FAE CENTRO UNIVERSITÁRIO FRANCISCANO PROGRAMA DE MESTRADO INTERDISPLINAR EM ORGANIZAÇÕES E DESENVOLVIMENTO

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1 FAE CENTRO UNIVERSITÁRIO FRANCISCANO PROGRAMA DE MESTRADO INTERDISPLINAR EM ORGANIZAÇÕES E DESENVOLVIMENTO INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA A GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO Dissertação Lourival Lovato Curitiba 2011

2 LOURIVAL LOVATO INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA A GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO Dissertação apresentada como requisito à conclusão do Programa de Mestrado em Organizações e Desenvolvimento da FAE Centro Universitário Franciscano. Orientador: Prof. Antoninho Caron, Dr. Curitiba, 28 de janeiro de 2011

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4 Dedico esse trabalho a Deus, por nos ter concedido forças para chegar onde chegamos, e a meus pais Alberto e Natalina por terem participado da construção da minha vida pessoal, profissional e espiritual.

5 AGRADECIMENTOS Este estudo foi possível graças à colaboração expressiva de instituições e de pessoas que ao longo dos últimos anos fizeram parte do meu crescimento pessoal, profissional e espiritual. À FAE - Programa de Pós-Graduação Interdisciplinar em Organizações e Desenvolvimento que proporcionou o acesso a um conjunto significativo de informações e conhecimentos interdisciplinares que permitiram ampliar a minha visão sobre o objeto de estudo. À COPEL que depositou toda a confiança no desenvolvimento desta pesquisa, assim como, patrocinou o respectivo desenvolvimento. Os professores Lafaiete, Caron, Belmiro, Osmar, Nilson, Faria, Sieglinde, José Edmilson, Lis, Cleverson e Valdir que proporcionaram não somente a realização de um sonho, assim como, aprimorar meus conhecimentos, rever minhas afirmações, e como forma de reconhecimento, as preciosas dicas para o encaminhamento final da dissertação. Também, reconheço o suporte prestado pela Mariana e pela Mônica. Agradeço ao Professor Dr. Antoninho Caron pela orientação no desenvolvimento da presente dissertação, feita com toda a sabedoria e dedicação de quem verdadeiramente merece ser chamado de mestre e amigo. Reconheço especialmente, aos colegas de trabalho Marcelo, Marilene, Priscilla, Lêdo, Dânio, Vera, Adilson, Eduardo, Regina Bacellar, Beraldi e Clécio, que cada um, ao seu modo, pode contribuir para o desenvolvimento desta pesquisa. E por fim, agradecer de coração à minha amiga Sônia, que pode compartilhar e confidenciar comigo minhas alegrias e tristezas, assim como, a paciência que teve para ouvir minhas lamentações, principalmente, nestes dois últimos anos.

6 Ninguém é dono de um texto. O texto escrito não pertence apenas àquele que o constrói; pertence ao espaço e ao tempo vivenciado pelo sujeito e tem como co-autores todos aqueles que participaram de sua história de vida Artur Roman Numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de competitividade duradoura é o conhecimento - Ikujiro Nonaka. Você aprenderá coisas novas a qualquer momento de sua vida, se estiver disposto a ser um aprendiz. Se você aprender realmente a ser um aprendiz, o mundo todo estará a seu alcance Bárbara Sher Não há nada permanente à exceção da mudança. - Heráclito (450 a. C) A complexidade dos problemas e a necessidade de os colocar coletivamente impõem o recurso a métodos tão rigorosos e participativos quanto possível; sem esquecer, naturalmente, os limites da formalização, porque os homens são também guiados pela intuição e paixão - Michel Godet Os modelos são invenções do espírito para representar um mundo que nunca se deixará encerrar na jaula das equações - Michel Godet As grandes decisões tomam-se raramente, elas tornam-se cada vez menos improváveis à medida que se acumulam as pequenas decisões Jacques Lesourne Uma teoria em que nem as hipóteses nem as conseqüências podem ser confrontadas com o real, é desprovida de qualquer interesse científico Maurice Allais Tempo é movimento. Eu sou o autor do meu tempo, do meu movimento, da minha vida. Antoninho Caron

7 RESUMO LOVATO, Lourival. Indicadores estratégicos para a gestão do desempenho empresarial: estudo de caso de uma empresa do setor elétrico f. Dissertação de Mestrado - Programa de Pós-Graduação interdisciplinar em Organizações e Desenvolvimento da FAE - Centro Universitário Franciscano - Curitiba. A década de 90 é marcada por duas grandes linhas de política econômica, visando aumentar a concorrência e a capacidade competitiva por parte das empresas. Fazem parte desse processo, a política de abertura da econômia para o mercado externo e o Programa Federal de Desregulamentação estimulado pela mudança do marco institucional-regulatório. Com isso, o Governo passa a agir menos como proprietário de empresas e mais como agente regulador, destacando-se a criação, em 1996, da Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL. Desta forma, o objetivo desta pesquisa é analisar o problema de gestão do desempenho empresarial, com a identificação dos indicadores estratégicos a partir das práticas de gestão de referência, incluindo os princípios de transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidades com todas as partes interessadas. Com base no referencial teórico (Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell, Govindarajan, Wright, entre outros, e nos fundamentos da Fundação Nacional da Qualidade) estudado, foi possível iniciar a compreensão do problema da gestão do desempenho empresarial, das práticas de referência e dos principais indicadores estratégicos destacados por esses autores. Esta pesquisa possibilita orientar a implantação de indicadores de desempenho que mensurem e estabeleçam comparativos entre a Companhia Paranaense de Energia - COPEL e as demais empresas do setor elétrico no País, a fim de identificar no mercado seu posicionamento e o referencial comparativo pertinente. Ao se considerarem na Visão da empresa a referência em governança, a gestão empresarial e de pessoas para a sustentabilidade, estas metas remetem a uma reflexão ampliada, exigindo uma observação sistêmica, interdisciplinar e de longo prazo. Palavras-chave: Administração Estratégica; Desenvolvimento Sustentável; Partes Interessadas; Práticas de Gestão; Ativos Intangíveis; Gestão do Desempenho.

8 ABSTRACT LOVATO, Lourival. Strategic indicators for business performance management: case study of a power sector company f. Master s dissertation - Programa de Pós-Graduação Interdisciplinar em Organizações e Desenvolvimento da FAE - Centro Universitário Franciscano - Curitiba. Two major economic policy trends characterize the 90 s in Brazil, both aiming at intensifying the competition among companies and their competitive capacity. The opening of the economy to the external market and the National Deregulation Program, stimulated by the change of the institutional and regulatory milestone, are part of this process. The Government, that once acted as the owner of companies, becomes a regulator agent, with the creation of the Brazilian Electricity Regulatory Agency (Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL), in 1996, as a highlight. The aim of this research is to analyze the problem of the business management performance, identifying the strategic indicators in reference management practices, including the principles of transparency, equity, financial accountancy and responsibility to all of the stakeholders. Based on the theoretical reference reviewed (Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell, Govindarajan, Wright, among others, and the bases of the National Foundation for Quality) it was possible to start to understand the problem of the business management performance, the reference practices and the main strategic indicators highlighted by those authors. This research makes it possible to guide the implementation of performance indicators that measure and establish comparisons between Companhia Paranaense de Energia - COPEL and the other companies of the power sector in Brazil, aiming at identifying its position in the market and the proper benchmark. Considering, in the company s view, the reference in governance, the corporate and people management towards sustainability, these goals lead to a deeper reflection, requiring systematic, interdisciplinary and long term observation. Key-words: strategic management; sustainable development; stakeholders; management practices; intangible assets; performance management.

9 LISTA DE ILUSTRAÇÔES FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTÃO DE CIRCUITO FECHADO FIGURA 2 - MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL FIGURA 4 - TRIPLE BOTTOM LINE TBL FIGURA 5 - PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PACTO GLOBAL FIGURA 6 - OS TRÊS GRUPOS DE STAKEHOLDERS FIGURA 7 - ATIVOS INTANGÍVEIS BSC FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMÁTICO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO FIGURA 10 - ANÁLISE DO VALOR AGREGADO EVM FIGURA 11 - GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVO FIGURA 12 - AVALIAÇÃO DE RISCOS FIGURA 13 - ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO COM O ORÇAMENTO FIGURA 14 - MEDIDA DE CONTROLE X HORIZONTE DE TEMPO FIGURA 15 - DEFINIÇÃO DE INDICADORES ESTRATÉGICOS FIGURA 16 - GESTÃO EMPRESARIAL PARA SUSTENTABILIDADE

10 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAÇÃO DE CPI E SPI QUADRO 2 - QUADRO DO RESUMO DE LEITURA DE CPI E SPI QUADRO 3 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: FINANCEIRA QUADRO 4 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: RESPONSABILIDADE PÚBLICA QUADRO 5 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: MERCADO E DE CLIENTES. 161 QUADRO 6 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: INOVAÇÃO QUADRO 7 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PROCESSO QUADRO 8 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PESSOAS QUADRO 9 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AQUISIÇÃO E FORNECEDORES QUADRO 10 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL QUADRO 11 - SÍNTESE DA METODOLOGIA QUADRO 12 - PROCESSOS CHAVES DA COPEL QUADRO 13 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. FINANCEIRA QUADRO 14 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. RESPONSABILIDADE PÚBLICA. 184 QUADRO 15 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. MERCADO E DE CLIENTES QUADRO 16 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. INOVAÇÃO QUADRO 17 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PROCESSOS QUADRO 18 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PESSOAS QUADRO 19 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AQUISIÇÃO E FORNECEDORES187 QUADRO 20 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AMBIENTE ORGANIZACIONAL QUADRO 21 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. SUSTENTABILIDADE QUADRO 22 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. FINANÇAS QUADRO 23 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. CLIENTES, MERCADO E PI QUADRO 24 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. PROCESSOS INTERNOS QUADRO 25 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. APRENDIZADO E CRESCIMENTO 190

11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AA1000 ABM ABNT ABRADEE ANEEL BM&FBOVESPA BNDES BPM BSC CAD CE CI COPEL COSO CRM CVM DJSI EIA Rima ER ERM EVA R FCS FNQ FPNQ GC GIRC GPD GRI IBASE IBGC IDH IFT ISE ISO ISO 9000 ISO ISO ISO ISO KPI Latibex Responsabilidade Social diálogo com as Partes Interessadas Gestão Baseada em Atividades Associação Brasileira de Normas Técnicas Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica Agência Nacional de Energia Elétrica Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Business Process Management Gerenciamento de Processos de Negócios Balanced Scorecard Conselho de Administração Critérios de Excelência Capital Intelectual Companhia Paranaense de Energia Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Customer Relationship Management Gestão do Relacionamento com Clientes Comissão de Valores Mobiliários Dow Jones Sustainability Index - Índice Dow Jones de Sustentabilidade Estudos de Impacto Ambiental e Relatório de Impacto Ambiental Empresa de Referência Enterprise Risk Management Gestão Integrada de Riscos Corporativos Economic Value Added, ou Valor Adicionado Econômico. EVA R é uma marca registrada da Stern Stewart Fatores Críticos de Sucesso Fundação Nacional da Qualidade Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade Gestão Corporativa Gestão Integrada de Riscos Corporativos Gerenciamento pelas Diretrizes Global Reporting Initiative Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Índice de Desenvolvimento Humano Índice de Felicidade no Trabalho Índice de Sustentabilidade Empresarial International Standardization Organizations Gestão da qualidade Gestão ambiental Responsabilidade Social Responsabilidade Social Gestão de Riscos Key Performance Indicators Bolsa de valores de Madri

12 MEG MVA NYSE OHSAS OAC OAI ONG ONU PDCA PI PIB P&D P&D+i PMI PMO PNQ PNUMA QFD RAC RAE RE REDIR ROC ROI ROL RH RPI RPL RSE RSC SA 8000 SCM SEB SEC SMD SOX SWOT Analysis TCE TF TG TI TOC TQC TQM US GAAP Modelo de Excelência de Gestão Market Value Added - Valor de Mercado Adicionado Bolsa de Valores de Nova Iorque Gestão da saúde e segurança ocupacionais Orçamento Anual de Custeio Orçamento Anual de Investimento Organização Não-Governamental Organização das Nações Unidas Método de controle de processos caracterizado pelas atividades Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar (Check) e Agir (Action) Partes Interessadas Produto Interno Bruto Pesquisa e Desenvolvimento Pesquisa e Desenvolvimento e Inovação Project Management Institute Project Management Office Prêmio Nacional da Qualidade Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente Quality Function Deployment Desdobamento da Função Qualidade Reunião de Análise Crítica Reunião de Análise Estratégica Referencial Estratégico Reunião da Diretoria Executiva da COPEL Return Over Customers Retorno Sobre Clientes Return on Investiment - Retorno sobre Investimento Receita Operacional Líquida Recursos Humanos Requisito das Partes Interessadas Retorno sobre o Patrimônio Líquido Responsabilidade Social Empresarial Responsabilidade Social Corporativa Responsabilidade Social relações de trabalho Strategic Cost Management Gestão Estratégica de Custos Setor Elétrico Brasileiro Securities and Exchange Commission Sistemas de Medição de Desempenho Lei Sarbanes-Oxley Modelo de análise do ambiente a partir de quarto dimensões: pontos fortes (Strenghs), pontos fracos (Weeknesses), oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats) Tribunal de Contas do Estado Taxa de Freqüência Taxa de Gravidade Tecnologia da Informação (hardware e software) Theory of Constraints Teoria das Restrições Total Quality Control Controle da Qualidade Total Total Quality Management - Gestão pela Qualidade Total United States Generally Accepted Accounting Principles

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS JUSTIFICATIVA ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL PARTES INTERESSADAS ATIVOS INTANGÍVEIS PRÁTICAS DE GESTÃO GESTÃO DO DESEMPENHO PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS PLANO DE PESQUISA CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA FORMULAÇÃO DO PROBLEMA QUESTÃO DE PESQUISA LIMITAÇÃO DA PESQUISA COLETA DE DADOS SÍNTESE DA METODOLOGIA ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ESTUDO DE CASO A COPEL EM RESUMO GESTÃO PARA A GOVERNANÇA CORPORATIVA - COPEL CONTROLE DE RESULTADOS IDENTIFICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES

14 14 1 INTRODUÇÃO 1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA A década de 90 é marcada por duas grandes linhas de política econômica, que objetivam aumentar a concorrência exigindo crescente capacidade competitiva por parte das empresas. Fazem parte desse processo, a política de abertura econômica para o mercado externo e o Programa Federal de Desregulamentação estimulado pela mudança do marco institucional-regulatório. Com a abertura da economia, soma-se à concorrência interna a concorrência dos produtos/serviços externos, verificando-se uma crescente internacionalização dos mercados entre blocos econômicos e maior abrangência global dos negócios. Este cenário estimula as empresas a melhorarem seus sistemas de atendimento, qualidade, variedade e preço de produtos e serviços. A transformação do ambiente institucional decorrente das políticas econômicas adotadas a partir da década de 90 muda as regras e afetam sobremaneira o ambiente competitivo para a economia brasileira, que passa a ser orientado para o mercado consumidor. Para o setor elétrico brasileiro, também neste período dos anos 90, inicia-se o processo de privatização e da redefinição do papel do Governo no setor. Essas mudanças, em parte se desenvolveram a partir de mudanças observadas no contexto internacional, associadas principalmente com a introdução do modelo de competição estabelecido no Reino Unido, marcada pela abertura do mercado de energia elétrica. Castell (1999, p.181) corrobora neste processo, acrescentando que o mecanismo para levar o processo de globalização 1, 2 à maioria dos países era ou por meio da pressão política por intermédio de atos diretos do Governo ou por imposição pelo FMI/Banco Mundial/Organização Mundial do Comércio. Uma vez que, já havia sido alterada a expressão mercados do terceiro mundo para mercados emergentes, esta mudança nesta simples expressão, com um novo significado, contribuiu para que os investidores encontrassem oportunidades com 1 Globalização significa que não existe mais isolamento no mundo e que nada ficará de fora da competição global. (KRAUZE, 2008, p.74). Nas 2 nas três últimas décadas do século XX, o nacionalismo econômico entrou em declínio e as barreiras ao comércio e aos investimentos reduziram-se. A liberalização do comércio e dos investimentos levou a uma mudança na percepção e na ação das organizações quanto aos modelos de atuação global (FNQ, 2006, p.3).

15 15 retorno significativo e com o apoio governamental, para a redução dos riscos relacionados aos investimentos. Destaca assim Castell (1999, p.181): a reestruturação das empresas, e as novas tecnologias da informação, embora fossem a fonte das tendências globalizadoras, não teria evoluído, por si só, rumo a uma economia global em rede, sem as políticas de desregulamentação, privatização e liberação do comércio e dos investimentos. Essas políticas foram decididas e implantadas pelos governos ao redor do mundo, e por instituições econômicas internacionais. (CASTELL, 1999, p.188) No Brasil as privatizações permitiram a entrada de grandes grupos estrangeiros no setor de energia e em outros setores. Esse processo, aliado às mudanças do modelo de regulação, introduziu no negócio de energia brasileiro um ambiente de competitividade que deixou de ser local para ser global. A concorrência passou a acontecer entre as cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas e em virtude dessa competitividade, os requisitos de eficiência e produtividade para as empresas do setor passam a ser extremamente altos. O que acontece dentro das empresas é importante, porém, o ambiente empresarial externo às empresas também passou a desempenhar um papel vital. Com isso, o Governo passou a agir menos como proprietário de empresas e mais como agente regulador, destacando-se a criação, em 1996, da Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL que possui como missão proporcionar condições favoráveis para que o mercado de energia elétrica se desenvolva com equilíbrio entre os agentes e em benefício da sociedade. Contudo, em 2003, depois de um período de racionamento de energia elétrica conhecido como Apagão foi lançado pelo Ministério de Minas e Energia o Modelo Institucional do Setor Elétrico estabelecendo as bases do novo modelo do setor elétrico brasileiro com normas regulatórias para equilibrar interesses entre os agentes do mercado e a proteção dos consumidores de energia elétrica. Mudanças de rumo fizeram as empresas reverem seus planejamentos, sua estrutura de negócios (geração, transmissão, distribuição e negócios correlatos) e sua forma de executar e controlar. E, especificamente para a COPEL, além das novas regras impostas pela ANEEL, também, mudou a forma de gestão do acionista majoritário, aumentou a participação ativa das demais Partes Interessadas PI (acionistas, comunidade financeira, agências reguladoras, legisladores, procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, além do público interno à empresa),

16 16 aliadas ao ambiente regulado, de recursos limitados e a necessidade de foco na estratégia. A utilização de controles, ferramentas e métodos de auxílio não é exclusividade da COPEL, na tomada de decisões, no planejamento e na gestão são exercidas com base em instrumentos gerados principalmente pela contabilidade financeira e de custos e por práticas de governança amadurecidas ao longo da existência da empresa. Fundamentalmente, evidências, segundo Johnson e Kaplan (1987), têm-se indicado que os sistemas de controles gerenciais tradicionais não têm cumprido adequadamente seu papel dentro das empresas, inseridas em um ambiente diverso daquele encontrado na era industrial. Também corroboram, Shank e Govindarajan (1997, p.176) quando afirmam que, as medidas financeiras refletem os resultados das decisões passadas, não os passos exeqüíveis necessários para sobreviver no ambiente competitivo atual. No entanto, o uso de sistemas de controle não-financeiro não reduz com a importância dos resultados financeiros. Neste sentido, Shank e Govindarajan (1997, p.183) destacam que as empresas passaram a acreditar que os resultados financeiros positivos decorrem da bem sucedida implementação de fatores críticos do sucesso 3 de controle não-financeiros. Assim, as críticas apresentadas, partiram da premissa de que a gestão baseada exclusivamente em indicadores financeiros conduziria as organizações à miopia pela priorização de resultado de curto prazo. Ao se estabelecer indicadores não-financeiros, as organizações voltam-se também para os resultados de médio e longo prazo. Kaplan e Norton (2009, p ) acrescentam também: as empresas que ainda não implementaram um sistema de gestão baseado na estratégia dependem basicamente do sistema orçamentário para estabelecer uma agenda de reuniões gerenciais periódicas. No entanto, os autores alertam os gestores de que é importante abordar os problemas operacionais de curto prazo. Contudo, é importante discutir o progresso na implementação da estratégia o que envolve agendas e participantes diferentes. 3 Refere-se aos principais requisitos da Organização, derivados do planejamento estratégico. Representam, também, o estágio crítico no planejamento quando as estratégias gerais e metas são transformadas em ação. Assim, o fator crítico de sucesso é tudo aquilo que a Organização deve fazer muito bem feito para que a realização da sua estratégia obtenha sucesso. (QUALIMÁTICA CONSULTORIA, 2007, p.4)

17 17 A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ (2002, p.5) acrescenta que devido ao distanciamento e ao maior grau de exigência dos acionistas e investidores, os quais estão aprimorando seu entendimento sobre gestão, aumentando a necessidade de ter um processo de medição objetivo, sistemático, transparente e que não fique restrito aos indicadores financeiros. Destaca também, a importância da maior velocidade na tomada de decisões, a observância aos efeitos destas decisões e que a organização precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto sistêmico das decisões no desempenho global. Assim, além do monitoramento das premissas e cenários externos, nota-se que a COPEL procura de forma contínua, sofisticar os sistemas de auxílio à Gestão do Desempenho Empresarial 4 e as Práticas de Gestão. Esta sofisticação caminha na direção de associar aos mecanismos tradicionais de gestão do desempenho baseado no resultado financeiro, as inovações e aos requisitos em relação às demais PI. Para a COPEL significa oferecer maior acesso à informações e maior proteção a todos os envolvidos com a empresa. Assim, nota-se que a organização precisa dispor de prática de gestão do desempenho aliada à estratégia e que a coloque em vantagem competitiva sustentada 5 no setor em que atua. Neste ambiente, modelos gerenciais, teorias sobre pessoas, processos, sistemas, estruturas organizacionais são cada vez mais inventados e remodelados. Diversas abordagens, modelos, teorias foram formuladas no decorrer dos séculos XIX e XX no campo da administração. Ao final deste último período houve uma análise, reflexão e reformulação das idéias de modo a adequá-las ao contexto de uma sociedade baseada na informação e no conhecimento (MINTZBERG et al., 2000). Apesar da grande variedade de modelos de avaliação do desempenho utilizados, permanece a dificuldade de classificar, organizar e mensurar os indicadores de desempenho. Considerando que as práticas de gestão 6 de referência requerem decisões baseadas em fatos e dados e rejeitam julgamentos alicerçados em sentimentos. Assim, o estabelecimento de um conjunto de indicadores, que 4 Compreende a forma como a organização analisa seu desempenho, considerando as informações e variáveis dos ambientes internos e externos, incluindo as informações comparativas pertinentes (FNQ, 2008, p.15). 5 As estratégias de valor de uma empresa que não podem ser copiadas por concorrentes e que resultam em altos retornos financeiros durante um longo período de tempo. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.124) 6 Processos gerenciais, métodos de trabalho ou metodologias criadas para gerir uma organização.

18 18 permitam acompanhar o desempenho de uma organização 7, é um dos motivadores para as organizações desenvolverem seus sistemas de controle e avaliação, e que não seja baseado somente em indicadores que refletem o lucro das empresas. O problema reside em saber se as medidas de desempenho escolhidas são as mais adequadas, considerando que o acompanhamento do processo de planejamento deve ser realizado a partir da definição de indicadores de desempenho que facilitem a análise das causas e efeitos dos desvios 8, entre o programado e o realizado. Considerando a exposição acima, esta pesquisa exige uma abordagem sistêmica e interdisciplinar 9, assim como, uma análise com visão de longo prazo. O referencial da academia se faz necessário, pois, com base no paradigma da complexidade 10, contribui para evitar o reducionismo e assim, assumir a inseparabilidade recursiva das interações do sujeito e do objeto. Dentro do espírito científico é possibilitada a construção de uma resposta, a um problema apresentado, se é que esta existe, incitando o pesquisador a se utilizar de forma conjunta a ciência (epistêmica) e a ação (pragmática) com consciência (ética). Por ser a gestão das empresas uma área do conhecimento de cunho social aplicado, existe um campo fértil para experimentações e inovações. Assim, para analisar e sugerir as melhorias necessárias que garantam a eficácia do processo de gestão do desempenho e da Governança Corporativa como um todo, exige do pesquisador, construção / reconstrução de modelos e interação recorrente com o caso estudado, tantas vezes, necessárias forem. Com base nas considerações expostas, a pergunta de pesquisa é: de que forma a COPEL poderá fazer a gestão do desempenho empresarial, considerando as exigências atuais de Governança Corporativa? 7 Cabe destacar que uma organização deve ser entendida como uma empresa, companhia, firma, órgão ou instituição pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande (FNQ, 2008, p.2). 8 A análise de causa e efeito é realizada avaliando o impacto esperado dos resultados das iniciativas para o alcance das metas vinculadas a cada objetivo, partindo da perspectiva de aprendizado e crescimento até alcançar o objetivo da perspectiva de sustentabilidade no mapa estratégico. É utilizada para garantir a coerência e o alinhamento entre os indicadores utilizados na avaliação do desempenho estratégico e os utilizados na avaliação do desempenho operacional. 9 A busca do conhecimento deve ter caráter interdisciplinar, ou seja, não somar os pontos de vista de especialistas (visão multidisciplinar), mas sim, cruzá-los, justapô-los e integrá-los entre as várias disciplinas que tratam do tema em questão. 10 Morin diz que a complexidade é a ordem dentro da desordem ou a certeza da incerteza. As ciências da complexidade, por sua vez, são as que se ocupam da forma, do desenvolvimento e do funcionamento de sistemas complexos.

19 OBJETIVOS Os objetivos a seguir consideram que eles contemplam um conjunto de variáveis tangíveis e intangíveis, atrelados à estratégia da empresa. Também, além do monitoramento das premissas e cenários externos descritos nos objetivos, destaca-se que a COPEL precisa, de forma contínua, manter os sistemas de auxílio à Gestão do Desempenho Empresarial e as Práticas de Governança Corporativa existentes e ampliá-las no que for necessário, a fim de caminhar na direção de associar aos mecanismos tradicionais de gestão do desempenho baseado no resultado financeiro, inovações e aos requisitos em relação às demais PI Objetivo geral Analisar o problema de gestão do desempenho empresarial, considerando as práticas de gestão de referência e seus respectivos indicadores estratégicos, incluindo os princípios de transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidades com todas as PI, que possam ser aplicadas na COPEL Objetivo específico Os objetivos específicos desta pesquisa são: 1. Selecionar os principais indicadores estratégicos a serem considerados na gestão do desempenho empresarial da COPEL; 2. Orientar a implantação de indicadores de desempenho que mensurem e comparem a COPEL frente às demais empresas do setor elétrico. 3. Identificar variáveis tangíveis e intangíveis relacionadas aos indicadores selecionados; 1.3 JUSTIFICATIVA Não só o mercado investidor, assim como, também, a sociedade exige das empresas informações sobre o seu patrimônio, geração de impostos, empregos e, sua atuação no campo social e ambiental. Para Lauretti (2003, contracapa), o processo mundial de globalização impôs novos imperativos de integração e comunicação, que são particularmente atuantes nas

20 20 empresas de capital aberto... essas empresas precisam demonstrar, com total abertura e objetividade, seus projetos, resultados e perspectivas, bem como sua aderência aos princípios hoje amplamente institucionalizados de boa governança e de responsabilidade social. Para Hendriksen & Breda (1999, p ),...sem a pressão da comunidade contábil ou do poder público, as empresas relutam em aumentar sua transparência, sob os argumentos de que disclosure 11 ajudará os concorrentes, aumentará o poder de barganha dos sindicatos, confundirá, ao invés de esclarecer, os investidores e que tem motivação limitada pela falta de conhecimento das necessidades dos investidores, elevando os custos de divulgação... Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p ) a responsabilidade social refere-se a expectativa de que as empresas ajam de acordo com os interesses públicos. A empresa faz parte da sociedade, e suas ações têm desdobramentos tanto sociais quanto econômicos. Seria praticamente impossível isolar as decisões de negócio da empresa de suas conseqüências econômicas e sociais. A sociedade espera que as empresas ajudem a preservar o ambiente, vendam produtos seguros, tratem seus funcionários com igualdade, sejam verdadeiras com seus clientes e, em alguns casos, cheguem até mais longe, oferecendo treinamento aos desempregados, contribuindo para a educação e as artes e ajudando a revitalizar áreas urbanas onde há concentração de favelas. Neste sentido, as empresas do setor de energia elétrica procuram a melhor forma de exercerem suas atividades, considerando os requisitos e os interesses das PI, afinal, sua continuidade tem estreita relação com o consentimento delas. As empresas do setor elétrico brasileiro, que durante várias décadas viveram sob a égide dos monopólios estatais fechados, experimentaram, nos últimos anos, uma série de mudanças no seu ambiente de negócios, com reforma setorial, privatizações, competição, forte regulação por parte do Governo e fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial. Também, com o objetivo de manter as vantagens competitivas duradouras em uma economia globalizada, as empresas do setor se organizaram, por meio da constituição de consórcios, para poder competir, principalmente nos negócios de geração e transmissão de energia, pois, para estes 11 É o mesmo que abertura, ou transparência. Procedimentos de divulgação de informações por parte de uma empresa, possibilitando uma tomada de decisão consciente pelo investidor e aumentando a sua proteção.(fonte: acessado em 25/10/2010)

21 21 negócios e por meio do Poder Concedente 12, as concessões são colocadas à disposição por meio de leilões. Este processo licitatório conduz as empresas participantes, a apresentarem deságios em relação à Receita Anual Permitida RAP. Este deságio, permite custos menores na composição da tarifa 13, e a principal PI beneficiada com este ganho é o cliente. No Brasil, as companhias de capital aberto obrigam-se a evidenciar sua situação financeira e econômica e outros fatos relevantes exigidos pelas deliberações da BM&FBOVESPA. Essas informações são acompanhadas e analisadas pelos investidores, acionistas, órgãos fiscalizadores e regulamentadores do mercado e, especificamente, no caso das empresas do setor elétrico, pela ANEEL. Com o objetivo de incorporar valores de desenvolvimento sustentável, aspectos de responsabilidade social e ambiental com as PI e excelência 14 na gestão, mudanças têm acontecido no setor elétrico, necessárias para se buscar a perenidade dos negócios. A seguir são destacados as mudanças ocorridas no sistema de governança no setor elétrico: Criação de um Comitê de Sustentabilidade; Criação de Ouvidoria; Conselho Fiscal absorvendo funções do Comitê de Auditoria, prevista na Lei Sarbanes-Oxley 15 ; Informações econômico-financeiras trimestrais para compor relatório trimestral a ser encaminhado à BM&FBOVESPA. Balanço Patrimonial e Demonstrações Financeiras consolidados e adaptado para o padrão internacional US GAAP 16 ; 12 A União ou entidade por ela designada. 13 Tarifa: valor homologado pelo Poder Concedente para a prestação de serviço público de energia elétrica. 14 Excelência não é um estado absoluto, mas uma disposição intensa, constante, abrangente de fazer bem, em espírito e em verdade. É um horizonte. Se em algum instante crermos tê-la alcançado, este é o momento em que a teremos perdido (FNQ, 2006, p.8). 15 Lei Sarbanes-Oxley: Em 30 de junho de 2002, o Presidente dos Estados Unidos assinou a Lei Sarbanes-Oxley, como uma forma de reação aos escândalos existentes no ambiente corporativo americano no ano anterior. Essa Lei reforça regras de governança corporativa relacionadas à divulgação e à emissão de relatórios financeiros. Um dos aspectos mais importantes é que a Sarbanes-Oxley não isenta empresas não americanas de seu alcance e exige que todas as companhias de capital aberto com ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque a ela se adaptem. 16 US GAAP: United States Generally Accepted Accounting Principles.

22 22 Adaptação dos controles internos ao requisito 404 da Lei Sarbanes- Oxley. Aprovação de Planos Estratégicos pelo Conselho de Administração; Implementação de Modelo de Governança Corporativa 17 ; Elaboração de relatório socioambiental contemplando todas as PI; As mudanças decorrentes da instituição do novo modelo do setor elétrico brasileiro ainda são recentes e impactam na forma das organizações considerarem o negócio geração, transmissão e distribuição de energia e negócios correlatos, aliadas ao ambiente regulado e de recursos limitados. Neste sentido, um dos grandes desafios para administradores dessas empresas é como estabelecer estratégias corporativas capazes de prover eficiências empresariais, que gerem os resultados esperados e que atendam aos anseios das PI. Destacam-se neste contexto, os seguintes pressupostos para as empresas que tem suas ações comercializadas no BM&FBOVESPA: A valorização e a liquidez das ações de um mercado são influenciadas positivamente pelo grau de segurança que os direitos concedidos aos acionistas oferecem e pela qualidade das informações prestadas pelas empresas. Para entrar no Nível 1 - BM&FBOVESPA, as empresas precisam adotar padrões elevados de transparência. No Nível 2 - BM&FBOVESPA, a exigência é a mesma, mas as empresas também precisam adotar normas de Governança Corporativa, o que significa adotar os critérios norteamericanos (US GAAP) na demonstração contábil, renovar seu conselho de administração uma vez por ano, e até dar direito de voto aos detentores de ações preferenciais 18 nas questões mais cruciais. O terceiro nível, o novo mercado propriamente dito, será a consolidação deste modelo de Governança Corporativa. 17 Definição formal de quais são os órgãos de governança da companhia, qual o seu papel e quais são e como funcionam as interfaces entre eles. Como exemplos, podem ser citados o Conselho de Administração, Comitês do Conselho, Conselho Fiscal, diretoria executiva, auditoria interna e auditoria externa. Esta definição pode ser feita através dos documentos de governança da companhia, entre eles: Diretrizes de Governança, Política de Negociação de Valores Mobiliários, Regimentos Internos, Estatuto Social e Acordo de Acionistas entre outros. (ISE, 2010, p.134) 18 A ação preferencial é um tipo de parcela representativa do capital social de uma empresa, sem direito a voto, e com prioridade na distribuição de dividendos. Na extinção da empresa os detentores deste tipo de ação têm prioridade na restituição do capital. (fonte: acessado em 12 de novembro de 2010)

23 23 Uma medida indispensável ao aperfeiçoamento contínuo é a definição de indicadores de desempenho capazes de aferir os resultados práticos do processo. Com o surgimento do novo mercado, com regras explícitas de funcionamento que privilegiam as boas práticas de Governança Corporativa, a transparência na divulgação das ações e dos resultados da empresa passa a ser requisito fundamental para as organizações que tenham interesse em participar desse mercado. A imediata conseqüência dessa postura da empresa é a diminuição do risco dos investidores. Em função disso, as ações das companhias que adotam o modelo do novo mercado tornam-se mais valorizadas. A Governança Corporativa passou a ser vista no meio empresarial e acadêmico com mais ênfase após os escândalos financeiros ocorridos em grandes empresas. Após os estragos provocados pela falta de transparência na gestão das empresas (Enron, WorldCom, Sumitomo Corporation, Tyco, Parmalat, Banco Nacional e Econômico do Brasil), este tema ganhou dimensão estratégica nas organizações preocupadas com a geração de resultados sustentáveis em pilares de ética, confiabilidade, transparência e responsabilidade social e foi na década de 90 que o conceito alcançou sua plenitude. A Governança Corporativa está relacionada à gestão de uma organização, sua relação com os acionistas (shareholders) e demais PI (stakeholders): clientes, funcionários, fornecedores, comunidade, entre outros. Sua essência está baseada em mecanismos de solução para o Conflito de Agência 19, decorrente da assimetria informacional e conflito de interesses 20 entre as partes envolvidas. O presidente da KPMG Internacional Michael Rake (2004, p.106), em entrevista a revista HSM Management, destaca que a cultura organizacional firme que não permita excessos -, política adequada de remuneração por desempenho e 19 O conflito de agência ocorre quando o agente (gestor), agindo em nome do principal (acionistas), toma decisões que divergem dos interesses destes proprietários. Isto ocorre porque em muitas situações o agente não estaria atuando em defesa dos direitos dos acionistas e trabalhando pela maximização de sua riqueza, ou seja, muitas vezes os agentes maximizam suas utilidades pessoais, deixando de lado os interesses dos proprietários. (SIRQUEIRA, KALATZIS, 2006, p.3). 20 há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da organização. (Fonte: acessado em 17 de setembro de 2010.)

24 24 equilíbrio na tomada de riscos são os pilares da governança corporativa. O autor destaca ainda, que os desvios acontecem com as empresas que se distanciam de seu negócio central. Para Rake (2004, p.106), governança corporativa é o mecanismo pelo qual se assegura a supervisão correta de empresas que possuem responsabilidade pública. Isso é possível por meio da combinação de vários fatores: o papel que desempenham os executivos, o compromisso dos diretores que não ocupam cargos executivos, a responsabilidade dos auditores perante os acionistas, a atuação de órgãos normativos e outros grupos de interesse e, em sentido amplo, a apresentação transparente das atividades de uma empresa e dos riscos com que depara. Além disso, uma boa governança corporativa implica manter o devido equilíbrio ao assumir riscos, sem expor a empresa a perigos descabidos, e assegurar que as recompensas para os executivos por alcançar os objetivos estabelecidos não sejam descabidas. manifestou: O IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa em 1999, assim se Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sóciosproprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa governança assegura aos sócios a equidade, transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance). A ausência de monitoramento, controle e de bons sistemas de Governança Corporativa tem levado empresas a fracassos decorrentes de: Abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritários, da diretoria sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros); Erros estratégicos (resultado de muito poder concentrado no executivo principal); Fraudes (uso de informação privilegiada em benefício próprio, atuação em conflito de interesses). Assim, com a implementação das boas práticas de Governança Corporativa, esta pode possibilitar uma gestão mais profissionalizada e transparente, podendo diminuir a assimetria informacional, minorando os problemas decorrentes dos conflitos de interesse entre as PI, buscando maximizar a criação de valor na empresa.

25 25 O presente trabalho, também, se vale de lacuna deixada por estudos anteriores sobre a gestão do desempenho empresarial: no tocante à utilização de um processo para o levantamento de indicadores estratégicos, a partir das boas práticas, para a gestão do desempenho global da organização. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO Para abordar o tema apresentado, esta pesquisa foi estruturada da seguinte forma: O Capítulo 1 aborda de forma geral o tema selecionado para pesquisa, apresentando o problema, problemática da dissertação, o objetivo geral, objetivos específicos, justificativas e estrutura da dissertação. O Capítulo 2 apresenta os principais conceitos relacionados aos temas: Administração Estratégica: discutir administração estratégica é necessário para o entendimento do processo de decisão e posicionamento estratégico da empresa e sua influência na construção de sistemas de indicadores de desempenho, que retratem com maior precisão as decisões e caminhos estratégicos seguidos pela organização. Desenvolvimento Sustentável: alinhando ao objetivo desta pesquisa, a proposta é identificar indicadores que materializem o diálogo da empresa com as PI. A partir da definição de Materialidade, que tem por objetivo estruturar e fortalecer o diálogo com os diferentes públicos, por meio de publicação padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas das PI. Também, mensurar se as ações acordadas entre a empresa e as PI, são implementadas e apresentam os resultados planejados. Partes Interessadas: é importante destacar que não somente o presidente da empresa, porém todo seu staff precisa estar preparado para responder a uma série de vozes: defensores de acionistas, comunidade financeira (analistas de mercado, negociadores de firmas de participações, gestores de fundos), agências reguladoras, legisladores, procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, além do público interno à empresa. Longe de ser uma lista exaustiva de PI, destaca-se a

26 26 importância das mesmas para a definição da estratégia e numa relação de causa e efeito, para a gestão do desempenho global da organização. Práticas de Gestão: A busca de melhores práticas é um processo contínuo de comparação de práticas de gestão, que pode incluir estratégias, procedimentos, operações, sistemas, processos, produtos e serviços. Ativos Intangíveis: Pode se considerar que as empresas na Era da Informação estão mais atentas em identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangíveis, com o objetivo de se saber sua vantagem competitiva e com isto, obter maiores retornos para todas as PI. Gestão do Desempenho: A atividade de se fazer a gestão do desempenho requer proatividade e antecipação. E para que estes sejam alcançados de forma eficiente, a disponibilidade da informação é fator crítico. O atraso na entrega da informação pode torná-la irrelevante, antiga, o que pode não ter valor para embasar a tomada de decisão. Por outro lado, a informação em tempo hábil, mas com qualidade duvidosa, pode direcionar as ações dos tomadores de decisões que não tragam os benefícios esperados ou, até mesmo, que tenham impactos negativos nos objetivos estratégicos da organização. O Capítulo 3 descreve a metodologia empregada nesta pesquisa, onde são apresentados a fundamentação metodológica, a classificação para pesquisa e os procedimentos metodológicos. O Capítulo 4 descreve o estudo de caso, onde é apresentado a COPEL em resumo, o modelo de gestão empresarial para a sustentabilidade, a gestão para a governança corporativa, os resultados referentes às informações coletadas junto aos especialistas dos principais processos chaves e os principais indicadores para a gestão do desempenho estratégico. O Capítulo 5 apresenta os resultados e conclusões sobre a gestão do desempenho empresarial, considerando as práticas de gestão de referência e seus respectivos indicadores estratégicos, bem como as sugestões de continuidade e aprofundamento no trabalho proposto.

27 27 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA No presente capítulo apresenta-se a base teórica que serve para a sustentação desta pesquisa. Os referenciais teóricos utilizados remetem aos seguintes temas: administração estratégica, desenvolvimento sustentável, partes interessadas, práticas de gestão, ativos intangíveis e gestão do desempenho. É importante apresentar o estado da arte dos temas propostos em função de que a gestão do desempenho empresarial deveria, em tese, auxiliar o processo de avaliação dos resultados obtidos pela empresa, com a adoção de determinados posicionamentos estratégicos. Mas, muitas vezes, ao contrário do que se postula, a gestão do desempenho empresarial limita-se a indicar resultados operacionais da empresa, que em quase nada refletem seu direcionamento estratégico, principalmente se levado em consideração o fato de que a criação de valor de uma empresa não está atrelada a fatores tradicionais de desempenho. Desta forma, pretende-se desenvolver o embasamento teórico suficiente para criar as condições necessárias à criação do modelo de gestão do desempenho empresarial, que sirva tanto para os gestores da empresa, quanto para as demais PI. 2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Considerando que a administração estratégica tem vínculo estreito com o planejamento estratégico, entende-se que a visão holística do processo estratégico contribui de forma mais eficaz na definição de diretrizes estratégicas, na gestão da organização e na obtenção de seus resultados. Também, assumindo que a organização é um sistema desdobrável e interdependente. Segundo Kaplan e Norton (2001, p.87-88) a essência da estratégia é a opção por executar atividades de forma diferente dos concorrentes, a fim de oferecer uma proposição de valor exclusiva. Estes autores acrescentam que a estratégia denota o movimento da organização da posição atual para uma posição futura desejável, mas incerta. Destacam também que: há tantas maneiras diferentes de descrever a estratégia quanto o número de teóricos e de metodologias sobre a estratégia. Não seremos capazes de implementar a estratégia se não conseguirmos descrevê-la. (KAPLAN e NORTON, 2001, p.21)

28 28 Para Hitt et al (2002, p. 37) a busca da competitividade é a alma da administração estratégica. O mesmo, aplica-se às escolhas feitas sobre o traçado e a utilização do processo de administração estratégica. As empresas concorrem entre si para obter acesso aos recursos necessários, auferir retornos acima da média e oferecer um elevado atendimento às necessidades dos interessados. A utilização eficaz das partes interdependentes do processo de administração estratégica traz como resultado a escolha do rumo que a empresa adotará e os recursos que usará para alcançar os resultados desejados em termos de competitividade estratégica e retornos acima da média. A empresa alcança a competitividade estratégica e aufere retornos superiores à média quando suas competências essenciais exclusivas são alavancadas com eficácia tal que lhe permita usufruir das vantagens das oportunidades do ambiente externo. Antes de continuar a revisão teórica dos conceitos de Administração Estratégica, Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico, é importante entender como muitas empresas operacionalizam seu planejamento e a execução de suas ações. Como primeiro ponto de destaque, é fácil encontrar empresas que trabalham, com muita ênfase nas ações de curto prazo, atendendo principalmente a rotina operacional, consumindo, normalmente, mais de 90% dos recursos físicos e financeiros. Em outras palavras, as ações que são realizadas normalmente têm a ver com o tapar os furos da caixa d água. O ideal seria as empresas planejarem ações de curto, médio e longo prazo, conhecido também, como o duplo planejamento, que segundo Abell (1999, p.107), para sustentar a excelência administrativa, as empresas precisam de uma estratégia hoje para hoje e outra hoje para amanhã. Talvez, o mais importante que precisa ser entendido, é por que as empresas têm a tendência de atuarem no curto prazo, esquecendo-se das ações de médio prazo que visam entregar mais valor ao cliente e as de longo prazo que dizem respeito aos processos de inovação e de sustentabilidade. Segundo, as estratégias são muitas vezes uma remodelação das antigas. Em certo sentido, as antigas idéias estratégicas nunca desaparecem completamente. Segundo Nicolau (2001, p.3), todas as definições de estratégias assentam na inseparabilidade entre organização e o meio envolvente que, se por um lado representa uma condicionante à sua atividade, por outro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar. É esta relação entre organização e envolvente que dá sentido ao conceito de estratégia.

29 29 Acrescenta ainda, que em certas organizações ou em determinados contextos de alterações profundas e imprevisíveis do meio envolvente, a estratégia não se desenvolve através de processos claros, ordenados nem se encontra explícita (ou integralmente explícita) em qualquer documento. Vai se formando através da aprendizagem sobre a envolvente, capacidades internas da organização e a forma apropriada de estabelecer relação entre elas. (NICOLAU, 2001, p.12) Em muitas empresas, a formação e o desenvolvimento da estratégia estão ligados não ao planejamento formal, mas ao pensamento estratégico 21 visão empresarial criativa da empresa e do meio envolvente - ou tomada casuística de decisões que representam respostas efetivas a oportunidades e a problemas inesperados. (NICOLAU, 2001, p.15) Corrobora neste sentido Godet (1997, p.14), quando destaca que uma organização pode planejar (tomar o futuro em consideração) sem se envolver num processo de planejamento (num procedimento formal) mesmo quando produz planos (intenções explícitas). Considerando que o cenário acima é o ambiente que se encontra disseminado em muitas organizações empresariais, o que pode ser feito para mudar a forma como é feita a gestão estratégica, incluindo-se a elaboração de portfólio de opções estratégicas para o futuro e as respectivas etapas de alinhamento, desdobramento de metas, execução e controle dos resultados? Sabe-se que resultados expressivos são obtidos com a definição clara da estratégia e a respectiva execução. O que não é aconselhável que se apresente é um resultado indesejável e uma boa razão pela não execução, entre outras palavras, uma boa desculpa Gestão estratégica No início dos anos de 1980, a administração estratégica mostrou que a implementação das estratégias era tão importante quanto sua formulação, e que a estratégia era basicamente um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Com as mudanças propostas no início da 21 Pensamento estratégico pode ser descrito como um planejamento estratégico diário, ou seja, a análise e a concepção de estratégias deve ser um processo ininterrupto, onde a mente dos pensadores estratégicos (líderes) da organização deve estar constantemente alerta às mudanças do ambiente. A cada mudança percebida, novas decisões são tomadas e novos planos de ação são encaminhados para manter o alinhamento da operação com as diretrizes estratégicas gerais, num processo de controle e aprendizado contínuo. (PAGANO, 2002, p.2)

30 30 década de 90, veio a valorização da gestão estratégica, cujo foco era o processo de planejamento, onde se busca aumentar as chances de sucesso em um mundo de negócios que muda constantemente, captando sinais de alerta no mercado e permitindo que as empresas alcancem a vantagem competitiva. Neste sentido a gestão estratégica por participar do processo de planejamento estratégico, fornece aconselhamento à alta gerencia. No entanto, a formulação das estratégias empresariais não é um processo simples, uma vez que a própria estratégia está mergulhada em uma multiplicidade de fatores críticos internos e externos e muitos destes fatores estão situados fora do controle e da previsão da organização. Apesar de não ser um processo simples, esta formulação precisa estar coerente com o modelo de negócio, compreendendo a forma de atuação, a definição dos produtos, a área de atuação, a seleção de mercados e clientes-alvo, a escolha de parceiros, o relacionamento com fornecedores e outros aspectos considerados relevante para o sucesso do negócio. Neste sentido, a definição do Referencial Estratégico - RE representa as etapas iniciais do planejamento da organização e é compreendido por uma série de passos, que tem por objetivo ratificar/retificar a Missão 22, a Visão 23 de futuro, os Valores Institucionais 24, Diretrizes do Conselho de Administração CAD e com base nos Princípios de Governança da organização. Por meio de análises estruturadas é feito o diagnóstico do ambiente, que compreende a análise dos fatores internos e externos à organização capazes de influenciar a estratégia da organização. Ao se estabelecerem as providências a serem tomadas pelo gestor para uma determinada situação futura desejada, estas tendem a ser diferentes em relação às tomadas no passado. Assim, este processo deve ser contínuo e interativo e que vise manter a organização integrada com o seu ambiente. Neste contexto, os planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a Missão, Visão, Diretrizes e com os objetivos gerais da 22 A Missão de uma organização é a sua razão de ser, a referência que a inspira, mobiliza e a orienta. Deve responder às perguntas relativas ao que se faz, como se faz, para quem se faz e qual o impacto maior desta ação na comunidade (FNQ, 2008, p.11). 23 A Visão de uma organização está relacionada ao estado que esta deseja atingir no futuro. Deve encaminhar para resultados, antecipando mudanças, aproveitando oportunidades e fazendo as correções de rumo em longo prazo (FNQ, 2008, p.11). 24 Valores Institucionais O que é importante para a organização. São as normas, princípios ou padrões aceitos ou mantidos pela organização. São as crenças da organização, ou seja, a forma de agir ou com quais condutas e comportamentos a empresa acredita que vai atingir a Visão (LEME, 2008, p.24).

31 31 organização, são referidos à estratégia e por meio da gestão estratégica identificar as vantagens competitivas da organização. Porter (1986) entende que o posicionamento deve ser tal que coloque a organização a salvo da investida de concorrentes entrantes potenciais, fornecedores, compradores e substitutos. Para tanto recomenda uma análise acurada da estrutura de mercado, dos recursos à disposição da firma e a avaliação comparativa dos rivais. Mintzberg (1994) e Quinn (1980) propõem um gerenciamento estratégico mais emergente que o planejado, adotando uma visão mais aberta ao aprendizado, possibilitando ajustes contínuos e incrementais. Segundo Quin (1980, p. 104) a estratégia emerge não de um plano detalhado, mas da fundamentação das atividades realizadas através da organização e de acordo com um processo de aprendizado de tentativa e erro. Para Hammel e Prahalad (1995, p.324), o processo estratégico é então visto como um processo para ampliar a capacidade de previsão do setor e trabalhar coletivamente para desenvolver uma arquitetura estratégica. A estratégia deveria voltar-se ao futuro buscando novas funcionalidades ou novas formas de emprego de funcionalidades tradicionais. As organizações necessitam constantemente ajustar-se, adaptar-se, ao seu contexto ambiental. Assim, a mudança numa organização é reflexo de pressões ambientais externas e internas, e o papel da gestão estratégica será o de assegurar um certo grau de adaptação entre a organização e o seu ambiente operativo. Kaplan e Norton (2009, p.110) resumem, apresentando o sistema de gestão de circuito fechado, conforme figura a seguir:

32 32 FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTÃO DE CIRCUITO FECHADO FONTE: Kaplan e Norton (2009, p.110) Os autores destacam que o sistema possui seis estágios principais, sendo: Estágio 1: Os gestores desenvolvem a estratégia usando várias ferramentas de estratégia. Estágio 2: A organização planeja a estratégia usando ferramentas como mapas de estratégia e Balanced Scorecards. Estágio 3: Uma vez articulados o mapa de estratégia de alto nível e o Balanced Scorecard, os gestores alinham a organização com a estratégia transmitindo em cascata os mapas de estratégia e Balanced Scorecards vinculados a todas as unidades organizacionais. Eles alinham os funcionários por meio de um processo de comunicação formal e vinculam os objetivos pessoais e incentivos dos funcionários a objetivos estratégicos. Estágio 4: Com todas as unidades organizacionais e funcionários alinhados com a estratégia, os gestores agora podem planejar operações utilizando ferramentas como gestão de processo e da qualidade, reengenharia, indicadores de processo, previsões com

33 33 atualização freqüente, Custeio Baseado em Atividade, planejamento de capacidade de recursos e orçamentos dinâmicos. Estágio 5: À medida que a estratégia e os planos operacionais são executados, a empresa monitora e aprende sobre os problemas, barreiras e desafios. Esse processo integra informações sobre operações e estratégia em uma estrutura de reuniões de revisão gerencial. Estágio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novos dados de concorrentes e ambientes externos para testar e adaptar a estratégia, lançando outro circuito em torno do sistema integrado de planejamento e execução operacional da estratégia Planejamento estratégico Com a mudança de cenário ocorrido no setor elétrico, que objetiva aumentar a concorrência e exigir crescente capacidade competitiva por parte das empresas, da política de abertura da econômica para o mercado externo, do Programa Federal de Desregulamentação, com a concorrência interna acrescida da concorrência dos produtos/serviços externos e da crescente internacionalização dos mercados entre blocos econômicos e da maior abrangência global dos negócios, todos estes fatores exigem maior concentração e atenção dos administradores. Neste sentido, a inclusão do planejamento estratégico, como metodologia gerencial, na gestão estratégica da empresa, permite-a se posicionar em relação às ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente, assim como, de identificar os objetivos organizacionais e as ações necessárias para alcançá-los. Para que a organização possa identificar, planejar e implementar suas estratégias, segundo Abell (1999, p.107), é importante entender que o planejamento requer duas visões de pensamento estratégico, sendo: para o presente, requer uma estratégia própria uma visão de como a empresa pode funcionar hoje, dada suas competências e seus mercados-alvos e qual o papel de cada função-chave; já o planejamento para o futuro é feito com base em uma visão do futuro e, mais importante ainda, em uma estratégia para chegar lá. Em outras palavras, Abell (1999, p ) orienta que: planejar para hoje requer uma definição clara e precisa da atividade da empresa delineamento dos segmentos-alvo de clientes, funções

34 34 de cliente e abordagem empresarial a ser adotada. Implica modelar a empresa para atender com excelência às necessidades atuais dos clientes. Isso envolve não só a identificação dos fatores críticos organizacionais, os processos, a cultura, os incentivos e as pessoas. planejar para amanhã significa descobrir como a atividade da empresa precisa ser redefinida para o futuro. Tem enfoque diverso, exige uma linguagem diferente para ser descrita e têm implicações operacionais diferentes. Pode implicar remodelar a empresa para que ela possa competir com mais eficácia no futuro. Porém, é preciso entender que, uma vez definida a estratégia empresarial, seja esta de curto, médio ou de longo prazo, esta estratégia precisa primeiramente ser entendida por todos os colaboradores e segundo, que haja um compromisso da organização em executá-la, para então, buscar o alcance dos objetivos e metas estratégicos definidos pela organização. Para Germany e Muralidharan (2001, p.58) ao se realizar o planejamento estratégico, este deve considerar toda a rede de parceiros e não somente a empresa de forma individual. As organizações estão operando cada vez mais sob a forma de redes 25 dinâmicas e abertas. Os autores lembram ainda, que o planejamento estratégico é um processo contínuo, e não um evento anual concentrado na época de elaboração de orçamentos. Kaplan e Norton (1999, p.7) corroboram neste sentido, destacando que na maioria dos sistemas de gestão das empresas, o orçamento financeiro é a principal ferramenta de coordenação, previsão e avaliação do desempenho. Shank e Govindarajan (1997, p.121) destacam a importância do processo de planejamento estratégico, principalmente quando o ambiente é incerto, pois a gerência precisa concentrar-se mais em lidar com as incertezas e isto exige uma visão mais ampla. No caso, em que o ambiente é mais estável, os autores destacam que pode não haver um processo de planejamento estratégico formal. Este processo é mais interessante para as unidades de negócios com estratégias de construir 26, 25 Estruturando-se em redes, as organizações estão cada vez mais interligadas e interdependentes. No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo de comando e controle, surgem novas estruturas mais horizontais e entrelaçadas, ligando parceiros, colaboradores, contratados, fornecedores e clientes, em várias formas de colaboração (FNQ, 2006, p.5). 26 Estratégia de construir: Esta missão implica uma meta de aumento da fatia de mercado, mesmo a custa de ganhos e fluxo de caixa de curto prazo. Uma unidade de negócios que siga esta missão deve ser uma usuária líquida de caixa, no sentido de que o dinheiro retirado de suas operações atuais geralmente seria insuficiente para atender às suas necessidades de investimento de capital. (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.117)

35 35 em comparação com a estratégia de colher 27, no entanto, os autores destacam que, em se tratando de uma corporação com diversos negócios, mesmo, àqueles que optaram pela estratégia de colher podem ser necessários, pois o plano estratégico corporativo deve englobar todos os seus negócios a fim de equilibrar de forma eficaz os fluxos de caixa. Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade FNQ (2002, p.16), essa variabilidade é conseqüência da existência de várias escolas de planejamento estratégico e dos vários enfoques adotados por essas escolas para definir e apresentar a estratégia. O Comitê concluiu que a estratégia pode ser desdobrada e representada visualmente através de objetivos, planos, iniciativas, projetos, etc. Porém, deve ficar claro que os objetivos, planos, etc. não são a estratégia, já que a estratégia também é composta de conceitos que não são desdobráveis, por serem filosóficos/ abstratos, ou por conterem trade-offs ( sacrifícios ) - atividades que a organização não vai realizar. A definição adotada pelo Comitê é a que está no Glossário dos CE-2002: Estratégia é o caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência a longo prazo. Para que se possa definir uma determinada estratégia, os gestores precisam ser capazes de observar melhor as mudanças de cenário, contexto e circunstância. Significa conhecer o rumo das coisas. Significa que, mesmo que haja sido definida uma determina estratégia, esta deve ser um tanto quanto flexível, para adaptar-se às novas condições apontadas pelo cenário em que se encontra a organização. Segundo (MORIN, 2000, p.90), uma estratégia é determinada levando-se em conta uma situação imprevista, elementos adversos e até os adversários, uma situação que teve de se modificar em função de informações fornecidas durante a operação. Tem, portanto, grande maleabilidade. Contudo, para que uma estratégia possa ser conduzida por uma organização, é necessário que tal organização não seja planejada para obedecer só a programas. Ela deve ser capaz de lidar com elementos que contribuam para a elaboração e desenvolvimento de estratégias. A estratégia deve prevalecer sobre o programa. O programa estabelece uma seqüência de ações que devem ser executadas sem variação em um ambiente estável, mas, se houver modificação das condições externas, bloqueia-se o programa. A estratégia, ao contrário, elabora um cenário de ação que examina as certezas e as incertezas da situação, as probabilidades, as improbabilidades. O cenário pode e deve ser modificado de acordo com as informações 27 Estratégia de colher: Esta missão implica uma meta de maximização dos ganhos e dos fluxos de caixa de curto prazo, mesmo à custa da fatia de mercado. Uma unidade empresarial que siga esta missão seria um fornecedor líquido de caixa. (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.118)

36 36 recolhidas, os acasos, contratempos ou boas oportunidades encontradas ao longo do caminho. Podemos, no âmago de nossas estratégias, utilizar curtas seqüência programadas, mas, para tudo que se efetua em ambiente instável e incerto, impõe-se a estratégia. Deve, em um momento, privilegiar a prudência, em outro, a audácia e, se possível, as duas ao mesmo tempo. Considerando que as organizações são convidadas a se adaptarem constantemente às mudanças no ambiente (organismo vivo), como exemplo que pode ser citado, de não observação a estas mudanças, e que foi de grande impacto nas estratégias organizacionais, foi a crise econômica, que teve seu auge no final de Já havia sinais de excesso de demanda e de financiamento, mesmo assim, muitas empresas ignoraram estes sinais, não revisaram seus planejamentos e por conseqüência, ou tiveram grandes prejuízos ou em alguns casos, acabaram por encerrar seus negócios. Este é um exemplo de que muitas organizações, mesmo as mais experientes e organizadas, ainda são levadas a resolver os problemas de curto prazo. Para minimizar os impactos, como o do exemplo citado, as empresas podem, por meio do planejamento estratégico, definir o que querem ser e como querem atuar nos períodos estabelecidos para o curto, médio e longo prazo. Dessa forma, o planejamento estratégico constitui-se num sistema integrado de decisões, capaz de produzir dados e informações para ajudar os gestores a pensar estrategicamente. Para Caron (2003, p.47) os administradores de empresa sempre têm duas linhas básicas de trabalho. A primeira é de cuidar que os produtos e serviços que a empresa gera sejam feitos com maior rapidez, com menores custos e com mais qualidade. A segunda preocupação constante é cuidar da introdução de inovações e de melhorias constantes. Portanto, aprender, treinar, inovar e racionalizar constantemente é um desafio a enfrentar e superar constantemente nas lidas empresariais. Para isto, deve estar bastante claro, onde a empresa se encontra e qual é o salto estratégico que deve ser dado para construir a organização do futuro, identificado por meio da análise ambiental. Quando é definido o futuro da organização, basicamente há dois eixos principais ou temas que precisam ser observados:

37 37 Excelência operacional: a busca da produtividade no curto prazo; a busca por manter os clientes satisfeitos e força de trabalho motivada e preparada; a busca em excelência em custos, nos relacionamentos e em inovação; e a excelência dos serviços; Expansão dos negócios: crescimento por meio da criação de valor no longo prazo e a pesquisa de novas tecnologias no setor para a expansão da matriz de produtos/serviços com fontes renováveis e não poluentes; Para ambos os eixos ou temas é importante destacar a necessária transformação dos processos organizacionais - foco na diferenciação, para se buscar a competitividade e o desempenho empresarial, com a entrega de mais valor ao cliente, qualidade dos serviços, otimização de custos, aumento da produtividade, inovação em processos, imagem junto às PI e visão empresarial em governança, gestão e sustentabilidade. Estes são ganhos estratégicos e permitem alavancar o negócio frente aos desafios setoriais, estabelecendo vantagens competitivas únicas e sustentabilidade do negócio. O que não seria conveniente que ocorresse, seria apenas uma transformação incremental foco na melhoria contínua, que em outras palavras, seria uma transformação por meio de um conta gotas. Estes ganhos são operacionais e garantem a melhora da eficácia e eficiência dos processos na sua atual condição. Planejar as estratégias da organização requer análises e implicações da administração estratégica atual, tais como pensamento estratégico, modelagem de negócio, inovação, competitividade, inteligência competitiva, modelos e metodologias de planejamento estratégico. Esses fatores contribuem com a definição de estratégia corporativa e/ou dos negócios. Após as definições acima apresentadas, para o fechamento deste tópico, entende-se que a estratégia corporativa é um processo realizado pela organização de grande porte e diversificada e que de certa forma é inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura onde esta ocorre. Por outro lado, a estratégia de negócio define o escopo e os limites que vai adotar em cada negócio, suas ligações com a estratégia corporativa, assim como, a forma de competir. É um modelo de decisões que determina e revela seus objetivos e metas, produz as principais políticas e planos para alcançar essas metas, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não

38 38 econômica que ela pretende proporcionar às suas PI. A capacidade da empresa de manter sua posição competitiva em um mundo em constante mudança pode ser melhor trabalhada por gestores que consigam manter uma visão dupla de definição e avaliação da estratégia, considerando a história de sucessos e insucessos da organização e da segurança que essa, quanto da esperança de determinada alternativa. A prática indica que soluções conhecidas e que resultaram em sucesso no passado tendem a ser repetidas. Além desta capacidade que deve ser trabalhada, há de se considerar ainda as atividades diárias da organização, isto é, o de tapar os furos da caixa d água. Assim, a empresa moderna e por meio de sua administração executiva, ao tomar decisões estratégicas, trabalha observando o mercado, os objetivos das empresas, as ameaças e oportunidades dos ambientes interno e externo, sempre com o objetivo de obter o melhor resultado para a empresa nos diversos períodos de tempo (curto, médio e longo prazo), criando-se desta forma o futuro desejado para organização. Significar também, definir o caminho que a organização deve seguir para que se obtenha os resultados esperados alinhados às estratégias organizacionais. Acrescenta-se assim, que os gestores possuem uma fonte significativa de recursos e de informações, para o processo de planejamento, que auxilia na visão e direção do negócio ao qual estão vinculados. O planejamento estratégico torna-se também, um instrumento de controle, permitindo o monitoramento do comportamento da organização como um todo. Segundo Nicolau (2001, p.9), apesar do caráter contingencial do problema, que tem originado uma substancial proliferação de abordagens, pode-se, de uma forma ampla, considerar no essencial, três linhas básicas: a formação da estratégia como um processo racional e formal; a formação da estratégia como um processo negociado; e, a formação da estratégia como um processo em construção permanente. Kaplan e Norton (2001, p.13) fazem referência à implementação da estratégia, quando esta, exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados à estratégia, pois, considerando a rapidez com que as mudanças acontecem em tecnologia e nos regulamentos, a formulação e a implementação da estratégia devem converter-se em processo contínuo e participativo. Acrescentam, respondendo ao questionamento sobre os indicadores mais adequados para medir o desempenho futuro, que estes devem emanar da visão e da estratégia da organização.

39 39 Com base no referencial aqui destacado, é importante compreender que o planejamento estratégico é um instrumento dinâmico de apoio à gestão estratégica, o qual proporciona a tomada de decisões antecipadas para o cumprimento da missão da empresa, para a definição de seu posicionamento no mercado, para a minimização dos riscos, para a priorização de seus investimentos e, principalmente, para a maximização do retorno para as PI. Uma reflexão importante a ser destacada no processo de elaboração das estratégias: deve-se ter em mente que não há uma escola única de estratégia, mas sim diferentes escolas, que dependem das suposições e perspectivas Alinhamento estratégico A necessidade do alinhamento estratégico tem origem no caráter ambíguo da estratégia que pode gerar diferenças entre o produto do planejamento e o resultado de sua execução. Diferentes grupos de pessoas, trabalhando em locais isolados em uma mesma organização, podem direcioná-la para sentidos distintos, quando não há uma gestão integrada vinculando ação à estratégia e seus objetivos. Desta forma, a estratégia deve ser clara, garantindo que todo funcionário entenda os detalhes do plano estratégico e o vínculo entre seu trabalho e as metas da empresa. Segundo Breene et al (2007, p.56) deve ser promovido uma tomada de decisão que sustente a mudança organizacional. Uma estratégia hoje nítida pode perder a clareza amanhã à medida que as pessoas e o cenário competitivo mudam. O Alinhamento pode diminuir e desaparecer se não for continuamente reforçado. Cabe ao diretor de estratégia, portanto, garantir que os integrantes da equipe de liderança cheguem a um acordo em decisões ligadas à estratégia. Igualmente importante é assegurar que nessas decisões não percam força ou sejam ignoradas à medida que forem sendo traduzidas organização afora. Sem a compreensão e consenso, a estratégia vai produzir muitos sorrisos, muitos tapinhas nas costas, mas zero de mudança quando cada colaborador voltar a sua sala. O alinhamento estratégico pode ser entendido como uma adequação dos elementos estratégicos (contexto externo, recursos e processos), aos elementos operacionais (estrutura, processos e capacidades) e pode ser entendido como um

40 40 processo dinâmico que deve estar relacionado com os sistemas de mensuração do desempenho na empresa. Kaplan e Norton (2006, p.3-4) destacam que: as empresas que desfrutam dos maiores benefícios resultantes do novo sistema de gestão do desempenho são muito melhores no alinhamento de suas estratégias no nível da organização, das unidades de negócios e das unidades de apoio, demonstrando que esse alinhamento, assim como o sincronismo alcançado pelas equipes remadoras de alto desempenho, produz grandes benefícios. A maioria das grandes empresas é composta por portfólios de unidades de negócios e unidades de serviços compartilhados. Para que a corporação agregue valor ao seu conjunto de unidades de negócios e unidades de serviços compartilhados, ela precisa alinhar essas unidades operacionais e de serviços para criar sinergia Os autores destacam ainda, que ao alinhar a organização às atividades de suas várias unidades de negócios e de apoio - ela cria fontes adicionais de valor, denominado valor gerado pela organização. Criação de Valor = Valor gerado pelo cliente + Valor gerado pela organização Estratégia de criação de valor = Proposta de valor para o cliente + Proposta de valor da organização Como o processo de planejamento, consiste em levar todos os gestores da empresa a trabalharem no sentido de obter sinergia, buscando alcançar o objetivo global da organização, todas as áreas da organização devem participar e ao mesmo tempo, serem co-responsáveis pela elaboração do planejamento. Partindo da diretriz estratégica global da empresa, definida pela alta gestão, são determinados os planos de cada área. A estratégia empresarial, apesar de ter sua elaboração realizada pela alta administração, deve ser comunicada para todos os funcionários da organização, os quais devem atuar de forma que suas atividades estejam alinhadas à estratégia empresarial. Porter (1999, p. 53) detaca que a essência da estratégia está nas atividades. A opção em desempenhar atividades de forma diferente ou desempenhar atividades diferentes em comparação com os rivais. Assim, uma estratégia bemsucedida e sustentável consiste em assegurar o alinhamento entre as atividades

41 41 internas e a geração de valor para o cliente 28. O negócio é rentável quando o valor que a empresa cria é superior ao custo do desempenho das atividades de valor. Considerando o alinhamento estratégico, Collis e Montgomery (1998, apud KAPLAN e NORTON, 2006) destacam que a estratégia corporativa notável é um conjunto aleatório de diferentes componentes, mas um sistema de partes interdependentes, cuidadosamente concatenadas... Em uma estratégia corporativa ótima, todos os elementos [recursos, negócios e organização] estão alinhados uns com os outros. Esse alinhamento é impulsionado pela natureza dos recursos da empresa seus ativos especiais, suas habilidades e suas capacidades. Kaplan e Norton (2001, p.19-26) apresentam os princípios da organização focalizada na estratégia, que exige, entre outros: a participação da liderança no processo, para que as mudanças ocorram e assim, a estratégia seja implementada e que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da mesma. Estes princípios são: Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva; Converter a estratégia em processo contínuo: requer a efetiva transformação de vários sistemas de planejamento, orçamento e controle; Transformar a estratégia em tarefa de todos; Alinhar a organização à estratégia: scorecards em todas as unidades e de apoio; Traduzir a estratégia em um mapa com objetivos estratégicos vinculados a um Balanced Scorecard de medidas e alvos; Execução da estratégia A diferença de maturidade entre as etapas de planejamento e execução da estratégia requer o estudo de mecanismos e processos que auxiliem na redução da discrepância entre o que a execução entrega e o que foi efetivamente planejado. As dificuldades pertinentes a execução da estratégia somadas à carência de processos e práticas que auxiliem a organização, contribuem para a baixa qualidade 28 Para Kotler (2003, p.476) o valor a ser entregue ao cliente é composto do: valor (do produto, valor dos serviços, valor do pessoal, valor da marca) e do custo (monetário, tempo, energia, psicológico). Assim, o valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total e custo total.

42 42 das informações sobre o desempenho, com conseqüências indesejadas para os resultados da organização. Em relação à execução da estratégia Neilson et al (2008, p.35-40) destacam que uma estratégia brilhante, um produto arrasador ou uma tecnologia revolucionária podem colocar a empresa no mapa competitivo mas só uma sólida execução será capaz de mantê-la ali. Acrescentam os autores que a execução é o resultado de milhares de decisões tomadas todo dia por funcionários agindo com base na informação que possuem e no interesse próprio. A seguir, os autores Neilson et al (2008, p.35-40) apresentam uma classificação sobre a importância dos direitos de decisão e da informação para uma eficaz execução da estratégia: Todos devem ter uma noção das decisões e dos atos que são de sua responsabilidade: em empresas fortes em execução, os indivíduos concordam com esse enunciado. Informações importantes sobre o ambiente competitivo devem chegar rapidamente a matriz: A matriz pode exercer o importante papel de identificar padrões e instituir as melhores práticas por todos os segmentos da empresa. No entanto, só será capaz de desempenhar essa função coordenadora se tiver dados precisos e atualizados sobre o mercado. Sem isso, sua tendência será impor a própria pauta e as próprias diretrizes em vez de se curvar a operações muito mais próximas do cliente. Uma vez tomada, decisões podem ser questionadas: se o questionamento de uma decisão é inoportuno ou não, vai depender de seu ponto de vista. Informações devem fluir livremente entre fronteiras organizacionais: quando a informação não flui horizontalmente por distintos setores da empresa, cada divisão se comporta como um silo, obstruindo economias de escala e a transferência de melhores práticas. Funcionários em campo e de linha em geral, devem possui a informação de que necessitam para entender o impacto de suas decisões sobre os resultados: decisões racionais dependem necessariamente da informação com que o pessoal conta. Se não souber qual o custo de

43 43 obter um dólar a mais em receita, um gerente inevitavelmente buscará essa receita incremental. E, é difícil culpá-lo, ainda que sua decisão à luz das informações completas seja equivocada. Segundo os autores Neilson et al (2008, p.41), uma empresa pode tomar uma série de medidas para se sair melhor na execução da estratégia. Para isto, os autores apresentam alguns exemplos possíveis. Cada uma destas medidas reforça um ou mais elementos básicos que a empresa pode usar para melhorar a estratégia: Concentrar pessoal corporativo no apoio à tomada de decisão nas divisões; Esclarecer e otimizar a tomada de decisão em cada nível operacional; Concentrar a matriz em questões estratégicas importantes; Criar centros de excelência com a consolidação de funções similares em divisão organizacional única; Indicar responsáveis por coordenar atividades que englobam mais de uma função organizacional; Estabelecer indicadores de desempenho individual; Melhorar o fluxo de informações de divisão para a matriz; Definir e distribuir indicadores operacionais diários para o pessoal em campo ou linha; Criar equipe transfuncionais; Adotar premiação por desempenho destacado; Ampliar recompensas não-monetárias para reconhecer funcionários excepcionais; Aumentar a permanência no cargo; Instituir deslocamentos laterais e rodízios; Ampliar esferas de controle; Reduzir camadas de gerência; e perene: Os autores acrescentam ainda (p.44), que a execução é um desafio notório Mesmo nas empresas que mais se destacam nesse quesito e que chamam de organizações resilientes -, apenas dois terços dos funcionários afirmam que decisões estratégicas e operacionais importantes são rapidamente colocadas em prática.

44 Modelos de gestão Antes de iniciar o entendimento dos modelos de gestão a serem referências neste estudo Balanced Scorecard BSC e Prêmio Nacional da Qualidade PNQ, é importante destacar que há outras referências de modelos, prêmios e sistemas de medição, sendo: Deming Prize (Japão e Ásia); Malcolm Baldrige National Quality Management Award (EUA); e o The European Foundation for Quality Management Award (Europa); modelo baseado no gerenciamento das restrições TOC 29 e modelo baseado no valor agregado EVA 30. Para esta pesquisa, as referências de estudo serão, principalmente, os dois primeiros modelos: BSC e PNQ Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1997) destacam que o BSC é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto, porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro. Como ferramenta, busca traduzir a visão da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizadas em perspectivas. De uma forma simplificada, o BSC informa onde a empresa deve competir, que clientes deve conquistar e o que é preciso fazer para criar valor para 29 do inglês, Theory of Constraints TOC Teoria da Restrições de Eliayhu Goldratt. Pensar global antes de agir local, considerando a cadeia de valor como um todo. Segundo essa abordagem, o gerenciamento das empresas deve concentrar-se em definir a meta da organização e, a partir disto, focar-se sobre o gerenciamento dos recursos com restrição de capacidade (os gargalos) para programar todo o sistema produtivo. 30 Stewart propôs o Economic Value Added (EVA) como ferramenta de gestão e controle organizacional. Segundo esse autor, uma das diversas aplicações desta ferramenta é: para que uma empresa tenha melhor eficácia, a remuneração variável paga aos executivos e funcionários, deveria ser atrelada ao indicador de valor agregado. Em outro caso, empresas ao se utilizarem desta ferramenta permitem aos seus executivos identificarem áreas da empresa que criam ou destroem valor. 31 O PNQ é o maior reconhecimento à excelência em gestão empresarial do Brasil. É concedido pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, entidade sem fins lucrativos mantida pelas mais importantes empresas praticantes de sistema de qualidade instaladas no País. Pela abrangência de seus critérios, eleva as organizações ganhadoras à condição de Empresa de Classe Mundial.

45 45 os clientes. É uma ferramenta gerencial que dá à organização uma visão muito mais clara de sua economia interna e externa (KAPLAN, 1999, p.7). Em outras palavras, o BSC estabelece a conexão da Visão e da estratégia da organização a um conjunto de indicadores de tendência e de resultados, o qual possibilita a avaliação da estratégia e do sistema gerencial. Os mesmos autores, no ano de 2006 (p ), destacam que os CEOs podem usar o scorecard para promover discussões construtivas com seus conselhos de administração sobre a direção estratégica da empresa e o desempenho na execução desta estratégia. Usado dessa maneira, o BSC desempenha papel central na governança, ao favorecer aos membros do conselho de administração informações financeiras e não financeiras essenciais para o exercício de suas atribuições referentes ao acompanhamento do desempenho. Em síntese, Kaplan e Norton (2009, p.85) destacam que, os mapas estratégicos fornecem uma imagem clara tanto dos resultados almejados pela estratégia (nas perspectivas financeiras e dos clientes) quanto dos processos críticos e da infra-estrutura capacitadora (pessoas, sistemas e cultura) necessárias para alcançar esses resultados. Quando se adotam temas estratégicos como pilares, fica mais fácil compreender e comunicar o mapa estratégico. Os temas estratégicos indicam com mais clareza as hipóteses causais da estratégia, além de fornecerem estrutura poderosa para alocação de recursos, prestação de contas, alinhamento e elaboração de relatórios. Para Kaplan e Norton (2006, p.7) o mapa estratégico permite que a organização deixe clara a lógica da estratégia. É organizado em perspectivas, que em síntese, necessitam seu próprio e específico conjunto de medidas de performance que visam o cumprimento da estratégia e o alcance da Visão. Também, estas medidas são específicas e de acordo com as características e necessidades de cada organização. Segundo Kaplan e Norton (2006, p.7), as perspectivas são: Financeira: Quais são as expectativas dos acionistas, em termos de desempenho financeiro? Cliente: Para alçar os objetivos financeiros, como se cria valor para o cliente? Processos Internos: Em que processos a organização deve ser excelente para satisfazer os clientes e acionistas? Aprendizado e crescimento: Como alinhar os ativos intangíveis pessoas, sistemas e cultura para melhorar os processos críticos?

46 46 Os objetivos e indicadores da perspectiva dos clientes e da perspectiva financeira do BSC descrevem os resultados almejados de uma estratégia bemsucedida. Os objetivos e os indicadores da perspectiva dos processos internos mostram como a estratégia será executada. Os elos na mensuração das relações de causa e efeito 32 nos mapas de estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. Com base em Kaplan e Norton (2001), a estratégia é uma hipótese. Assim, o scorecard possibilita a descrição das hipóteses estratégicas como um conjunto de relações de causa e efeito. Para Kaplan e Norton (2001, p.117), os balanced scorecards não devem ser apenas conjunto de indicadores financeiros e não financeiros, organizados em perspectivas e sim, refletirem a estratégia da organização. Os scorecards estratégicos, juntamente com sua representação gráfica nos mapas estratégicos, proporcionam um meio lógico e abrangente para descrever a estratégia. Eles comunicam com nitidez os resultados almejados pela organização e as hipóteses sobre como esses resultados serão atingidos, e criam condições para que todas as unidades organizacionais e empregados compreendam a estratégia e identifiquem a maneira como se alinharão com ela e contribuirão para a sua realização. Em relação ao número de indicadores que o BSC deve conter, Kaplan e Norton (2001. p 328), com base na suas experiências, destacam que devem ter entre 20 a 25 indicadores, sendo: Perspectiva financeira: 5 indicadores; Perspectiva do cliente: 5 indicadores; Perspectiva interna: 8 indicadores; Perspectiva de aprendizado e crescimento:5 indicadores; Os autores observam também, que cerca de 80% dos indicadores dos BSC devem ser não financeiros. Mais do que uma Ferramenta de Gestão o BSC é um Modelo de Gestão Estratégica. Essa distinção se dá na medida em que observamos essa metodologia 32 São relações de hipótese do tipo se-então, por exemplo: se os funcionários forem melhor treinados, então nossos clientes ficarão mais satisfeitos.

47 47 e percebemos que ela está fundamentada na mudança cultural dentro das organizações. O envolvimento das pessoas em torno de uma estratégia comum permite as organizações alinhar esforços em busca de um objetivo comum e consistente. As organizações procuram maneiras ou métodos para romper as barreiras que as impedem de executar em plenitude suas estratégias. Nesse contexto, vale resgatar a existência de quatro barreiras que se colocam entre o planejamento e a execução das estratégias. A primeira é a barreira de visão que indica que em média apenas 5% da força de trabalho conhece as estratégias/desafios da empresa. A segunda é a barreira humana que constata que somente 25% dos colaboradores recebem incentivos vinculados aos desafios da empresa. A terceira é a barreira de gestão que evidencia que 85% dos altos executivos gastam menos de 1 hora por mês para discutir estratégias. A quarta e ultima é a barreira de Recursos que constata que apenas 60% das organizações vinculam o orçamento à estratégia. Numa tentativa de suprir tais defasagens, Kaplan e Norton propuseram o BSC, não somente uma ferramenta gerencial (KAPLAN e NORTON, 1997), mas um modelo de gestão (KAPLAN e NORTON, 2001) que pudesse analisar o desempenho organizacional através de indicadores que transcendessem as perspectivas puramente financeira e contábil e que fosse capaz de mensurar em tempo real o que realmente ocorre na organização. O BSC consegue ainda verificar se as atividades executadas pela organização estão de acordo com a estratégia estipulada e é eficiente em mensurar os ativos intangíveis que realmente agregam valor para os clientes (KAPLAN e NORTON, 2004). Portanto, segundo os seus elaboradores, não se trata de uma ferramenta que meramente auxilia a organização em divulgar a sua estratégia, mas sim uma ferramenta capaz de ajudá-la a elaborar, consolidar, compartilhar, divulgar e monitorar a melhor estratégia estipulada e a ser percorrida. Assim, de certa forma, o BSC aproxima-se mais de um modelo novo de gestão do que simplesmente uma ferramenta de controle, envolvendo mudanças na cultura organizacional no que tange aos valores compartilhados e no modo da organização interpretar o ambiente e a ele responder. Para garantir o tão almejado equilíbrio entre os objetivos estratégicos vislumbrados e os indicadores estratégicos definidos, que doravante serão responsáveis por mensurar como cada um destes objetivos tem sido atingido, para nortear de maneira tangível qual o percentual de assertividade das estratégias ora

48 48 adotadas. Os criadores do BSC propõem o desdobramento da estratégia em quatro perspectivas: A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros e indicam se a estratégia e a sua implementação estão contribuindo para o alcance dos objetivos financeiros e assegurando a saúde financeira da empresa relacionada à rentabilidade, lucratividade e agregação de valor aos acionistas; A perspectiva do cliente define os objetivos do crescimento da receita através da satisfação e retenção dos clientes bem como a conquista de novos. Para isso a organização deve identificar e focar nas atividades que realmente agregam valor para os clientes, ou seja, nas atividades que os clientes julgam relevantes e que estarão dispostos a pagar mais por isso; A perspectiva dos processos internos procura localizar e enfatizar os pontos fortes das operações, gerenciamento da relação com os clientes, processos de inovação, gerenciamento das leis e regulamentos relativos ao negócio, qualidade e produtividade que produzem valor para os clientes e geram impacto nos objetivos financeiros e na satisfação de todas as PI. De forma objetiva, os indicadores tradicionais referentes a esta perspectiva são os relacionados à qualidade, tempo, flexibilidade e custo. A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica os ativos intangíveis mais importantes da estratégia e envolve as competências e infra-estruturas necessárias para o desenvolvimento de um clima que propicia a mudança, inovação, excelência operacional e crescimento no médio e longo prazo. Por meio do desenvolvimento de objetivos e medidas que orientam a gestão do capital humano, inclui a importância das pessoas como fator-chave de construção da eficácia e da eficiência organizacionais. Tal desdobramento se justifica, na medida em que é possível constatar a presença dos quatro grandes pilares que norteiam a gestão da maioria das organizações, desta forma, nenhuma ação importante fica descoberta ou deixa de ser acompanhada pelos indicadores usados, pois, para cada uma das perspectivas propostas existirá um desdobramento da estratégia que levará aos indicadores

49 49 ideais para responder a cada objetivo estratégico. O resultado deste desdobramento em níveis distintos proporciona a diagramação da estratégia através de um mapa que é chamado mapa estratégico, onde cada um dos objetivos é relacionado aos demais construindo assim o que pode ser encontrado na metodologia como relação causa e efeito. Desta maneira cada uma das ações propostas está conectada a outras ações em que ela impacta diretamente, tornando desta maneira o trabalho de análise bem mais simples e objetivo. Com toda essa conexão definida previamente não se faz necessário a cada reunião ou discussão entender onde cada ação impactará, pois já existe o portfólio de estratégias definidas e as ações estratégias derivadas destas. Ainda, estará disponível a relação de causa e efeito que cada uma exerce sobre as demais. Deste modo o processo de gestão se torna natural e ágil. O processo estratégico nada mais é do que a definição de hipóteses que serão colocadas a prova através dos planos de execução que são aplicados no dia a dia das organizações. Todo este processo de teste de hipóteses, deliberação de estratégias adotadas e descartadas culminará nas estratégias realizadas. O BSC propõe justamente suportar a gestão de todo esse cenário, garantindo que as decisões sejam tomadas de forma lógica, segundo uma metodologia consistente e não através de palpites, para que seja possível alinhar as decisões de curto, médio e longo prazo. Nesse cenário a estratégia está para a empresa assim como o plano de vôo está para um piloto, pois este instrumento é o que o norteia sobre o ponto de partida, o ponto de chegada e o caminho que deve percorrer para alcançar o alvo. Assim como um piloto precisa ter instrumentos para medir a acuracidade com que está desempenhando seu plano, para garantir a segurança da atividade e a efetividade da execução do que planejou. O BSC funciona para as organizações como o painel de instrumentos de um avião, uma vez que todas possuem um desejo em termos temporais que esmeram o futuro e precisam ter exatidão no acompanhamento de suas ações bem como o resultado que as mesmas têm acarretado. A todo o momento o gestor pode recorrer a seu painel de controle para analisar qual o grau de assertividade que suas estratégias proporcionam. De forma objetiva, o BSC propõe-se a equilibrar o foco nos resultados financeiros de curto-prazo com os não-financeiros de longo prazo, assim como, o BSC se traduz em um grande painel, onde é possível visualizar se a estratégia está

50 50 sendo cumprida ou não. Caso não esteja, identificar onde está o problema, para que possa ser feita uma ação de intervenção de forma pró-ativa Prêmio Nacional da Qualidade A razão de ser da FNQ (2002, p.4) é a disseminação de boas práticas de gestão e a sua utilização por organizações de todos os setores da economia, utilizando-se do Prêmio Nacional da Qualidade PNQ, como um meio para cumprir com essa missão. Os Critérios de Excelência do PNQ têm estimulado várias organizações a buscar novos patamares de desempenho e a refinar suas práticas de gestão. O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado sobre os Fundamentos da Excelência, que expressam conceitos reconhecidos e que são encontrados em organizações que buscam constantemente o aperfeiçoamento e a adaptação às mudanças globais, reconhecidas como organizações de classe mundial. Os Fundamentos da Excelência são: Pensamento sistêmico 33 ; Aprendizado organizacional 34 ; Cultura de inovação 35 ; Liderança e constância de propósitos 36 ; Orientação por processos e informações 37 ; Visão de futuro 38 ; Geração de valor 39 ; 33 Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o Ambiente externo (FNQ, 2006, p.10). 34 Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências (FNQ, 2006, p.10). 35 Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização (FNQ, 2006, p.12). 36 Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das PI (FNQ, 2006, p.13). 37 Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as PI, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados (FNQ, 2006, p.15). 38 Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização (FNQ, 2006, p.17). 39 Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas (FNQ, 2006, p.19).

51 51 Valorização das pessoas 40 ; Conhecimento sobre o cliente e o mercado 41 ; Desenvolvimento de parcerias 42 ; e, Responsabilidade social 43. Em relação aos Fundamentos da Excelência, estes são colocados em prática por meio de oito Critérios: 1. Liderança; 2. Estratégias e Planos; 3. Clientes; 4. Sociedade; 5. Informações e Conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; e, 8. Resultados. Com o objetivo de se alinhar este modelo de gestão ao propósito deste trabalho de pesquisa, o critério 8. Resultados é o que merece maior detalhamento. Este critério é subdivido em: 8.1 Resultados econômico-financeiro; 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado; 8.3 Resultados relativos a sociedade; 8.4 Resultados relativos às pessoas; 8.5 Resultados relativos aos processos; e, 8.6 Resultados relativos aos fornecedores. Este critério solicita detalhamentos, como por exemplo: séries históricas de resultados relevantes que permitam verificar tendências; níveis de desempenho esperados em relação aos requisitos das PI. Considera-se ainda, nesta reflexão os resultados dos referenciais comparativos pertinentes 44 benchmarks no mercado ou setor de atuação, a fim de permitir avaliar o nível de competitividade da organização. O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é representado pela figura mostrada a seguir, sugerindo uma visão sistêmica da gestão organizacional. 40 Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender (FNQ, 2006, p.20). 41 Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados (FNQ, 2006, p.21). 42 Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes (FNQ, 2006, p.23). 43 Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização (FNQ, 2006, p.25). 44 aquele que foi selecionado de forma lógica, não-casual, em coerência com o perfil, estratégias e mercado-alvo da organização.

52 52 FIGURA 2 - MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) FONTE: FNQ (2008, p.10) De acordo com a FNQ (2008, p.10), a figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo, ambiente este, mais turbulento, descontínuo e com mudanças permanentes e mais significativas. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados e agregação de valor às PI. Embora o desenho admita diferentes interpretações, a melhor descrição da figura utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). A figura acima apresentada pode ser entendida segundo esta lógica: o direcionamento da organização, dado pela Liderança, ouvindo os Clientes e a Sociedade, é definido por meio das Estratégias e Planos; a sua implementação é realizada por meio das Pessoas, que compõem a força de trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na organização; e todo esse ciclo, ao ser executado, deverá conduzir a Resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando Informações e Conhecimento para serem utilizados no processo de tomada de decisão, gerando um novo ciclo de gestão. (FNQ, 2008, p.10)

53 Gestão para a qualidade total À medida que conceitos de gestão evoluem, estes deixam de ser simplesmente um meio de controle e processos, a fim de se desenvolver uma abordagem sistêmica de gestão para toda a organização. Neste sentido, encontramse os movimentos que direcionam para a qualidade total e como fator capaz de incorporar vantagens competitivas para a organização. O interesse crescente por este tipo de gestão é estimulado pelos clientes que passam a exigir cada vez mais de suas empresas fornecedoras, pela pressão do mercado, onde as novas exigências concorrenciais não se baseiam somente em preço, mas em estratégias competitivas por diferenciação de produto e serviços. Uma vez que a agregação de valor aos produtos e serviços é percebida pelos clientes, estes contribuem para a criação de riqueza não somente para os acionistas, assim como, para as demais PI. Segundo Kaplan e Norton (2006, p. 88), o movimento da qualidade abrange programas como Gestão da Qualidade Total - TQM, Baldrige National Quality Program, European Foundation for Quality Management (EFQM) e, mais recentemente, 6-Sigma. Para Tachizawa (2001, p ) a TQM, chama-se assim por envolver todas as pessoas da organização num movimento de melhorias contínuas para o cliente. Destaca também, que o TQM é antes de tudo uma filosofia de gestão e não um conjunto de técnicas. Hitt et al (2002, p.212) destacam que a TQM é uma inovação gerencial que enfatiza o compromisso total da organização com o cliente e com o aprimoramento contínuo de todo o processo através da utilização de abordagens baseadas em dados para a resolução de problemas, as quais se baseiam no empowerment de grupos e equipes de empregados Tachizawa (2001, p.180) define o seguinte conceito para a Gestão da Qualidade Total: elementos: Aplicação de métodos quantitativos e de recursos humanos a fim de melhorar os produtos e serviços fornecidos por uma organização e o grau em que as necessidades dos consumidores são satisfeitas agora e no futuro. Dentro do conceito de Qualidade Total, são destacados os seguintes uso de métodos quantitativos a fim de melhorar o processo;

54 54 ênfase em melhorar a qualidade dos serviços com vista a satisfazer às necessidades dos consumidores; empowerment dos trabalhadores, a fim de melhorar os processos e assumir a responsabilidade pelos produtos e serviços; decisões com base em fatos; compromisso da gestão de topo em melhorar a cultura e abraçar a filosofia do TQM. O autor destaca ainda, que a TQM supõe um conjunto de técnicas e de processos e que deve ser levado em conta que: aspectos: Desenvolver a qualidade como estratégia, definida por um programa de qualidade que consiste num conjunto vital de orientações a repercutir em toda a organização, sendo os objetivos: a satisfação dos clientes; a melhoria permanente do serviço; a consideração das exigências da sociedade e do ambiente; e a eficácia na prestação de serviços. Tachizawa (2001, p.278), em relação aos indicadores de qualidade, destaca: Por indicador de qualidade de um processo, entendem-se aqueles índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total. São indicadores que, normalmente, medem qualidade, custos, entrega de serviços, portanto, voltados e relacionados a clientes. Os indicadores de qualidade (ou de desempenho) são portanto, indicadores que buscam relacionar a percepção do cliente, em relação a um produto ou serviço recebido, ao grau de expectativa do mesmo em relação a esse produto/serviço. São, em síntese, indicadores que medem o grau de satisfação do cliente com relação a dado produto adquirido ou serviço experimentado. Wright, Kroll e Parnell (2000, p.352) observam que a qualidade tem dois A conformidade de um produto ou serviço com os padrões internos da empresa e a percepção final que o consumidor tem da qualidade desse produto ou serviço. [...] embora a conformidade com padrões internos seja uma condição necessária para o sucesso de um produto ou serviço, ela não é suficiente. Kaplan e Norton (2001, p.376) ao fazerem um paralelo entre o BSC e o TQM, destacam que: os programas de qualidade ajudam as organizações a fazer certo as coisas, enquanto a estratégia tem a ver com fazer as coisas certas.

55 55 Kaplan e Norton (2004, p.31) acrescentam que o treinamento dos empregados em técnicas de TQM e de 6-Sigma tem maior valor para as organizações que adotam a estratégia de baixo custo do que para as que seguem estratégia de liderança do produto e inovação. Kaplan e Norton (2004, p.96) em relação aos indicadores de qualidade, os programas de mensuração da qualidade contribuem para identificá-los, para os objetivos da perspectiva do cliente e dos processos internos. È importante observar, que o modelo de gestão aqui apresentado não tenha foco somente nas práticas de certificações de sistemas de qualidade, mas que incorporem a visão holística, abstrações e complexidades da organização e respectiva inserção no ambiente de atuação. 2.2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL Para iniciar esta reflexão, o primeiro ponto a ser levantado, seria identificar o que as organizações precisam fazer para que haja continuidade das suas operações, isto é, para que haja a possibilidade de perenizar o negócio. Pressupõe que esta longevidade depende, entre outros fatores, do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, serviços, processos e instalações. Do ponto de vista do desenvolvimento com responsabilidade, buscar entender e satisfazer as necessidade e expectativas da sociedade, das comunidades e demais PI com as quais a organização interage, além de preservar os ecossistemas 45. Com base em Leff (2006), o desenvolvimento sustentável e sua construção devem indagar sobre os atuais processos sociais, considerando a interdisciplinaridade, a racionalidade ambiental e o saber ambiental. Destaca que é um campo aberto ao possível, gerado no encontro de outridades, em diálogo de saberes, capaz de acolher visões e negociar interesses contrapostos na apropriação da natureza. É uma construção social que surge a partir da tensão produtiva de seres e do diálogo de saberes, que questiona o império de uma racionalidade 45 Um ecossistema pode ser caracterizado pelos elementos, vivos ou não-vivos, orgânicos ou inorgânicos, que mantêm uma relação de interdependência contínua e estável para formar um todo unificado que realiza trocas de matéria e energia, interna e externamente. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida (FNQ, 2008, p.11).

56 56 coisificadora e objetivadora, a mercantilização da natureza e a economização do mundo. O autor destaca que o saber ambiental questiona a centralidade, a universalidade e a generalidade de um pretenso saber totalizante ordenador do processo de globalização. Funda outra racionalidade, questionando o conhecimento que construiu a realidade atual, contrariando as finalidades preestabelecidas e os julgamentos a priori da racionalidade econômica e instrumental. Emerge como o absolutamente Outro das ciências fechadas em seus objetos de conhecimento. Inscreve-se em uma política da diferença que transcende todo ecologismo, que estaria à espera da emergência de uma consciência ecológica prefigurada no seio das relações ecossistêmicas que sustentam a vida do planeta. Convoca e se insere em uma política da interculturalidade, que é formulada no campo estratégico do posicionamento de atores sociais ante a reapropriação social da natureza e a construção de um futuro sustentável. Constrói-se como recuperação do ser, abertura ao mundo para o possível, liberação do cerco do conhecimento e da jaula da racionalidade. A sustentabilidade, segundo o autor, não é solucionável a partir do conhecimento (da gestão científica, da interdisciplinaridade ou da prospecção tecnológica). As perspectivas se desdobram no horizonte do encontro do ser com a outridade. Não é a ecologização do planeta e está além dos consensos que unificam mundos de vida orientados por uma racionalidade comunicativa para um futuro comum. Convoca a uma palavra nova para reconduzir a história, uma palavra que emerge da relação com o outro, que procede de uma diferença absoluta. Baseando-se nas colocações do autor sobre o desenvolvimento sustentável e alinhando ao objetivo desta pesquisa, a proposta é identificar indicadores que materializem o diálogo da empresa com as PI. A partir da definição de Materialidade, que tem por objetivo estruturar e fortalecer o diálogo com os diferentes públicos, por meio de publicação padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas das PI, também, mensurar se as ações acordadas entre a empresa e as PI, são implementadas e apresentam os resultados planejados. Nesta análise do conjunto de indicadores que medem a sustentabilidade é necessário considerar a visão e a manutenção das condições necessárias, para sustentar a vida dentro de um sistema produtivo no longo prazo.

57 57 Esta questão se faz importante neste estudo, pois o setor elétrico, ao implantar seus ativos de geração, transmissão e distribuição, impacta significativamente no ambiente, proporcionando melhores condições à população, por meio do acesso a energia elétrica, ao mesmo tempo em que transforma o meio ambiente. Assim, poderia ser questionado, como tem evoluído o diálogo da organização com as PI, pois, ao se ao implantar seus ativos, há a necessidade de se transformar o habitat local. Com base na FNQ (2008, p.6-7) a Responsabilidade socioambiental contempla requisitos cuja finalidade é orientar a organização para a importância de identificar e minimizar quaisquer impactos 46 negativos decorrentes de suas atividades (produtos, processos e instalações), nas questões sociais e ambientais. Corrobora neste sentido, Cavalcanti (2003, p.154) quando destaca que: é cada vez mais unânime a percepção de que não se podem atribuir valores monetários adequados a determinadas coisas, como por exemplo habitats naturais e espécies em extinção. Do mesmo modo, não se tem como avaliar monetariamente a irreversibilidade associada à destruição de certos serviços de ecossistemas. E, neste sentido, o que as organizações devem fazer para a preservação do meio ambiente, considerando a cultura local e sua memória, ao mesmo tempo, em que esta mesma sociedade apropria-se e utiliza os recursos ambientais para sua própria manutenção, além de pressionar pelo aumento da demanda por produtos e serviços. Considerando ainda, o aumento da demanda de energia, o planejamento sistêmico de assuntos do setor elétrico, que inclui as fontes renováveis, representa formas mais equilibradas a prosperidade econômica e social, ao mesmo tempo em que considera o desenvolvimento sustentável. Ao se planejar de forma sistêmica, monitora-se os impactos causados pelo setor elétrico, principalmente em relação aos conflitos sociais causados pelas fontes de geração de energia. Com base nas Rotas estratégicas para o futuro da indústria paranaense Roadmapping de energia 2015, SENAI (2007, p.27) são destacados os estudos em tecnologias, alinhados ao conceito de mundo sustentável e ao planejamento sistêmico. Estes são os relacionados ao setor elétrico: Diversificação energética mediante o uso das energias renováveis. 46 Um aspecto ambiental ou social pode ser conceituado como qualquer elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que interage com o meio ambiente ou sociedade de forma benéfica ou adversa, gerando impacto. Um impacto é qualquer modificação do meio ambiente ou sociedade, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, em aspectos ambientais ou sociais da organização. (FNQ, 2008, p.7)

58 58 Descentralização de sistemas distribuídos de energia elétrica. Uso limpo de combustíveis fósseis para geração de eletricidade. Eficiência energética. Destacando a importância desses estudos e em relação à eficiência energética, segundo o estudo de cenários realizado pela Worldwind Fund for Nature WWF (2007, apud SENAI, 2008, p.31), se houver medidas de eficiência em 2020 poderá haver redução da demanda esperada de energia elétrica em até 38%. Em termos práticos, essa redução de demanda corresponde ao que seria produzido por 60 usinas de Angra III ou 6 hidrelétricas de Itaipu, significando em termos monetários, uma economia de até R$ 33 bilhões na conta nacional de eletricidade em Com base no levantamento realizado pelo SENAI (2007, p.31), a eficiência energética é a resposta mais eficaz e mais econômica aos desafios da segurança energética, do aumento e volatilidade dos preços da energia e das preocupações ambientais. Neste sentido, há de se criar indicadores de desempenho energético que monitorem a respectiva eficiência, assim como, para os demais estudos em tecnologia acima destacados. Dando seqüência a esta reflexão, esta exige uma visão holística do ambiente a ser transformado, pois há de ser reconhecer a necessidade de aprofundar o conhecimento dos problemas sociais e ambientais a serem causados pelo aproveitamento dos potenciais energéticos e suas respectivas tecnologias para a geração, transmissão e distribuição de energia, assim como, incentivar a formação de pesquisadores voltados ao desenvolvimento sustentável do setor. Cavalcanti (2003, p.160) destaca, para que o desenvolvimento seja sustentável e menos vulnerável a crises -, princípios mínimos de austeridade, de sobriedade, de simplicidade e de não-consumo de bens santuários têm que prevalecer Gestão para a sustentabilidade Para iniciar esta reflexão, é importante compreender o desenvolvimento sustentável a partir de um olhar crítico. As questões que Leff (2001, p-24-28) destaca, permite olhar um pouco além do atual discurso que promove a gestão para a sustentabilidade.

59 59 Primeiramente, compreender a retórica do desenvolvimento sustentável que proclama as políticas neoliberais e que conduz ao equilíbrio ecológico e da justiça social. Entender que o discurso orienta para a construção de uma nova realidade, onde dissolve a contradição, a oposição e a alteridade, em favor do capital. Reconcilia os contrários da dialética do desenvolvimento: o meio ambiente e o crescimento econômico. Proclama o crescimento econômico com um processo sustentável, onde o livre mercado é meio eficaz de assegurar o equilíbrio ecológico e a igualdade social. O autor destaca que, por meio da operação simbólica do desenvolvimento sustentável, funciona uma ideologia para legitimar as novas formas de apropriação da natureza às quais já não só poderão opor-se aos direitos tradicionais pela terra, pelo trabalho ou pela cultura. Com base nas colocações do autor, o discurso do desenvolvimento sustentável vem de encontro à necessidade de se buscar soluções para os processos de degradação ambiental e o uso racional dos recursos ambientais, a partir das políticas ambientais e nas estratégias de inclusão da participação social. A da partir ampliação do entendimento do tema é possível detalhar o que vem a ser o desenvolvimento sustentável e a gestão para a sustentabilidade. Segundo Brutland 47 (1990), o termo desenvolvimento sustentável é entendido como aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem às suas. Em outras palavras, a sustentabilidade alinha as necessidades atuais e futuras, seja para as pessoas, seja para o ambiente, criando assim uma arquitetura baseada em quatro dimensões: ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo e culturalmente aceito. É uma nova forma de pensar, dentro de uma visão sistêmica que passa a envolver as variáveis econômicas, sociais e ambientais de forma equilibrada com todas as demais dimensões do desenvolvimento sustentado. È importante ter consciência e conhecimento não somente dos problemas sociais e ambientais, mas de todas as dimensões que têm relação com o desenvolvimento sustentável, como por exemplo, a cultura. Envolve uma visão sistêmica e multidisciplinar. 47 Gros Brutland Primeira-Ministra da Noruega, produziu um documento chamado Our Common Future, que foi traduzido para a língua portuguesa e publicado sob o título Nosso Futuro Comum

60 60 FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL FONTE: Comissão Brundtland (1987) Esta definição permite equacionar os interesses de conservação ambiental e de melhoria da qualidade de vida humana. Trata-se do critério por meio do qual a atuação humana no meio ambiente deve ser avaliada. Segundo Brutland (1990), o tema sustentabilidade compreende os seguintes tópicos: Cidadania Corporativa; Responsabilidade Corporativa; Desenvolvimento Sustentável; Ética nos Negócios; Reflexão dos problemas concretos da organização e do desenvolvimento; Formação multidisciplinar vinculada à implementação de projetos de inserção econômica e social que assegurem uma maior compreensão das inter-relações dos sistemas produtivos com os vários agentes do contexto ambiental; Dentre os itens acima, destacam-se três grandes desafios para o desenvolvimento sustentável: Garantir a disponibilidade de recursos naturais 48 : Renováveis: respeitar sua velocidade de renovação, ajudada artificialmente ou não (exemplo: madeira, peixes); 48 Estes dados fazem parte do primeiro Relatório do Clube de Roma: Limites do Crescimento de 1971 e da Conferência de Estocolmo realizada em Instituição de característica virtual, com objetivo de discutir e analisar os limites do crescimento econômico, populacional, industrial, urbano entre outros, e o crescente uso dos recursos naturais, bem como seus reflexos em termos de poluição, degradação e comprometimento da qualidade ambiental e de vida e que resultou no chamado relatório Limites do Crescimento (Limits to Growth).

61 61 Não-renováveis: utilizá-los de forma a garantir que tecnologias alternativas sejam desenvolvidas a tempo de substituí-los quando ficarem escassos (exemplo: petróleo); Não ultrapassar os limites da Biosfera para assimilar resíduos e poluição 49 ; Reduzir a pobreza no mundo 50 : Gestão socioambiental Ao se refletir sobre o desenvolvimento sustentável, mais uma vez, faz-se necessário ir um pouco mais longe neste entendimento. Com base em Leff (2006, p.405), ao se estudar a crise socioambiental, é importante compreender que esta degradação emerge como uma crise da civilização moderna, construída sobre bases de uma racionalidade social que vem em sentido oposto, isto é, não se alinha à diversidade étnica e cultural do gênero humano. Ao se impor uma racionalidade econômica na vida cultural dos povos, em paralelo, impõe-se também, o abandono da natureza, sua simbolização e significação das práticas sociais que dão suporte a vida espiritual dos povos. Neste sentido, o autor destaca que a natureza passa a ser potencial de riqueza material que alimenta a acumulação de capital. Em relação ao princípio da diversidade, Leff (2006, p.407) destaca que este não apenas é concebido como um patrimônio cultural que deve ser conservado, mas como uma condição para a construção de um futuro sustentável. O autor destaca (p.413) ainda, que à medida que a modernidade marcada pela racionalidade econômica se transforma em ordem hegemônica, coloniza e invade as ordens do ser. Para Furtado (1980, p. 9) a noção de desenvolvimento significava muito mais do que o econômico, pois para ele, desenvolvimento representa modernizar também as formas sociais de convivência, envolvendo fatores outros como a arte, a cultura, a educação, a participação política. Aponta também o conceito de desenvolvimento em dois sentidos distintos, sendo que o primeiro diz respeito à evolução de um sistema social de produção na medida em que este, mediante a 49 Destacados no Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente - PNUMA: Problemas Ambientais em Escala Global: PNUMA, Nairobi em 1982 e no Relatório Além dos Limites de Apresentado no III Relatório do Clube de Roma: Para uma Nova Ordem Mundial de 1976 e Relatório Brundtland, Nosso Futuro Comum de 1987.

62 62 acumulação e progresso das técnicas, torna-se mais eficaz, ou seja, eleva a produtividade do conjunto de sua força de trabalho. O segundo, refere-se ao grau de satisfação das necessidades humanas. (FURTADO, 1980, p ). Para Sen (2000, p.17), o desenvolvimento pode ser visto como um processo de expansão das liberdades reais que as pessoas desfrutam, contrastando assim com a visão restrita de desenvolvimento como sendo o crescimento do Produto Nacional Bruto - PNB, aumento de rendas pessoais, industrialização, avanço tecnológico ou modernização social. E para Morin (2000, p.69) o desenvolvimento chega a um ponto insustentável, inclusive o chamado desenvolvimento sustentável. É necessária uma noção mais rica e complexa do desenvolvimento, que seja não somente material, mas também intelectual, afetiva, moral, etc. A rigor, a idéia de desenvolvimento possui pelo menos três dimensões: a do incremento da eficácia do sistema social de produção, a da satisfação de necessidades elementares da população e a da consecução de objetivos a que almejam grupos dominantes de uma sociedade e que competem na utilização de recursos escassos. (FURTADO, 1980, p. 16). Em relação à responsabilidade social, as organizações têm percebido que as ações de responsabilidade social são importantes e necessárias, tanto para direcionar o planejamento estratégico quanto para compor o plano de marketing alinhado com as expectativas das PI. Segundo a FNQ (2006, p.27) a responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade. As empresas pressionadas pela sociedade e pela necessidade de sua própria sustentabilidade devem assumir posicionamentos que atentem para suas responsabilidades em relação ao ambiente ao qual estão inseridas. Precisam compreender que, em conjunto com governos e sociedade civil podem quebrar o círculo vicioso da reprodução capitalista, para um circulo virtuoso de equilíbrio do retorno, não somente econômico, para todas as PI. Neste sentido, a participação das PI que se relacionam com a organização são convidadas a analisar os relatórios

63 63 de desempenho das empresas e assim, contribuir para a tomada de decisões em relação aos investimentos sociais que possam contribuir para a satisfação destas mesmas PI. E, com relação à responsabilidade ambiental e com o objetivo de influenciar as organizações a considerarem as questões ambientais em seu planejamento, a legislação torna-se mais exigente. Desta forma, as organizações devem preocuparse em demonstrar um desempenho ambiental adequado, por meio de controle de impactos de suas atividades, produtos e serviços sobre o meio ambiente, coerente com a política e objetivos ambientais. O desempenho ambiental são os resultados da gestão dos aspectos ambientais de uma organização, expressos por meio de indicadores de desempenho específicos. Indicadores de desempenho ambiental fornecem informações sobre o desempenho ambiental de uma organização podendo ser subdivididos em: indicadores de desempenho gerencial; indicadores de desempenho operacional e indicadores de condição ambiental. (ISE, 2010, p.124) Responsabilidade social corporativa - RSC No entendimento de Srour (2003, p.316) responsabilidade social é o Compromisso das empresas com o bem-estar social, quando convertem parte dos lucros em ganhos sociais; são ações conjugadas que contribuem para a melhoria da qualidade de vida das PI; são decisões empresariais informadas pelo balanço dos interesses das PI e consubstanciadas naquilo que se denomina balanço social. A responsabilidade social corporativa teve o mérito de resgatar valores que a sociedade, em geral, não associava às empresas, pois além de considerar um compromisso constante dos empresários com a integridade do meio ambiente e com o respeito aos direitos humanos, pressupõe uma postura ética administrativa 51 nos negócios e a transparência na interação com a sociedade. Wright, Kroll e Parnell (2000, p.123) complementam, dizendo que, a sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsável e que os administradores demonstrem um comportamento ético. No setor elétrico, há que ser considerado as intervenções que a implantação dos empreendimentos para a geração de energia, linhas de transmissão e distribuição de energia. Estes empreendimento podem ser precursores de diversos 51 Ética administrativa refere-se a padrões de conduta e julgamento moral ou seja, à questão de saber se as decisões e comportamentos dos administradores estão certos ou errados. (WRIGHT et al, 2000, p.120)

64 64 impactos socioambientais e econômicos, pois, os mesmos interferem nos cursos dos rios, na vegetação, alterando o habitat local. Outro impacto possível, é a necessidade de remoção de populações rurais, pois a área envolvida na construção e operação dos empreendimentos é bastante significativa. Estas populações locais, além de dependerem deste ambiente, ao serem removidas, também têm parte de suas histórias apagadas. E, como as organizações do setor em questão podem ressarcir, minimizar e/ou até mesmo eliminar estes impactos? Índice de Sustentabilidade Empresarial O Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE foi criado para dar segurança aos investidores que procuram empresas seguras, rentáveis e sustentáveis. O índice foi criado em 2005 com o intuito de remunerar melhor as empresas que praticam o desenvolvimento sustentável e, conseqüentemente, reduzir seus custos de captação de recursos. Evidencia-se com isto, as empresas que praticam e demonstram suas ações, sem agredir o meio ambiente, as quais já adotam em sua estratégia, ações sustentáveis voltadas à geração de renda sem comprometer o bem estar das gerações futuras. Segundo a BM&FBOVESPA, o ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial 52, e também atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro. (fonte: acessado em 26 de junho de 2010). Propicia-se com isto, um ambiente de investimento compatível com as demandas de desenvolvimento sustentável da sociedade contemporânea e estimula a responsabilidade social corporativa, considerando aspectos de governança corporativa e sustentabilidade. (fonte: acessado em 26 de junho de 2010). Segundo Santos et al (2009, p.4), as aplicações, denominadas Investimentos Socialmente Responsáveis - SRI, consideram que empresas sustentáveis geram 52 Para o setor empresarial, o conceito de sustentabilidade representa uma nova abordagem de se fazer negócios que, simultaneamente, promove inclusão social (com respeito à diversidade cultural e aos interesses de todos os públicos envolvidos no negócio direta ou indiretamente), reduz - ou otimiza - o uso de recursos naturais e o impacto sobre o meio ambiente, preservando a integridade do planeta para as futuras gerações, sem desprezar a rentabilidade econômico-financeira do empreendimento. Esta abordagem, ao lado das melhores práticas de governança corporativa, cria valor ao acionista e proporciona maior probabilidade de continuidade do negócio no longo prazo, ao mesmo tempo em que contribui para o desenvolvimento sustentável para toda a sociedade neste planeta (ISE, 2010, p.144).

65 65 valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio se fortalecendo ao longo do tempo e hoje é amplamente atendida por vários instrumentos financeiros no mercado internacional (fonte: acessado em 26 de junho de 2010). Segundo a BM&FBOVESPA (2010), o ISE é composto de uma série de indicadores desdobrados e são organizados em 7 Dimensões, sendo: 1. Geral 2. Natureza do Produto 3. Governança Corporativa 4. Econômico-Financeira 5. Social 6. Mudanças Climáticas 7. Ambiental Conforme a BM&FBOVESPA, o ISE é um índice que mede o retorno total de uma carteira teórica composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial (no máximo 40). Tais ações são selecionadas entre as mais negociadas na BM&FBOVESPA em termos de liquidez, e são ponderadas na carteira pelo valor de mercado das ações disponíveis à negociação Sustentabilidade corporativa Sustentabilidade Corporativa é uma visão de negócios de longo prazo que incorpora as dimensões socioambientais à estratégia de negócios da companhia. Em outras palavras, deve ser assegurado o sucesso do negócio a longo prazo e ao mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento econômico e social da comunidade; um meio ambiente saudável e uma sociedade igualitária. Parece estar claro que gestão para a sustentabilidade é do conhecimento do mundo empresarial, a tal ponto de empresas incluírem em sua visão de futuro temas como referência e padrões internacionais em governança corporativa, transparência e sustentabilidade empresarial. Com base na FNQ (2006, p.18) o planejamento da organização com visão de futuro deve estar voltado para o longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo. Também, na própria missão empresarial são destaques a promoção para o desenvolvimento sustentável e ainda assim, mantendo o equilíbrio dos interesses da sociedade de forma justa, inclusiva e com qualidade ambiental, com os interesses dos acionistas.

66 66 Neste sentido, a organização, pode incorporar o conceito do TBL Triple Bottom Line 53, que envolve a avaliação de elementos ambientais, sociais e econômico-financeiros. FIGURA 4 - TRIPLE BOTTOM LINE TBL FONTE: Elkington (1994) Entende-se que, a empresa ao definir seu posicionamento e suas diretrizes estratégicas, pode incorporar princípios, valores e conceitos relativos a sustentabilidade, pois, possibilita transmitir às suas PI seu comprometimento com o desenvolvimento sustentável. Estas ações podem estar contidas na Política de Sustentabilidade da organização. O posicionamento estratégico da organização alinhado à sustentabilidade, requer as seguintes observações: As exigências da sociedade civil, de investidores, financiadores e consumidores obrigam as empresas a levarem em conta o impacto de suas atividades em todo seu entorno. Ética, transparência, comunicação efetiva com stakeholders, boas práticas de governança corporativa e prestação de contas são elementos fundamentais desta nova postura. É uma agenda fundamental para quem se diferencia pelo seu compromisso com as gerações futuras A sustentabilidade corporativa baseia-se em um novo modelo de gestão de negócios, onde a atuação nas dimensões social e ambiental, aliada a boas práticas de governança, interfere positivamente na dimensão econômica, agregando valor à companhia. 53 Desenvolvido pela empresa de consultoria inglesa (SustainAbility).

67 67 Sustentabilidade corporativa não passa por apenas cumprir as regras legais, mas por ir além das mesmas. Sustentabilidade Corporativa é uma visão de negócios de longo prazo que incorpora as dimensões social e ambiental à estratégia de negócios da companhia Pacto global Lançado em 2000 pelo Secretário Geral da ONU, Kofi Annan, o Pacto Global tem como meta mobilizar as empresas para que, juntamente com outros atores sociais, contribuam para a construção de uma economia global mais inclusiva e sustentável. A iniciativa baseia-se em direitos universalmente reconhecidos para avançar a responsabilidade social corporativa, disseminando boas práticas empresariais dentro de princípios reconhecidos, com transparência e diálogo. O Pacto Global é um referencial ético mundial, a ser perseguido pelas signatárias ao longo do caminho rumo à Responsabilidade Social Plena. Propõem por meio de princípios a cidadania corporativa como forma de contribuir para o avanço de uma economia global mais sustentável e inclusiva. É composto por dez princípios básicos: FIGURA 5 - PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PACTO GLOBAL FONTE: Pacto Global Indicadores Socioambientais e Econômico-financeiros Considerando os dez princípios básicos do Pacto Global e os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio - ODMs, seria importante que as organizações promovessem processos de desdobramento com a definição de objetivos,

68 68 indicadores, metas e ações para as dimensões socioambiental e econômicofinanceira. Esta definição estratégica possibilitaria o acompanhamento do desempenho empresarial, bem como, a observância em relação à Constituição Federal e suas implicações jurídicas. Seria possível destacar as organizações de referência e, por outro lado, também aquelas que, conforme observado por Sen (p. 305), fazendo referências às preocupações de Smith, apresentam desperdício resultante das atividades dos perdulários e empresários imprudentes. Neste sentido, a constituição federal e as Leis nº de 27 de abril de 1999 Educação Ambiental e nº de 31 de agosto de 1981 Política Nacional do Meio Ambiente, resumem a contribuição jurídica à gestão empresarial frente ao desenvolvimento sustentável. É importante entender que meio ambiente inclui não somente os recursos naturais, mas principalmente, o homem enquanto ser que cria, modifica, transforma, degrada, etc. O art. 2º. da Lei nº 6.938, tem por objetivo a preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental propícia a vida, visando assegurar, no País, condições ao desenvolvimento sócio-econômico, aos interesses da segurança nacional e à proteção da dignidade da vida humana. O Art. 225, por sua vez, preconiza o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, caracterizando-o como de uso comum, essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações. De acordo com Soares (2006, p.721), objetivamente a defesa desses interesses ou direitos ultrapassa o plano individual ou mesmo aquilo que convencionalmente se denomina interesse público. A intenção é salvaguardar os recursos naturais e a preservação do meio ambiente para as gerações futuras, garantindo-se o potencial evolutivo e a sobrevivência da própria espécie humana. Assim, ao se cumprir os artigos acima referenciados e em atendimento aos estudos prévios sobre o impacto ambiental, as decisões estratégicas tomadas pelo setor elétrico poderão estar mais alinhados aos interesses das gerações atuais e futuras. Com base ao que determina as leis referenciadas, podem ser construídos indicadores socioambientais e econômico-financeiros, dentre os quais destacam-se: Ação governamental na manutenção do equilíbrio ecológico, considerando o meio ambiente como patrimônio público a ser necessariamente assegurado e protegido, tendo em vista o uso coletivo;

69 69 Racionalização do uso do solo, do subsolo, da água e do ar; Planejamento e fiscalização do uso dos recursos ambientais; Proteção dos ecossistemas, com a preservação de áreas representativas; Controle e zoneamento das atividades potencial ou efetivamente poluidoras; Incentivos ao estudo e à pesquisa de tecnologias orientadas para o uso racional e a proteção dos recursos ambientais; Acompanhamento do estado da qualidade ambiental; Recuperação de áreas degradadas; Educação ambiental a todos os níveis do ensino; Promover programas destinados à capacitação dos trabalhadores, visando à melhoria e ao controle efetivo sobre o ambiente de trabalho, bem como sobre as repercussões do processo produtivo no meio ambiente. Assim, as organizações podem atuar preventivamente, tomando as providências necessárias quando requeridas, por exemplo, quanto à licenças ambientais. Porém, uma vez que seja possível fazer mudanças no ambiente atendendo à necessidade do crescimento econômico, por meio da instalação de um novo empreendimento, projeto, etc, o que deve ser observado e monitorado, além dos impactos do presente, são os possíveis impactos futuros. Para isto, as organizações devem continuamente monitorar a probabilidade e a ocorrência destes riscos e procurar minimizá-los e quando possível for, eliminá-los AA1000 Responsabilidade Social - Também conhecida como AccountAbility 1000, esta norma internacional de Responsabilidade Social Empresarial foi desenvolvida em 1999 pelo Institute of Social and Ethical Accountability ISEA, da Inglaterra, especializada em Responsabilidade Social e Ética. É uma das mais abrangentes normas de gestão da responsabilidade social empresarial, e seu objetivo é melhorar a responsabilidade social e o desempenho geral das organizações por meio do aumento da qualidade na responsabilidade social é ética, auditoria e relato, com enfoque no diálogo com as

70 70 PI. É uma norma que define princípios e processos para prestação de contas visando assegurar a qualidade da contabilidade, auditoria e relato de informações de caráter, social, ambiental e financeiro Balanço social O balanço social se propõe a ser um instrumento fundamental para organizações que se propõe demonstrar as preocupações voltadas para a responsabilidade social e para o desenvolvimento sustentável. Por meio deste demonstrativo, o Balanço Social, são publicados conjuntos de informações sobre as iniciativas, benefícios e ações sociais dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado, acionistas e à comunidade. Entre os principais instrumentos, destacam-se: Modelo ibase, Modelo Ethos, Modelo GRI Modelo ibase Trata-se de um relatório de Responsabilidade Social, de perspectiva contábil, desenvolvido pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas - IBASE em 1997, por iniciativa de Herbert de Souza (Betinho). O modelo do Ibase é, essencialmente, um instrumento de prestação de contas e transparência: a empresa, ao divulgá-lo, deve fazê-lo como forma de apresentar periodicamente à sociedade suas ações e sua evolução no tratamento de temas relevantes ao contexto socioambiental brasileiro: educação, saúde, preservação do meio ambiente, contribuições para a melhoria da qualidade de vida e de trabalho de funcionários e funcionárias, valorização da diversidade, desenvolvimento de projetos comunitários, combate à fome e criação de postos de trabalho. (fonte: acessado em 17 de setembro de 2010) No balanço social a empresa mostra o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparência às atividades que buscam melhorar a qualidade de vida para todos. Ou seja, sua função principal é tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente. Utiliza-se predominantemente de dados que possam ser expressos em valores financeiros ou de forma quantitativa. (fonte: acessado em 14 de maio de 2010).

71 71 Em pesquisa realizada por Callado et al (2009, p.79) a estrutura do Balanço Social do IBASE é composta por sete itens, a saber: Base de cálculo; Indicadores sociais internos; Indicadores sociais externos; Indicadores ambientais; Indicadores do corpo funcional; Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial; Outras informações Modelo Ethos - Indicadores de Responsabilidade Sócio Empresarial Segundo o Instituto Ethos, existe a compreensão evidente por parte das lideranças empresariais, agentes de mercado e outros formadores de opinião do setor privado de que a Responsabilidade Social Empresarial - RSE é uma estratégia de negócio que contribui para a competitividade e sustentabilidade das empresas. Essa percepção também se manifesta em âmbito internacional por meio da incorporação da RSE nas agendas e discussões de quase todos os organismos multilaterais e agências internacionais para o desenvolvimento. A RSE apresenta dois desafios: a internalização das práticas e valores da responsabilidade social pelas empresas e a incorporação das mesmas como critérios utilizados na mediação das relações de mercado. Por um lado, há uma percepção clara do mercado e da sociedade de que o comportamento das empresas é um fator que gera e agrega valor. Nesse caso, o desafio que se coloca então, é o de promover o debate e aprofundar a reflexão sobre o tema para que haja um ambiente favorável à adesão de um número cada vez maior de empresas às práticas e princípios da gestão corporativa socialmente responsável. O objetivo do Instituto Ethos é o de mobilizar as empresas para a causa da responsabilidade social empresarial por meio de uma ferramenta de gestão abrangente e melhorar a qualidade dos relatórios e balanços sociais. Ao responder o questionário Ethos, a empresa está refletindo sobre informações relevantes para um Balanço Social consistente. Implica em práticas de diálogo e engajamento da empresa com todos os públicos ligados a ela, a partir de um relacionamento ético e transparente. Assim, o Instituto Ethos define que a RSE é:

72 72 a forma de gestão que se define pela ação ética, transparente e solidária da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando riquezas ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social trata-se de uma ferramenta de autodiagnóstico cuja principal finalidade é auxiliar as empresas a gerenciarem os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas atividades. Considerando as múltiplas dimensões do papel social da empresa, o diagnóstico abrange sete temas: 1. Valores, transparência e governança 2. Público interno 3. Meio ambiente 4. Fornecedores 5. Consumidores e clientes 6. Comunidade 7. Governo e sociedade Modelo GRI - Global Reporting Initiative Criado por instituição não governamental americana com o intuito de elevar o padrão dos Relatórios de Sustentabilidade para um nível equivalente aos Relatórios Financeiros em termos de credibilidade, rigor, pontualidade e verificabilidade, sendo hoje considerado benchmark. O Modelo GRI (2003, apud STROBEL, 2005, p.41) destaca alguns dos principais benefícios que relatórios com indicadores para a sustentabilidade corporativa podem trazer às empresas e à sociedade como um todo: É uma abordagem pró-ativa para o gerenciamento efetivo de uma economia globalizada, em que a informação viaja na velocidade da internet; Relatórios ajudam a comunicar oportunidades e desafios econômicos, ambientais e sociais de uma organização a seus stakeholders de uma maneira muito superior a simplesmente responder por questões isoladas; As empresas enfatizam a importância das relações com os stakeholders como chave para seu sucesso, sendo ajudadas pela transparência e diálogo aberto;

73 73 É um veículo que relaciona elementos tipicamente corporativos finanças, marketing, pesquisa e desenvolvimento - de uma maneira estratégica, dando espaço a discussões sobre temas que normalmente não ocorreriam; Ajuda a gerência a avaliar desenvolvimentos potencialmente danosos antes que se tornem surpresas desagradáveis; Ajuda a levantar as contribuições sociais e ecológicas da organização, aumentando a perspectiva fornecida pelos meios contábeis tradicionais; Pode reduzir a volatilidade e incerteza no preço das ações ao fornecer aos acionistas informações mais completas e regulares. O Modelo GRI (2003, p.23, apud STROBEL, 2005, p.43) descreve os seguintes princípios necessários relativos a indicadores para a sustentabilidade: Transparência: a abertura total dos processos, procedimentos e suposições na preparação do relatório é essencial à sua credibilidade; Inclusão: a organização deve engajar sistematicamente os stakeholders para ajudar no foco e melhorar continuamente a qualidade de seus relatórios; Auditabilidade: dados e informações relatados devem ser gravados, compilados, analisados e revelados de forma tal que possibilitem que auditores internos ou externos assegurem sua confiabilidade; Completo: todas as informações referentes à performance ambiental, social e econômica devem aparecer no relatório de maneira consistente com os limites, escopo e período declarados; Relevância: representa o limiar em que a informação se torna significativa o suficiente para ser relatada; Contexto de sustentabilidade: a organização deve colocar sua performance no amplo contexto da sustentabilidade ambiental, social e econômica; Precisão: refere-se à conquista da exatidão e baixa margem de erros necessários para que se tenha um alto nível de confiança; Neutralidade: imparcialidade na seleção e apresentação de informações;

74 74 Comparabilidade: consistência nos limites e escopo do relatório, revelação de mudanças e reafirmação de informações previamente relatadas; Claridade: a informação deve estar acessível de forma que atenda ao máximo número de usuários e mantendo um nível de detalhamento adequado; Oportuno: deve haver um cronograma regular que atenda às necessidades do usuário e comporte a natureza da própria informação. Assim, o GRI é um padrão mundial de relatório anual transparente criado em 1997, que contempla amplamente o impacto econômico, social e ambiental das suas atividades, produtos e serviços, e relata não apenas o desempenho passado, mas aponta para compromissos futuros. 2.3 PARTES INTERESSADAS É importante destacar que não somente o presidente da empresa, com também, todo seu staff deve estar preparado para responder a uma série de vozes: defensores de acionistas, proprietários, comunidade financeira (analistas de mercado, negociadores de firmas de participações, gestores de fundos), agências regulatórias, legisladores, procuradores do Estado, clientes, fornecedores, sindicatos, associações empresariais, industriais ou profissionais, comunidades onde a empresa tem operações, governos locais, governos estaduais, governo federal, concorrentes, ONGs, ambientalistas, além do público interno à empresa, etc. Longe de ser uma lista exaustiva de PI, destaca-se a importância das mesmas para a definição da estratégia e numa relação de causa e efeito, para a gestão do desempenho global da organização. Influenciada pela visão sistêmica da organização em relação ao seu ambiente e pela teoria dos Stakeholders, a gestão estratégica contemporânea passou a considerar na perenidade da organização, aspectos socioambientais, objetivos estratégicos plurais e de prazo mais longo. Estes requisitos ajudam a balancear a entrega de valor para as PI, em relação à obtenção única de maximização do lucro por parte dos acionistas no curto prazo. A inclusão de novos

75 75 desafios e o atendimento aos requisitos das PI conduz a uma reflexão em relação à gestão influenciada pelos paradigmas da economia clássica e neoclássica. Primeiramente, é importante iniciar este estudo com a definição e conhecimento do termo stakeholder - stake (aposta, risco) e holders (os que fazem ou detêm). Este termo de origem na língua inglesa e tem sua tradução para a língua portuguesa como partes interessadas. Este termo foi usado pela primeira vez pelo filósofo Robert Edward Freeman (1984) e segundo ele, as PI são um elemento essencial ao planejamento estratégico de negócios. Para Hitt et al (2002, p.28) os stakeholders são os indivíduos e grupos capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados e que possuam reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. Tais reivindicações contra o desempenho de uma empresa são aplicáveis pela capacidade que eles têm de suspender a participação essencial à sobrevivência, competitividade e rentabilidade da empresa. O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas PI e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo. Assim, estas PI podem afetar a organização e seu resultado, de forma positiva, assim como, negativa. Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura necessita considerar simultaneamente os requisitos de todas as suas PI. Para fazer isso ela precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior do que seu custo total. Para compreender quem são as PI e quais são suas motivações e com base em Moreira et al (2007, p.37), a organização precisa fazer uma reflexão para responder as seguintes perguntas: Quem são as PI? Quais são seus objetivos, metas, motivações e interesses? Qual o poder de influência de cada um junto à organização? Qual a importância e o impacto de cada um na organização?

76 76 Quais os papéis são de responsabilidade de cada um na organização? As PI estão solicitando informações adicionais ao desempenho financeiro da empresa, onde, procuram-se evidências de boa governança corporativa, identificação e gerenciamento de riscos, sobre a origem do produto/serviço, que sejam responsáveis socialmente e ambientalmente e que, ao divulgarem seu resultado de desempenho, considere este conjunto de variáveis no resultado global da organização. As PI buscam conhecer os resultados efetivos de desempenho e não apenas a intenção e/ou propaganda de realização de iniciativas estratégicas. Empresas transparentes, responsáveis e com visão de longo prazo transmitem mais confiança para todas as PI. Segundo Hitt et al (2002, p.28-29) as partes envolvidas nas operações de uma empresa pode ser divididas em três grupos: Os depositários do mercado de capitais (acionistas e as principais fontes de capital de uma empresa); Os depositários dos interesses da empresa no mercado do produto (os clientes primários, os fornecedores, comunidades anfitriãs e sindicatos que representem a força de trabalho); e Os depositários de uma empresa (todos os empregados da empresa, inclusive pessoal gerencial e não-gerencial); Estes grupos estão representados na figura a seguir. FIGURA 6 - OS TRÊS GRUPOS DE STAKEHOLDERS FONTE: Adaptado de Hitt et al (2002, p.28)

77 77 Em relação aos scorecards das PI, Kaplan e Norton (2001, p. 115) identifica os principais detentores de interesse da organização acionistas, clientes e empregados além de outros como fornecedores e comunidade. O scorecard define suas metas para esses diferentes detentores de interesse, ou stakeholders, e desenvolve um referencial apropriado de indicadores e alvos para cada um. Em resumo, a inclusão das PI na gestão do desempenho empresarial, significa também, que as PI têm interesse em compartilhar na riqueza produzida pela organização e não apenas nos lucros gerados por esta e que não são destinados a todas as PI. É necessário refletir como estes resultados bons ou não são compartilhados com as PI Materialidade Com base na AA1000, a Materialidade refere-se às questões que refletem os principais impactos ambientais, econômicos e sociais da organização, além daquelas que influenciam substancialmente as avaliações e decisões de suas PI. Diz respeito à necessidade de incluir informação significativa que pode afetar um ou mais grupos de PI e sua avaliação do desempenho social e ambiental da organização. A complexidade de se definir Materialidade para questões sociais e éticas demanda processos inclusivos de engajamento de PI para avaliar a significância da informação. A Materialidade é o limiar a partir do qual um tema ou indicador se torna suficientemente expressivo para ser relatado. A partir desse limiar, nem todos os temas relevantes terão igual importância e a ênfase dentro do relatório deverá refletir a prioridade relativa desses temas e indicadores relevantes. Em relatórios financeiros, a materialidade costuma ser compreendida como o limiar a partir do qual se influenciam as decisões econômicas dos usuários de demonstrações financeiras, em especial investidores. A partir desta definição, a Materialidade tem como objetivo estruturar e fortalecer o diálogo com os diferentes públicos, por meio de publicação padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas das PI e das diretrizes de comunicação definidas pelo Pacto Global e pela GRI inclusive a checagem de nível de aplicação e testes de materialidade, ou seja, sua relevância para os diferentes públicos, certificando a transparência da gestão. liderança. Para esta pesquisa serão detalhadas as seguintes PI: clientes, pessoas e

78 Gestão de clientes A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua capacidade de atender aos requisitos e expectativas dos clientes, as quais devem ser identificadas e entendidas. No Modelo de Excelência da Gestão da FNQ (2008, p.6) o Critério Clientes está diretamente relacionado ao fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, que preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de forma proativa e duradoura. Incorporar este fundamento nos processos gerenciais significa utilizar práticas de gestão que permitam conhecer as necessidades e expectativas dos diferentes grupos de clientes visando desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados. Para a organização, significa conhecer as necessidades atuais e anteciparse às expectativas dos clientes, busca estabelecer relações duradouras e de qualidade Segundo Hayes (1995 apud FNQ, 2008, p.9), determinar as necessidades dos clientes é estabelecer uma lista abrangente de todas as dimensões que descrevem o serviço ou produto oferecido. Para isso, ele apresenta dois métodos: o primeiro requer que a organização estabeleça as dimensões com base em informações internas e específicas do setor. O segundo método consiste na sistemática dos incidentes críticos e envolve os clientes na determinação das dimensões. Incidente crítico representa qualquer interação entre o cliente e a organização e que tem potencial de lhe causar satisfação ou insatisfação. Como resultado, estes incidentes geralmente definem o desempenho da equipe (em empresas prestadoras de serviços) e a qualidade do produto (em empresas de manufatura). Esses incidentes críticos são denominados por outros autores como horas da verdade ou momentos da verdade. Segundo a FNQ (2008, p.9) ao mapear estes incidentes críticos a organização terá uma lista dos aspectos mais importantes para incluir em sua pesquisa quantitativa de validação junto aos clientes. Hitt et al (2002, p. 147) destacam que um dos motivos fundamentais, segundo o qual as empresas devem ser capazes de preencher as necessidades de seus clientes, é que, em última análise, os retornos auferidos a partir das relações com os clientes são a vida de todas as organizações.

79 79 As relações com os clientes consolidam-se quando a empresa assume o compromisso de fornecer valor superior àqueles a quem serve. Este valor geralmente é criado quando o produto da empresa faz com que o próprio cliente realce a vantagem competitiva dela. Kaplan e Norton (2004, p.106) destacam que a gestão de clientes reflete boa parte do que é novo na moderna estratégia de negócios, quando na Era Industrial, as estratégias eram orientadas a produtos: genéricos: Se produzirmos, os clientes comprarão era a filosofia básica. As empresas alcançavam o sucesso por meio de processos eficientes de gestão operacional e com base na inovação de produtos. Os processos operacionais, focados no gerenciamento dos custos, nas economias de escala e na qualidade, criavam condições para que os produtos fossem entregues a preços que geravam margem de lucro atraente, embora ainda acessíveis aos clientes. Os autores destacam que a gestão de clientes consiste em quatro processos 1. Selecionar clientes: identificar segmentos de clientes atraentes para a empresa, elaborar proposições de valor específicas a esses segmentos e criar uma imagem de marca que atraia clientes desses segmentos para os produtos e serviços da empresa. 2. Conquistar clientes: comunicar a mensagem ao mercado, atrair clientes potenciais e converter os clientes potenciais em clientes efetivos. 3. Reter clientes: garantir qualidade, corrigir os problemas e transformar os clientes em fãs ardorosos, altamente satisfeitos. 4. Cultivar relacionamentos com os clientes: conhecer os clientes, construir relacionamentos com eles, aumentar a participação da empresa nas atividades de compra dos clientes-alvo Estes mesmos autores, destacam que a gestão de clientes, incorporada na gestão do valor para os clientes, na gestão do relacionamento com os clientes e na gestão do ciclo de vida dos clientes destina-se a concentrar os esforços dos gestores e empregados nas melhorias operacionais que rendem melhor desempenho a favor dos clientes (KAPLAN e NORTON, p 88). Tachizawa (2001, p.282) destaca que, em relação à satisfação do cliente podem ser mensurados: a determinação dos requisitos e das expectativas do cliente, a gestão do relacionamento com os clientes, os padrões de serviços aos

80 80 clientes, o compromisso com os clientes, as reclamações e os resultados inerentes ao grau de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (2004, p.83) destacam alguns indicadores para a perspectiva do cliente e em atendimento a gestão operacional, sendo: Redução de custos dos clientes e aumento do lucro dos clientes Preço, em comparação com o dos concorrentes; Custo de propriedade dos clientes; Rentabilidade dos clientes com os produtos e serviços da empresa; Entrega aos clientes produtos e serviços zero defeitos Número e porcentagem de queixas dos clientes; Número de concertos sob garantia e em visitas de campo; Entregas pontuais Porcentagem das entregas pontuais Prazo de entrega para o cliente (do pedido à entrega) Oferta de portfólio excelente Índice de ofertas de produtos e serviços que meça a porcentagem de atendimento das necessidades dos clientes; Porcentagem de faltas nos estoques; Kaplan e Norton (2004, p ) destacam que os processos de gestão de clientes fornecem recursos para que a organização selecione, conquiste, retenha e aumente o volume de negócios com os clientes-alvo. A organização com foco no cliente, além de conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se às expectativas, busca estabelecer relações duradouras e de qualidade. Quando essas necessidades estão definidas nas diretrizes estratégicas da organização, é possível desenvolver e oferecer produtos e/ou serviços diferenciados que irão satisfazer os clientes atuais e futuros. A satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabelecimento de relações duradouras são fatores fundamentais para o aumento da competitividade da organização, configurando-se como uma entrega de valor superior aos dos concorrentes. Esta entrega de valor, ao ser realizada, pelo produto ou serviço, incorpora características e atributos que adicionam valor, intensificam a satisfação dos clientes, determinam suas preferências e os tornam fiéis.

81 81 Em relação à satisfação do cliente, a FNQ (2008. P.14) destaca que o termo está relacionado à percepção que o cliente tem ao comparar o desempenho do produto/serviço com suas expectativas. O conhecimento das percepções e reações dos clientes pode aumentar significativamente as possibilidades de melhores decisões empresariais. Assim, para captar adequadamente essas percepções e reações, os instrumentos de avaliação da satisfação devem ser bem definidos, caso contrário, as decisões tomadas a partir dessas informações podem ser prejudiciais ao sucesso da organização. A avaliação da satisfação e da insatisfação do cliente deve fornecer informações confiáveis sobre os atributos do produto e dos serviços, bem como sobre a relação entre essa visão e a probabilidade de suas ações futuras relacionadas à nova compra e ao fornecimento de referências positivas para a organização. A satisfação e a insatisfação dos clientes são fatores diferentes e não complementares. Se a organização mede percentualmente a satisfação dos seus clientes alcançando um índice de 95% de satisfação não significa que 5% é o índice de insatisfação. (FNQ, 2008, p.15) Enquanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de manifestações dos clientes, a insatisfação decorre, usualmente, da ocorrência de eventos adversos, que podem ser monitorados diretamente pela organização, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega, erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos em garantia apontados pelos clientes e outros (FNQ, 2008, p.15). A avaliação da satisfação e da insatisfação dos clientes subsidia as análises estratégicas, assim como, a identificação de ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos. A promoção da satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabelecimento de relações duradouras e a diferenciação em relação à concorrência são, portanto, fatores fundamentais para o aumento da competitividade da organização, configurando-se como uma questão estratégica (FNQ, 2006, p.24) Gestão de pessoas e liderança Para iniciar o entendimento da contribuição da gestão de pessoas para o desempenho da organização, é importante entender que, as grandes realizações de importância para a empresa dependem de um grande número de atividades realizadas diariamente por todos os colaboradores. A perenidade das organizações

82 82 depende também, das oportunidades de aprendizado das pessoas 54 que as integram e de um ambiente favorável ao seu desenvolvimento. Sem esta compreensão, torna-se mais difícil despertar o orgulho nos colaboradores para a busca de melhores resultados e conseqüentemente, a contribuição individual e de equipe para o resultado global da organização. Neste sentido, Katzenbach (2004, p.178) corrobora que sentir orgulho de como se trabalha pode simplesmente ser tão importante na motivação do desempenho quanto o orgulho dos resultados. Desta forma, o autor propõe o desenvolvimento de formas de medição do desempenho inovadoras, que destaquem a moral, a motivação e a confiança na liderança. Para Cappelli (2008, p.52), a gestão de pessoas é, basicamente, uma simples questão de prever a necessidade de capital humano e de traçar um plano para contemplá-la. O autor, para iniciar a reflexão sobre a gestão de pessoas, propõe o seguinte questionamento: como melhorar o retorno sobre o investimento em iniciativas de desenvolvimento e como proteger tal investimento em iniciativas de desenvolvimento com a criação de oportunidades internas que estimulem a força de trabalho a permanecer na empresa. Para responder a este questionamento Cappelli (2008, p.56) apresenta quatro princípios que devem ser observados: 1. Produzir e comprar para controlar o risco: a empresa deve formar menos gente do que precisa e prever contratações caso faltem profissionais. 2. Adaptar a empresa à incerteza na demanda de talentos: dividir programas de desenvolvimento em blocos menores ou criar uma reserva de talentos que possam ser alocados para divisões distintas da empresa conforme o necessário. 3. Elevar o retorno sobre o investimento na formação do pessoal: convencer o funcionário a dividir os custos do desenvolvimento ou manter o vínculo com ex-funcionários na esperança de que um dia retornem, trazendo de volta seu investimento na qualificação deles. 4. Preservar o investimento com o equilíbrio de interesses do funcionário e da empresa: permitir que o profissional participe de decisões sobre seu avanço, o que equilibra interesses da empresa e do empregado. 54 Os Critérios de Excelência expandiram o conceito de pessoas para força de trabalho como sendo: Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização (FNQ. 2008, p.5).

83 83 No estudo realizado pela consultoria Mercer Human Resource Consulting (2004, p ) sobre o RH e o modelo de impactos sobre os negócios, é destacado que as empresas que agem cedo na identificação e mensuração de seus fatores humanos mais evidentes e no ajuste da estratégia de pessoal podem obter vantagem competitiva e duradoura: Se as empresas pudessem saber ao certo, e até prever de modo confiável, os efeitos das ações relacionadas ao capital humano, poderiam executar suas estratégias de forma mais eficaz, assim como antecipar quais as práticas devem ser alteradas para adiantar seus projetos empresariais. O estudo destaca ainda, a importância de relacionar práticas específicas de capital humano com os resultados empresariais. Quando se muda o enfoque empresarial, deve ser garantido que toda a organização seja mobilizada para apoiar a nova estratégia. No entanto, as organizações tendem a levar em conta sua estratégia de capital humano somente algum tempo depois de lançar uma nova estratégia. Este estudo sugere que ao anteciparem novos formatos empresariais e estabelecerem o perfil necessário de capital humano, algumas questões devem ser respondidas (MERCER HUMAN RESOURCE CONSULTING, 2004, p.143): Em que ponto a empresa está atualmente com sua força de trabalho e como deverá estar daqui a tantos anos se mantivermos o rumo traçado? Como deve ser mudada a estratégia empresarial? Quais são os requisitos de capital humano do novo negócio? Quais os gaps 55 da força de trabalho entre o estado atual e o almejado? É possível eliminar esses gaps? As práticas de gestão da força de trabalho estão realmente alinhadas com o negócio? Está sendo desenvolvido e recompensado o tipo de talento que a empresa encoraja? Quais são as causas básicas de questões-chave com redução de produtividade, absenteísmo e rotatividade? 55 uma oportunidade de melhoria ou a diferença entre o que deveria ser e o que é, no âmbito da SOX.

84 84 Que práticas de força de trabalho deve ser mudada para lançar novas estruturas de negócios? O estudo acrescenta ainda, que deve ser assegurado de que o conjunto de práticas da força de trabalho se encaixa na estrutura empresarial e nas realidades de mercado, observando as respostas sobre resultados de desempenho. A FNQ (2008) destaca que o sucesso das organizações depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades. Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bemestar e satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional. Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações são fundamentais para que as pessoas se auto-motivem e atuem com autonomia. Para assegurar a motivação e comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização é necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas e externas de relacionamentos. Para Frangos (2005, p.1), consultora da Symnetics, representante do BSC para a América Latina, em sua publicação Alinhando o Capital Humano com a Estratégia, destaca que: 95% da força de trabalho típica não compreendem sua estratégia organizacional; 80% das organizações de RH não associam os investimentos em capital humano com a estratégia; e, 35% dos executivos de RH são considerados parceiros estratégicos; É destacado por Frangos (2005, p.2), que empresas bem-sucedidas traçam o Grau de Preparação Estratégica do seu pool de talentos para identificar quais habilidades estratégicas são mais necessárias para executar a estratégia - e realocam sua verba de treinamento para alinhar seus programas de desenvolvimento com os trabalhos mais estratégicos. Assim, o plano estratégico

85 85 corporativo alinhado à Gestão de Pessoas fornecerá o foco estratégico que é necessário para se determinar as famílias de funções estratégicas da organização e as habilidades estratégicas que conduzem a sua estratégia. Acrescenta ainda, que sem esta disciplina, a maioria dos programas de desenvolvimento tenta atender as necessidades de 100% dos funcionários, e, portanto, investem menos do que o necessário nas funções que realmente fazem a diferença. Tachizawa (2001, p.282) destaca que, em relação à talentos e pessoas, podem ser mensurados itens como: gestão de pessoas, envolvimento dos colaboradores, educação, treinamento em qualidade, reconhecimento e desempenho dos colaboradores, bem-estar e motivação do pessoal da organização. Em relação ao sistema de recompensa, Kaplan e Norton (2001, p.23) em pesquisa realizada junto à inúmeros executivos, optaram por um sistema de desempenho voltado para as equipes e não para os indivíduos, enfatizando a importância do trabalho em equipe na execução da estratégia, pois o sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Para Klapan e Norton (2006, p 140), em relação ao portfólio de serviços estratégicos de RH, estes têm três componentes: Programas de desenvolvimento de competências estratégicas: programas que identificam e desenvolvem competências pessoais que são importantes para o sucesso da organização; Desenvolvimento da organização e da liderança: programas que desenvolvam líderes e promovam o trabalho em equipe, fomentem sinergias organizacionais e reforcem o clima e os valores da organização; Processo de gestão de desempenho: programas que definem, motivam, avaliam e recompensam o desempenho dos indivíduos e de equipes; Índice de Felicidade no Trabalho - IFT A Revista Exame classifica as 150 melhores empresas para se trabalhar, utilizando-se para esta classificação, do Índice de Felicidade no Trabalho IFT. Esta nota é composta pelos índices:

86 86 Felicidade no Trabalho: é o índice geral de melhores empresas para trabalhar. Mede as práticas de gestão de recursos humanos e a percepção dos funcionários sobre o ambiente de trabalho. (70% - Índice de qualidade na gestão de pessoas, 25% - Índice de qualidade no ambiente de trabalho e 5% - Nota da visita do jornalista). Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho - IQAT: mede a percepção dos funcionários sobre identidade (ligada à estratégia e valores da empresa), satisfação e motivação (ligada aos processos de gestão), aprendizado e desenvolvimento (crescimento pessoal e de carreira) e liderança (o papel dos chefes). Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas - IQGP: avalia as políticas de recursos humanos. É composto pela média das notas de remuneração e benefícios, carreira, educação, saúde, integridade do trabalhador e responsabilidade social e ambiental. * (fonte: acessado em 05 de junho de 2010) 2.4 ATIVOS INTANGÍVEIS O que são os resultados de uma organização? São as informações sobre o que foi realizado? São os conhecimentos adquiridos pela mesma? Assim, ao se fazer alguns questionamentos iniciais, remete-se a reflexão para a valoração de recursos que geram diferencial competitivo para a organização. Ao se fazer a gestão dos ativos intangíveis, esta, ao permear a organização, contribui para o propósito desta pesquisa, que é a gestão do desempenho empresarial. Ao promover o aumento do diferencial competitivo da organização por meio do desenvolvimento e da proteção dos ativos intangíveis, particularmente, os conhecimentos, estes podem sustentar o desenvolvimento das estratégias e das operações. Assim, a necessidade da tomada de decisões e da execução das ações a partir da medição e análise do desempenho, considera os ativos intangíveis que são os bens e direitos não palpáveis da organização. Como forma de identificar e com base na FNQ (2008, p.17) os ativos intangíveis podem abranger ativos de

87 87 mercado 56, humanos 57, de propriedade intelectual 58 e de infra-estrutura 59. Estes ativos intangíveis são conhecidos como Capital Intelectual. A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis e estes tem representação significativa no valor da organização. Para Zanini (2009, p.31), professor da Fundação Cabral, a construção estratégica e a gestão integrada dos ativos intangíveis passaram a ser uma competência organizacional e grande diferencial sustentável para as empresas. Ativos como cultura, estilo de liderança, relações de confiança, marca e reputação entraram no foco das discussões sobre a criação do valor econômico das organizações, tarefa complexa e grande desafio para os gestores. O autor destaca, que boa parte dessa complexidade se deve a duas questões relevantes. A primeira é a falta de conhecimento acumulado sobre o tema, tanto nas preocupações dos gestores como em pesquisas acadêmicas. A segunda é justamente a intangibilidade dos ativos, que dificulta não só sua avaliação quantitativa, mas também a criação de parâmetros objetivos para construí-los e monitorá-los. Para o autor, ativos intangíveis são promessas de entrega de resultado futuro. Desenvolvê-los e gerenciá-los é uma decisão estratégica endereçada à alta administração e ao conselho administrativo da empresa. Portanto, trata-se de um objeto de governança corporativa. Para Lopes (2009, p.5-11) os ativos tangíveis são propriedade da empresa e estão sob seu controle (equipamentos, instalações, mão-de-obra, dinheiro, sistemas de informação, etc.). Nem todos os ativos intangíveis são propriedades da empresa (funcionários motivados, criativos e inovadores; clientes satisfeitos, etc.) e demandam abordagens gerenciais que produzam o compartilhamento de objetivos para gerar resultados que garantam a sustentabilidade da organização. O autor destaca ainda, que os ativos intangíveis são características não-financeiras difíceis 56 são os potenciais que a organização possui em decorrência dos intangíveis relacionados ao mercado, tais como: marca, lealdade dos clientes, negócios decorrentes, canais de distribuição, franquias, entre outros (FNQ, 2008, p.17). 57 são os benefícios que o indivíduo pode proporcionar às organizações por meio de suas expertises, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica (FNQ, 2008, p.17). 58 são aqueles que necessitam de proteção legal para proporcionar benefícios às organizações, tais como, know-how, segredos industriais, copyright, designs, entre outros (FNQ, 2008, p.17). 59 são as tecnologias, metodologias e processos empregados pela organização, como o sistema de informação, métodos gerenciais, banco de dados, entre outros (FNQ, 2008, p.17).

88 88 de se manifestarem concretamente, isto é, não são palpáveis ou visíveis como, por exemplo, espírito empreendedor, empatia, criatividade ou capacidade para inovar. A falta de compreensão, por gerentes e seus subordinados, da força contida nos intangíveis representa o grande desafio a ser enfrentado pelas organizações que tendem a priorizar os 25% dos ativos financeiros-contábeis e deixar os restantes 75% dos intangíveis à deriva. Esses ativos intangíveis, na realidade representam os vetores ou propulsores do desempenho empresarial. São variáveis complexas que estão relacionadas à forma como as pessoas atuam, ao modelo de gestão implementado e à geração e administração do sistema de informações. Com base em Hitt et al (2002, p.93), os recursos intangíveis são menos visíveis e mais difíceis de serem imitados pela concorrência do que os recursos tangíveis e que nem todos os recursos e capacidades são competências essenciais. Para estes mesmo autores (p. 153), a empresa usa suas competências essenciais para implementar estratégias capazes de agregar valor e satisfazer às necessidades do cliente. Neste cenário, a organização deve ter a compreensão de que os resultados só poderão ser alcançados diante de uma visão sistêmica do ambiente de negócio. Hitt et al (2002, p.37) enfatizam que pensar estrategicamente, em harmonia com os outros, aumenta a probabilidade de identificar idéias ousadas e inovadoras. Quando essas idéias conduzem ao desenvolvimento das competências essenciais isto é, quando trazem como resultado a exploração de recursos e capacidades valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituível. Elas tornam-se a base para conquistar as vantagens oferecidas pelas oportunidades do meio ambiente. Kaplan e Norton (1997, p.3-4) destacam que o ambiente da Era da Informação, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos tangíveis. Kaplan e Norton (2001, p.12-13) destacam que as oportunidades para a criação de valor estão migrando da gestão dos ativos tangíveis para a gestão estratégica baseada no conhecimento, que exploram os ativos intangíveis da organização: relacionamentos com os clientes, produtos e serviços inovadores,

89 89 tecnologia da informação e banco de dados, além de capacidades, habilidades e motivação dos empregados. Na atual economia, os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratégias criadoras de valor, construídas a partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as empresas têm dificuldade em gerenciar o que não conseguem descrever ou medir. Os mesmos autores (p.37) destacam que, além dos indicadores financeiros e de qualidade, algumas empresas enfatizam: foco no cliente, mercado e desenvolvendo sistemas de gestão do relacionamento com os clientes; nas competências essenciais; na reengenharia dos processos de negócios fundamentais; na gestão dos recursos humanos estratégicos, mostrando como empregados motivados e habilitados são capazes de criar valor econômico; outras, recorrem à tecnologia da informação como fonte de vantagem competitiva. Kaplan e Norton (2004, p ) enfatizam a importância de alinhar os ativos intangíveis com a estratégia da organização, considerando: capitais humano, da informação e organizacional. Acrescentam, dizendo que os ativos intangíveis devem basear-se nas capacidades criadas por outros ativos intangíveis e tangíveis, em vez de desenvolverem capacidades independentes sem sinergia entre si. Os ativos intangíveis adquirem valor no contexto da estratégia, para cuja execução devem contribuir. O papel estratégico dos ativos intangíveis não pode ser abordado de maneira isolada. É necessário um programa integrado para suportar o aprimoramento de todos os ativos intangíveis da organização. Kaplan e Norton (2001, p.106) destacam que a estratégia de aprendizado e crescimento define os ativos intangíveis. Considerando que aprendizado e crescimento é uma das perspectivas do BSC, são consideradas três categorias: 1. Competências estratégicas: habilidade e conhecimentos estratégicos indispensáveis para que a força de trabalho tenha condições de reforçar a estratégia. 2. Tecnologias estratégicas: sistemas de informação, banco de dados, ferramentas e redes imprescindíveis à implementação da estratégia. 3. Clima para ação: mudanças da força de trabalho em apoio à estratégia.

90 90 Desta forma, o que acontece na perspectiva de aprendizado e crescimento é condição necessária para que a implementação da estratégia evolua na cadeia de valor 60. Caso as condições de aprendizado e crescimento não sejam satisfatórias, haverá a ruptura da cadeia de valor e o comprometimento da estratégia. Como indicadores de cada uma das três categorias, os autores destacam: 1. Competências estratégicas: índice de cobertura das habilidades estratégicas e compartilhamento das melhores práticas. 2. Tecnologias estratégicas: cobertura da tecnologia estratégica. 3. Clima para ação: compreensão da estratégia (%), metas alinhadas com o BSC (%), tempo médio na empresa (posições chave), moral (satisfação) e programas de sugestões (capacitação). Os autores Kaplan e Norton (2001, p.106) após analisarem algumas centenas de mapas estratégicos e BSCs destacam seis objetivos que aparecem de forma recorrente: Capital humano 1. Competências estratégicas: disponibilidade de habilidades, talento, conhecimento para executar as atividades requeridas pela estratégia. Capital da Informação 2. Informações estratégicas: disponibilidade de sistemas de informação, de infra-estrutura e de aplicativos de gestão do conhecimento necessários para suportar a estratégia. Capital Organizacional 3. Cultura: conscientização e internalização da Missão, da Visão e dos Valores comuns necessários para executar a estratégia. 4. Liderança: disponibilidade de líderes qualificados, em todos os níveis hierárquicos, para impulsionar as organizações na execução da estratégia. 60 Conceito criado por Michael Porter nos anos 80, que deu aos administradores uma moldura integrada para identificar e gerir custos de planejamento, produção, marketing, distribuição e suporte a bens e serviços. Corresponde às funções empresarias que adicionam valor aos produtos e serviços da organização. É essencial para aumentar o valor que a empresa entrega e que o cliente percebe. A cadeia de valor oferece uma forma sistemática de dividir uma empresa em suas atividades distintas, podendo assim, ser utilizada para examinar como são as atividades em uma empresa e como poderiam ser agrupadas (PORTER, 1991, p.55).

91 91 5. Alinhamento: das metas e incentivos com a estratégia em todos os níveis hierárquicos. 6. Trabalho em equipe: compartilhamento dos conhecimentos e recursos das pessoas com potencial estratégico. Em relação à medição dos ativos intangíveis, Kaplan e Norton (2004, p ) destacam que à primeira vista, parece assustador mensurar os ativos capacidade e alinhamento dos empregados, tecnologia da informação, clima e cultura organizacional cuja característica é a intangibilidade, mas alguns critérios de medição destacam-se com clareza. Ao desenvolver, alinhar e integrar seus capitais humano, da informação e organizacional, compatibilizando-os com os poucos processos críticos, as empresas geram maior retorno para seus ativos intangíveis. Os autores Kaplan e Norton (2006, p ), para os ativos intangíveis, quando a preocupação é alinhamento dos mesmos com a estratégia da organização, sugerem as seguintes fases: Identificar os ativos intangíveis necessários para apoiar os processos internos estratégicos do Mapa Estratégico da Organização. Avaliar a prontidão desses ativos (em que medida tais ativos estão disponíveis para apoiar a estratégia da organização). Definir indicadores e metas para monitorar o progresso no fechamento de qualquer lacuna entre os níveis de prontidão atuais e o grau de disponibilidade necessário para a execução eficaz da estratégia. Kaplan e Norton (2004, p.31-33) consideram que os ativos intangíveis adquirem valor apenas no contexto da estratégia. Acrescentam que deve haver um alinhamento entre os ativos intangíveis, com os tangíveis e com a estratégia. Os autores representam as relações de causa e efeito para os ativos intangíveis, conforme figura a seguir, esclarecendo em cada uma das perspectivas o seguinte: Financeira: define a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão convertidos em valor tangível. Cliente: esclarece as condições que criarão valor para os clientes.

92 92 Processos internos: identifica os processos que transformarão ativos intangíveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros. Aprendizado e crescimento: determina os ativos a serem alinhados e integrados para criar valor. FIGURA 7 - ATIVOS INTANGÍVEIS BSC FONTE: Kaplan e Norton (2004, p.33) Kaplan e Norton (2004, p ), em relação ao capital humano, capital da informação e capital organizacional, destacam os seguintes indicadores: Capital humano Prontidão do capital humano; Rotatividade do pessoal chave; Capital da informação Prontidão do portfólio de aplicativos sobre clientes; Extensão do uso do sistema de gestão do conhecimento; Capital organizacional Resultados de pesquisa sobre cultura dos empregados; Porcentagem dos objetivos dos empregados vinculados aos processos de clientes e respectivos indicadores de resultado;

93 93 Para Hitt et al (2002, p.99) ao estudar esses materiais, destacam que é importante ter em mente que recursos, capacidade e competências essenciais não possuem um valor inerente; apenas têm valor porque permitem que a empresa desempenhe determinadas atividades que podem gerar uma vantagem competitiva. Os autores acrescentam que, para se gerar uma vantagem competitiva sustentável, essas atividades devem ser únicas. Zanini (2009, p. 37) destaca que o principal indicador para a gestão integrada de ativos intangíveis é: a confiança organizacional, que reduz custos internos de transação e representa a base fundamental para a descentralização e a flexibilidade, permitindo a autonomia e favorecendo a criação de contextos capacitantes abertos à inovação. A gestão de ativos intangíveis traduz-se no esforço das organizações em identificar e avaliar esse novo elemento que, em grande quantidade, circula pela organização. Seu valor deve ser considerado no valor econômico de uma companhia e não somente, limitado à soma dos valores de seus ativos tangíveis. A diferença entre o que a empresa vale para o mercado de ações e seu valor contábil representa o valor dos ativos intangíveis Gestão do conhecimento Considerando o cenário em que se encontram as organizações, acentuado pelo processo de globalização, apoiado pelas tecnologias da informação e de telecomunicão, é uma realidade da qual não se pode escapar. Este momento solicita um repensar a atual estrutura de negócios, a partir de uma visão holística. Nesta linha de raciocínio, solicita uma reflexão da gestão do conhecimento 61, no sentido de se conhecer sua contribuição para o desempenho global da organização. A gestão de criação e a implantação de processos que inclua a geração, armazenamento e a disseminação e o controle do conhecimento representam desafios a serem enfrentados pelas organizações. Termos como capital intelectual, capital humano, capacidade inovadora, inteligência empresarial, inteligência competitiva e outros, fazem parte do dia-a-dia das empresas de referência. 61 do inglês Knowledge Management - KM

94 94 De acordo com o E-Consulting Corporation (2004, p.53) o conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertencem também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organização. A E-Consulting Corporation (2004, p.56) acrescenta ainda, que as empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própria empresa perdido nos labirintos corporativos, depositado em banco de dados abandonados. Apesar de, às vezes o conhecimento estar disperso, desorganizado e inacessível, a observação feita, reforça a idéia de que o caminho a seguir não é a geração de conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso). Carla O Dell e C.J. Graison (apud KAPLAN e NORTON, 2001, p.107) definem a gestão do conhecimento como abordagem sistemática para descobrir, compreender, compartilhar e usar o conhecimento para criar valor. Kaplan e Norton acrescentam, dizendo que: gera-se mais valor quando a gestão do conhecimento está conectada à estratégia e à proposição de valor da organização. De acordo com Santos (2005, p.1) o cenário atual dos negócios pontua-se por uma série de novas demandas que impele as organizações a reconhecer o conhecimento e sua respectiva gestão como um ativo capaz de promover a criação de vantagem competitiva sustentada, visto que, o sucesso futuro está grandemente associado a distinta oferta de valor, só proporcionada pelo emprego do conhecimento. Assim, o conhecimento deve ser considerado como um recurso organizacional capaz de promover oportunidades significativas, mediante ao acúmulo sistemático e intencional tanto individual, quanto coletivo de expertise. O autor destaca que a manutenção da capacidade competitiva em patamares ideais, está cada vez mais condicionada a transformação do conhecimento em algo relevante e distintamente percebido pelo mercado, e sendo assim, deve ser assumida como uma sistemática prática organizacional, já que, pode até mesmo assegurar a sobrevivência da empresa no atual cenário dos negócios.

95 95 Davenport e Prusak (1998, p. 20, apud SANTOS, p.4) chamam a atenção, destacando que: A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e dianteiras continuadas. Ao contrário dos ativos materiais, que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: idéias geram novas idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece o recebedor. Para Lopes (2009, p.5) a gestão do desempenho contribui de maneira decisiva para a gestão do conhecimento por meio da negociação de uma estrutura de metas, para pessoas e equipes, voltadas a estimular a criatividade, a inovação e o compartilhamento de idéias, enfocando problemas que se apresentam como barreiras ao crescimento, à competitividade e ao sucesso da empresa Assim, a gestão do conhecimento não se refere apenas à administração da informação, mas vai além, vislumbrando a estratégia da organização. Desta forma, o desempenho organizacional pode ser colocado como o resultado de todos os esforços e atividades realizados dentro de uma empresa e entre estas, destaca-se a forma de alavancar os conhecimentos existentes na organização. Muda-se desta forma, o ambiente organizacional para incentivar o alinhamento desta gestão com os objetivos gerais da empresa. Para Germany e Muralidharan (2001, p.57) a empresa precisa inovar continuamente, lançando mão de qualquer pequena vantagem criada pelas assimetrias de conhecimento temporárias. Muitas das inovações estarão nos sistemas de negócios, e as empresas usam aquilo que sabem sobre as necessidades dos usuários. Para Ponchirolli e Fialho (2005, p.130) a gestão do conhecimento é maximizar e alavancar o potencial das pessoas. Destaca ainda, que esta gestão tenha a ver com o aproveitamento dos recursos resultantes do conhecimento, concentrando-se naqueles ainda não descobertos e que poderiam ser aproveitados. Essa gestão pode ser entendida como a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização. É uma visão que tem por base o conhecimento dos processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sobrevivência em um crescente de imprevisibilidade.

96 96 Hitt et al (2002, p.110) destacam que, via de regra, o conhecimento deve ser administrado em formas capazes de apoiar os esforços que a empresa faz para gerar valor para seus clientes e em sua essência, a administração do conhecimento preocupa-se com a identificação dos conhecimentos valiosos existente na empresa para que possam ser catalogados para divulgação contínua e eficaz e uso através da companhia. O desenvolvimento do tipo de memória corporativa que advém como resultado dessas atividades está relacionado com a capacidade que a empresa tem de adaptar e modificar o conhecimento e o seu uso em formas compatíveis com um ambiente em constante modificação. Para a E-Consulting Corporation (2004, p.59) a gestão do conhecimento deve ser entendido como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia. Numa relação de causa e efeito, a gestão do conhecimento contribui para a melhoria da implementação da estratégia da organização, por meio do compartilhamento do conhecimento e da informação. Também, deve ser colocada como prática necessária para a sobrevivência sustentável do negócio no longo prazo, por meio do alinhamento dos processos, das políticas, da cultura organizacional e da tecnologia Gestão de competências Para Hitt et al (2002, p.98) a sustentabilidade de uma vantagem competitiva é uma função de três fatores: a taxa de obsolescência da competência essencial em conseqüência das mudanças no setor, a disponibilidade de substitutos para a competência essencial em questão e o grau de reprodutibilidade da competência essencial. Observa-se nestas colocações a importância que é dada às pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. Em um ambiente dinâmico, profissionais capacitados são necessários para se buscar a competitividade requerida pelo mercado. Neste sentido, é possível visualizar a gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos necessários para oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações.

97 97 Para Ponchirolli e Fialho (2005, p.134) a gestão de competências é o processo sistematizado de administração do capital humano organizacional que tem seu foco na gestão entre pessoas e empresa alinhada às necessidades estratégicas, seguindo os preceitos e a filosofia da organização que aprende 62. Seu objetivo visa ao alcance dos resultados e desempenho esperados e, dessa maneira, à obtenção e manutenção da competitividade mercadológica. Hipólito (2001, apud VIEIRA, JUNG e CATEN, 2008, p.5) refere que o conceito de competência atualmente é mais abrangente que a reunião de Conhecimentos (C), Habilidades (H) e Atitudes (A). Esse autor, além de considerar o conjunto de conhecimentos adquiridos, habilidades e atitudes de um indivíduo considera também, os resultados da produção decorrente da própria mobilização, isto é, incorpora o valor adicionado 63 pelo indivíduo ao empreendimento ou produto final, conforme pode ser visto na figura a seguir. FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMÁTICO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA FONTE: adaptado de Hipólito (2001, apud VIEIRA, JUNG e CATEN, 2008, p.5) Com base nas colocações acima sobre a gestão do conhecimento, a gestão estratégica precisa considerá-la como um conjunto de competências essenciais que permitem a uma empresa oferecer benefícios não somente aos clientes, assim como, para todas as PI. 62 Organização que aprende seria o fato de que seus ativos físicos têm menos importância que seus ativos intangíveis. (STEWART, 1998, apud BEMFICA e BORGES, 1999, p.236). 63 Valor Adicionado definido como sendo a diferença entre o valor de produção/faturamento e os consumos intermediários (PADOVEZE, 2005, p.58)

98 Gestão do capital intelectual partes: Para Berton (2003, p.86), o Capital Intelectual pode ser subdividido em três 1. Competências das pessoas, que consiste na capacidade do funcionário agir diante de determinadas situações, gerando ativos tangíveis e intangíveis, incluindo também as habilidades, as experiências, os valores e a educação do funcionário; 2. Estrutura interna, ou seja, o conhecimento existente dentro da empresa, como por exemplo, as patentes, os modelos e conceitos, a cultura organizacional, a estrutura interna aliada à competência dos funcionários determina a forma de agir da empresa; e, 3. Estrutura externa, a qual diz respeito ao conhecimento gerado através das relações da empresa com agentes externos, como relações com clientes, fornecedores, conceituação no mercado. Berton (2003, p.87) acrescenta ainda, que o Capital Intelectual é um ativo intangível que agrega valor à empresa e, portanto, pode e deve ser avaliado. Destaca também que as estruturas das empresas podem ser comparadas com o corpo humano. O que é visível aos olhos, como a cabeça, o tronco e os membros, equivalem na empresa aos organogramas, documentos, planilhas de custos, demonstrativos contábeis. O que é interno, como os órgãos, podem ser comparados com o Capital Intelectual, que, mesmo oculto, é de extrema importância para o funcionamento das organizações, pois fornece o embasamento intelectual necessário para a empresa. Segundo Brooking (1996, p.12-13, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.47-48), o Capital Intelectual pode ser dividido em quatro categorias: Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento, canais de distribuição, franquias etc. Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio da sua expertise,

99 99 criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica. Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção legal para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc. Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados, como cultura, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação de risco, banco de dados de clientes, etc. Edvinsson & Malone (1998, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.48) dividem os fatores ocultos do Capital Intelectual em duas categorias: Capital Humano: composto pelo conhecimento, expertise, poder de inovação e habilidade dos empregados mais os valores, a cultura e a filosofia da empresa. Capital Estrutural: formado pelos equipamentos de informática, softwares, banco de dados, patentes, marcas registradas, relacionamento com os clientes e tudo o mais da capacidade organizacional que apóia a produtividade dos empregados. Antunes e Martins (2001, p.48) destacam nos últimos anos, que o Grupo Skandia vem despertando o interesse dos meios acadêmico e empresarial e da mídia por ter sido o primeiro grupo a divulgar um relatório contendo dados sobre a avaliação do Capital Intelectual de suas empresas. Com base nas informações disponibilizadas pelo grupo Skandia no ano de 1994, sobre o modelo de mensuração do Capital Intelectual optaram por abordar de forma bem simplificada a sua essência, dando-se maior ênfase à fórmula de mensuração do capital intelectual. A fim de estabelecer uma equação que traduzisse em um número o valor do capital intelectual, a Skandia (1994, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.49) estabeleceu os seguintes passos: Identificar um conjunto básico de índices que possa ser aplicado a toda a sociedade com mínimas adaptações.

100 100 Reconhecer que cada organização possa ter um capital intelectual adicional que necessite ser avaliado por outros índices. Estabelecer uma variável que capte a não tão-perfeita previsibilidade do futuro, bem como a dos equipamentos, das organizações e das pessoas que nela trabalham. Com base no exposto pela Skandia, Edvinsson & Malone, (1998, p.166, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.49) chegaram a seguinte fórmula: Capital Intelectual Organizacional = ic O valor de C é obtido a partir de uma relação que contém os indicadores mais representativos de cada área de foco, avaliados monetariamente, excluindo os que pertencem mais propriamente ao Balanço Patrimonial. O Índice de Coeficiente de Eficiência do Capital Intelectual é obtido por meio dos indicadores mais representativos de cada área de foco expressos em porcentagens, quocientes e índices, cuja média aritmética dos índices permite colocá-los em uma porcentagem única. Com o objetivo se identificar os indicadores que compõe a fórmula proposta por Edvinsson & Malone, Antunes e Martins (2001, p.51-52) destacam os fatores que geram o Capital Intelectual: Conhecimento, por parte do funcionário, do que representa o seu trabalho para o objetivo global da companhia. Funcionário tratado como um ativo raro. Esforço da administração para alocar a pessoa certa na função certa, considerando suas habilidades. Existência de oportunidade para desenvolvimento profissional e pessoal. Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em Pesquisa & Desenvolvimento - P&D. Identificação do know-how gerado pela P&D. Identificação dos clientes recorrentes. Existência de uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual. Mensuração do valor da marca.

101 101 Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em canais de distribuição. Sinergia entre os programas de treinamento e os objetivos corporativos. Existência de uma infra-estrutura para ajudar os funcionários a desempenhar um bom trabalho. Valorização das opiniões dos funcionários sobre os aspectos de trabalho. Participação dos funcionários na elaboração dos objetivos traçados. Encorajamento dos funcionários para inovar. Valorização da cultura organizacional Gestão da marca e da imagem O desafio para as organizações é criar mecanismos para tornar seus produtos, serviços e marcas conhecidos e reconhecidos pelo mercado e pelos clientes. A FNQ (2008, p.10) destaca que a marca é uma forma de identificar bens ou serviços e de diferenciá-los dos concorrentes. Para Hitt et al (2002, p.93) a marca é um recurso intangível que contribui para a sustentabilidade e devem ser cuidadosamente administradas, para representarem uma fonte de vantagem competitiva. Cada vez mais, as empresas concordam que por ser um recurso ou um bem intangível, a marca gera fluxo identificável de ganhos com o passar do tempo. Uma vez adotada essa perspectiva, pode-se então determinar o valor de marca e se estabelecer um valor líquido atual para lucros futuros para essa marca. Em relação à imagem da organização, segundo a FNQ (2008, p.11) esta precisa ser continuamente melhorada e preservada. A verificação da percepção da imagem torna-se fundamental no processo de relacionamento com os clientes. Uma imagem organizacional é construída ao longo do tempo, normalmente, durante anos, por meio de trabalho árduo, contínuo e profissional, identificando e atendendo, plena e corretamente, as necessidades e expectativas dos clientes. 2.5 PRÁTICAS DE GESTÃO A busca de melhores práticas é um processo contínuo de comparação de práticas de gestão, que pode incluir estratégias, procedimentos, operações,

102 102 sistemas, processos, produtos e serviços. São os processos ou métodos que auxiliam na gestão de uma organização. Kaplan e Norton (2009, p.187) destacam que as empresas não devem encarar as atividades de melhorias dos processos como projetos locais, mas, sim, alavancar sua capacidade de melhoria de processos mediante o compartilhamento das melhores práticas entre todas as unidades organizacionais. Na pesquisa realizada são destacadas um conjunto significativo de boas práticas, no entanto, àquelas mais mencionadas e alinhadas à gestão do desempenho empresarial são: governança corporativa, benchmarking, gestão por processos, gestão de portfólio e de projetos, gestão de riscos, gestão econômicafinanceira, gestão estratégica de custos e teoria das restrições, Governança corporativa A instituição de um processo contínuo de comparação de práticas de governança e de gestão, que pode incluir estratégias, procedimentos, operações, sistemas, processos, produtos e serviços são feita com organizações líderes de mercado, inclusive de ramos de atividade diferentes da organização, para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho. Fischer (2002, p.26) destaca que se necessário for, identificar um conceito para a gestão idealizada ou para a boa gestão, este será o de governança. Governança transformou-se em categoria analítica, associada a conceitos como participação, parceria, aprendizagem coletiva, regulação, sinônimo de bom governo, enfim, um guarda-chuva para as boas práticas valorizadas pelas agências internacionais, como o orçamento participativo e ações de desenvolvimento local e regional. Guimarães e Martin (2001, apud FISCHER, 2002, p.26) encontram as seguintes convergências nos inúmeros estudos sobre governança contemporânea: Concepção de que todos os implicados no processo de tomada e implementação de decisões são co-responsáveis e donos das decisões tomadas na qualidade de consumidores livres; Concepção do processo de produção de recursos financeiros, organizacionais e outros como resultados de parcerias horizontais intra e interorganizacionais;

103 103 Valorização das estruturas descentralizadas e participativas que integram tomadas de decisão, implementadas e avaliadas em processo de aprendizagem organizacional; Kaplan e Norton (2006, p 16) destacam que a eficácia da governança, da divulgação de informações e da comunicação reduz o risco com que se defrontam os investidores ao confiar seu capital aos gestores das empresas, e assim diminuem o custo de capital para a organização. Estes mesmos autores, Kaplan e Norton (2006, p.221) destacam que no processo de governança, o conselho de administração ativo e engajado é parte essencial do desenvolvimento e execução da estratégia e o controle da estratégia pode ser aumentado se o presidente do conselho de administração não for o CEO Chief Executive Office da empresa. Este órgão contribui para garantir o desenvolvimento, implementação e funcionamento de processos que preservam a integridade da empresa, incluindo: Integridade nas demonstrações financeiras; Integridade no compliance das leis e dos princípios éticos (Lei Sarbanes- Oxlei e gerenciamento de riscos 64 ); Integridade nos relacionamentos com clientes e fornecedores; Integridade nos relacionamentos com outras PI; Destaca-se ainda, que a globalização aumenta o nível dos padrões de controle e de desempenho que a empresa terá de alcançar ou superar para que possa ser estrategicamente competitiva e sustentável no século XXI. De forma resumida, a governança corporativa aborda entre outros, temas como: o compromisso da organização com a excelência, com a sustentabilidade, com a transparência e com o nível de confiança das PI. Hitt et al (2002, p. 402) destacam que a governança corporativa tem sido enfatizada nos últimos anos porque alguns observadores acreditam que os mecanismos dela fracassaram em termos de monitoração e de controle adequadas às decisões estratégicas dos gerentes de alto nível. Assim, a 64 O termo risco é proveniente da palavra risico ou risco, em latin, que significa ousar. Risco pode ser entendido como a possibilidade de algo não ocorrer de acordo com o planejado, envolve a quantificação e qualificação da incerteza (KRAUZE, 2008, p.74).

104 104 governança corporativa representa a relação entre os investidores que é utilizada para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho de organizações. Em seu aspecto central, a governança corporativa preocupa-se com a identificação de maneiras para garantir que as decisões estratégicas sejam tomadas eficientemente. A maneira pela qual as empresas monitoram e controlam as decisões e ações de gerentes de alto nível, conforme as exigências dos mecanismos de controle, afeta a implementação de estratégias. Estes mesmos autores alertam que a separação entre propriedade e controle cria um problema de agenciamento quando um agente persegue metas que estão em conflito com as metas dos outorgantes, os quais estabelecem e utilizam mecanismos de governança para controlar o problema. Mecanismos eficientes de governança asseguram que os interesses de todos os acionistas sejam atendidos. Dessa forma, resulta um sucesso estratégico de longo prazo quando as firmas governadas de maneira que permita pelo menos uma satisfação mínima dos stakeholders do mercado de produtos (por exemplo, clientes e fornecedores) e dos stakeholders organizacionais (empregados dos setores administrativos e não-administrativo). Além disso, uma governança efetiva produz um comportamento ético na formulação e implementação das estratégias Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 1999), Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. É o sistema de gestão pelo qual uma empresa é dirigida e monitorada. São as práticas e os relacionamentos entre os acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital. As boas práticas de governança são baseadas em princípios, com o objetivo de aumentar o valor da empresa e da contribuição para sua perenidade. Segundo o IBGC (1999), seus objetivos são: Contribuir para a perenidade da Companhia, com visão de longo prazo na busca de sustentabilidade econômica, social e ambiental; Aprimorar o relacionamento e a comunicação com todas as PI; Minimizar os riscos estratégicos, operacionais e financeiros; Aumentar o valor da Companhia, viabilizando a estratégia de captação de recursos.

105 105 E seus princípios são, segundo o IBGC (1999): Transparência - Mais do que obrigação de informar, a Administração deve cultivar o desejo de informar : incentivo à boa comunicação interna e externa (espontânea, franca e rápida). A comunicação não deve se restringir ao desempenho econômico-financeiro, mas também contemplar os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que conduzem à criação de valor. A transparência tem por finalidade permitir a comparação entre empresas e evitar a incerteza. Eqüidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, tanto quanto ao capital quanto às demais PI (stakeholders), como acionistas, empregados, clientes, fornecedores, meio ambiente, sociedade e governo. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. Prestação de Contas - Os agentes da Governança Corporativa (acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal) devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos. Responsabilidade - Cumprimento das leis, visão de longo prazo e sustentabilidade. É uma visão mais ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade (oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico e melhoria da qualidade de vida). Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade. Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizações, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. A adoção desses princípios e de boas práticas de governança proporciona o aprimoramento da relação com os investidores, sendo, ao mesmo tempo, incentivo aos administradores para que suas decisões visem ao melhor interesse da sociedade e de seus acionistas, propiciando percepção positiva da empresa no

106 106 mercado, o que acaba por resultar em sua perenidade e na criação de valor a seus acionistas e investidores em geral. Para Hitt et al (2002, p.39), com as exigências de uma governança corporativa melhorada, expressas por vários interessados, as organizações enfrentam o desafio de conduzir uma gestão de forma capaz de atender às exigências desses interessados e de alcançar os resultados estratégicos desejados. Considerando a demanda por transparência na gestão das empresas a Bolsa de Valores de São Paulo - BM&FBOVESPA, criou em 2001 os chamados níveis diferenciados de governança corporativa. È um conjunto de práticas de condutas a serem implementadas voluntariamente pelas empresas, para aceitação nos diferentes níveis de governanças. Segundo a BM&FBOVESPA (2001), estes níveis são: Nível 1 As Companhias Nível 1 se comprometem, principalmente, com melhorias na prestação de informações ao mercado e com a dispersão acionária. Nível 2 As Companhias Nível 2 se comprometem a cumprir as regras aplicáveis ao Nível 1 e, adicionalmente, um conjunto mais amplo de práticas de governança relativas aos direitos societários dos acionistas minoritários. Novo Mercado O Novo Mercado é um segmento de listagem destinado à negociação de ações emitidas por companhias que se comprometam, voluntariamente, com a adoção de práticas de governança corporativa adicionais em relação ao que é exigido pela legislação. A valorização e a liquidez das ações são influenciadas positivamente pelo grau de segurança oferecido pelos direitos concedidos aos acionistas e pela qualidade das informações prestadas pelas companhias. Essa é a premissa básica do Novo Mercado. A entrada de uma companhia no Novo Mercado ocorre por meio da assinatura de um contrato e implica a adesão a um conjunto de regras societárias, genericamente chamadas de "boas práticas de governança corporativa", mais exigentes do que as presentes na legislação brasileira. Essas regras, consolidadas no Regulamento de Listagem do Novo Mercado, ampliam os direitos dos acionistas,

107 107 melhoram a qualidade das informações usualmente prestadas pelas companhias, bem como a dispersão acionária e, ao determinar a resolução dos conflitos societários por meio de uma Câmara de Arbitragem, oferecem aos investidores a segurança de uma alternativa mais ágil e especializada Benchmarking A FNQ (2005, p.4), certa de que o adequado uso de ferramentas gerenciais é fundamental para o bom desempenho das organizações, reconheceu o Benchmarking como uma delas. Destaca que: Não é possível que ainda hoje, em que estratégia e competitividade são palavras de ordem na gestão das empresas e os bons resultados são requeridos para todos os tipos de organizações e que, para isso, o desempenho comparativo é fundamental, muitas ainda não tenham percebido a importância de se ter um processo de Benchmarking estruturado, fundamental para facilitar a comparação de desempenho. Assim, desperdiça-se a possibilidade de usufruir os benefícios de uma ferramenta que ajuda a analisar e compreender melhor os resultados decorrentes de suas práticas e processos e aprender com as melhores organizações de dentro e de fora do seu mercado de atuação, tendo, por isso, uma relevante importância no processo de aprendizado organizacional. Tachizawa (2001, p.282) destaca que na literatura sobre o tema benchmarking, encontra-se uma série de definições e conceitos. O autor, para sua construção teórica utilizou-se do seguinte conceito: Benchmarking refere-se a um padrão ou ponto de referência relativo a resultados e processos, que representam as melhores práticas e desempenhos para atividades similares, dentro e fora da Companhia. Informações competitivas referem-se a desempenhos relativos a concorrentes diretos, nos mercados de atuação da organização. Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.349) o benchmarking é um processo pelo qual uma organização fica sabendo como outras empresas podem desempenhar atividades especificas de modo mais eficiente. As empresas podem fazem o bechmarking virtualmente de qualquer atividade, mas os peritos em benchmarking competitivo enfatizam que uma organização deve em primeiro lugar, entender seus próprios processos em detalhe antes de estudar os de outras empresas

108 108 No entanto, FNQ (2005, p.5), com base no processo de avaliação do PNQ, evidencia que a maioria das organizações ainda se encontra em estágios iniciais de implementação de um enfoque estruturado para realizar estudos e obter resultados comparativos para comparar seu desempenho e introduzir melhorias significativas nos seus processos e práticas de gestão. A FNQ (2005, p.8-9) destaca que, existem várias definições para o termo Benchmarking que foram estudadas pelo Comitê. Entre as várias definições apresentadas, para esta pesquisa, destacam-se: Método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e implementar melhorias significativas. Processo sistemático e contínuo para medir e comparar os processos empresariais de uma organização, em relação a líderes em qualquer parte do mundo, para obter informações no sentido de ajudar a organização a melhorar seu desempenho (APQC, International Benchmarking Clearinghous, apud FNQ, 2005, p.9). Processo de identificação, compreensão e adaptação de práticas que se destacam dentro da própria organização ou em outra, visando melhorar o desempenho. (Sarah Cook Practical Benchmarking, apud FNQ, 2005, p.9). A FNQ (2005, p.9) destaca que, o Benchmarking é um processo de obtenção das melhores práticas e não deve ser confundido com o termo Benchmark, cuja definição é: Um marco de referência, uma medida de desempenho, um referencial. Pode ser quantitativo, representado por um resultado, ou qualitativo, descrito por um processo ou uma prática. Esclarece a FNQ (2005, p.11), que o Benchmarking não é um programa, que tem começo meio e fim. Ao contrário, é um processo ou prática que requer a coleta e incorporação contínua dos melhores desempenhos e das melhores práticas do mercado, considerando o Sistema de Gestão das organizações. Acrescenta que, a capacidade de medir o desempenho de um processo, prática de gestão ou produto é essencial para poder identificar qual parceiro possui o melhor resultado. Assim, o Benchmarking:

109 109 Benchmarking Constitui-se em uma ferramenta ideal para ser usada em conjunto com o Planejamento Estratégico. Apenas uma boa estratégia não garante o sucesso de uma empresa, pois falhas freqüentemente ocorrem em decorrência de vários fatores, tais como desvios em relação à orientação do mercado, processos de desenvolvimento lentos, custos não competitivos etc. Nestes casos, o Benchmarking, se adequadamente implementado, pode ajudar na solução, já que obriga a organização a se comparar com referenciais melhores ou de excelência, quantificando as diferenças de desempenho, verificando porque estas diferenças existem e identificando como agir para atingir e até superar os referenciais. Para Robert Camp (apud FNQ, 2005, p.19), as descobertas do orientam os recursos para concentrá-los na solução de práticas e problemas básicos da empresa que impedem seu sucesso. Ele considera que os benefícios básicos são obtidos do atendimento das exigências dos clientes, do estabelecimento de metas, da medição real de produtividade e da garantia de que as melhores práticas estão incluídas nos processos de trabalho. Para o processo de Benchmarking e em relação à definição dos indicadores de desempenho, a FNQ (2005, p.37) destaca que levantar os indicadores de desempenho existentes e seus resultados é vital para entender o seu desempenho, bem como, todos os parâmetros utilizados para monitorar o processo. Esse aspecto é importante, pois, em função dos indicadores e dos resultados encontrados, os objetivos do estudo podem ser refinados ou até mesmo modificados. Independente de quais são os indicadores que podem ser utilizados no estudo, estes devem estar relacionados aos aspectos que são críticos para o sucesso do processo. Olhando para o desempenho superior de um parceiro, a FNQ (2005, p.45) destaca que este pode ser devido a outros aspectos além das práticas, alguns muito sutis como a própria cultura da organização parceira. Assim, as causas dos diferenciais podem ser os métodos utilizados, a tecnologia empregada, os equipamentos (hardware) e os aplicativos (software) associados ao processo, as competências existentes ou, de uma forma geral, a qualificação e até mesmo o perfil das pessoas envolvidas, o clima organizacional, entre outros. A determinação precisa dos diferenciais de desempenho do processo ou produto estudado é essencial, pois somente faz sentido incorporar as práticas do parceiro se o desempenho das mesmas justificarem a mudança.

110 110 Como o mercado está em constante evolução, é possível que surjam novas organizações com desempenho superior. Segundo a FNQ (2005, p.65) é necessário manter as informações comparativas atualizadas, com vistas a não causar danos à organização, principalmente quando são utilizadas para tomar uma decisão estratégica. Uma vez detectada que novos referenciais significativos existem no mercado, deve haver uma análise crítica com o objetivo de se obter essas novas informações comparativas ou se há necessidade de se iniciar um novo estudo de Benchmarking. A FNQ (2005, p.68) destaca que, o Benchmarking com uma prática de gestão, exige o comprometimento da alta direção, a existência uma metodologia estruturada, procedimento, coordenação, controle, avaliação e melhoria contínua como qualquer outro processo da organização. Em relação aos tipos de benchmarking, Tachizawa (2001, p.284) organizaos em: competitivo, funcional, interno e genérico. Destaca também, que além de medir, também é necessária uma clara definição de como, onde, quem e por que medir tais processos. O autor, a partir das empresas de destaque, identifica alguns dos principais indicadores a serem comparados, entre eles: índice de satisfação do cliente, índice de liderança do mercado, horas de treinamento por empregado e gastos com treinamento e educação. Resume dizendo: O benchmarking possibilita a obtenção de feedback regular do cliente, para análise do desempenho real ao longo das dimensões das métricas estabelecidas nos indicadores, alimentando os processos relevantes com informações do desempenho. Permite, com isso, a adoção de ações corretivas 65, caso o desempenho não esteja atingindo a meta e restabelecendo objetivos para que a organização, continuamente, adapte-se à realidade externa e interna. Kaplan e Norton (2009, p.92-93) destacam, dizendo que, a adoção de benchmarks externos para indicadores de desempenho pode ser útil, mas requer cuidado para que as circunstâncias da empresa sejam comparáveis às condições sob as quais ocorreu o desempenho externo. Acrescentam ainda, que o compartilhamento do conhecimento mediante processos, possibilita que as inovações bem sucedidas se disseminem por toda a organização, facilitando a 65 são as atividades desenvolvidas com o objetivo de eliminar a causa ou as causas (reais) de uma não-conformidade.

111 111 avaliação dos processos da organização, comparando com as melhores práticas do setor. Os autores destacam ainda: As empresas do setor privado começam o benchmarking externo na perspectiva financeira. Como a maioria dos concorrentes tende a ser constituída de empresas abertas, dispões de acesso imediato ao desempenho financeiro detalhado de empresas de outros setores. As empresas devem espelhar-se em alcançar nível de desempenho que as inclua entre as melhores do setor, sob critérios de avaliação como retorno sobre o capital, crescimento da receita, margens operacionais e produtividade. Alguns indicadores referentes a clientes, como aumento da participação no mercado ou crescimento da conta, são, por definição, voltados para fora e comparáveis com os dos concorrentes. As empresas também podem usar benchmarks externos, considerados os melhores da categoria, como metas de seus indicadores de processos, sobretudo referentes a custo, a qualidade e a prazos dos principais processos. Uma vez identificados os pontos fortes e fracos das informações, seja da organização, seja do seu referencial comparativo, a FNQ (2008, p.12) recomenda o levantamento das divergências de desempenho entre as duas e os fatores responsáveis por essas divergências. Com esses levantamentos e utilizando-se do conhecimento e da experiência é possível a definição adequada das informações e referenciais para a análise crítica do desempenho da organização. Com base nas colocações, destaca-se que o benchmarking é uma boa prática de gestão. No entanto, deve-se estar atento às boas práticas de hoje, pois estas, já foram definidas pelas organizações de referência há algum tempo, e as mesmas práticas podem se tornar obsoletas muito antes de serem implantadas. Neste sentido, é aconselhável que as organizações ousem na criação de boas práticas para manterem a vantagem competitiva, ao invés de somente basear e copiar Gestão por processos O trabalho necessário para cumprir a missão da organização é realizado de maneira estruturada por meio de processos. Desta forma, ao ser realizada esta

112 112 gestão, a mesma afeta a gestão da organização como um todo, com destaque para a satisfação dos clientes e para os resultados econômico-financeiros. Considerando que o enfoque sistêmico 66 e a orientação por processos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional, contribuem para ampliar o campo de visão e de entendimento da organização e de sua cadeia produtiva e que, de forma integrada propicia que os pontos críticos e relevantes sejam considerados na tomada de decisão. Entende-se que, para o cumprimento dos objetivos desta pesquisa, é necessário o seu respectivo entendimento e alinhamento com a gestão do desempenho global da organização, visto que, via organização por processo, esta passa a ser um sistema aberto e que reconhece as interações internas e externas à organização. Neste sentido, a satisfação das PI é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e serviços e seu desdobramento para cada processo da cadeia de valor. Assim, o processo ao agregar valor, este é percebido pelo cliente e significa que a saída do processo produziu mais valor em relação às entradas. Alinhado à gestão por processo e como forma de gerenciamento e controle das organizações, destaca-se como prática, a Gestão de Processo de Negócios (Business Process Management BPM 67 ). Considerando que a gestão por processo faz parte do portfólio de boas práticas, Comarella et al (2008, p.16-19) por meio da análise do ambiente, da cultura, do histórico de gestão da organização e de suas próprias experiências, destacam o mapeamento e a modelagem de Processo como uma das práticas de Gestão da Inovação e do Conhecimento no âmbito da organização. Processos empresariais envolvem a coordenação de esforços para a sua realização e se estabelecem como um fluxo de trabalho com inputs e outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqüência e que dependem uma 66 O enfoque sistêmico procura disciplinar o bom senso e a intuição através de um processo lógico e de uma análise formal do problema, procurando estudá-lo como um todo, preocupando-se com as interfaces entre suas diversas partes, enfatizando a necessidade de interação e avaliação permanente (INPE, 1972, apud KINTSCHNER e FILHO, 2004, p.59). 67 Business Process Management BPM Gestão dos processos de negócios é, em síntese, um conceito que une gestão de negócio e tecnologia da informação voltado à melhoria dos processos de negócio das organizações através do uso de métodos, técnicas e ferramentas para modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. Emprega técnicas e sistemas para ajudar a organização a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficiência enquanto eles reproduzem algo de valor. Abordagem que consiste em modelar os processos da empresa, para apoiar a análise de cenários e simulações das hipóteses estratégicas.

113 113 das outras em sucessão clara, tendo início e final bem determinadas. No contexto organizacional, os processos são interfuncionais, ou seja, apesar de poder restringir-se a uma unidade funcional podem atingir outras partes da organização e mesmo chegar a ser interorganizacionais, em um caráter ontológico, com início no indivíduo e chegando à externalização intra-empresas. Coutinho e Mangels (2007, p.67) destacam que foi no início dos anos 90, que as organizações passaram a incorporar a visão de processos nos negócios na busca pela qualidade, produtividade e eficiência gerencial. As idéias de Hammer de reengenharia e todo o movimento internacional pela qualidade total influenciaram e continuam influenciando fortemente as organizações. Considerando que, a partir do momento em que as organizações incorporam o conceito de processos de negócio, segundo os autores, estas, também, são convidadas a refletir sobre o fluxo de atividades que entrega valor ao cliente (a chamada cadeia de valor). Os autores destacam, com base em Kaplan e Norton Mapas estratégicos, de que, quanto maior for a orientação estratégica de uma organização na busca pela competitividade, maior a intensidade de projetos (intervenções estratégicas) e menor a intensidade dos processos operacionais. Germany e Muralidharan (2001, p.56) destacam que, a velocidade das mudanças tecnológicas tem grande impacto sobre a sequência que começa na criação de valor e esta evolui quase que de forma contínua. A cadeia de valor em constante transformação - cuja nova forma pode ser chamada de rede de valor, de empresa estendida desafia as empresas que antes prosperavam com uma abordagem integrada. Os melhores mecanismos de captação de valor estão agora fora das fronteiras de cada empresa. Por outro lado, o valor criado por uma empresa pode ser necessário para tornar viável toda uma constelação. A empresa está se transformando de unidade autônoma de criação e captação de valor para uma peça de uma comunidade interdependente, cujos membros negociam, continuamente, a responsabilidade pela criação de valor e o direito à captação dele. Para atender às necessidades do usuário, é preciso trazer os clientes para dentro da empresa, usando os insumos trazidos por eles para enriquecer a cadeia de valor. Com os atuais limites porosos da empresa, os clientes já não podem ficar do lado de fora nem no final da cadeia de valor.

114 114 Tachizawa (2001, p.280) destaca, que em uma estrutura de gerenciamento por processo institucionalizado, o bem geral são os processos que apóiam a estratégia da organização. Com base em Kaplan e Norton (2009, p.198), cada processo estratégico deve ser analisado e identificado os fatores críticos de sucesso e os indicadores em que o pessoal deve ser concentrar para melhorar suas atividades diárias. Acrescentam ainda, que a melhoria dos processos é elemento crítico de qualquer programa de execução da estratégica. Para criar e executar bem uma estratégia é preciso não só de bons processos, mas também da capacidade de tomar decisões. Kaplan e Norton (2009, p ) fazem referência aos Dashboards, dizendo que são um conjunto de indicadores-chave que fornecem feedback sobre o desempenho dos processos locais, que em outras palavras, direciona a melhoria dos processos. Os Dashboards são diferentes dos Balanced Scorecards sob vários aspectos: Para começar, são operacionais, não estratégicos; Os Dashboards se concentram nos indicadores de processos suscetíveis de serem influenciados pelo pessoal em suas tarefas diárias, enquanto boa parte dos indicadores do BSC se referem a resultados. Os Dashboards focam o desempenho tópico de unidades de negócios, de unidades de serviços ou de processos específicos, em contraste com os indicadores de resultado do BSC, que transpõem as fronteiras das unidades organizacionais. Os Dashboards informam as soluções de problemas e as melhorias contínuas promovidas pelos empregados que trabalham no mesmo departamento, função ou processo. Comarella et al (2008, p.20-23), com base na pesquisa realizada percebem que quanto maior for o entendimento sobre o conceito de processos e sua aplicação, melhores serão os resultados obtidos na organização. Com isto, destacam: As técnicas e práticas de gestão empresarial devem se adequar às organizações que estão se estruturando por processos, uma vez que há tendências em se focalizar em atividades e habilidades individuais em detrimento ao entendimento sistêmico, e conseqüentemente, perde-se a visão de processo e das habilidades desempenhadas pelas equipes.

115 115 A gestão estratégica de processos permite visualizar a empresa como um sistema, em que as atividades são interrelacionadas, há sinergia entre as diferentes funções que se realizam a partir de uma gestão estruturada, com foco no cliente, desenvolvimento de competências individuais e, por conseguinte, organizacionais, voltando-se à melhoria contínua. Os autores, Comarella et al (2008, p.23) focam em alguns pontos críticos, porém, para efeito desta pesquisa, o ponto crítico da gestão por processos que mais se alinha, tem a ver com o direcionamento dos pontos de monitoramento dos processos. Estes, devem estar atrelados às estratégias organizacionais, permitindo assim uma correlação sistêmica de impacto dos processos na geração de valor para o negócio. Para fechar esta questão e com base na FNQ (2008, p. 9) os processos principais do negócio 68 e os processos de apoio 69 devem ser definidos de modo a atender aos requisitos e expectativas dos clientes e demais PI, gerando benefícios para eles. Devem ser controlados com utilização de indicadores para assegurar que os produtos ou serviços deles decorrentes atendam aos requisitos das PI. Assim, para o adequado gerenciamento dos processos será necessário então, estabelecer indicadores de desempenho para os requisitos do produto ou serviço e para as variáveis críticas dos processos Gestão de portfólio e de projetos Definir o conjunto de iniciativas (programas, projetos e planos de ações) que estejam alinhadas com os objetivos estratégicos e otimizar o uso de recursos que dão suporte ao portfólio de iniciativas são desafios para as organizações. Este portfólio pode ou não ser reconhecido formalmente pela organização. De qualquer forma, sempre haverá um conjunto de iniciativas que promovem o crescimento e a transformação da organização. Sendo assim, surge a necessidade das organizações controlarem as iniciativas por meio de um processo formal e com metodologia adequada para o gerenciamento dos projetos, programas e demais ações, com o 68 São os processos relacionados à geração dos produtos, bens ou dos serviços, para atender às necessidades e expectativas dos clientes e demais PI, agregando valor (FNQ, 2008, p.6). 69 São aqueles que dão suporte aos demais, contribuindo, assim, para o sucesso da organização, no objetivo de agregar valor para as partes interessadas (FNQ, 2008, p.6).. 70 As variáveis críticas do processo são os fatores que podem variar ou alterar durante a execução do processo, afetando os seus resultados (FNQ, 2008, p.10).

116 116 objetivo de permitir a otimização de custos, esforço e cronogramas, entregas integradas ou dependentes, geração de benefícios incrementais e otimização de equipes. Assim, uma metodologia adequada cria condições para a gestão de portfólio e de projetos adequada às operações, assegurando a geração de produtos isentos de não-conformidade e no prazo adequado. Projetos assim como programas, são formas de se alcançar os objetivos e metas da organização, isto é, do planejamento empresarial. A visão do portfólio de iniciativas permite o alinhamento dos investimentos com a estratégia de negócios. Assim, o plano estratégico da organização é a base para as decisões nos processos de gestão de portfólio. Com base em Terra, Runabach e Barroso (2007, apud SADE, 2010, p.28) e paralelamente a este processo é necessário responder a algumas perguntas: As iniciativas atuais são adequadas para satisfazer os objetivos estratégicos da organização ao longo do tempo, assegurando equilíbrio entre as necessidades atuais e futuras? Essas iniciativas são priorizadas e implementadas de maneira que a organização encontre os desafios em tempo suficiente? A organização será capaz de competir em diferentes cenários futuros? O portfólio de iniciativas possui alternativas? Os recursos da organização são alocados para iniciativas de alta prioridade e é possível realocar recursos baseados no ambiente de negócios em constante mudança? As iniciativas estão alinhadas entre si ou são contra produtivas? Os autores destacam que estas perguntas são difíceis de serem respondidas, no entanto, uma vez feita a reflexão, o processo em si contribui para a execução das estratégias, assim como, proporciona um gerenciamento integrado das iniciativas, aqui definido como portfólio, que deve ser gerido e reconhecido como parte da estrutura de governança de uma organização. Com base no PMBoK 71, o portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas agrupados para facilitar o alinhamento, gerenciamento dos investimentos e a coordenação do trabalho de modo a potencializar o alcance de objetivos 71 PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - serve como um guia que contém um conjunto de diretrizes para gestão de projetos.

117 117 estratégicos. Tem como meta maximizar o valor do portfólio, por meio da análise das iniciativas candidatas à inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos da organização. Enquanto a gestão de projetos e de programas está focada em fazer direito o trabalho, a gestão de portfólio está preocupada em fazer o trabalho correto. (PMBoK, 2004, apud MOECKEL e FORCELLINI, 2008, p.49). Do sucesso de cada uma das iniciativas que compõe o portfólio e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização. Em outras palavras, as iniciativas servem para transformar as estratégias em realidade. Considerando ainda, as diferentes orientações estratégicas e a necessidade de controle de uma quantidade de iniciativas cada vez mais complexas, pelo compartilhamento dos crescentes custos, o gerenciamento simultâneo de inúmeros projetos torna-se algo relevante e estratégico, pois os recursos são limitados. Há a necessidade de se dispor de uma capacidade para gerenciar um conjunto de projetos que, além de se situarem em estágios diferentes de desenvolvimento, também, geram impactos nos resultados das empresas. Bourdichon e Vieira (2007, p.10-18) destacam que uma definição de estratégia para a performance dos projetos passa pela precisão do quadro de referência e do contexto de desenvolvimento ótimo das operações e dos projetos. O levantamento do número e da performance dos projetos em andamento na organização impõe uma conscientização da direção da empresa, fazendo com que ela se organize para obter os resultados desejados a curto e a longo prazos. É na sua instância estratégica que a direção geral toma a decisão de fazer dos projetos pontos de ligações operacionais com a estratégia. Neste nível, a instância estratégica deve ter uma visão sobre todos os projetos. As decisões (adicionar, acelerar, continuar, desacelerar, parar) só podem ser adequadamente efetuadas a partir de um gerenciamento de portfólio de projetos. O Project Management Institute - PMI propõe uma série de procedimentos de gerenciamento de portfólio, os quais, integrados aos processos de planejamento estratégico, de um lado, e os processos operacionais, de outro, constituem o arcabouço gerencial da organização. Abdollahyan e Anselmo (2007, p.8-11) destacam que o portfólio de projetos e programas é definido a partir da Visão, Missão, estratégias e objetivos

118 118 organizacionais e seu correto gerenciamento garantirá a obtenção dos resultados almejados. Em primeiro lugar, está a gestão estratégica da carteira de projetos. Todos os projetos, sejam eles internos ou externos à empresa, precisam estar alinhados com a estratégia da empresa e serem um instrumento para sua implantação. Kaplan e Norton (2009) orientam que, um programa abrangente de gestão de portfólio de iniciativas requer a implementação simultânea de todas as iniciativas do tema; qualquer iniciativa em si é necessária, mas não suficiente. Abdollahyan e Anselmo (2007, p.11) complementam, dizendo que o princípio por trás da necessidade da visão estratégica é de que nem sempre a soma dos ótimos individuais (cada projeto, de forma isolada, obtendo o máximo de resultado possível) representa o ótimo global (o desempenho da oferta da empresa ou da sua carteira de projetos como um todo). Ouellette e Edington (2007, p.9) identificam quatro processos críticos de alto nível para o gerenciamento de um portfólio. Estes processos são saídas do processo de planejamento estratégico, sendo: plano estratégico atual, grupos de processos de alinhamento, grupos de processos de monitoramento e de controle e processos componentes. O grupo de processos de monitoramento e controle está relacionado com a gestão do desempenho da organização, assim como, está preocupado com os processos de relatórios e de revisão do portfólio e com o processo de mudança estratégica. De acordo com os autores, é também, propósito deste grupo de processos, a obtenção de indicadores de desempenho, de reportá-lo e de revisar o portfólio para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional e com a utilização efetiva de recursos. Sempre tenha em mente que a revisão do portfólio serve para assegurar que os componentes continuem apoiar o alcance da metas estratégicas e dos objetivos. Isso é realizado pela adição de novos componentes, repriorizando componentes ou excluindo componentes tudo baseado no desempenho dos componentes e no alinhamento com a estratégia. Mudança estratégica é o processo que é, por definição, a essência do gerenciamento do portfólio, já que o portólio é implementado para assegurar que programas, projetos e ações estejam todos alinhados com a estratégia organizacional. A estratégia estabelece o que vai ser feito para chegar a situação desejada (objetivos e desafios); a iniciativa estratégica (programa, projeto ou plano de ação) explicita o como atuar e operacionalizar as ações para realizar a decisão

119 119 estratégica. Ou seja, são nas iniciativas que o executivo vai alocar e administrar os recursos necessários à ação estratégica. Assim, as corporações constituem um portfólio de iniciativas em vez da simples operação de uma hierarquia corporativa. A gestão por projetos ajuda a organização no alcance da metas aplicando as técnicas de gerenciamento não apenas a projetos isolados, mas também os que compõem a carteira de projetos corporativo e das diretorias Para Valandro e Kronmeyer (2004, p.4) a gestão por projetos é compatível com as filosofias gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos processos. A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da organização aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes. Portanto, os objetivos da gestão por projetos, que são baseados nos princípios do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfação das PI - também são coerentes com os objetivos globais das empresas. É preciso ter governança em projetos, pois há mais projetos, mais complexidade, interdependência maior, mais mudanças, mais impactos e considerável influência do ambiente regulatório, nos respectivos projetos. Kaplan e Norton (2006, p ) destacam que as iniciativas (programas, projetos, ações) promovem a estratégia realizando mudanças específicas, criando potencialidades estratégicas, melhorando ou processos ou, de alguma outra maneira, aprimorando o desempenho organizacional. As iniciativas contribuem para o fechamento de lacunas entre o desempenho real e o almejado. A gestão de iniciativas abrange o monitoramento da evolução das mesmas, avaliando suas relevâncias à luz das mudanças estratégicas e garantindo suas conclusões nos prazos previstos. Vasconcelos (2007, p.56) destaca que as organizações precisam garantir que seus portfólios, programas e projetos estejam: alinhados com os objetivos e metas organizacionais; constituídos pela melhor combinação de investimentos; e, fazendo o melhor uso dos recursos disponibilizados. Assim, se bem gerenciado, o portfólio de projetos estará sempre alinhado com os objetivos estratégicos da organização e a cada mudança estratégica são requeridas novas análises, balanceamentos e autorizações

120 120 Com o auxílio da metodologia de gerenciamento portfólio e de projetos, são elaboradas as propostas de iniciativas, as quais descrevem seus objetivos gerais e específicos, justificativas, benefícios previstos, recursos necessários, entre outras informações relevantes para sua priorização, alinhamento e balanceamento, garantindo desta forma os recursos necessários para o alcance das estratégias corporativas e dos negócios. Este processo é representado pela figura a seguir. FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO FONTE: adaptado de COPEL (2007) Em relação ao modelo do PMI para a gestão de portfólio e com base em Moeckel e Forcellini (2008, p.51) e alinhado ao propósito desta pesquisa, três processos merecem ser detalhados, sendo: o balanceamento, registro de informações e revisão do portfólio e a mudança estratégica. Balanceamento: visa formalizar a alocação de recursos humanos e financeiros requeridos para desenvolver casos de negócios ou executar componentes selecionados, comunicando formalmente as decisões sobre o balanceamento do portfólio. Neste processo são comunicados os resultados esperados (ciclos de revisão, métricas de desempenho de acordo com o cronograma, entregas requeridas, etc.) para cada componente selecionado. Registro de informações e revisão do Portfólio: este processo procura reunir indicadores de desempenho, fornecer relatórios sobre eles e revisar o portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia da organização e o uso eficiente dos recursos. O ciclo de revisão examina todos os componentes e é executado numa cronologia especificada pela organização. Cada ciclo pode conter várias revisões com foco e profundidade diferentes. Os indicadores de desempenho principais

121 121 variam com a alteração do propósito de cada revisão. O propósito das revisões é assegurar que o portfólio contenha apenas componentes que apóiem o alcance das metas estratégicas. Para isso, componentes são adicionados, repriorizados ou excluídos, com base no seu desempenho e alinhamento com a estratégia para tornar eficiente o portfólio. Mudança estratégica: visa habilitar o processo de gestão de portfólio a responder a mudanças na estratégia. Pequenas mudanças no plano estratégico geralmente não exigem mudança no portfólio, mas mudanças significativas geralmente resultam em uma nova direção estratégica, o que gera impacto no portfólio. Uma mudança na direção estratégica pode implicar mudanças na categorização ou priorização do componente, o que vai exigir que o portfólio seja re-balanceado. Apesar de existir um processo estruturado para a gestão de portfólio e de projetos, segundo pesquisa realizada por Moeckel e Forcellini (2008), decisões de grande impacto são tomadas sem a devida compreensão das variáveis envolvidas, por falta de compreensão de como este processo deva ser conduzido e como o mesmo, uma vez, havendo mais consistência, aumenta a probabilidade de redução dos desvios entre o previsto e o realizado e com isso, as organizações possam usufruir vantagem competitiva frente à concorrência Indicadores de desempenho - processo gestão de portfólio Basicamente, há duas etapas que é desejável que haja o acompanhamento do desempenho do portfólio de projetos: uma etapa seria o momento em que se está definindo o portfólio, chamado de balanceamento de portfólio e a segunda, propriamente a gestão do portfólio. Na primeira etapa balancear portfólio 72 e com base em Rodrigues (2010, p.35), os indicadores com mais destaque são: Valor Presente Líquido VPL Fluxo de Caixa Descontado FCD 72 Balancear portfólio Formar uma carteira de componentes (projetos, programas e ações) com o maior potencial para coletivamente suportarem a estratégia da organização. Esse processo implica em gerenciar escolhas (trade-offs), balanceamento risco versus retorno, metas de curto prazo versus longo prazo ou custo versos benefício. (RODRIGUES, 2010, p.35)

122 122 Taxa Interna de Retorno TIR Tempo de Retorno Payback Retorno Sobre o Investimento ROI Em relação a segunda etapa gestão do portfólio e com base em Moeckel e Forcellini (2008, p.52), os indicadores a serem monitorados são: Retorno sobre o investimento Taxa de satisfação dos clientes Margem bruta Taxa de aumento nas vendas Taxa de redução nos custos Valor presente líquido Taxa interna de retorno Redução de tempo de ciclo Retorno socioambiental Indicadores de desempenho gestão programas, projetos e ações Os projetos podem ter indicadores em várias dimensões, entre elas: qualidade, custos, nível de aderência ao planejamento empresarial, desempenho de equipe, turnover, índices de satisfação das PI, enfim, por meio dos indicadores é possível subsidiar os gerentes e executivos acerca da evolução dos projetos, fornecendo orientadores sobre os eventuais pontos que exijam atenção e caso necessário, intervenção. A utilização dos indicadores de desempenho de projetos é indispensável para a análise, tomada de decisão e contribui para a gestão do desempenho global da organização. O PMBoK prevê um conjunto de indicadores gerenciais destinados a dar uma visão do andamento do projeto. Este conjunto é normalmente conhecido como Análise de Valor Agregado ( Earned Value Management EVM ). Para se chegar ao EVM, é necessário, entender que o mesmo é consolidado por meio de outros indicadores de gerenciamento de projeto documentados no PMBoK e em livros especializados. Apesar deste método estar disponível, nem sempre são utilizados pelas organizações. São indicadores relacionados a custos e prazos:

123 123 Cost Performance Index CPI: é o quociente obtido entre o Earned Value (EV) e o somatório dos valores gastos até a data, que é chamado de Actual Cost (AC). Entende-se por Earned Value (EV) o valor do trabalho completado expresso em termos de orçamento aprovado para a tarefa, em outras palavras, é o custo orçado para o trabalho realizado. Em termos de fórmula matemática, o indicador de desempenho de custo é representado por: CPI = EV / AC. O objetivo de cada projeto é que o CPI seja no mínimo 1,00, pois indica que está de acordo com o planejado. CPIs abaixo de 1,00 são desfavoráveis, pois indica que se gasta mais que os valores que vem sendo obtidos. Por outro lado, CPIs acima de 1,00 são extremamente favoráveis, pois está se fazendo mais com menos dinheiro Schedule Performance Index - SPI: este indicador fornece uma sinalização quanto ao desempenho do projeto em termos de prazo. A fórmula do SPI é dada pelo quociente entre o Earned Value (EV) e o valor planejado, ou seja: SPI = EV / PV PV representa o Planned Value, custo orçado do trabalho planejado até a data. Dessa forma, o SPI será sempre um número positivo e representará a velocidade de execução do projeto. O objetivo de cada projeto é que o SPI seja pelo menos 1,00, pois indica que está de acordo com a velocidade planejada. SPIs abaixo de 1,00 são desfavoráveis pois indicam que o projeto está sendo desenvolvido de forma lenta; enquanto que SPIs acima de 1,00 são favoráveis, pois indicam que o projeto está sendo executado mais rápido que o esperado. O resultado possível (interpretação e leitura) para os indicadores CPI e SPI é representado nos quadros a seguir:

124 124 CPI > ou = 1 QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAÇÃO DE CPI E SPI Projeto vai bem em termos de custo (underbudget) CPI < 1 SPI > ou = 1 SPI < 1 Projeto vai mal em termos de custo (overbudget) Projeto vai bem em termos de prazos (ahead de Schedule) Projeto vai mal em termos de prazos (behind the Schedule) FONTE: Filho (2007, p. 16) QUADRO 2 - QUADRO DO RESUMO DE LEITURA DE CPI E SPI FONTE: Filho (2007, p. 16) A criação de gráficos como o representado a seguir, permite a Análise de Valor Agregado ( Earned Value Management EVM ), utilizando-se como referência o custo do projeto e o cronograma do projeto. A representação da curva abaixo é conhecida também, como Curva S. FIGURA 10 - ANÁLISE DO VALOR AGREGADO EVM

125 125 O EVM tem-se demonstrado como uma ferramenta eficaz para a gestão de projetos. Proporciona ao gerente de projetos uma advertência prévia acerca do desempenho do projeto e com esta informação possibilita a correção de rumo requerida pela organização Gestão de riscos A gestão de riscos apresenta-se como uma boa prática de gestão para garantir o sucesso dos negócios, dos processos e dos projetos, em um ambiente empresarial atual, mais complexo e com mais incertezas. O levantamento e o mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos estratégicos, requisito fundamental para a governança da organização. De acordo com a FNQ (2008, p.6) a avaliação de riscos deve buscar uma compreensão de como se comportam as variáveis da organização para traçar uma idéia do que acontecerá no futuro. Fornece informações para a tomada de decisão, visando que os administradores lidem com mais eficiência com a incerteza, buscando balancear de forma adequada o desempenho, o retorno e os riscos associados. A instabilidade, o risco e a contingência são temas recorrentes no pensamento social contemporâneo. Os teóricos do risco apontam que o mundo atual precisa se preparar para lidar com as inconstâncias e instabilidades recorrentes oriundas da prática científica e tecnológica, e que somente mediante a vigilância e precaução constante é possível gerenciar os riscos da modernidade. Toda prática inovativa, assentada em resultados incertos e instáveis, representa potencialmente um risco para as instituições e relações sociais (BECK, 1992; BRUESEKE, 2002, apud ANDRADE, 2004, p.93). Antes de iniciar o entendimento deste tema, uma pergunta que poderia ser colocada para efeito de reflexão é: quais são e como identificar os riscos que a organização pode estar sujeita, nos diversos períodos de tempo (curto, médio e longo prazo) e quão cientes estão os executivos? Ao se aferir, compreender o nível de risco e torná-lo ciente, os gestores podem utilizar-se desta informação e adequála à estratégia organizacional.

126 126 A Basiléia 73, no mercado financeiro, a Sarbanes-Oxley, no mercado acionário americano, o Código Civil Brasileiro, o Código Penal e as Portarias do Banco Central e da Câmara de Valores Mobiliários CVM, no Brasil, são exemplos recentes de ações regulatórias em relação aos riscos nas organizações. Os controles regulatórios acima destacados se fazem necessários, pois risco é uma possibilidade de que algo poderá ocorrer no futuro. O mesmo deve ser tratado como probabilidade de um fato vir a acontecer e qual efeito sobre a organização. Assim, para Krauze (2008, p.75) o risco é um evento ou condição que, caso ocorra, poderá ter efeitos positivos ou negativos sobre a organização. È importante destacar que o risco é parte de qualquer atividade e não pode ser eliminado. A identificação e a gestão adequada de riscos não somente minimiza perdas como pode ser fator de vantagem competitiva, Por outro lado, é importante destacar que existem riscos que simplesmente não devem ser assumidos quando não totalmente gerenciáveis ou não havendo recursos para tanto. No entanto, é possível prever todos os riscos, seus efeitos colaterais e os custos envolvidos? Se para esta pergunta houvesse uma resposta objetiva, poderse-ia tomar ações preventivas para mitigar ou mesmo eliminar os respectivos riscos. Para subsidiar este entendimento, recorre-se à obra de Beck (1998) que reflete e recorre a um conjunto cada vez maior de textos sobre sociologia de risco e ambiquidade em estudos sobre psicologia, economia e ambiente. Este conjunto de textos esteve intimamente ligado a um volume sempre crescente de avaliação e investigação do risco em sociedade públicas e privadas (análise de custos-proveito, avaliação de impactos ambientais, balanços ecológicos). Beck (1997, p.208) destaca: De que não é o conhecimento, mas sim o não conhecimento, o meio da modernização reflexiva. Em outras palavras, estamos vivendo na era dos efeitos colaterais, e é precisamente isso que tem de ser decodificado e modelado metodologicamente e teoricamente, na vida cotidiana ou na política. 73 Basiléia é sede do Banco de Compensações Internacionais (uma espécie de banco central dos bancos centrais) e por isso batiza também o acordo que trata da normatização dos procedimentos bancários.

127 127 Esta modernização reflexiva conduz ao raciocínio sobre o conviver perante ameaças conhecidas de catástrofes, mas de pouca possibilidade de eliminar ou mesmo de mitigar sua probabilidade de ocorrência. De acordo com Beck (1997, p.215), no período industrial, em seu estágio avançado na segunda metade do século XX, produziu e continua a produzir efeitos que não podem mais ser abarcados ou cobertos pelo cálculo do risco e do seguro. Em vez disso, este último enfrenta as instituições técnicas e sociais do Estado de precaução (F.Ewald) com ameaças que anulam, desvalorizam e destroem todos os cálculos a partir de suas próprias fundações. Neste sentido, o autor concentra-se no mais sistemático e abrangente de todos os riscos e perigos que as sociedades modernas criaram: a degradação do ambiente. Com base nas colocações acima, como é possível trabalhar junto às organizações no sentido de mitigar a probabilidade de ocorrência de determinados riscos e custos envolvidos? Não com o objetivo de responder a esta pergunta de forma objetiva, porém, visualizando as práticas adequadas que permitam que as organizações reflitam sobre os riscos e suas conseqüências. Neste sentido e como prática de mercado e em atendimento aos requisitos das PI, as organizações podem considerar em seu planejamento os riscos identificados por um processo formal e participativo. Negócio Segundo a consultoria Ernst & Young (2008), a Gestão de Riscos do é um processo contínuo e dinâmico de atividades integradas, pelas quais a alta gerência, suportada pelos responsáveis pelos processos de negócio, minimiza o impacto potencial dos riscos da organização sobre os objetivos e estratégias, criando e aumentando valor para os acionistas. A consultoria destaca também, que as empresas são orientadas para alinhar formalmente o processo de gerenciamento de riscos com as estratégias de negócios e aos objetivos empresariais, em atendimento às recentes leis e padrões de governança corporativa e direcionadores órgãos reguladores, agências de rating 74, SOX, sustentabilidade, expectativas das PI. Krause (2008, p.74) corrobora 74 Agências de rating: (do inglês Credit Rating Agency de sigla CRA), é uma entidade que avalia, atribui notas e classifica países ou empresas, segundo uma nota de risco, a qual expressa o grau de risco de que essas empresas ou países não paguem suas dívidas no prazo fixado. As agências

128 128 neste sentido, destacando que a gestão de riscos se constitui como um auxílio ao modelo de gestão, para ajudar as organizações a gerenciar riscos com alinhamento estratégico. Para a empresa de consultoria Ernst & Young (2008) o gerenciamento de riscos é a competência de uma organização para gerenciar incertezas, de forma mais efetiva, minimizando ameaças e maximizando oportunidades. Com este gerenciamento, os riscos estratégicos são considerados nas análises e são valorados seus impactos, evitando assim, subestimá-los. Refletem a maneira como a organização é gerenciada e como os componentes de gestão de riscos são aplicados, incluindo os tipos de riscos que são aceitáveis e possíveis de serem gerenciados. Com base nas sugestões do COSO 75 - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (documento denominado Enterprise Risk Management - ERM), as empresas podem definir suas políticas de controle e gestão de risco. A gestão integrada de riscos corporativos passa a ser um processo de gestão que provê maior segurança no alcance dos objetivos empresariais, permitindo a identificação e monitoramento contínuo dos riscos mais significativos para a Companhia. De acordo com a consultoria Ernst & Young (2008) o ERM é caracterizado pelas práticas sistemáticas de gerenciamento, para avaliar e monitorar riscos, e melhorar a forma como o risco é gerenciado. O processo de ERM provê consistência no gerenciamento de riscos significativos, conforme os seguintes passos principais: Identificação e priorização do risco Identificar os riscos estratégicos, operacionais, financeiros e de compliance, para atingir os objetivos do negócio. Priorizar os riscos com base na probabilidade e impacto, identificando os riscos mais críticos. Avaliação-mensuração do risco Identificar e avaliar a eficácia das atividades de gerenciamento do risco e dos controles internos associados aos riscos significativos. aconselham seus clientes a investir ou não nesses mercados, ou avisam sobre os riscos existentes nos investimentos. 75 COSO é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada à melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa

129 129 Identificar gaps e exposição residual dos riscos e priorizar os riscos residuais. Mitigação do risco (validação) Definir os responsáveis pela elaboração e implementação dos planos de ação para mitigar os riscos que apresentaram gaps. Estratégia e Monitoramento do Risco Permitir à empresa um adequado gerenciamento de riscos. o Comitê de Auditoria, Comitês de Governança e de Risco o Unidades de Negócios e Comitês Funcionais Divulgação do risco Definir os requerimentos dos relatórios de divulgação de risco o Comitês de Governança e de Risco o Unidades de Negócios e Comitês Funcionais Com base nas colocações acima apresentadas, algumas definições da consultoria Ernst & Young se fazem importante, sendo: Gestão Integrada de Riscos Corporativos é uma abordagem rigorosa e coordenada para avaliar e responder a todos os riscos que possam prejudicar a organização ao alcance de suas estratégias e objetivos financeiros. Risco de um negócio é a ameaça que um evento ou ação possa afetar de forma adversa, na habilidade da organização em alcançar os objetivos traçados para este negócio e de maximizar o retorno do capital para os acionistas. Existe tanto na possibilidade das ameaças se materializarem ou erros serem cometidos, como também, do não aproveitamento de oportunidades. Apetite ao risco é uma visão ampla de quanto risco uma empresa ou outra entidade está disposta a aceitar na busca da sua Missão ou Visão. Tolerância ao risco é o nível de variação aceitável para o alcance dos objetivos. Na maioria das vezes a tolerância aos riscos é mensurada considerando as unidades de medida de performance dos objetivos relacionados KPI s Key Performance Indicators. Evento de risco é a possibilidade de que um evento (interno ou externo) venha a ocorrer e afete desfavoravelmente o alcance dos objetivos.

130 130 Fator de risco é um fator que contribui e/ou influencia na ocorrência dos riscos. Para a consultoria Ernst & Young (2008) a Gestão Estratégica de Riscos Corporativos GIRC é subdividida em: Riscos-chave do Negócio - RCN: são relacionados aos objetivos estratégicos e que podem afetar negativamente os objetivos estratégicos. Seu foco de atuação é a alta administração. Riscos-chave de Processos - PCPr: são relacionados aos objetivos dos processos e que podem afetar negativamente os objetivos operacionais, de conformidade e de comunicação dos processos. Seu foco de atuação são os gestores dos processos. Riscos-chave de Projetos - RCPj: são relacionados aos objetivos dos projetos e que podem afetar negativamente os objetivos operacionais, de conformidade e de comunicação dos projetos. Seu foco de atuação são os gestores de projetos. O GIRC é representado pela figura a seguir: FIGURA 11 - GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVO FONTE: Consultoria Ernst & Young (2008) Em relação à avaliação geral do risco, esta é efetuada por meio da ponderação da análise de impacto versus análise de probabilidade. Sendo que:

131 131 Impacto representa o resultado da materialização do evento (risco) e normalmente está associado à aspectos financeiros, operacionais e/ou imagem. Probabilidade representa a possibilidade de ocorrência do evento (risco). Esta relação pode ser demonstrada conforme a matriz a seguir: FIGURA 12 - AVALIAÇÃO DE RISCOS FONTE: Consultoria Ernst & Young (2008) Krauze (2008, p.76) complementa o modelo apresentado pela Ernst & Young, propondo que os riscos sejam classificados por origem dos eventos e pela natureza e conseqüente relevância. Origem dos riscos Riscos externos: são ocorrências associadas ao ambiente macroeconômico, político, social, natural ou setorial em que a organização opera. Riscos internos: são eventos originados na própria estrutura da organização, pelos processos, seu quadro de pessoal ou seu ambiente de tecnologia. Natureza dos riscos Riscos estratégicos: riscos associados ao modo como a organização é administrada. A gestão de riscos estratégicos é focada