Gestão de Estoques no Sistema Just in Time: Uma Adequação aos Novos Tempos

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1 Gestão de Estoques no Sistema Just in Time: Uma Adequação aos Novos Tempos Rafael Marques Ribeiro 1 Resumo: Muitas organizações trabalham com o sistema de estoques, mas, no entanto, sentem a necessidade de reduzi-lo, pois além de ser responsável por elevados custos de sua manutenção, podem apresentar perdas. Tal situação compromete também a resposta à demanda, já que esta deseja receber o produto quando necessita e deseja. Para auxiliar nesta questão, a empresa deve definir qual será a sua política de produção. O modelo Just in Time tem sido defendido por muitos teóricos como o modelo de produção mais adequado, já que os benefícios conquistados são inúmeros por empresas que já o utilizam. Palavras-chave: Estoque; Just in Time; Produção; Demanda. 1. INTRODUÇÃO Estoques são acumulações de matérias-primas, suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística da empresa. A visão tradicional de gestão de estoques diz que os produtos devem permanecer estocados por diversos motivos, dentre os quais, podemos citar: acomodar variação nas demandas, produzir lotes econômicos em volumes acima do que realmente é necessário, para não perder vendas, dentre outros. Contrapondo-se a este modelo tradicional, o modelo Just in Time, resumidamente chamado de JIT, foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão, após a II Guerra Mundial e é parte fundamental da filosofia japonesa de produção. A experiência japonesa se deu com base nas circunstâncias econômicas e logísticas diferenciadas que imperaram em seu país nos últimos 40 anos. Pode-se dizer que a técnica foi desenvolvida para combater o 1 Graduando em Administração Universidade Estácio de Sá Macaé, RJ. adm.rafael@edu.estacio.br

2 2 desperdício, pois buscava ser um sistema em que pudesse coordenar precisamente a produção com a demanda por diferentes modelos e cores de veículos com o menor nível de estoque, e de capital de giro possível. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada um desperdício. Desta forma, estoques que custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas intermediárias decorrentes das esperas do processo, refugos e retrabalhos são formas de desperdício e consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo. Com isso, conclui-se que o JIT teria nascido em função de restrições de capital de giro e cujo objetivo principal é ter disponível apenas o estoque necessário para atender às necessidades imediatas de produção. O sistema JIT é uma derivação do sistema japonês Kanban, cuja palavra significa cartão ou tíquete. Sendo que o método Kanban corresponde a um sistema manual de informações desenvolvido pela Toyota a fim de operacionalizar o Just in Time. O Kanban é na verdade uma ferramenta de apoio ao sistema JIT, para que o objetivo deste modelo de produção seja alcançado. Vale ressaltar que as empresas, hoje, têm custos elevados em seus setores de produção, e o setor de estoques normalmente é responsável por elevadas cifras. Reduzir esses custos é uma tarefa fundamental e diária nas mais diferentes organizações. E ao adotarem o modelo just in time, acreditam que além de enxugar o processo, terão reduções significativas em seus custos com estoques. O JIT é hoje um dos modelos de produção mais adotados em termos mundiais, por ser um exemplo claro de sucesso, como obteve a própria Toyota, que o desenvolveu. A mudança no modelo de produção exige das pessoas envolvidas uma mudança de pensamento e uma total quebra de paradigmas, porque é necessário para que o sucesso do sistema seja alcançado. É claro que mudanças no início podem trazer uma série de transtornos, mas com o tempo percebe-se que uma decisão correta foi tomada. Muitas empresas utilizam o modelo JIT sem conhecê-lo, desenvolvendo em seus setores produtivos apenas as idéias do modelo. E há empresas que não adotaram, mas é notável o problema que apresentam em relação aos custos produtivos.

3 3 Percebe-se ao longo da história que, avanços têm ocorrido nesta área através da adoção do sistema JIT, mas ainda se tem muito a avançar. É importante ressaltar que, no modelo antigo da cadeia logística predominava o sistema empurre, onde a capacidade total de produção era utilizada, sem priorizar a demanda. Desta forma, um grande volume de estoques era gerado, ocasionando em substanciais perdas monetárias. 2. DESENVOLVIMENTO Na atualidade, a dificuldade de muitas empresas é reconhecer o papel do estoque nas áreas de produção e de marketing. Mas para que este papel seja reconhecido, é necessária uma visão da magnitude dos ativos nele investidos, já que em muitas empresas, uma proporção significativa dos ativos está aplicada em estoques. E à medida que o estoque aumenta mais investimento torna-se necessário por parte da empresa para sua manutenção e administração. É neste aspecto que o estoque assume uma responsabilidade substancial em termos de custo, pois quando se trabalha com estoque, a empresa pode sofrer perdas, já que itens estocados podem ficar obsoletos ou sofrer roubos e furtos. A redução de alguns pontos percentuais em recursos comprometidos em estoque pode resultar em um aumento considerável na lucratividade da organização. Reduzir estoque é uma difícil tarefa para os gestores logísticos das empresas na atualidade, mas esse objetivo tem sido alcançado, e esta melhoria é devida à ênfase gerencial que o assunto tem recebido e à adoção de estratégias baseadas em prazos, como o JIT, por exemplo. Enxergar o estoque como parte integrante de um processo logístico integrado é fundamental e muitos gestores têm visto a gestão de estoques como a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Deve-se criar uma política para os estoques, contemplando quatro questões básicas: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3) quanto manter em estoques de segurança e (4) onde localizar. A resposta para essas questões sofrerá diversas análises, relativas ao valor agregado do produto, à previsibilidade de sua demanda e às exigências dos consumidores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade do produto. Mas, na realidade, a decisão pela redução contínua dos níveis de

4 4 estoque na cadeia de suprimentos depende necessariamente do aumento da eficiência operacional de diversas atividades como transporte, armazenagem e processamento de pedidos. Uma armadilha, no entanto, tem perseguido muitas organizações em todo o mundo: enxergar a logística do ponto de vista tradicional, onde uma empresa isolada é a questão, quando na verdade toda a cadeia de suprimentos, envolvendo diversas empresas no processo. Muitos autores, estudiosos e acadêmicos buscam discutir como a formação de parcerias entre empresas, o advento de novas tecnologias de informação e o desenvolvimento de operadores logísticos pode contribuir favoravelmente para a adoção de regimes de fornecimento Just in Time (JIT). E muitos, procuram avaliar o significativo impacto que a troca de informações pode exercer no dimensionamento dos estoques de segurança. Mas em algum momento, pode surgir a seguinte pergunta: qual é a motivação para que a empresa reduza os níveis de estoque? A resposta é dada pelos seguintes fatores: maior diversidade no número de produtos e mercados atendidos, elevado custo de oportunidade de capital e crescente foco gerencial no controle e redução do grupo de contas do balanço patrimonial pertencentes ao capital circulante líquido. Além desses, é chamada a atenção para o fato de que reduzir níveis de estoque, sem uma análise preliminar do grau de eficiência do transporte, da armazenagem e do processamento de pedidos, pode gerar aumento do custo logístico total da operação. Acredita-se que três transformações básicas na cadeia de suprimentos têm permitido às empresas operar com níveis de estoques cada vez menores: formação de parcerias, surgimento de operadores logísticos e adoção de tecnologias de informação para captura e troca de dados. Especificamente, com relação à integração de varejistas e fabricantes, pois a troca de dados sobre as vendas pode contribuir para redução substancial dos níveis de estoque de segurança. Cada vez mais, as empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final, com o menor nível de estoque possível. São diversos os fatores que vem determinando esse tipo de política:

5 5 a diversidade crescente no número de produtos, que torna mais complexa e trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedido e de estoques de segurança; o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, tem tornado a posse e a manutenção de estoques cada vez mais onerosas; o foco gerencial na redução de capital circulante líquido, uma das medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de valor econômico adicionado (Economic Value Added EVA). De outro lado, diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques na cadeia de suprimentos a fim de aumentar a eficiência com a qual as empresas operam os processos de movimentação de materiais. Um fenômeno verificado inicialmente na indústria automobilística japonesa, que é a formação de parceria entre empresas na cadeia de suprimentos, tem permitido à muitas organizações reduzir os custos de compras por meio da eliminação de diversas atividades que não agregam valor ao processo. Como o objetivo final é o ressuprimento Just in Time de peças e materiais, tarefas como o controle de qualidade no recebimento, licitações e cotações de preços foram praticamente eliminadas na relação comercial entre as empresas, mediante o estabelecimento de parcerias, pois numa relação just in time, trabalha-se apenas com fornecedores confiáveis. A organização deve ter em mente dois aspectos antes de definir a sua política. Será adotada a política de reagir à demanda ou planejar a demanda? Mas independente delas, é necessário ter uma visibilidade aguçada da demanda, tendo que ser entendida sob o ponto de vista de desacoplamento da demanda, ou seja, o ponto até o qual a demanda real penetra numa sequência de operações, em direção ao fornecedor inicial. Sob condições bastante específicas, reagir à demanda na produção e na distribuição, ou planejar a produção e a distribuição através de previsões de venda pode ser a política de gestão de estoque mais adequada. Se o ponto de desacoplamento da demanda está localizado no consumidor final, o planejamento total é necessário, pois não há outro instrumento para a tomada de decisão além das previsões de vendas. Por outro lado, se o ponto de

6 6 desacoplamento da demanda está localizado no fornecedor inicial, a reação total seria possível, pois todos os estágios da cadeia compartilham a mesma informação sobre a demanda real. Não basta somente ter uma visibilidade da demanda, mas os tempos de resposta das operações nas políticas de planejamento ou de reação à demanda também devem ser observados. Se traçar um paralelo entre a visibilidade da demanda com tempos de resposta mais curtos, constata-se que tal situação viabiliza a reação à demanda. Agora, caso não tenha esta visibilidade da demanda aliada à tempos de resposta mais longos, a situação tende ao planejamento por previsões de vendas. Percebe-se com isso que, não é tão simples a escolha entre o planejamento ou a reação, considerando apenas as diferentes combinações de visibilidade com o tempo de resposta. Deve-se, portanto, além desses, analisar outras características do produto, da operação e da demanda. A política ideal de estoques, no entanto, seria aquela decorrente da fabricação de produtos conforme as especificações de clientes, após a colocação de pedidos. Isso é chamado de produção sob encomenda, e é característica de produtos customizados. Esse sistema não exige a formação de estoque de materiais ou de produtos acabados em antecipação a vendas futuras. Embora um sistema de produção e distribuição sem estoque nem sempre seja possível, é importante considerar que o valor investido em estoque deve ser avaliado em conjunto com outros recursos logísticos, para a obtenção do menor custo total. Nos últimos dez anos, diversos clientes e fornecedores buscaram redesenhar seu fluxo de produtos e, consequentemente, as operações de produção e de distribuição, através de um maior compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente chamadas na literatura de Programas de Resposta Rápida (PRRs). Os PRRs são, portanto, serviços logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das informações da demanda do cliente com seu fornecedor.

7 7 O que tornou possível os PRRs foi o desenvolvimento da tecnologia de informação, e particularmente, o aumento da troca eletrônica de dados (por EDI 2 ou internet), o código de barras, a automação dos pontos de venda com sistemas de scanner a laser e assim por diante. Atualmente, existem várias modalidades de PRRs, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR etc. normalmente, essas iniciativas são implementadas no âmbito fabricante-varejista, apesar de também poderem ser implementadas no âmbito fabricante-fornecedor. Existem diferentes tipos de relação entre clientes e fornecedores, e estas, podem ser analisadas numa continuidade de processo. O compartilhamento de informações da demanda real encontra-se em um extremo da cadeia, enquanto que a consignação de estoques encontra-se no outro extremo. O fato de compartilhar informações possibilita aos fornecedores, um planejamento e tomada de decisão mais eficiente. Na consignação, o fornecedor é o proprietário dos estoques e o responsável por sua gestão até que eles sejam utilizados pelo cliente. A adoção do sistema de informações para o compartilhamento de informações é um dos elementos mais importantes para a cadeia logística atual. A utilização do EDI e da internet, por exemplo, são fundamentais para proporcionar agilidade e precisão no processo de transferência de dados; o código de barras e o scanner óptico permitem uma maior consistência das informações e sistemas de processamento de pedidos para integrar a gestão de estoque às operações de produção e de distribuição. As principais ferramentas de programa de resposta rápida são: Quick Response (QR), Continuous Replenishment Program (CRP), Efficient Consumer Response (ECR), Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), Vendor Managed Inventory (VMI) e Just in Time II (JIT-II). Na estratégia básica do Quick Response (QR), os pontos de venda fornecem dados para os fornecedores, que serão utilizados para realizar a sincronização das operações de produção e seus estoques com as vendas reais 2 EDI Eletronic Data Interchange: Troca automatizada, computador-a-computador de informações, documentos e pedidos entre parceiros comerciais de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa que viabiliza as transações eletrônicas entre as empresas.

8 8 do cliente. Os pedidos são colocados de forma individual pelo cliente, no entanto, os dados do ponto de venda serão utilizados pelo fornecedor à fim de promover um aprimoramento da previsão e da programação. È importante notar que o QR teve início no setor têxtil e de confecções norte-americanas e, além da produção, apresenta impacto também nas operações de distribuição, já que os produtos não são armazenados em centros de distribuição, mas são movimentados através de instalações de cross-docking. Percebe-se que há então um novo arranjo operacional, o que permite a movimentação dos produtos já pré-etiquetados e postos em cabides. Essas ações vão resultar em uma redução no tempo de resposta das operações, o que consequentemente, permitirá uma redução nos níveis de estoque. Pode perceber-se através de exemplos de empresas que utilizam o QR, que toda a cadeia apresenta benefícios da sua utilização, havendo reduções de custos substanciais para todos os membros. As informações sobre a demanda real são capturadas diretamente no ponto de venda e de forma muito rápida são repassadas para outros membros da cadeia de suprimento. Conclui-se então que o QR tem como objetivo a busca de aprimoramento nas políticas de planejamento e de programação a partir de informações da demanda em tempo real e da redução no tempo de resposta das operações de produção e suprimento, além, é claro, de reduções nos tempos de resposta do ciclo de pedido. A estratégia do Continuous Replenishment Program (CRP), também é chamada de reposição contínua. Aqui os fornecedores recebem os dados dos pontos de vendas para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar uma flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo. É importante ter em mente que esses níveis de estoque podem sofrer variação em função de padrões de sazonalidade de demanda, de promoções e de mudanças no gosto do consumidor. O ECR (Efficient Consumer Response) é uma estratégia que se originou no setor alimentício americano. Apresentava inicialmente uma espécie de acordo entre fabricantes e donos de supermercado, que buscavam uma cooperação mútua em cinco áreas principais: o compartilhamento de informações em tempo real, o gerenciamento de categorias, a reposição contínua, o custeio baseado em atividades (método ABC) e a padronização.

9 9 Como haveria uma reposição contínua dos itens faltantes nas prateleiras do supermercado, adota-se aqui o modelo Just in Time. O ECR se assemelha ao QR no aspecto que os produtos não são estocados em centros de distribuição, e sim movimentados de forma rápida através de instalações de cross-docking. E além disso, esse compartilhamento de informações visa assegurar a sequência mais apropriada para a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos. Wanke (2008) afirma que a estratégia de Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) constitui na verdade numa extensão do CRP/ECR, onde fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas para um determinado item, em uma determinada área geográfica, em um determinado horizonte de planejamento. O CPFR é uma iniciativa desenvolvida inicialmente pela Nabisco, com base no pressuposto de que o acesso às informações da demanda coletadas nos pontos de venda do cliente é insuficiente para que os fabricantes se beneficiem integralmente do CRP em todas as suas operações. Em uma situação que o poder de barganha dos fornecedores é maior do que a de seus clientes tende a ocorrer o VMI, Vendar Managed Inventory. A ideia deste modelo é que com o gerenciamento de estoques na cadeia, os fornecedores têm melhor capacidade para efetuar a programação de suas operações, sendo isto um resultado da motivação por elevados custos de oportunidade de manter estoques ou pelo fato de suas operações de produção e de distribuição serem intensivas em custos fixos. Agora, caso o poder de barganha do cliente seja maior, pode ocorrer uma consignação no VMI. Na consignação, as chances de conflito na relação clienteconsumidor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando há expectativas de nível de serviço bem definidas. Mas tanto o VMI quanto outras estratégias semelhantes, são na verdade em essência políticas de estoque empurradas, ainda que a informação seja globalizada e o controle centralizado. No VMI são projetadas desde as

10 10 necessidades líquidas futuras até a próxima revisão e não são simplesmente geradas previsões de vendas. O Just in Time II, ou simplesmente JIT II, foi desenvolvido pela Bose Corporation e tinha como intuito estreitar o processo de comunicação entre comprador e vendedor, reduzindo então desperdícios e esforços redundantes, além de melhorar a flexibilidade de resposta do fornecedor. O JIT II consiste numa extensão lógica do regime de produção JIT para fora da empresa. No JIT II, o fornecedor disponibiliza um funcionário para trabalhar no seu cliente. Esse funcionário é conhecido como in-plant e toma decisões relacionadas à programação de produção e aquisição de insumos, além de dedicar parte do seu tempo a projetos de engenharia simultânea. Ele tem como característica principal, a funcionalidade de substituir as funções de comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor. Mas, para que ocorra a implantação deste modelo, é necessário que as organizações envolvidas façam uma reavaliação de seus cargos. Segundo Wanke (2008), uma das principais vantagens dos PRRs é o conhecimento que o fornecedor tem da demanda do cliente. Este conhecimento pode levar indiretamente à redução dos tempos de resposta, através do aprimoramento das previsões e da programação das operações; e pode levar diretamente à reação rápida à demanda na distribuição. Os comumente chamados sistemas de administração da produção pela literatura especializada constituem, na verdade, os modelos de gestão de estoques aplicados às operações de produção. Diferentes políticas de estoques reagir e postergar, reagir e antecipar e planejar e antecipar restringiriam a implementação dos possíveis modelos de gestão de estoque em operações de produção. Diversos autores consideram os sistemas de administração da produção como o coração dos processos produtivos, pois possuem o objetivo básico de planejar e controlar todo o processo manufatureiro, em todos os níveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. Uma empresa só pode operacionalizar as suas decisões sobre o que, quando, onde e com que recursos produzir baseado nos sistemas de produção. Os sistemas de administração da produção podem apresentar duas lógicas alternativas para o acionamento do fluxo de materiais e de produtos:

11 11 lógicas relativas à demanda ou puxadas e lógicas de programação com base em previsões de venda ou empurradas. Os principais sistemas de administração da produção são: MRP II (Manufactoring Resources Planning), TOC (Teoria das Restrições), FPS (Process Flow Scheduling) e Just in Time (JIT). Corrêa et al. (2001) afirma que o MRP II é o sistema de administração de produção de grande porte que mais tem sido implantado pelas empresas ao redor do mundo desde a década de Seu princípio básico é o cálculo das necessidades futuras líquidas de produtos, materiais e recursos, tendo como ponto de partida os estoques em mãos, a capacidade disponível e as previsões de vendas futuras. O MRP II tem em sua composição vários módulos, abrangendo desde o Plano Mestre de Produção (Master Requirements Planning MRP) para itens de demanda/matérias-primas, até o Planejamento dos Recursos de Capacidade (Capacity Resource Planning CRP) e o controle e execução desse planejamento no chão de fábrica (Shop Floor Control SFC). Mas, o MRP II possui recursos limitados para lidar com ambientes produtivos que operam com elevado grau de complexidade. Os tempos de resposta, por exemplo, são considerados como fixos e assumidos a priori, não havendo possibilidade de considerar o tempo de preparação dependente da operação anterior e não há apoio automático à divisão de lote entre recursos ou à sobreposição de operações, quando o lote de transferência difere do lote de processamento. Os princípios do PFS Process Flow Scheduling ou Programação do Fluxo de Processos foram desenvolvidos por Sam Taylor e Steve Bolander como resultado da experiência e observação nas indústrias de processos contínuos. Em uma programação de fluxo de processos, as necessidades de capacidade de processamento são consideradas mais prioritárias do que as necessidades de materiais. Neste tipo de indústria, a preocupação básica é assegurar que a capacidade seja utilizada de forma eficiente e eficaz, já que são indústrias intensivas em capital. Um outro modelo de produção trabalha com a Teoria das Restrições (Theory of Constraints). Uma restrição pode ser qualquer coisa numa empresa que impede ou limita seu movimento em direção a seus objetivos.

12 12 De acordo com o TOC, para a maior parte das empresas o objetivo principal é o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. E mais, para a empresa ganhar mais dinheiro, é necessário que na fábrica seja aumentada a rentabilidade e simultaneamente, estoques e despesas operacionais devem ser reduzidos. No entanto, os conceitos para esses termos devem ser bem definidos. Entende-se como rentabilidade a taxa pela qual a empresa constrói o seu lucro através da comercialização de seus produtos. Esta rentabilidade pode ser aproximada pela margem de contribuição, que é na verdade resultado da equação: preço de venda custo variável. Já as despesas operacionais compreendem todo o dinheiro gasto pela empresa na conversão de seus estoques em margem de contribuição. Os custos de mão de obra e outros custos fixos são considerados despesas operacionais. Vale ressaltar que estoques são na verdade todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam ser vendidas, tais como matérias-primas, produtos acabados e produtos em processamento. Para a aplicação do TOC, Wanke (2008), destaca cinco passos que são necessários: (1) identificar a restrição do sistema; (2) calcular a rentabilidade do produto por unidade de recurso consumida na restrição; (3) subordinar o sistema à restrição; (4) romper ou elevar a restrição do sistema e (5) identificar a nova restrição do sistema. O modelo de produção mais conhecido é o modelo Just in Time. O prestígio dos conceitos Just in Time, resposta rápida e compressão do tempo, ressalta a importância da programação entre as várias atividades nos canais de suprimento. Programar de acordo com as necessidades é uma alternativa para suprir as necessidades a partir dos estoques existentes. As necessidades da produção é que vão representar a demanda que se deseja atender em um canal de suprimentos. Mas esta demanda, pode ser atendida de duas formas: num primeiro momento, existe uma programação para que estes suprimentos estejam disponíveis no momento exato em que foram necessários para a produção. O planejamento das necessidades de materiais constitui-se numa técnica para ajudar neste momento. Trata-se de uma técnica reconhecida e apoiada na orientação da mecânica do processo de programação. No segundo momento, existe um preenchimento das necessidades a partir de suprimentos estocados. Os níveis desses estoques se dão através de regras de

13 13 reposição, que vão também especificar quando e em que quantidade os materiais devem atravessar o canal de suprimento. No entanto, muitas organizações utilizam esses dois métodos simultaneamente. A programação Just in Time é uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no momento certo. É uma maneira de gerenciar o canal de suprimentos de materiais popularizada a partir da experiência dos japoneses, que a desenvolveram com base nas circunstâncias econômicas e logísticas diferenciadas que imperaram em seu país nos últimos 40 anos. A programação Just in Time pode ser definida como: filosofia de planejamento em que todo o canal de suprimentos é sincronizado para reagir às necessidades das operações dos clientes (BALLOU:2006). Ballou (2006) lista como as principais características do sistema JIT as seguintes: relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores; informação compartilhada entre compradores e fornecedores; produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades são freqüentes e se traduzem em níveis mínimos de estoques; eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de suprimentos; metas de alta qualidade. Quantidades econômicas de reabastecimento tendem à unidade uma vez que os custos de preparação de colocação do pedido são reduzidos a níveis quase que insignificantes. Quando há economias de escala nas compras ou na produção, são exploradas ao máximo pela utilização de poucos fornecedores normalmente localizados bem perto dos pontos de demanda dos compradores. Uma íntima relação de trabalho é estabelecida com um número pequeno de fornecedores e transportadores. A informação do comprador, principalmente naquilo a que se refere à forma de programa de produção/operação, é

14 14 compartilhada com os fornecedores a fim de que estes possam antecipar as necessidades dos compradores e reduzir o prazo de resposta e sua variabilidade. Dos fornecedores, poucos, porém escolhidos, espera-se que procedam com pouca ou nenhuma variância em matéria de entregas no prazo certo. O efeito global, segundo Ballou (2006), é de que um planejamento de acordo com uma filosofia Just in Time é a criação de fluxos de produtos que são cuidadosamente sincronizados com as respectivas demandas. Embora seja grande a probabilidade de que se precise trabalhar bem mais na gestão do canal de suprimentos que segue uma filosofia JIT do que sob uma filosofia de fornecimento a partir de estoques, seu benefício é operar o canal com o mínimo estoque possível e as economias e/ou melhorias nos serviços disso resultantes. Na era da gestão Just in Time (JIT) dos níveis de estoque, muitos autores têm afirmado que o conceito do Lote Econômico de Compra (LEC) está defasado. Fleury et al. (2000), questiona a partir da fórmula matemática do LEC: a fórmula do LEC calcula o tamanho ótimo do lote a partir do trade off entre os custos de manter estoques e o custo de processar o pedido (transporte, avaliação de crédito, setup de equipamentos etc.). A sabedoria tradicional do fornecimento enxuto, entretanto, diz-nos que o tamanho do lote unitário deve ser o objetivo principal a ser perseguido. Pode-se perceber que as duas abordagens, em princípio, são antagônicas. O conceito do LEC assume que os custos de processamento do pedido são dados do sistema e, portanto, calcula o tamanho do lote que vai diluir este custo sem, no entanto, incorrer em custos excessivos de manter estoques. A filosofia JIT, no entanto, faz o caminho contrário: dado que o tamanho de lote ideal é o unitário, a empresa deve se esforçar para reduzir os custos de processamento do pedido. À medida que os custos de processamento do pedido diminuem, o tamanho ótimo de lote calculado pela forma do LEC também diminui. Os defensores do JIT na indústria, normalmente defendem também a utilização do ECR no varejo, tendem a colocar um peso maior no custo de carregar estoques. Em sua perspectiva, os estoques são um recurso utilizado para esconder ineficiências nos sistemas de produção e distribuição. Os defensores do JIT devem rejeitar a fórmula do LEC. O tamanho do lote que equilibra os custos de processar pedidos com os custos de carregar

15 15 estoques de fato leva ao menor custo total da operação. As empresas líderes perceberam não apenas a importância de reduzir estoques, mas também a necessidade de aperfeiçoar continuamente o processamento de pedidos e o transporte de modo a assegurar que o fornecimento enxuto seja a operação de menor custo total (WANKE:2000). Os conceitos incorporados na programação de suprimentos Just in Time podem ser aplicados também no canal de distribuição física. Comprimir o tempo decorrido entre a emissão dos pedidos pelos clientes e sua entrega a eles pode ser uma vantagem competitiva. Esta resposta rápida baseia-se em grande parte nas mesmas idéias que movem a programação Just in Time. Ou seja, usar a informação para reduzir incertezas e como substituto de ativos, especialmente os estoques. Usar a transmissão eletrônica da informação para reduzir o tempo do ciclo do pedido. Usar a tecnologia do computador para acelerar a produção e/ou atendimento dos pedidos dos clientes. A cuidadosa aplicação desses conceitos ao canal de distribuição é um instrumento para aperfeiçoar o serviço ao cliente e reduzir os custos. 3. CONCLUSÃO As empresas passam por grandes transformações, seja em suas políticas, costumes ou até mesmo em seu modo de produzir. Conclui-se que na atualidade uma empresa tem como um de seus objetivos principais atender ao que a demanda pede, deseja e necessita, mas no momento em que ele precisa realmente. Fala-se muito em redução de estoques, e constata-se que os custos atribuídos aos estoques são de fato elevados para as organizações, e neste ensejo, as organizações que conseguem reduzir os custos atribuídos à este processo da empresa, atingem um grau de maturidade nos negócios muito maior e tornam-se ainda mais competitivas, pois os preços de seus produtos e serviços sofrem uma queda. Foram entrevistas 30 empresas no município de Macaé (RJ) para este trabalho. Deste total, foi constatado que metade delas trabalha com o sistema Just in Time e já sentem os benefícios da utilização deste sistema. Outro detalhe importante que se percebe é que as empresas possuem um programa para seleção de fornecedores, e, uma vez selecionados, estes

16 16 fornecedores tornam-se parceiros da empresa, fazendo com que o relacionamento entre elas se dê da melhor forma possível. No entanto, os profissionais não souberam responder se a comunicação entre empresa e fornecedores é feita através do ECR. Caso de fato não seja, as empresas ainda deixam de ganhar vantagem competitiva perante demais organizações que utilizam o ECR. Autores e acadêmicos defendem o sistema JIT como o melhor modelo de produção existente, pois a empresa consegue reduzir desperdícios e custos com manutenção de estoques, e esta redução será refletida nos preços dos produtos oferecidos aos clientes. Diversas literaturas mostram que os benefícios ganhos pela Toyota se repetem nas organizações em todo o globo que adotam o sistema JIT como modelo de produção. O JIT é composto de diversas ferramentas, porém, se a organização utiliza apenas algumas ferramentas do sistema, já podem sentir os benefícios que são trazidos por elas e consequentemente, pelo sistema de produção. Sem dúvida, as organizações vencedoras são aquelas que aliam sua gama de produtos e/ou serviços, qualidade e preço baixo. Embora essas duas palavras pareçam antagônicas, elas devem ser equilibradas entre si. E o sistema Just in Time é algo que colabora significativamente para este equilíbrio, fazendo com que a empresa torne-se competitiva e obtenha a preferência de seus clientes.

17 17 4. Referências Bibliográficas BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5.e.d. São Paulo: Artmed Editora (Bookman Companhia Editora), BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logística Empresarial O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. 1.ed. São Paulo: Atlas, CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada Supply Chain. 2.ed. São Paulo: Atlas, Corrêa, H.; GIANESI, I. G. N.; Just in Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2.ed. São Paulo: Atlas, FLEURY, Paulo Fernando; FIGUEIREDO, Kleber Fossati; WANKE, Peter. Logística Empresarial A Perspectiva Brasileira. 1.ed. São Paulo: Atlas, ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Bradford D. PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA. 2.ed. São Paulo: Atlas, WANKE, Peter. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2008.