lubrificante e combustíveis; de insumos químicos a sofisticados sistemas de controle de abastecimento. Mais do que uma mera fornecedora de serviços e produtos, a Petrobras Distribuidora tem se notabilizado como uma provedora de soluções para os seus clientes. Pois é justamente a partir deste posicionamento que nasce sua mais nova atividade. A BR está atuando na comercialização de energia elétrica no mercado. Trata-se, é importante frisar, de uma iniciativa em consonância com a missão da Petrobras, que vem firmando o conceito de empresa de energia. Hoje, a BR já comercializa energia, mas não no mercado competitivo. As térmicas Brasympe, Breitener e Termoelétrica Potiguar, das quais a empresa é acionista, vendem sua produção para a Companhia Brasileira de Energia Emergencial (CBEE). A partir de agora, a BR passará a negociar também a energia gerada pelas usinas da Petrobras integrantes do Programa Prioritário de Termeletricidade (PPT), só que no mercado competitivo. A empreitada prevê a entrada da BR de forma agressiva no mercado de energia elétrica agregando mais um produto ao seu portfólio. A iniciativa é uma das faces da reestruturação por que está passando a Gerência de Soluções Ener- 39

40 S o l u ç õ e s E n e r g é t i c a s Frederico Ventorim, coordenador de Negócios de Geração de Energia da GCSE géticas (GSE), antiga Gerência de Gás. Nossa intenção é ampliar o espectro de atuação da BR neste setor e consolidar a participação na venda de energia elétrica. A empresa vai aumentar seu grau de competitividade no setor, diz Frederico Ventorim, coordenador de Negócios de Geração de Energia da GCSE, a Gerência de Comercialização de Soluções Energéticas (GCSE). Os chamados clientes livres, com demanda superior a três megawatts, serão o foco principal da BR. Na maioria dos casos, são indústrias que podem escolher seu fornecedor de energia. Temos uma grande vantagem: o forte perfil comercial da BR e a sua vasta capilaridade de atendimento em todo o território nacional, diz Frederico. O coordenador lembra ainda outro trunfo caseiro da companhia. A carteira comercial da Gerência de Grandes Consumidores reúne mais de 10 mil clientes, tradicionais parceiros da BR e, entre eles, potenciais compradores de energia. O serviço proporcionará inúmeras vantagens para os consumidores. Uma das principais é o fato de o cliente ter um único fornecedor de energia tanto elétrica como de combustíveis, o que permitirá a centralização das negociações. O consumidor contará ainda com todas as garantias possíveis, ao es- 40

41 S o l u ç õ e s E n e r g é t i c a s Renato de Andrade Costa, gerente de Comercialização de Soluções Energéticas tabelecer um contrato com uma empresa com reconhecido lastro físico para entregar a energia. Além disso, terá a segurança de estar contratando energia de um fornecedor com notória saúde financeira, como o Sistema Petrobras. Este é um fator muito importante: a credibilidade da Petrobras e da BR. Os nossos clientes, em todas as áreas e mercados em que atuamos, já nos conhecem. Estão habituados a receber produtos e serviços com alto grau de excelência e nos prazos acordados. Este padrão e esta confiança também serão a marca do processo de comercialização de energia. Para o cliente, nada melhor do que estar cercado de garantias, afirma Frederico. Outra característica do mercado elétrico brasileiro que merece ser ressaltada é o livre acesso à rede de distribuição. A energia contratada junto à Petrobras entra no sistema interligado e é repassada ao cliente pela distribuidora local. O cliente só pagará à concessionária da região o valor referente ao uso da rede de distribuição, como prevê a regulamentação da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel). Segundo Frederico Ventorim, a área comercial da GSE está desenvolvendo um forte trabalho de marketing. Para começar, vem mantendo reuniões com os integrantes das demais gerências de venda da companhia, com o intuito de orientar as equipes sobre a estratégia de comercialização da energia elétrica. Além disso, como forma de motivação, instituiu, em outubro deste ano, uma premiação aos colaboradores da GGC que trouxerem clientes capazes de gerar contratos de venda do insumo. Um projeto deste porte depende fundamentalmente de um trabalho em equipe. Embora ainda estejamos em uma fase de implantação, já percebemos um empenho e um A saúde financeira da Petrobras e da BR é uma garantia para o cliente interesse muito grande das gerências de vendas com relação à iniciativa, declara. Frederico enfatiza que a decisão da BR de comercializar energia no mercado representa uma mudança de cultura e de linguagem dentro da companhia. Estamos acostumados a negociar litros e toneladas. Agora, passaremos a vender também megawatts-hora. Trata-se de uma transformação importante da empresa. Renato de Andrade Costa, gerente de Comercialização de Soluções Energéticas, chama a atenção para outro ponto fundamental. É vocação natural da BR atuar de forma integrada com a Petrobras, vendendo energia de suas térmicas. A companhia é o braço comercial do Sistema Petrobras no varejo. Cabe à BR o compromisso de ampliar o conceito de produtos e serviços e fornecer, de fato, uma solução energética. Com esta postura e a sua carteira de clientes, a companhia estará sempre contribuindo de maneira determinante para ampliar o mercado da Petrobras. ALEXANDRE PENNA RODRIGUES é o titular da Gerência de Soluções Energéticas, cujo objetivo é desenvolver a melhor resposta para a necessidade de energia de cada cliente, oferecendo produtos e serviços com alto grau de competitividade, qualidade e confiabilidade, dentro dos padrões adequados de rentabilidade. (penna@br-petrobras.com.br) 41

42 P r o j e t o s S o c i a i s Ensina-me a CRESCER Qualificação profissional. Sem dúvida, este é o primeiro mandamento para a inclusão no mercado de trabalho e, portanto, tema principal dos cursos de capacitação. Porém, mais uma vez, a Petrobras Distribuidora decidiu ir mais além. Para a empresa, a capacidade de relacionamento também ajuda a formar um grande profissional. Justamente com esta meta, há três anos a BR criou o projeto Meninos a Postos. O objetivo é ajudar os adolescentes a aperfeiçoar as relações de trabalho com colegas de todos os níveis, clientes e parceiros. 42

43 P r o j e t o s S o c i a i s Ainiciativa é essencial para o desenvolvimento pessoal e profissional dos adolescentes. Aqui eles têm a oportunidade de se tornarem verdadeiros cidadãos, avalia a coordenadora do projeto, Iolanda Silva, da Cruzada do Menor, entidade de apoio à criança e ao adolescente, com sede no Rio de Janeiro. Iolanda faz questão de destacar a sensibilidade do delegado substituto regional do Trabalho, Wilson Silva Costa, que viabilizou a execução do programa ao normatizar a atuação dos alunos nos postos. A atual turma do Meninos a Postos é formada por 60 alunos com idades entre 16 e 18 anos, além de 20 estagiários da Estação Vivência (fase de extensão do projeto), que aguardam liberação do Serviço Militar. O projeto é um convênio da BR com a Cruzada do Menor, com a parceria da 1ª e 2ª Varas da Infância e da Juventude do Rio de Janeiro; do Banco de Empregos, Cursos e Acompanhamentos (Beca); e do Serviço de Integração Multidisciplinar de Encaminhamento à Profissionalização e Apoio Socioeducativo (Simepase). Hoje, o programa envolve 30 postos da rede Petrobras. Indicados pela Cruzada do Menor e pelo Juizado da Infância e da Juventude, os jovens precisam estar matriculados e apresentar bom desempenho em escola regular ou supletiva da rede pública de ensino para integrarem o Meninos a Postos. Eles têm direito a uma bolsa no valor de meio salário mínimo, vales-transporte, tíquetes-alimentação, material didático e uniforme. Na conclusão do treinamento, além do certificado de participação no projeto, os alunos recebem uma carta de referência assinada pelo gerente do posto em que fizeram estágio. Os resultados, desde o primeiro ano de atividade, nos animam. Tanto que dobramos o número de postos que participam do programa e também o de jovens assistidos, explica Ana Paula Vieira Fernandes, gerente de qualidade de atendimento automotivo da BR. A iniciativa tem ajudado jovens como Rafael Mário de Siqueira, 17 anos. No ano passado, ele procurou a Cruzada do Menor, entidade de apoio a adolescentes do Rio de Janeiro, e foi indicado para integrar a segunda turma do Meninos a Postos. Desde então, passou a dedicar quatro horas do seu dia ao aprendizado prático e teórico das relações de trabalho e atendimento nos postos Petrobras. Durante um ano, quatro dias por semana, Rafael teve aulas práticas supervisionadas pelo gerente da unidade, atuando na calibragem de pneus e observando a prestação dos demais serviços aos clientes. Nos outros dois dias da semana, recebeu orientação dos educadores da Cruzada do Menor e de alunos voluntários da Universidade Estácio de Sá, através de palestras, filmes, dinâmicas de grupo e aulas de informática e de reforço em disciplinas como matemática e português. Informações sobre meio ambiente, cidadania, doenças sexualmente transmissíveis, relações humanas, entre outros temas, foram discutidas em sala de aula e em visitas guiadas a museus e pontos turísticos da cidade. Muito dedicado, Rafael concluiu o programa colhendo elogios de seus supervisores. Mas, por ainda ser menor de idade e não ter prestado o serviço militar, não pôde ser efetivado como frentista. Foi exatamente com o intuito de criar alternativa a casos como o de Rafael que a BR implantou, neste ano, uma extensão do Meninos a Postos: o Estação Vivência. Neste estágio, Rafael e outros 19 jovens ainda menores atuam em serviços como calibragem e lavagem de veículos, além do atendimento nas lojas de conveniência, controle de estoques e atendimento telefônico. Assim que ele for liberado do serviço militar, vou contratá-lo, afirma Paulo Renato de Almeida Assunção, gerente do Posto Sol Copacabana e um grande entusiasta do programa. Em seu posto, Bruno Ferreira Cardoso, de 19 anos, aluno da primeira turma do Meninos a Postos, trabalha hoje como frentista. Ele acredita ter uma oportunidade única para conseguir realizar seus sonhos e carrega um futuro desenhado na imaginação: ser professor de Educação Física. RESULTADO Com um rígido controle de resultados, a coordenadora de responsabilidade social da gerência de comunicação da BR, Ana Carolina Delgado, comemora os índices atingidos pelo programa Meninos a Postos. Cerca de 80% dos jovens que passaram pelo processo estão trabalhando, estudando ou retornaram à vida familiar. Ana Carolina destaca ainda a participação das famílias no projeto. Reuniões com os parentes dos jovens são promovidas mensalmente. Os temas debatidos em cada encontro são escolhidos pelos próprios familiares. A relação gerou um vínculo de confiabilidade tão elevado que o índice de comparecimento se aproxima dos 90%. Um sinal de que, assim como a BR, a família também está a postos para o futuro dessas crianças e adolescentes. 43

44 C u r i o s i d a d e s Marco Yamin 44

45 C u r i o s i d a d e s ORGULHO CANTADO EM prosa e verso Qual cisne branco que em noite de lua / Vai deslizando num lago azul / O meu navio também flutua / Nos verdes mares de norte a sul. Música símbolo da Marinha do Brasil, a Canção do Marinheiro, composta em 1916, serviu como fonte de inspiração para uma das mais bonitas e raras embarcações das Forças Armadas Brasileiras. O navio veleiro Cisne Branco representa todas as tradições e riquezas da cultura do país. Réplica das galeras do século XIX, com sua silhueta inspirada nos Clippers (navio de propulsão a vela), o Cisne Branco é um dos orgulhos da Marinha e da população brasileiras. As milhares de pessoas que o visitam anualmente fazem uma viagem no tempo. Construído pelo Estaleiro Damen, em Amsterdã, na Holanda, em 1998, e incorporado à Marinha em 2000, o Cisne Branco é uma embarcação com características singulares. São 76 metros de comprimento. O veleiro possui três mastros, o maior deles com 46 metros de altura, e 32 velas, a fonte principal de propulsão. As velas são divididas em quatro grupos redondas, latinas, auxiliares e de mau tempo. Além disso, a condução do navio depende da coordenada operação de um emaranhado de cabos, que, se esticados, somariam o equivalente a 18 quilômetros de extensão. Para se ter uma idéia, a Ponte Presidente Costa e Silva, que liga as cidades do Rio de Janeiro e de Niterói, tem 14 quilômetros de comprimento. Sala de leitura do Cisne Branco À primeira vista, as teias de cordas e velas assustam e causam a impressão de que a operação do veleiro é das mais complicadas. 45

46 C u r i o s i d a d e s Porém, o Cisne Branco é moderno, prático, rápido e econômico. A propulsão auxiliar, a partir do motor a diesel, é usada somente durante as manobras de entrada e saída dos portos. A viagem inaugural do Cisne Branco se realizou às margens do Rio Tejo, em Portugal, na cerimônia oficial de largada da Regata Internacional Comemorativa aos 500 Anos do Descobrimento do Brasil. A travessia foi realizada no dia 9 de março de Foi exatamente no dia 9 de março, em 1500, e justamente naquele local que Pedro Álvares Cabral partiu com sua esquadra para aportar na Terra Brasilis, em 22 de abril do mesmo ano. O nome de batismo da embarcação é símbolo de boa sorte. De acordo com a ciência heráldica, responsável pelo estudo da arte dos brasões, a palavra cisne significa feliz travessia e bom presságio. O atual Cisne Branco é o terceiro navio da Marinha do Brasil a ostentar esse nome. O primeiro foi um veleiro de 79 pés de comprimento, construído em madeira, com dois mastros. Tripulado por 18 pessoas, realizou apenas uma viagem de instrução com guardasmarinha, em O segundo foi outro veleiro de 83 pés de comprimento, com mastro e casco construídos em alumínio. Este navio realizou viagens de instrução entre 1981 e 1986, quando passou à Escola Naval para servir como veleiro de instrução até MISSÃO O Cisne Branco tem a tarefa de representar a Marinha do Brasil em grandes eventos náuticos, tanto nacionais quanto internacionais, cultuar e promover as tradições e a cultura marítimas brasileiras, fomentar a mentalidade marítima na sociedade e, ainda, contribuir para a formação do pessoal da Marinha. Podemos considerar o Cisne Branco como uma embaixada flutuante. Somos importantes representantes da nossa bandeira, da nossa capacidade tecnológica e cultural. A beleza e a curiosidade que o navio desperta nas pessoas nos ajudam a disseminar o conceito de quanto o mar é importante para a nação. Além disso, o navio serve também como plataforma de treinamento, complementando a formação marinheira das Escolas Naval, de Formação de Oficiais da Marinha Mercante, de Aprendizes Marinheiros e do Colégio Naval, explica Bernardo José Pierantoni Gambôa, capitão-de-mar-e-guerra e comandante do Cisne Branco. O Projeto Fomento de Mentalidade Náutica, desenvolvido pela Marinha, vem sendo aplicado com sucesso no Cisne Branco. Esse tra- Marco Yamin 46

47 C u r i o s i d a d e s balho é voltado para os universitários e os alunos do ensino médio de várias regiões do país. A idéia é oferecer aos jovens uma pequena iniciação do quanto o mar é fundamental para o Brasil, nos aspectos comerciais, econômicos, turísticos e científicos e de defesa, define o comandante. Para o capitão-de-mar-e-guerra, a parceria firmada entre a Petrobras e a Marinha do Brasil também reforça a excelência e a missão que as duas organizações têm em comum. Esta associação complementa nossas iniciativas e ações voltadas para o uso do mar: a Petrobras, no campo da exploração de petróleo e gás, e a Marinha na defesa dos interesses marítimos do Brasil. O espírito de brasilidade é a força dessa união, diz. Bernardo José Pierantoni Gambôa, comandante do Cisne Branco Dimensões Comprimento Total: 76 metros / 249 pés Boca (largura): 10,50 metros / 34,5 pés Calado: 4,80 metros / 15,7 pés Altura do Mastro Grande: 46,40 metros / 152,2 pés Deslocamento: toneladas Propulsão Armação: Galera (com três mastros) Área Vélica (máxima): m² Velas Redondas: 15 Velas Latinas: 10 CISNE BRANCO Velas Auxiliares: 6 Vela de Mau Tempo: Uma Velocidade Máxima a Vela: 17,5 nós (milhas/hora) Propulsão Auxiliar: Um motor diesel hp a rpm Velocidade Máxima a Motor: 11 nós (milhas/hora) Pessoal Comandante: capitão-de-mar-e-guerra Oficialidade: 9 Guarnição: 41 Tripulantes em Treinamento: 31 ROTINA As viagens fazem parte do diaa-dia do Cisne Branco. Passamos dois terços do ano fora do nosso posto-sede, que fica na Ilha do Mocanguê, no Rio de Janeiro, conta o comandante Gambôa. Além de navegar por toda a costa brasileira, o veleiro já aportou também nos Estados Unidos e na Europa. A última viagem do Cisne Branco durou dois meses e incluiu Rio de Janeiro, Vitória, Salvador, Recife e Fernando de Noronha. Nos momentos de lazer, a tripulação do Cisne Branco tem várias opções de entretenimento, como a leitura: uma minibiblioteca abriga cerca de 100 livros. Entre as publicações, um exemplar de Os Lusíadas, de Luís de Camões. Projeção de filmes em DVD, prática de esportes e apresentações de música instrumental feita pelos próprios marinheiros são outras opções de divertimento no Cisne Branco. 47

48 O p i n i ã o DECÁLOGO do crescimento Nada de meias palavras ou eufemismos de ocasião. Vamos direto ao assunto: crescimento. Esta é a prioridade do Brasil. Em 1984, representávamos 1,34% do PIB mundial. Hoje, respondemos apenas por 0,9%. Ou seja: o Brasil precisa trabalhar para crescer. Antônio Ermírio de Moraes, presidente do Conselho de Administração do Grupo Votorantim Estou certo de que 2004 será um ano positivo. Motivos não faltam. Vamos relacionar a seguir ao menos dez razões para se esperar uma economia mais pulsante no próximo ano. Os argumentos não devem ser tomados como uma infalível fórmula matemática, mas como um saudável exercício de esperança. Ou, parafraseando a mais célebre obra do escritor uruguaio Horacio Quiroga, como o Decálogo do Perfeito Otimista. I. De fato, 2003 foi um ano difícil para o governo. O presidente Luiz Inácio Lula da Silva estava iniciando seu mandato. Certamente, o governo terá maior experiência para conduzir a retomada do crescimento. II. A queda dos juros será determinante para a revitalização da economia. Esta decisão rompe com a asfixia de liquidez imposta às empresas nos últimos anos. III. O empresariado nacional está se conscientizando da importância de investir em seu próprio negócio. Nos últimos anos, poucos empresários se arriscaram. IV. Há grande potencial de crescimento em vários setores da indústria. O país é dotado de um parque siderúrgico altamente moderno. O mesmo ocorre na metalurgia de não-ferrosos. Temos uma vocação genética para a mineração. Como não destacar também a competitividade da indústria brasileira de celulose? O produto obtido através do eucalipto é imbatível. O pinheiro demora 20 anos para crescer; o eucalipto, cerca de sete anos. V. O Brasil concentra 20% de toda a água do planeta. Trata-se de um presente da natureza que o país praticamente rejeita: apenas 30% de nossos recursos hídricos são aproveitados; só 7% da área plantada são irrigados a média mundial é de 40%. Imaginem as múltiplas oportunidades que nossas reservas hídricas proporcionam: a piscicultura, o incremento da agricultura, a geração de energia. VI. O governo tem demonstrado uma forte preocupação em estimular os investimentos em infraestrutura. O país necessita de rodovias, ferrovias, saneamento, linhas de transmissão para crescer. VII. O agrobusiness é um dos orgulhos do Brasil. O país tem solo, água e sol. Conheci Petrolina, em Pernambuco, há 50 anos. Era um deserto. Hoje, exporta frutas. É um exemplo da riqueza da nação. Pre- cisamos incentivar também a industrialização de produtos agrícolas para agregar valor e gerar empregos. VIII. Em recente reunião com o ministro Antônio Palocci e alguns empresários, quando o dólar ainda estava a R$ 2,85, manifestei uma opinião muito clara: se as cotações chegarem a R$ 3 de uma maneira ponderada, sem sobressaltos no mercado, teremos grande possibilidade de exportar ainda mais. IX. Precisamos criar empregos. Estou certo de que o governo se empenhará ainda mais para levar adiante o compromisso de reduzir o desemprego, um dos mais graves problemas do país. X. A reforma tributária dará novo impulso à economia, desde que, logicamente, não resulte em aumento na carga tributária. Os impostos representam 36% do PIB. É necessário desonerar o setor produtivo. Ao mesmo tempo, precisamos desatar a burocracia que inibe a criação de empresas. Um estudo do Banco Mundial revela que, no Brasil, há 15 tipos de exigências para se constituir uma empresa. O processo ainda demora, em média, 152 dias. No Canadá, são apenas três procedimentos e a autorização sai em três dias. 48