PRÁTICAS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NO INSTITUTO DE PESQUISAS AMBIENTAIS E TECNOLÓGICAS (IPAT)

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1 ISSN PRÁTICAS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NO INSTITUTO DE PESQUISAS AMBIENTAIS E TECNOLÓGICAS (IPAT) Roseli Jenoveva Neto (UNESC) Afonso Valau de Lima Junior (UNESC) Gregório Varvakis (UFSC) Neri dos Santos (UFSC) Resumo Na sociedade contemporânea, o conhecimento transformou-se no principal fator de produção. A principal característica dessa nova sociedade é a direção para a produção de valor, passando do capital, da terra e da mão de obra para a informaçãoo e o conhecimento. Os elementos condutores e facilitadores da Gestão do Conhecimento (GC) são: pessoas, processos, tecnologia e liderança. Neste contexto o objetivo deste trabalho foi descrever como ocorrem as práticas de compartilhamento de conhecimento no Instituto de Pesquisas Ambientais e Tecnológicas (IPAT). A metodologia quanto aos fins pode ser caracterizada como descritiva e quanto aos meios de investigação foi bibliográfica e de campo. Para a elaboração do questionário foi utilizado como referência o Manual de Métodos e Ferramentas compilado e aprovado pela Ásian Productivity Organization (APO). Como resultado da pesquisa destaca-se que a tecnologia propicia uma plataforma para a retenção do conhecimento organizacional, mas muito mais do que pelas tecnologias, o compartilhamento do conhecimento é viabilizado pela motivação, relacionamento e confiança entre as pessoas bem como pelo papel da liderança. O termo Gestão do Conhecimento Organizacional não é muito conhecido pelo setor, no entanto utilizam técnicas e ferramentas que podem ser classificadas como práticas de compartilhamento e gestão do conhecimento. Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento organizacional. Compartilhamento do Conhecimento. Métodos e ferramentas APO

2 1. INTRODUÇÃO A presença do conhecimento acompanha a trajetória da história humana. No livro A riqueza e a pobreza nas nações, David Landes, descreve que, nos últimos 600 anos, é a sociedade baseada no conhecimento que explica porque alguns países ficaram mais ricos. O conhecimento constitui o eixo estruturante do desempenho das organizações e da sociedade contemporânea. Difundem-se expressões sociedade do conhecimento, economia baseada no conhecimento, redes de conhecimento, trabalhadores do conhecimento (TERRA, 2000). A principal característica dessa nova sociedade é a direção para a produção de valor, passando do capital, da terra e da mão-de-obra para a informação e o conhecimento. Esse conjunto de mudanças indica que o compartilhamento das informações no sentido de transformá-la em conhecimento é um desafio para as organizações. Em alguns aspectos o conhecimento é o oposto do capital, porque o conhecimento cresce quando compartilhado, enquanto que o conhecimento não utilizado se deteriora (SANTOS, 2005). O conceito de dado, informação e conhecimento, conforme Davenport e Prusak (1998) é que dado são observações sobre alguma coisa ou realidade, facilmente estruturada, facilmente obtida por máquinas, freqüentemente quantificado e facilmente transferível. As informações são os dados dotados de relevância e propósito. Requer unidade de análise, necessita de consenso em relação ao significado e necessita da interferência humana. Já o conhecimento são informações valiosas, resultado da mente humana. Inclui reflexão, síntese, contexto. De difícil estruturação, de difícil captura em máquinas, freqüentemente tácito e de difícil transferência. Para Bhatt, (2000), em geral, dados são considerados fatos novos, a informação é tida como um conjunto organizado de dados, e o conhecimento é percebido como uma informação com sentido. De acordo com o Comitè Europèen de Normalisation (2008), a Gestão do Conhecimento (GC) consiste, essencialmente, em facilitar os processos de criação de compartilhamento e de utilização dos conhecimentos. Não se trata de implantar um novo departamento e nem mesmo um novo sistema de informatização de gestão, mas de introduzir mudanças nos métodos de trabalho. É a gestão das atividades e processos que promovem o conhecimento para o aumento da competitividade por meio do melhor uso deste e da criação de fontes de conhecimento individuais e coletivas. A GC é um processo que trata da 2

3 conversão do conhecimento por meio de ações relacionadas à criação, codificação e disseminação deste conhecimento, a fim de assegurar a sustentabilidade da organização. Segundo Richard Crawford (1994) citado por Santos (2005), o conhecimento apresenta quatro características: a) o conhecimento é difundível; b) o conhecimento é substituível; c) o conhecimento é transportável e; d) o conhecimento é compartilhável. Diante deste contexto este trabalho tem como objetivo verificar as formas de compartilhamento de conhecimento praticadas pelo Instituto de Pesquisas Ambientais (PAT) da Universidade do Extremo Sul Catarinense (UNESC.) 2. A GESTÃO E O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO Na literatura existem diversas definições para Gestão do Conhecimento (GC) ou Knowledge Management (KM), mas em geral é conhecido como um processo articulado, contínuo e intencional de criação ou geração, codificação, disseminação ou compartilhamento e apropriação ou incorporação do conhecimento. Existem várias formas de abordar a GC e cada organização pode definir a sua. De acordo com Terra (2000) uma das características mais fundamentais do conhecimento é o fato de ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior o seu valor. Nonaka e Takeuchi (1977) tratam o conhecimento a partir de duas dimensões de análise: epistemológica e ontológica (fig.1). Na dimensão epistemológica trata-se do conhecimento tácito e explícito. O conhecimento explícito pode ser formalizado e transmitido por processos formais entre os indivíduos, já o tácito é o conhecimento pessoal incorporado e difícil de ser transmitido. Na dimensão ontológica, o conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base do conhecimento organizacional, pois uma organização não pode criar conhecimento sozinha. O conhecimento tácito mobilizado é ampliado organizacionalmente através dos quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos superiores (p.82). 3

4 Figura 1: Espiral do Conhecimento Fonte: Santos e Varvakis (2010). Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997). Conforme Nonaka e Takeuchi (1997) o compartilhamento do conhecimento numa organização é o processo de socialização destes nos diferentes níveis da dimensão ontológica (do individual para o grupo e deste para a organização). Assim, a criação do conhecimento organizacional é um processo em forma de espiral, que inicia no nível individual, vai se ampliando e interagindo entre os setores na organização e com o ambiente externo. Os autores referem-se à transferência de conhecimento quando se referem à dimensão ontológica do conhecimento organizacional. Para eles o conhecimento tácito é ampliado na organização por meio dos quatro modos de conversão do conhecimento, cujo processo denominou de espiral do conhecimento (fig.1). Santos e Varvakis (2010) adaptam a espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi, acrescentando a noção de competência. Para Polanyi (1998), citado por Magnani (2004) o termo transferência não é exatamente apropriado, porque o conhecimento não pode ser manipulado como um objeto, o recebedor reconstrói sua versão do conhecimento recebido do fornecedor, e muito do conhecimento de um especialista é tácito. Por esta razão, os chamados métodos de aquisição de conhecimento não podem esperar capturar tudo que um especialista sabe. Sistemas para capturar conhecimento de especialistas devem ser abertos para que se possam adicionar conhecimentos que surgem no contexto da realização do trabalho. Sendo assim a expressão transferência de conhecimento vem sendo substituída por compartilhamento de conhecimento. 4

5 O conhecimento individual é traduzido em conhecimento organizacional por meio do fluxo do conhecimento tácito para explícito. Baseados, então, na premissa de que o conhecimento é criado a partir de vários processos de conversão entre conhecimento tácito e explícito, os autores concluem sobre a existência de quatro modos de conversão de conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização (fig.2) Figura 2: Quatro modos de conversão do conhecimento (tácito-explícito) Fonte: adaptado de NONAKA & TAKEUCHI (1977) Em sua obra, os autores enfatizam a importância do contexto de capacitação para o compartilhamento do conhecimento. O contexto capacitante de acordo com os autores combina espaço físico (ambientes físicos adequados), espaço virtual ( , intranet), e espaço mental (experiências e idéias compartilhadas). Wilson, Goodman e Cronim (2007) sugerem uma estrutura baseada nos processos básicos de aprendizagem em nível de grupo, quais sejam: compartilhamento, armazenamento e recuperação. a) Compartilhamento - como o processo no qual novo conhecimento, rotinas e comportamentos são disseminados entre os membros do grupo. Com o processo de entendimento ou compreensão e aprendizagem o conhecimento passa a fazer parte do grupo e não de parte dos indivíduos. 5

6 b) Armazenamento - é o processo que define como o conhecimento que foi aprendido pelo grupo deve ser armazenado e retido em repositórios de memória ou armazenados em locais de uso compartilhado. Existem os repositórios tácitos e explícitos. c) Recuperação - ocorre quando os membros do grupo podem encontrar e acessar o conhecimento armazenado. Os três processos são importantes, mas o compartilhamento é o núcleo mais importante, pois é quando desencadeia a aprendizagem. Aprendizagem individual é a base para o desenvolvimento de capacidades, mas a aprendizagem do grupo e da organização, por meio do compartilhamento e colaboração de conhecimentos, tem uma maior repercussão no sucesso organizacional. Os elementos condutores e facilitadores da GC são: pessoas, processos, tecnologia e liderança. a) Pessoas: O indivíduo é o elemento criador do conhecimento, o grupo é o elemento síntese e a organização é o elemento ampliador do conhecimento. De acordo com As pessoas desempenham um papel importante nos processos chave de GC, sobretudo de criação, compartilhamento e aplicação de conhecimento. As pessoas são geradoras e usuárias, criam e formam o capital intelectual da organização. São os repositórios de conhecimento tácito. O valor adicionado pelas pessoas contexto, experiência e interpretação que transforma os dados e informações em conhecimento. O sucesso de grande parte dos projetos de GC depende da vontade das pessoas em compartilhar conhecimentos. b) Processos: Os processos referem-se a um fluxo de ocorrências que descrevem como os eventos funcionam na organização. São sequencias de etapas sociais e tecnológicas, e na medida em que são projetados de forma eficaz contribuem para a melhoria da produtividade, qualidade, lucratividade e crescimento da organização. Devem ser avaliados periodicamente, incorporando novos conhecimentos e melhores práticas. O conhecimento está presente em todos os processos e se bem desenhado pode garantir um efetivo fluxo de conhecimentos. c) Tecnologia: As tecnologias possibilitam acelerar os processos de GC, fornecendo técnicas e ferramentas eficazes que auxiliam na criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento. Auxiliam na explicitação do conhecimento por meio de diversas ferramentas. Em caso de conhecimento tácito, a tecnologia facilita a colaboração on line e off line, levando a uma melhor comunicação e compartilhamento, tanto em nível formal como informal, permitindo a participação ao longo do tempo e à distância no processo de criação, compartilhamento e na retenção do conhecimento organizacional. 6

7 Conforme Bhatt (2000), em geral as organizações podem usar tecnologias ou podem ter uma abordagem informal na gestão do conhecimento. Mas para sustentar uma vantagem competitiva em longo prazo, uma firma precisa criar um ajuste entre seus sistemas sociais e tecnológicos. As tecnologias podem ser usadas para aumentar a eficiência das pessoas e aumentar também o fluxo de informação dentro da organização, enquanto os sistemas sociais tais como comunidades de práticas melhoram interpretações, trazendo múltiplas visões da informação. c) Liderança: A liderança gerencia e conduz as iniciativas de GC na organização. O envolvimento e apoio de uma liderança estratégica são fundamentais para o êxito de iniciativas de GC na organização. Portanto é vital o envolvimento da liderança desde o início. A liderança é necessária para construir o contexto apropriado para que diferentes processos de conhecimento possam ser desenvolvidos com sucesso. Por consequência, gestores de conhecimento devem tomar cuidado com o papel do facilitador, promovendo independência de trabalho, bem como a experimentação que é necessária para estimular a criatividade (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). De acordo com Kozminsk e Kociatkiewicz (2009), os líderes devem facilitar o desenvolvimento da GC, promovendo a colaboração e participação entre empregados em relação o compartilhamento, transferência e aplicação do conhecimento. Outros elementos podem ser utilizados como suporte no sentido de facilitar o desenvolvimento dos processos de GC e cada organização irá avaliar as suas ações. Algumas organizações podem acreditar que enfatizando um ou outro elemento condutor podem gerir conhecimento. Entretanto, segundo Bhatt, (2000) o foco exclusivo em pessoas, tecnologias, processo ou liderança não permitem uma firma sustentar suas vantagens competitivas. É mais que isso, é com a interação entre estes que permitem a uma organização gerir seu conhecimento efetivamente. Os sistemas sociais e tecnológicos são igualmente importantes na gestão do conhecimento. Criando um ambiente do tipo aprender fazendo, uma organização pode sustentar suas vantagens competitivas. A conversão entre dado e informação é eficientemente manipulada por meio das tecnologias de informação, mas somente a TI é um substituto fraco para converter informação em conhecimento. A conversão entre informação e conhecimento acontece por meio das pessoas. A tecnologia da informação utilizada na GC, segundo Davenport e Prusak (1998), é aquela que não apenas capta e distribui o conhecimento estruturado, mas também viabiliza a transferência de conhecimento tácito entre as pessoas. 7

8 Como exemplo pode-se citar um dos meios de suporte ao processo de compartilhamento de conhecimento, o manual aprovado pela Asian Productivity Organization (APO), especificamente as ferramentas não tecnológicas e tecnológicas de apoio a GC. 3. TÉCNICAS E FERRAMENTAS Manual A.P.O Em agosto de 2009, em Cingapura, uma equipe de especialistas e profissionais envolvidos em Knowledge Management (KM) de todo o mundo, incluindo o EUA, Reino Unido, Japão, Singapura, e da Secretaria APO compilou e publicou em 2010, Knowledge Management Tools and Techniques Manual, com a aprovação da Asian Productivity Organization (APO). O objetivo foi fornecer ferramentas práticas para auxiliar os implementadores de GC, gestores de pequenas e médias empresas e outros usuários. De acordo com esta publicação, representa as técnicas e ferramentas efetivadas com maior sucesso pelas organizações em todo o mundo, dentro de suas iniciativas de implementação de GC. O grupo usou a tecnologia Wiki livre durante a produção do referido manual. O mesmo pode ser acessado no O processo KM preocupa-se com cinco etapas fundamentais: 1. Identificação do conhecimento 2. Criação do conhecimento 3. Armazenamento do conhecimento 4. Compartilhamento do conhecimento 5. Aplicação do conhecimento As técnicas e ferramentas listadas nos quadros 1 e 2 não se encontram em ordem de importância ou hierarquia, estão listados como Não Tecnológicas e Tecnológicas. Quadro n.1: Ferramentas não tecnológicas Descrição das Ferramentas Não Tecnológicas a) Comunidades de Prática: são grupos informais e interdisciplinares de pessoas i) After Action Review: é uma técnica para avaliar e capturar as lições 8

9 unidas em torno de um interesse comum. As comunidades são auto-organizadas de modo a permitir a colaboração de pessoas internas ou externas ao grupo; propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, de conhecimentos e das lições aprendidas. b) Mentoring: é uma relação de trabalho entre um membro mais experiente e um iniciante com uma agenda designada à troca de experiência e aprendizado. O mentor aconselha, oferece coaching nas atividades e promove o plano de carreira do mentorado. c) Narrativas: é usada quando uma pessoa que possui um conhecimento interessante conta estórias de sua experiência para outras pessoas que desejam adquirir novo conhecimento. Através deste método simples, se bem realizado, é possível compartilhar conhecimentos bastante aprofundados ao invés de apenas informações. d) Mapeamento do Conhecimento: é um processo pelo qual o grupo pode identificar e categorizar seus ativos de conhecimento (pessoas, processos e tecnologia), localizando-os e organizando-os que maneira que possam ser disponibilizadas para consulta. Consiste na construção de um mapa para localizar a informação necessária e apontar onde encontrar cada tipo de conhecimento no grupo, dentre documentos, pessoas e bancos de dados. e) Brainstorming: é uma atividade que consiste em reunir um grupo de pessoas para gerar idéias inovadoras. O processo é dividido em 2 etapas: Divergente e convergente. Na primeira etapa não há julgamentos sobre as idéias; e na segunda etapa as mesmas idéias são analisadas com critérios de viabilidade. f) Ambiente de trabalho (físico) colaborativo: trata-se de um espaço físico que possibilite interações entre os membros do grupo e proporcione um aprendidas após o término de algum projeto. Permite aos membros do grupo saberem o que aconteceu, o porquê aconteceu e como manter os pontos fortes e melhorar os pontos fracos. Uma AAR normalmente ocorre ao final de um projeto formal, diferentemente das Learning Reviews (próxima prática) que podem ocorrer várias vezes durante o mesmo projeto. j) Learning reviews: é uma técnica utilizada em equipes de projetos para auxiliar a aprendizagem coletiva e individual durante o processo de trabalho. Normalmente é conduzida após reuniões, projetos ou eventos em geral. Um evento pode ser, por exemplo, uma reunião de planejamento. k) Socialização: consiste em iniciativas, eventos, que favoreçam a socialização entre os indivíduos e conseqüentemente a conversão de conhecimento "tácito-tácito". Por exemplo: confraternizações. l) Reuniões: são reuniões periódicas, com a finalidade de discutir temas de trabalho, administrativos, resultados de pesquisas, etc. m) Literature review clubs: é uma forma de indivíduos discutirem as literaturas mais relevantes às linhas de pesquisa do grupo. Podem ser estruturados como clubes de leitura a partir de subgrupos do grupo como um topo. É um excelente modo de analisar pesquisas recentes com uma visão crítica. n) KM maturity model: instrumento que ajuda o grupo a diagnosticar seu progresso relativo na implementação de GC em um nível mais aprofundado. Pode ser descrito como uma coleção estruturada de elementos que descrevem os diferentes níveis de maturidade da GC no grupo. Neste sentido, pode ser visto como um modelo para apoiar e manter a gestão do conhecimento de forma contínua. 9

10 ambiente de trabalho favorável ao compartilhamento e a criação de conhecimento. g) Knowledge cafés: é uma maneira de se obter discussões em grupo, para refletir, desenvolver e compartilhar quaisquer pensamentos e ideias que surgem de um jeito não confrontacional. Um KCafe evita qualquer julgamento e normalmente leva a um maior desenvolvimento e compartilhamento que o normal. h) Learning and Idea capture: é a captura do aprendizado e idéias que vão surgindo, de forma coletiva e sistemática. As idéias devem ser capturadas no mesmo momento em que são criadas, usando algum tipo de ferramenta de auxílio (ex.: notepad, camera, voice rec, google Knols, etc. Fonte: Manual A.P.O. o) Melhores práticas: refere-se à identificação e à difusão...continuaçã de melhores práticas, que podem o Continua... ser definidas como um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. São documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes. p) Processo de nivelamento: refere-se ao processo de selecionar uma bibliografia básica para a leitura e discussões, a fim de nivelar o conhecimento de novos integrantes do grupo com o conhecimento mínimo necessário para todos. q) Manual de Qualidade: é um guia de procedimentos das atividades desenvolvidas pelo grupo, com a descrição detalhada de como realizar uma tarefa e a definição de quem serão os responsáveis, principalmente pelas tarefas que têm um fluxo periódico. 10

11 Quadro n.2: Ferramentas Tecnológicas a) Expertise locator: é uma ferramenta de TI que facilita o uso (e/ou compartilhamento) eficiente e efetivo do conhecimento existente conectando as pessoas que precisam de um conhecimento particular às pessoas que detém esse conhecimento. b) Sistema de Gestão de documentos: é um repositório de arquivos que permite a manutenção das informações contidas em documentos do grupo. Exige uma boa categorização e/ou taxonomia e metadados e serve para procura e localização da informação certa no momento certo. c) Portal do conhecimento: é um espaço web de integração de sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos dados; pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de conhecimento para o grupo e seus colaboradores, e também como plataforma para comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Nos estágios mais avançados, permite customização e personalização da interface para cada um dos usuários. d) Bases do conhecimento (wikis): são bases de dados ou conhecimento acumulados sobre um determinado assunto. Podem ser estruturadas, por exemplo, a partir de wikis (ferramenta colaborativa, tipo wikipedia) para explicitação / externalização de conhecimentos, por meio da construção colaborativa do conhecimento por membros do grupo. As bases de conhecimento são úteis para manter os conhecimentos explícitos críticos para um grupo (ou organização). Descrição das Ferramentas Tecnológicas e) Blogs: é uma forma bem simples de "journal style" website que contém uma lista de entradas, normalmente na ordem cronológica inversa. Possibilita inserir informações sobre acontecimentos (notícias) do grupo e permite que membros internos e externos façam comentários sobre as informações postadas. f) Ambiente de trabalho (virtual) colaborativo: trata-se de um espaço virtual que possibilita que membros do grupo (e externos) trabalhem juntos, independente de onde estejam localizados. Envolve a combinação de ferramentas de compartilhamento de documentos, edição colaborativa, videoconferência, etc. Por exemplo: Dropbox, Web20/comunidades. g) Redes Sociais: são redes sociais (entre os membros do grupo ou então do NGS com externos) para potencializar o compartilhamento do conhecimento no grupo. Podem-se utilizar redes sociais já existentes, e seus respectivos grupos de discussão, ou criar novos grupos ou outras ferramentas de redes sociais. h) Building knowledges clusters: Knowledge Cluster é um termo dado a um grupo que cria, inova e dissemina novos conhecimentos (como resultado de estar conectado). Em outras palavras, diferentes indivíduos, grupos e organizações podem se conectar, virtualmente, para se comunicarem melhor, colaborar, aprender e compartilhar conhecimento através do cluster. i) Vídeo sharing: é a habilidade de publicar conteúdos em vídeo na web, mesmo que apenas para um público específico ou então ao mundo inteiro. Fonte: Manual A.P.O. 11

12 3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por Vergara (2009), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios de investigação. Quanto aos fins a pesquisa pode ser caracterizada como descritiva e quanto aos meios de investigação foi bibliográfica e de campo. A coleta de dados se deu por meio de entrevista com o gestor e questionário direcionado aos técnicos do setor. As questões foram elaboradas tendo como referencia o manual da A.P.O. O instrumento contou com 28 questões fechadas dividido em ferramentas não tecnológicas e tecnológicas e uma questão aberta. Realizou-se uma reunião com o setor explicitando o objetivo da pesquisa, a leitura e os esclarecimentos de cada uma das questões. Posteriormente foram disponibilizados e respondidos pelo ambiente web, por meio da ferramenta Google docs. Foram enviados 14 questionários e 09 retornaram. 4. RESULTADOS DA PESQUISA E CONSIDERAÇÕES Com base nas ferramentas, contidas no manual (quadros n.1 e n.2), foi realizada a pesquisa no Instituto de Pesquisas Ambientais Tecnológicas (IPAT). O Instituto que faz parte da estrutura do Parque científico e tecnológico (Iparque) da UNESC (Universidade do Extremo Sul Catarinense) e é voltado para a criação de soluções para a área ambiental. O IPAT congrega diversas especialidades com a missão de interagir com a comunidade por meio da prestação de serviços de excelência e da proposição de soluções nas áreas ambiental e tecnológica, apoiando atividades de ensino e pesquisas de graduação, especialização, mestrado e doutorado, além de atividades de extensão com projetos que beneficiam as comunidades local e regional. A Instituição busca em seus ideais a melhor qualidade de vida das pessoas, contribuindo na construção de um ambiente equilibrado e que possibilite desenvolvimento humano e tecnológico. O IPAT desenvolve importantes trabalhos nas áreas Ambiental, Arqueológica, de Cartografia e Geoprocessamento. Os gráficos n.1 e 2 apresentam o resultado da pesquisa referente às práticas de GC por tipo de ferramenta (Não tecnológica e Tecnológica). Os respondentes deveriam considerar se a ferramenta era praticada (amplamente ou iniciativas isoladas) e se eram relevantes ou não. 12

13 Gráfico n.1: Ferramentas Não Tecnológicas VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Comunidades de Prática Mentoring Narrativas Mapeamento do conhecimento Brainstorming Ambiente de trabalho (físico) colaborativo Taxonomia Knowledge Cafes 44,44% 55,56% 66,67% Learning and idea capture 33,33% 55,56% Peer Assist After Action Review (após a revisão da ação) 77,78% Learning reviews Socialização Reuniões Literature Review Clubs KM maturity model 22,22% 22,22% 33,33% Melhores práticas 55,56% 77,78% Processo de nivelamento 66,67% Manual de qualidade 33,33% PRATICADO Fonte: resultado da pesquisa Gráfico n.2: Ferramentas Tecnológicas RELEVÂNCIA Expertise locator (localizador de experiências) 77,78% Sistema de gestão de documentos 77,78% Portal do conhecimento Bases do conhecimento (Wikis, etc) 33,33% 33,33% 77,78% 77,78% Blogs Ambiente de trabalho (virtual) colaborativo 0,00% 0,00% 66,67% 77,78% Redes sociais 33,33% 66,67% Building Knowledge clusters 0,00% 22,22% Video Sharing 0,00% PRATICADO RELEVÂNCIA 44,44% 13

14 Fonte: resultado da pesquisa Estudos realizados em outras organizações mostram que as pessoas preferem manter contato com outros colegas a fim de localizar, recuperar e fazer uso do conhecimento, como também evidenciou ser a estratégia mais utilizada nesta pesquisa. Dialogar com outras pessoas é uma atividade importante relacionada com a aprendizagem e a troca de conhecimento tácito-tácito é muito praticada, na medida em que este tipo de conhecimento nem sempre consegue ser explicitado, nem registrado em qualquer tipo de documento. Embora não se utilize o termo Gestão do Conhecimento, o setor utiliza-se de práticas de compartilhamento de conhecimentos, ou de informações em muitos casos. Há predominância da conversão do tipo socialização (tácito-tácito) e o clima de confiança mútua contribui para isto. O desafio, neste caso, é encontrar maneiras de incorporar técnicas e ferramentas para incorporar a GC no processo, pois um dos problemas das organizações de pesquisa é que nem sempre conseguem registrar adequadamente o conhecimento gerado e difundi-lo interna e externamente. É possível afirmar que nem sempre a GC requer ferramentas sofisticadas, a partir de um arquivo bem organizado é possível armazenar, recuperar e compartilhar conhecimentos. As ferramentas não tecnológicas, realizadas de maneira informal ou tácita, na interação entre as pessoas e o grupo, podem propiciar o compartilhamento de conhecimentos e informações. No IPAT, a GC passa a ter uma função central, pois a importância do capital intelectual em relação a outros ativos é muito relevante, pois o conhecimento é criado a partir da iniciativa dos indivíduos e das interações que ocorrem no grupo. A organização aprende por intermédio dos indivíduos que aprendem. O tipo de liderança e dos esforços de gestão apoia ou dificulta o avanço de projetos, assim como a cultura, confiança e o clima organizacional. Nesta pesquisa o tipo de liderança apoia e propicia a confiança e um clima organizacional favorável ao compartilhamento de conhecimentos. Dentre essas ponderações fica a convicção de que os resultados deste estudo poderão contribuir para o aprimoramento das práticas de compartilhamento do conhecimento e do processo de troca de informações. Acredita-se que exista uma conexão efetiva entre compartilhamento e a gestão dos projetos do setor. Quanto mais cedo forem operacionalizados os processos de GC, mais otimizados serão os resultados em termos de aprendizagem e inovação. 14

15 A confiança entre o grupo e a pouca rotatividade de pessoal do instituto pesquisado favorecem o compartilhamento do conhecimento, pois mais do que pelas tecnologias e ferramentas, é pelo relacionamento e solicitude entre os indivíduos que ocorre o compartilhamento. Sem minimizar a importância dos demais processos, considera-se que o compartilhamento e fundamental para a gestão, pois proporciona a multiplicação e agrega valor para a organização. REFERÊNCIAS BHATT, G.D. Knowledge Management in Organizations: Examining Interaction between Technologies, Techniques and People. Disponível COMITÈ EUROPÈEN DE NORMALISATION. European Guide to Good practice in knowledge management, acessado em dez/2011. DALKIR, K., Knowledge Management in Theory and Practice. Elsevier Butterworth Heinemann: Burlington, DAVENPORT, T., PRUSAK, L. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, KOZMINSKI, D.J. and KOCIATKIEWICZ, J. (Eds.), Handbook of Research on Knowledge- Intensive Organizations. Chapter XI. Information Science Reference Ed., Hershey, New York, MAGNANI, M. Identificação de fatores críticos de sucesso para a formulação de estratégias que minimizem a perda de competência organizacional de um centro de P&D agropecuário. Tese de Doutorado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, NONAKA, I.; TACKEUCHI, H. Criação do Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 19ª. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, SANTOS, N. Gestão do conhecimento organizacional. EGC/CTC/UFSC. Florianópolis, SC, SANTOS, N.; VARVAKIS, G. Aula 1: fundamentos conceituais. Disciplina de Fundamentos de Gestão do Conhecimento. Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. PPEGC - UFSC, STEWART. T.A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de janeiro: Campus, TERRA, J.C.C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio Editora,

16 VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, YOUNG, Ronald (Ed.) Knowledge Management Tools and Techniques Manual. Published by the Asian Productivity Organization, Tokyo, WILSON, J.M; GOODMAN, P.S; CONIM, M.A. Group learning. Academy of Management Review, v. 32, n.4, p ,