MESTRADO GESTÃO E ESTRATÉGIA INDUSTRIAL TRABALHO FINAL DE MESTRADO DISSERTAÇÃO

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1 MESTRADO GESTÃO E ESTRATÉGIA INDUSTRIAL TRABALHO FINAL DE MESTRADO DISSERTAÇÃO O Outsourcing Enquanto Ferramenta Estratégica: a perceção de funcionários do setor financeiro - Estudo exploratório POR KARINE PONTES CEPA JANEIRO 2015

2 MESTRADO EM GESTÃO E ESTRATÉGIA INDUSTRIAL TRABALHO FINAL DE MESTRADO DISSERTAÇÃO O Outsourcing Enquanto Ferramenta Estratégica: a perceção de funcionários do setor financeiro - Estudo exploratório POR KARINE PONTES CEPA ORIENTAÇÃO: PROFESSOR DR. LUÍS MOTA DE CASTRO JANEIRO 2015

3 RESUMO O Outsourcing tem sido um processo que tem tido grande impacto em termos de gestão empresarial, nomeadamente em termos de vantagem estratégica, e como forma de conseguir obter mão-de-obra e tecnologia especializada. Tendo em conta esta importante crescente deste processo, o presente Trabalho Final de Mestrado (TFM) pretende realizar um estudo de caso, exploratório, sobre a perceção dos funcionários do sector financeiro sobre o Outsourcing, e mais especificamente enquanto ferramenta estratégica para empresas no setor financeiro. Desta forma, a primeira parte deste TFM incide sobre a revisão da literatura da especialidade, num primeiro momento com incidência na caracterização, definição e evolução histórica do conceito de Outsourcing, para em seguida explorar as (des)vantagens, e potenciais riscos deste processo. Explicitamos igualmente, sobre o prisma teórico, as teorias de custos de transação e de Cross-selling, por considerarmos relevantes para a compreensão holística do fenómeno. Em termos metodológicos optamos por realizar um estudo de caso, de cariz exploratório, recorrendo a um questionário, aplicado a 30 indivíduos associados com o sistema financeiro (seja no setor bancário, seja no setor de seguros), sendo que os resultados foram tratados, com recurso ao software SPSS, sobre o ponto de vista da estatística descritiva, e inferencial. A parte final deste TFM é dedicada à descrição e análise dos resultados, assim como à conclusão, limitações encontradas e recomendações para intervenções e estudos futuros. Palavras-chave: Outsourcing; Implementação; Gestão Estratégica; Perceção do Setor Financeiro. I

4 ABSTRACT Outsourcing has been a process that has had a major impact in terms of business management, particularly in terms of strategic advantage, and as a way to achieve labor and specialized technology. Taking into account the growing importance of this process, the present Masters Final Work (MFW) intends to carry out an exploratory case study, concerning the perceptions of financial sector employees about Outsourcing, and more specifically, the usage of this process as a strategic tool for companies in the financial sector. In this way, the first part of this MFW focuses on the review of the literature of specialty, at first focusing on characterization, definition and historical evolution of the concept of Outsourcing, exploring also the (DIS) advantages, and potential risks of this process. We also present the theories of transaction costs and cross-selling, because we believe it relevant to the holistic understanding of the phenomenon. In the methodology, we chose to perform a case study of exploratory nature, using a questionnaire applied to 30 individuals associated with the financial system (either in the banking industry, or in the insurance industry), and the results were processed using the SPSS software, and making use of descriptive, and inferential, statistics. The final part of this MFW is devoted to the description and analysis of the results, as well as the conclusion, limitations encountered and recommendations for interventions and future studies. Keywords: Outsourcing; Implementation; Strategic Management; Financial Sector perception. II

5 ÍNDICE INDICE DE ANEXOS... 5 GLOSSÁRIO DE TERMOS E ABREVIATURAS INTRODUÇÃO REVISÃO DA LITERATURA Conceito de Outsourcing Evolução Histórica Classificação de Outsourcing Vantagens e desvantagens do processo de Outsourcing Vantagem para a Empresa Contratante Vantagens para a Empresa Fornecedora (subcontratada) Potenciais Riscos associados ao Processo de Outsourcing Fatores fundamentais para implementação de outsourcing Teoria dos Custos de Transação Questão dos SLA s e dos contratos Teoria de Cross-Selling METODOLOGIA Problemática inicial e metodologia de investigação adotada Objetivos do Estudo e Hipóteses Técnicas de recolha de informação Validade do Estudo APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS Descrição da Amostra Descrição e Análise dos dados obtidos DISCUSSÃO DOS RESULTADOS, CONCLUSÃO, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES Discussão dos Resultados e Conclusão... 35

6 5.2. Limitações do estudo Recomendações REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS Anexo 1 Questionário Perceções sobre Outsourcing Anexo 2 Tabelas de análise... 46

7 INDICE DE ANEXOS Anexo 1 Questionário Perceções sobre Outsourcing Anexo 2 - Tabelas de análise...46 Tabela 1 Dados descritivos (Idade) Tabela 2 Dados descritivos (Habilitações Académicas) Tabela 3 Dados descritivos (Anos de Serviço) Tabela 4 Dados descritivos Questão Tabela 5 Dados descritivos Questão Tabela 6 Dados descritivos Questão Tabela 7 Dados descritivos Questão Tabela 8 Dados descritivos Questão Tabela 9 Dados descritivos Questão Tabela 10 Dados descritivos Questão Tabela 11 Dados descritivos Questão 8.48 Tabela 12 Dados descritivos Questão 9.49 Tabela 13 Dados descritivos Questão Tabela 14 Dados descritivos Questão Tabela 15 Correlações utilizando o teste de Spearman...50

8 GLOSSÁRIO DE TERMOS E ABREVIATURAS TFM - Trabalho Final de Mestrado Core business Atividade Principal da Empresa Peripherical Outsourcing- Outsourcing de Atividades Periféricas da Empresa Outsourcer Quem realiza o processo de Outsourcing.

9 AGRADECIMENTOS Aproveito este espaço para fazer os agradecimentos necessários, às pessoas que me apoiaram durante este trabalho: O meu tutor, Professor Dr. Luís Mota de Castro, pela colaboração prestada; a minha família, pela motivação constante; os meus colegas de trabalho, por compreenderem o meu elevado nível de stresse, os meus amigos, por se preocuparem; e por fim ao ISEG, sem esta instituição não me sentiria tao completa.

10 Capítulo 1 Introdução 1. INTRODUÇÃO O presente trabalho tem como principal objetivo realizar uma análise abrangente do processo de outsourcing, mais especificamente da utilização deste processo no sector financeiro, dando especial enfoque à perceção dos funcionários deste sector relativamente à eficácia/eficiência do processo enquanto ferramenta estratégica. Tendo em conta a complexidade deste processo, e também a dificuldade em conseguir claramente estabelecer limites quanto à sua definição, e estratégias de implementação, iremos em primeiro lugar explorar a definição do conceito de outsourcing, tentando desta forma estabelecer uma base teórica a partir da qual possamos analisar este fenómeno. Em seguida, iremos igualmente apresentar uma breve resenha da evolução histórica deste tipo de processo, tentando estabelecer alguma relação com a sua importância no sector financeiro, e também tornar clara a importância destes processos no sucesso deste sector. No capítulo da revisão de literatura, também se apresentarão as principais conceptualizações teóricas associadas com o outsourcing, mais especificamente as diversas dimensões pelas quais ele pode ser analisado, classificado e definido. Em seguida apresentar-se-ão as principais vantagens e desvantagens da implementação deste processo, tentado esclarecer as situações em que é mais vantajoso recorrer a este recurso, e aquelas em que essas vantagens não se apresentam tão claras, especificar-seão igualmente as vantagens que resultam para as empresas contratantes, e para as empresas contratadas, culminando com a exploração dos principais riscos associados a um processo de outsourcing. Serão também apresentadas as teorias de custo de transação, de cross-selling. Terminamos a revisão da literatura com a apresentação de uma série de passos fundamentais a ser tidos em conta quando pretendemos implementar, nas nossas empresas, um processo de outsourcing, tentando desta forma explicitar os fatores que concorrem para uma execução de sucesso. Na parte prática deste TFM, iremos realizar uma análise dos questionários realizados junto de funcionários do sistema financeiro e de seguros, tentando perceber a visão destes do processo, assim como de eventuais mais-valias da sua implementação no atual enquadramento económico. 8

11 Capítulo 2 Revisão da Literatura 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1. Conceito de Outsourcing Antes de iniciarmos a análise de outsourcing, é fundamental definirmos, de forma clara, o conceito. Assim, Ellram & Billington, (2001) definem outsourcing como transferência de atividades e processos anteriormente desenvolvidos internamente para um terceiro, a esta definição podemos adicionar a noção de transferência dos respetivos direitos de decisão para fornecedores exteriores (Greaver, 1999), ou seja, quando uma determinada empresa transfere para outra organização (fornecedora) a propriedade de um negócio, assim como toda a responsabilidade de decisão e produção associada a esse mesmo negócio podemos dizer que estamos perante um processo de outsourcing. Para uma correta, e extensa definição do conceito de outsourcing importa ainda referir os contributos de Lacity e Hirscheim (1993) que identificam que o outsourcing, na sua forma mais básica, pode ser entendido como a compra de um bem ou serviço que anteriormente era realizado internamente, e ainda de Kakabadse e Kakabadse (2000) para quem o outsourcing é uma forma predeterminada de obter externamente bens e serviços anteriormente produzidos internamente. Desta forma, podemos dizer que outsourcing é a compra continuada de produtos, ou serviços, a terceiros por meio de transações sistemáticas e repetitivas, recorrendo a parcerias de médio ou longo prazo entre clientes e fornecedores, existindo assim uma noção clara de continuidade na relação profissional (Fariñas e Martín-marcos, 2010; Rosés, 2009). Já Araújo (2001), e Brown e Wilson (2005), caracterizam outsourcing como a prática de transferir a responsabilidade de execução de determinada atividade, tarefa, ou serviços, para a área de responsabilidade de uma empresa terceira, tornandose este processo permanente, permitindo que a empresa que delega as responsabilidades se possa focar completamenta na sua actividade principal (core business). Apesar da prática do processo de outsourcing ter aumentado bastante nos últimos anos, não podemos dizer que exista um consenso claro quanto à definição do seu conceito, desta forma Gilley e Rasheed (2000) afirmam que o processo de outsourcing não pode ser definido como uma básica decisão de aquisição de bens ou serviços, visto que, de uma forma ou outra, todas as empresas necessitam de adquirir os bens necessários para a produção dos seus bens ou serviços. 9

12 Capítulo 2 Revisão da Literatura Desta forma, podemos afirmar que o processo de outsourcing pode ser considerado como um instrumento de gestão empresarial e industrial, que influencia a estrutura e estratégia organizacional, não sendo uma simples ferramenta de redução de custos (Varajão, 2001) Evolução Histórica Em termos históricos, o processo de contratualização de terceiros para realizar serviços, e produzir produtos que a empresa ou indivíduo principal não é capaz de fazer com eficiência ou eficácia, identifica-se com a especialização e remonta aos primórdios da atividade empresarial e comercial. Mais recentemente, com o aumento da competitividade dos mercados, e da crescente dificuldade das empresas em responder às necessidades de uma sociedade cada vez mais exigente em termos de qualidade, eficiência e rapidez surgem igualmente empresas que se especializaram em desenvolver serviços de apoio a outras empresas e países, surgindo assim o processo de outsourcing (Venturist, 2010), ou seja, a decisão de externalizar atividades. Recuando temporalmente, localizamos na revolução industrial europeia (séc. XIX) o início desta atividade enquanto relação entre duas ou mais empresas, neste período histórico houve uma grande necessidade de aceder a bens, que permitissem fornecer devidamente um tecido industrial e também sociedade em grande expansão. Desde esse período muitas empresas entregam a parceiros comerciais algumas funções específicas de produção da sua empresa, inicialmente serviços paralelos tais como a contabilidade, seguros, serviços jurídicos (Venturist, 2010). Se recuarmos umas décadas, aquando da implementação do outsourcing, este era por vezes conhecido e confundido como uma simples subcontratação de serviços a empresas terceiras, ou a parceiros de negócios. Tal como referido no parágrafo anterior, era essencialmente aplicado a atividades empresariais de baixo valor e pouco direcionadas para o core business da empresa (Santos, 1998). No entanto, o outsourcing teve um desenvolvimento mais acelerado quando a sua utilização passou a estar ligada a atividades na área dos sistemas de informação, comunicação e armazenamento de dados, principalmente nos anos noventa, como aumento exponencial das necessidades das empresas neste campo específico (Santos, 1998; Kobayashi-Hillary, 2005). Atualmente, o outsourcing deve ser considerado como uma parceria. Como já referido anteriormente, A utilização do outsourcing, iniciou-se principalmente nas TI e 10

13 Capítulo 2 Revisão da Literatura apesar do seu início difícil, existe agora a consciência que o sucesso da parceria resulta de uma negociação preliminar e minuciosa de todo o processo. Após a devida negociação, ambas as partes a conseguirão um consenso em temas importantes, tais como: a forma, o preço e o prazo do contrato da prestação do serviço. Segundo Moura (2006), até à década de setenta as atividades logísticas eram desempenhadas, no essencial, com os recursos internos das organizações, não havendo grande recurso à contratualização de terceiros para o desenvolvimento destas funções. A generalidade das empresas dispunha do know-how, das infraestruturas necessárias, das frotas de veículos, e de uma forma geral de todos os requisitos necessários para assegurar a operação da sua própria logística, sendo esse departamento uma área essencial na gestão estratégica da empresa, e ocupando uma fatia considerável do tempo do corpo de gestão, e também dos recursos financeiros. Devido, em grande parte, ao fato de a logística na maior parte dos casos não ser uma atividade core, as empresas iniciaram uma procura por formas de reduzir os custos logísticos, assistindo-se a uma procura cada vez mais acentuada do Outsourcing para o conseguirem, assim como um aumento progressivo da competitividade da empresa no mercado onde opera (Moura, 2006). A justificação económica para qualquer forma de outsourcing está, desta forma, intimamente relacionada com economias de escala mundial, associadas à especialização crescente dos objetos de negócio empresarial, e desta forma as empresas optam por especializar-se em exercício de serviços e produção, que estejam diretamente associadas a retornos económicos crescentes e progressivos. Segundo Hannon (2003), operadores logísticos especializados têm a capacidade de prestar serviços logísticos numa forma mais eficiente, rápida e económica, o que se torna um elemento muito vantajoso para as empresas contratantes Classificação de Outsourcing Quanto à classificação, o outsourcing pode ser analisado sobre diferentes prismas, dos quais podemos nomear o âmbito do processo de outsourcing, e dentro deste critério incluimos o outsourcing total quando o processo contempla a contratação a empresas externas de no mínimo 80% das funções da empresa contratante -, e outsourcing relativo quando temos o recurso de outsourcing para menos de 80% das funções da empresa contratante (Pizarro, 2010; Kariznoee, Afshani, & Salmani, 2013). 11

14 Capítulo 2 Revisão da Literatura Ainda no âmbito da classificação do processo de outsourcing, temos também a possibilidade de utilizar como critério a medição do nível de decisão, ou da intensidade da relação entre a empresa contratante, e a empresa prestadora de serviços externos. Desta forma, nesta dimensão podemos nomear o outsourcing operacional, tático, estratégico, e transformacional, sendo de referir que o grau de envolvimento entre as duas empresas envolvidas é progressivamente crescente. Podemos definir como outsourcing operacional quando a decisão de contratação de serviços externos tem como objetivo primordial preencher a necessidade, pontual, de execução total ou parcial de uma função específica na empresa contratante. Este recurso a serviços externos é resultado de planeamento a curto prazo, e a relação empresarial entre as duas empresas envolvidas é linear, existindo uma elevada fiscalização dos serviços a ser prestados pela empresa contratada, reduzindo desta forma o grau de liberdade, e o potencial deste de causar impacto na qualidade dos serviços prestados (Pizarro, 2010; Bensch, 2012). Relativamente ao outsourcing tático, este pode ser definido como o recurso a serviços externos para a colmatação de dificuldades específicas e estruturais da empresa contratante, sendo assim motivado pelas circunstâncias específicas da empresa. Tendo esta definição em mente, é compreensível que este tipo de outsourcing seja utilizado pelas empresas quando estas estão em processo de grandes reestruturações, tendo como grandes objetivos i) diminuição dos custos, ii) reduzir a necessidade de investimento estrutural, iii) aumentar a liquidez, e iv) reduzir os custos com os recursos humanos. Neste tipo de outsourcing um dos pontos essenciais, e definidores, é a contratualização, que deve ser muito específico e deverá existir fiscalização por parte da empresa contratante para que este seja cumprido dentro do contratualizado, assegurando desta forma o sucesso da relação empresarial, a redução do investimento e o aumento do tempo dedicado pela gestão ao core business (Pizarro, 2010; Bensch, 2012). Evolutivamente, o valor atribuído pelas empresas ao processo de outsourcing começa a ser progressivamente mais elevado, o que leva a que este tipo de decisões esteja associado a decisões de gestão estratégicas, o que nos leva ao próximo nível de definição do outsourcing outsourcing estratégico. Desta forma, os gestores perceberam que ao recorrerem ao processo de outsourcing, ao invés de perderem controlo sobre as funções da empresa, ganham sim uma maior disponibilidade para trabalhar no core business, e gerir os aspetos estratégicos de gestão empresarial. O 12

15 Capítulo 2 Revisão da Literatura objetivo deste tipo de outsourcing passa pela criação de relações a longo prazo entre as empresas envolvidas, criando assim a possibilidade das empresas trabalharem de forma integrada com parceiros regulares, permitindo assim trabalhar com um número mínimo de prestadores de serviços, garantindo assim um número elevado de qualidade no trabalho prestado. Desta forma, assistimos a uma evolução na perceção dos gestores, que passam a percecionar o outsourcing como uma oportunidade de estabelecimento de uma relação a longo prazo de parceiros de negócios, ao invés de uma simples relação de fornecimento de serviços, resultando numa relação de benefício mútuo (Pizarro, 2010). O último tipo de outsourcing o transformacional surge como a forma mais radical de envolvimento entre duas empresas contratante e contratada numa relação de outsourcing, resultando na utilização deste tipo de relação como uma ferramenta de redefinição de negócio, e das empresas envolvidas. Num mercado atual de constantes mudanças, exigências e redefinições, torna-se fundamental que as empresas sejam capazes de se reinventarem, e tornarem mais competitivas, desta forma o outsourcing aparece como uma das ferramentas mais fundamentais, e com um impacto mais efetivo, para atingir uma mudança em termos empresarias, que torne a empresa contratante mais competitiva e inovadora. Assim, estes fornecedores externos passam de uma posição em que eram encarados como meras ferramentas utilizadas pelas empresas contratantes para aumentar a sua eficiência, e se concentrarem nos seus core business, para passarem a ser encarados como atores com potencial de mudança, apresentando-se desta forma como aliados no objetivo do aumento de competitividade de mercado, apresentando objetivos e estratégias comuns e partilhadas com a empresa contratante (Brown & Wilson, 2005; Berson, 2001; Kariznoee, Afshani, & Salmani, 2013). Um outro critério passível de ser utilizado para a classificação do processo de outsourcing é tipo de atividades para as quais são contratualizados serviços externos. Assim, denominamos como core outsourcing quando a contratualização se dirige a atividades e serviços centrais e principais da empresa, e como peripherical outsourcing quando as atividades são periféricas, e como tal não centrais (Brown & Wilson, 2005). Uma outra possibilidade de distinguir o outsourcing prende-se com a designação pública e privada. Dito isto, quando estamos diante uma relação de outsourcing privado, os intervenientes na relação são entidade unicamente privadas. No caso do outsourcing público, pelo menos um dos intervenientes na relação pode ser definido como uma entidade pública. 13

16 Capítulo 2 Revisão da Literatura Por fim, podemos igualmente classificar o outsourcing através da prévia (in)existência da função contratualizada na empresa contratante. Logo, se a função nunca foi desempenhada internamente, designamos como outsourcing direto, se por outro lado existe esta função na empresa contratante e se trata de uma transferência para o exterior desta mesma função, então designamos como outsourcing com transferência de atividade (Brown & Wilson, 2005) Vantagens e desvantagens do processo de Outsourcing Quando falamos de outsourcing, e visto que estamos a falar de gestão, é inevitável abordarmos as vantagens e desvantagens associadas a este processo, e que estão na base da sua aplicabilidade. Assim, podemos referir, desde já, cinco grandes vantagens que fundamentam a escolha deste processo, desde logo i) a redução dos custos operacionais, ii) focar as atividades de gestão no core business, iii) acesso a recursos mais evoluídos tecnologicamente, iv) libertação de recursos internos para outros propósitos, e v) acesso a recursos não acessíveis internamente (Berson, 2001). Segundo (Antonucci, 1998), é possivel estipularmos dez grandes razões, que justificam a implementação do processo de outsourcing: i) a qualidade dos serviços; ii) a redução de custos; iii) a diminuição do volume de problemas que passa a ser tratado internamente pela organização; iv) o acesso ao conhecimento de novas tecnologias; v) a redução de gastos com formação; vi) a utilização de infraestrutura de nível mundial; vii) o acesso a recursos em abundância, com possibilidade de contingência; viii) o acesso a melhores recursos técnicos; iv) a garantia quanto ao nível dos serviços; x) a maior simplicidade na operação dia a dia. Além das razões apontadas acima, é ainda importante referir outros benefícios que concorrem igualmente para a valorização da implementação do processo de outsourcing, tais como a concentração de esforços, a maior capacidade de adaptação às mudanças, a agilização, a melhoria da qualidade do produto ou serviço, a redução custos, a libertação de espaço e a valorização pessoal Vantagem para a Empresa Contratante As vantagens para a empresa contratante são tendencialmente as mais claras, e as mais estudadas, apesar de existirem grandes vantagens de ambos os lados deste negócio, desta forma, neste subcapítulo iremos explorar, de forma mais pormenorizada, as razões que valorizam a implementação de um processo de outsourcing: 14

17 Capítulo 2 Revisão da Literatura 1 Concentrações de esforços 2 Maior capacidade de adaptação às mudanças 3 Agilização 4 Melhoria da qualidade do produto ou serviço 5 Redução de custos, libertação de espaço e valorização profissional Vantagens para a Empresa Fornecedora (subcontratada) As vantagens do processo de outsourcing não são unicamente para as empresas contratantes, as empresas subcontratadas têm igualmente vantagens decorrentes da sua participação no processo, desde logo i) a abertura de novos mercados, como consequência da contratualização de terceiros para a execução de serviços e produção de bens, por parte de empresas geralmente de maior porte; ii) a expansão dos negócios, por meio de contratos com novos clientes; iii) incremento do processo de desenvolvimento tecnológico, proporcionando maior especialização e garantindo um espaço confortável junto à concorrência, na batalha pela conquista dos melhores clientes; iv) desenvolvimento das condições para criação de parcerias, que proporciona vantagens na procura por recursos desejados, bem como na redução dos custos; v) maior especialização do setor, obtida por meio das parcerias estabelecidas e do desenvolvimento tecnológico; vi) controlo de qualidade assegurado pelas exigências da empresa contratante; vii) desenvolvimento das capacidades de gestão do empresário (Auguste, 2002). A longo prazo, os fornecedores geram ganhos não só de escala, mas também de capacitação codificando as inovações desenvolvidas ao atender a uma empresa contratante, para poder utilizá-las novamente em benefício de outras empresas contratantes futuras. Somente ganhos de escala e ganhos de capacitação podem possibilitar que os especialistas mantenham a vantagem em relação aos clientes. Concluindo, a utilização de um processo de outsourcing apresenta vantagens que se podem contabilizar em ambos os lados da contratualização, criando um sistema que produz um contexto favorável à criação de novos produtos e serviços, e mais especificamente de maior qualidade e eficiência, contribuindo para a competitividade, eficácia e eficiência das empresas envolvidas. 15

18 Capítulo 2 Revisão da Literatura Potenciais Riscos associados ao Processo de Outsourcing A subcontratação de empresas, para desempenho de um serviço ou produção de bens, pode ser vista como uma decisão de gestão delegando junto de um parceiro externo a responsabilidade e a autonomia, pela execução de atividades específicas até então realizadas internamente pela empresa contratante. Essa abordagem tem sofrido uma evolução nos últimos anos para um processo de outsourcing estratégico, para onde as empresas encaminham os bens ou serviços que não conseguem produzir internamente, garantindo uma importante vantagem competitiva para a empresa contratante, podendo esta solução adequar-se a qualquer cenário. No entanto esta visão do processo afigura-se como uma perspetiva arriscada num ambiente que, na atualidade, se tem transformado num cenário de grande competitividade e de constantes mudanças, exigindo uma grande capacidade de resiliência e de adaptação. É necessário que se refira que o outsourcing, utilizado como inovação pelas empresas contratantes, deve ser objeto de permanente análise no que respeita à relação custo/benefício, tendo em vista o cenário de mudanças rápidas e frequentes acima descritos. Com o passar dos anos, as perceções sobre o outsourcing foram-se tornando mais favoráveis, porém, esta prática não é desprovida de riscos e necessita de uma atenção cuidada. Para isso, os contratos elaborados com as empresas fornecedoras devem ser o mais transparentes possível, de modo a possibilitar o real cumprimento das condições negociadas. Quando as funções contratualizadas a terceiros são produzidas num local diferente do campus da empresa contratante, estas empresas enfrentam variados riscos, desde logo relacionados com a segurança. Por outro lado, quando as funções são desenvolvidas no próprio campus da empresa contratante, esta, pode controlar melhor e proteger melhor o acesso à informação, bem como aos equipamentos, serviços e produtos (McDougall, 2005; Feeny, Lacity, & Willcocks, 2005). Ainda segundo McDougall (2005), um outro risco com o qual as empresas devem ter atenção é o furto, devendo providenciar um controlo efetivo para que este não ocorra. Ou seja, a empresa contratada poderia usar a informação e tecnologia a que teve acesso para em seguida o aplicar num mercado diferente. Os custos associados a sistemas de proteção e segurança adivinham-se como sendo elevados, mas o custo a 16

19 Capítulo 2 Revisão da Literatura longo prazo da perda de um mercado para outra empresa rival pode apresenta-se como mais nociva (Tho, 2005; Earl, 1996; Lacity e Hirscheim, 1993; Earl, 1996). Apesar de o outsourcing ser uma solução cada vez mais adotada pelas empresas, existem uma série de riscos que não são despicientes. Iremos assim enumerar nove principais riscos associados ao processo de outsourcing (Earl, 1996): 1. Possibilidade de a empresa contratada se revelar mais ineficaz e ineficiente do que a empresa contratante; 2. A inexperiência do outsourcer; 3. Incerteza quanto à evolução do mercado onde a empresa transaciona o seu negócio; 4. Risco de surgirem, num futuro próximo, empresas contratadas mais eficientes e com maior diversidade de soluções, ultrapassando a nossa escolha; 5. Risco de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das atividades; 6. Risco de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem competências internas para se adaptar à mudança, causando assim um desequilíbrio; 7. Perigo de a empresa contratada se transformar num novo ator, que dificulta a comunicação, gerando conflitos entre as várias partes envolvidas no negócio; 8. Eventual ocorrência de custos ocultos, não previstos no planeamento do outsourcing, culminando numa menor poupança; 9. Tendência em considerar o outsourcing como um fim e uma solução definitiva, em vez de um meio de concentração de recursos em áreas vitais, diminuindo a eficiência da empresa, e resultando num abaixamento da competitividade da empresa no mercado onde opera. Segundo Ross e Westerman (2004) existem quatro grandes riscos a ter em conta durante o processo de outsourcing: 1. O Risco Relacional: que pode ser subdividido em falta de inovação e aprendizagem organizacional. O outsourcing é muitas das vezes utilizado como substituto da inovação, o que na verdade pode traduzir-se na perda de contacto 17

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