Mercedes Balsemão Fazer com que a solidariedade se torne uma cultura

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1 R E C U R S O S H U MAN O S E G E S T Ã O Ju l h o 10 A n o 2 N º 19 3, 9 0 ( Co n t. ) Mercedes Balsemão Fazer com que a solidariedade se torne uma cultura Destaque Avaliação de desempenho Flash Interview Enrique Jiménez Case Study Gestão de trabalhadores temporários Um Dia na Empresa Hospital Privado da Boa Nova Coaching Sandra Pereira Relocation O apoio na mobilidade profissional Liderança José de Almeida Especial Benefícios extra-salariais Escolhas Cláudia Fonseca Viagem Praia do Rosa (Brasil) 1

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3 ÍNDICE Editorial 02 Zoom RH 04 Flash Interview Enrique Jiménez Múltiplos Olhares Eventos My Wedding Planner Marca Edenred Primeira Opinião 08 François Bogacz Entrevista de Capa 10 Mercedes Balsemão Um Dia na Empresa 16 Hospital Privado da Boa Nova Dupla Expressão 20 Manuela Cruz Artur Fernandes Especial 22 Benefícios extra-salariais Crónica Formação 28 SST formação e informação, por Carlos Viana Silva Destaque 30 Avaliação de desempenho Crónica RH e Novas Tecnologias SaaS Software as a Servive, por Enzo de Palma Em Foco Relocation Crónica Saúde e Segurança no Trabalho Condições físicas para o serviço de SST, por João Vilarinho Santos Case Study Gestão de trabalhadores temporários na indústria Espaço RH Em Síntese Grandeza no Dia-a-Dia Mário Ceitil Agenda/ Livros/ Artigo Marcelino Pena Costa Opinião Luís Bento/ Legislação Coaching Sandra Pereira Liderança José de Almeida/ Sites As Minhas Escolhas Cláudia Fonseca 56 Lifestyle Viagem Praia do Rosa (Brasil) Restaurante Embaixada dos Sabores Automóvel Chevrolet Spark Artes/ Montra 64 Crónica Woman 1

4 EDITORIAL Nº19 Julho 10 Director António Manuel Venda , Editora Executiva Ana Leonor Martins, , Por uma cultura de solidariedade Redacção Irina Pedro, Mário Sul de Andrade Colaboradores Artur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde Dutra, Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel González Oubel, Manuela Cruz; Mário Ceitil (nesta edição) Alexandra Conceição, Alice Pinto, Carlos Baltasar, Carlos Viana Silva, Conceição Teixeira, Enzo de Palma, François Bogacz, Gaby Moura, Isabel Cudell, Isabel Reis, João Vilarinho Santos, Jorge Miguel Queiroz, José de Almeida, Marcelino Pena Costa, Marco Nunes de Oliveira, Maria Manuel Seabra da Costa, Pedro Dionísio, Ricardo Duque, Sandra Pereira Projecto Gráfico e Paginação Design e Forma, Fotografia Andrea Jerónimo, Diogo Moreira, Fernando Piçarra Fotolia, João Andrés e Vítor Gordo Syncview Directora Comercial e de Marketing Sónia Maia, , Assinaturas Impressão Peres SocTip, SA E.N. 10, KM 108, Samora Correia Distribuição VASP, MLP Media Logistics Park Quinta do Grajal Venda Seca Agualva Cacém Nº de Registo na ERC: Nº de Depósito Legal: /08 Tiragem: exemplares Periodicidade: Mensal A cada edição da «human», temos vindo a fazer alguma alternância entre várias das secções que criámos para o projecto. Por exemplo, raramente publicamos no mesmo mês a de responsabilidade social e aquela a que chamamos «Um Dia na Empresa». Agora, em Julho, é isso que acontece, com o «dia da empresa» a calhar a um hospital privado do norte do país e a secção de responsabilidade social sem aparecer. Mas só aparentemente. O trabalho que escolhemos para a capa, uma grande entrevista com Mercedes Balsemão, que lidera o projecto «SIC Esperança», em vez de aparecer sob a forma de pergunta- -resposta poderia muito bem ter dado origem a um texto na linha dos que já publicámos na secção de responsabilidade social. O projecto «SIC Esperança», que leva seis anos de existência, já se associou a mais de 400 campanhas de cariz humanitário, angariou cerca de dois milhões de euros, desenvolveu parcerias com 37 empresas, trabalhou com 50 instituições e beneficiou cerca de 18 mil pessoas. É um projecto já bastante mediatizado, até pela importância do grupo empresarial em que se insere, mas vale bem a pena conhecê-lo mais em detalhe. E isso é possível nesta entrevista com a mulher que por ela dá a cara e com quem fazemos a capa. Um projecto que nasceu de uma tragédia para levar esperança às pessoas, visando o bem-estar das que mais precisam, um projecto que, como assinala Mercedes Balsemão, pretende fazer com que a solidariedade se torne uma cultura. Quanto a outros temas, a edição é bastante JA António Manuel Venda Director diversificada. Vão do apoio na mobilidade profissional (vulgo relocation ) à avaliação de desempenho, dos benefícios extra-salariais à liderança, do coaching às tecnologias de informação para suporte da gestão de recursos humanos. Temas que têm a ver com a presença das pessoas nas organizações. Mas que não esgotam a edição. Mais lá para a frente nas páginas, por exemplo, sugere-se um destino capaz de fazer a felicidade de muita gente, e também se evoca José Saramago uma frase que nos deixou, uma entre tantas, tantas frases: «se podes olhar vê, se podes ver repara». Propriedade e Edição Just Media, Lda Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto Lisboa Tel Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização da Just Media. Nota: Na edição de Junho da «human», na secção «Especial», sobre o tema «Trabalho Temporário», o cargo de uma das intervenientes (Sandra Santos, da empresa Multitempo) foi referido de forma incorrecta; o cargo é Directora da Delegação de Lisboa da Multitempo. Ainda na mesma edição, na secção «Responsabilidade Social», o penúltimo parágrafo surgiu com uma incorrecção; a redacção correcta é a seguinte: «Quanto à responsabilidade social interna, para com a equipa que trabalha consigo, Roberta Medina brinca que estão mais para circo do que para empresa, no sentido de não serem super organizados. Explica A filosofia é que temos que ser felizes, porque fazemos um projecto para as pessoas serem felizes. Trabalhamos muitas horas mas todas as pessoas que se envolvem no projecto fazem-no por paixão, senão também não aguentavam. Cada um é responsável por gerir o seu tempo, e o ambiente, apesar do stress e da adrenalina serem elevados, é muito bom.» 2

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6 ZOOM RH FLASH INTERVIEW Enrique Jiménez, vice-presidente da ISPC «Trabalho para a expansão de uma atitude que creio ser transformadora.» Texto: António Manuel Venda Enrique Jiménez, director-geral do Consulting Group Novafor SL/ Novacoaching, tem formação superior em Teologia, Marketing e Gestão e ainda diversas certificações de coaching (CMCT Certified Master Coaching Trainer e CPMC Certified Professional Master Coach, ambas da ISPC International School of Professional Coaching, onde actualmente detém uma das vice-presidências). Com experiência como executive coach desde 1993, tem vindo a ter intervenções no nosso país no âmbito de uma parceria da ISPC com AEP Associação Empresarial de Portugal. Enrique Jiménez afirma que trabalha para «a expansão de uma atitude» que crê ser «transformadora no mundo em que vivemos». Por que é que por vezes há a tentação de confundir coaching com formação? Na prática do coaching vê-se nalguns casos utilizar técnicas de formação que incluem sessões de coaching para desenvolver determinados skills. Neste sentido, não é estranho que o coaching possa ser apresentado como se se tratasse de um processo de formação. Mas em si o coaching não é um processo de formação. O cliente incorpora uma multitude de recursos que pode voltar a utilizar no processo de tomada de consciência e na identificação de novas opções para completar a sua meta. É por esta razão que algumas pessoas podem fazer confusão entre o que o coaching faz pelo cliente e o que este pode incorporar no processo. Como explica o grande sucesso do coaching nos últimos anos, tornando-se quase uma moda? O ser humano é excepcional. Desde os descobridores de continentes, como foram os portugueses e os espanhóis, até à descoberta do genoma humano, demonstrámos sempre uma capacidade de adaptação e de concretização capaz de surpreender a qualquer momento. O coaching não faz nada que as pessoas não sejam capazes de fazer por si próprias. Depois de atingido um objectivo, há uma pessoa comprometida com ele, que soube defini-lo, lutar por ele e visualizar algo diferente das outras. O coaching é mais uma ferramenta neste incrível processo através do qual o ser humano é capaz de encontrar respostas para as grandes interrogações. Por isso, o êxito não é do coaching sem as pessoas. O coaching permitiu a muitas pessoas Fernando Piçarra Enrique Jiménez vê o coaching como «mais uma ferramenta no incrível processo através do qual o ser humano é capaz de encontrar respostas para as grandes interrogações». encontrar neste processo retórico uma nova alternativa ou um desbloqueio para as suas posições iniciais, ampliando assim as possibilidades reais de êxito. A minha impressão é de que o coaching não está na moda mas sim as pessoas, e talvez o que os coaches estejam a fazer seja um trabalho mais ruidoso de divulgação de uma ferramenta que potencia a capacidade do ser humano. É inegável que o coaching tem tido muito impacto nas empresas. E fora delas, como pode ser útil? Há muitas aplicações. Desde o life coaching, passando pelo coaching desportivo, pelo coaching educativo ou, como nos últimos anos, por modalidades como o coaching espiritual e outras aplicações. Onde há uma pessoa com um objectivo pode-se aplicar o processo de coaching. O único requisito importante é que as pessoas que decidam trabalhar num nicho específico de coaching devem estar preparadas para dar resposta na mesma sintonia da aplicação correspondente. Por exemplo, é típico começar a realizar life coaching no 4

7 ZOOM RH MÚLTIPLOS OLHARES princípio da carreira do coach, já que é atractivo para quem se ocupa de ajudar outras pessoas. Apesar disso, muitos destes coaches passam a outras modalidades mais interessantes, economicamente falando, como pode ser o coaching de empresa ou executivo. O problema surge quando não se prepararam para o mundo empresarial, quando começam a realizar sessões em que trabalham muito bem a dimensão pessoal mas não sabem como trabalhar com os seus clientes na dimensão empresarial. Que ensinamentos podem os gestores de topo das empresas retirar da liderança de José Mourinho? O que é que pode acontecer? Nestes casos, acontecem situações que fazem com que as empresas se questionem sobre os resultados do coaching, por uma má prática dos coaches contratados. Este é um dos estigmas do coaching hoje em dia. Na minha perspectiva profissional, de ética e de competência, defendo uma prática profissionalizada que garanta os verdadeiros resultados que os clientes e as organizações procuram nas diferentes aplicações do coaching. Qual a maior ajuda que recebeu do coaching? Em algumas entrevistas que me fizeram surgiu uma pergunta semelhante a esta. A minha resposta é sempre a mesma O coaching não fez nada por mim. Os verdadeiros resultados em relação aos objectivos a que me propus na vida chegaram por uma clara identificação dos mesmos e um compromisso a todos os níveis com eles. O resultado foi o êxito de um cliente com um sonho por completar ou cumprir. O coaching foi um excelente veículo para atingir esses objectivos, e todos se cumpriram pelos clientes. O coaching reconhece os méritos do cliente antes de tudo. O mais adequado em coaching é nivelar o processo com a responsabilidade e a tomada de decisões do cliente. O processo não está por cima. É o cliente que tem o acesso aos seus próprios resultados. Além disso, em termos de ajuda, cada objectivo é a seu tempo o mais importante para o cliente, é o único. Talvez você ao fazer-me esta entrevista seja parte dos objectivos a que me propus há anos quando decidi dedicar-me ao coaching... Hoje em dia, a melhor ajuda é ter entendido a minha vida e perceber que apenas eu sou o arquitecto da mesma. E qual foi, para o coaching, o seu maior contributo? O meu maior contributo tem sido manter o compromisso na divulgação de uma prática profissional e continuar a trabalhar para desenvolver novas investigações de forma a potenciar a carreira dos coaches. Trabalho para a expansão de uma atitude que creio ser transformadora no mundo em que vivemos. Isso é algo que faz parte da minha missão de vida desde há muitos anos. Sempre com a convicção de que o ser humano, como já referi, é verdadeiramente excepcional. Jorge Miguel Queiroz Consultor, Formador e Coach JA «Podem retirar ilações acerca da forma assertiva e objectiva que é necessário utilizar para fazer passar a mensagem de quais os objectivos e que recursos são necessários para os alcançar. A liderança centra-se na forte determinação do líder, querendo ir sempre mais além, contagiando o grupo de trabalho, levando-o a superar-se sempre que colocado à prova. A motivação é fundamental, sendo preciso compreender bem as características de cada elemento, levando todos a acreditarem na meta e a darem sempre o máximo. Os gestores devem possuir elevada persistência, empenho e dedicação em tudo o que desenvolvem, e procurar a melhor solução para cada situação. É necessário uma forte visão estratégica de futuro, assim como grande capacidade de antecipação de possíveis obstáculos. Devem sentir o pulso à equipa.» AutoVision Conceição Teixeira Coordenadora de Marketing e Vendas da AutoVision Portugal «Amado por muitos e odiado por outros tantos, Mourinho é, para todos, exemplo de liderança. Senhor de um percurso ímpar no sector desportivo, os seus ensinamentos aplicam- -se a outras áreas de negócio, podendo administradores e gestores seguir o seu exemplo. Perante um grupo de pessoas, e com objectivos claros e bem definidos, tira o melhor partido das competências individuais, mantendo os seus elementos motivados e unidos em torno da mesma meta. Seja ela ganhar um campeonato ou atingir uma determinada produção, é essencial que o grupo a sinta como sua. Tal só é possível com um bom líder. Como diria Nigel Linacre, qualquer pessoa põe as outras a trabalhar, mas somente um bom líder consegue que os seus colaboradores trabalhem muito bem, cheios de motivação. Quem, senão Mourinho, personifica isto?» ISCTE-IUL Pedro Dionísio, Director de Mestrados Executivos em Marketing e Gestão no ISCTE-IUL «Mourinho, para além da sua boa aparência, funciona como um atributo que valoriza a marca Portugal. As suas características de vencedor e líder, no desporto e no clube mais mediático do mundo, contribuem para enriquecer a marca Portugal, que não está habitualmente relacionada com estes valores. Estas associações positivas são naturalmente apreciadas pelas marcas comerciais, sendo natural que para além da Armani, da Adidas e da Ski surjam, nos próximos tempos, novas marcas comerciais associadas à figura de Mourinho. Espero que este exemplo de liderança e vitória tenha, ao nível do marketing interno do país, um efeito catalisador junto de outros portugueses, nomeadamente junto dos gestores de topo das empresas, de forma a facilitar uma rápida saída da crise e a tornarmos o país mais competitivo.» 5

8 ZOOM RH EVENTOS My Wedding Planner Uma aposta da MyEvents Texto: MSA A MyEvents, empresa do Grupo Pessoas & Soluções, além da vertente de eventos corporate, está a apostar em eventos sociais, disponibilizando serviços de organização de casamentos, baptizados, aniversários ou festas particulares. A empresa concretiza esta oferta através da My Wedding Planner, uma marca que segundo a sua responsável, Isabel Soares dos Santos, «tem por base precisamente o conceito de wedding planner, já bastante conhecido no Brasil e nos Estados Unidos e que começa a surgir no nosso país». Isabel Soares dos Santos salienta que «cada vez mais o tempo é um factor importante na vida de todos», daí a aposta na «oferta de um serviço especializado que liberta o cliente de preocupações». Segundo diz, a estrutura da My Wedding Planner disponibiliza uma variedade de serviços que «vai da simples organização de elementos necessários no dia do evento transporte, flores, decoração ou catering, por exemplo à organização pormenorizada do evento, como o conceito do mesmo, a contratação de todos os fornecedores ou o protocolo cerimonial». A integração da My Wedding Planner na MyEvents e até em termos gerais no Grupo Pessoas & Soluções «acontece espontaneamente», refere Isabel Soares dos Santos, que acrescenta: «Quando organizamos eventos corporate, ou de qualquer outro tipo, criamos laços fortes com os Isabel Soares dos Santos (na foto, à direita, acompanhada pela sua colaboradora Laura Gonçalves), assinala que organiza cada evento «como se fosse único». intervenientes. Como trabalhamos na base da confiança, torna-se natural pedirem para organizarmos uma festa de aniversário, um baptizado, um casamento ou uma simples festa privada. O mesmo sucede no seio do grupo, onde em todas as empresas temos um relacionamento de vários anos de actividade conjunta, deixando de lado a simples relação cliente/ fornecedor, passando a ser conselheiros, bons ouvintes e amigos.» O mercado português, ao nível desta actividade, é visto por Isabel Soares dos Santos como muito embrionário. «Tem-se assistido a uma evolução contida, devido ao momento socioeconómico menos bom e, sobretudo, a um estereótipo criado pela sociedade actual, que acha um luxo, por exemplo, a contratação de um wedding planner. Mas com este serviço os clientes só têm a ganhar. Contratar um profissional capaz de gerir o orçamento da melhor maneira faz com que poupem bastante dinheiro. Por muito que já tenham ajudado a organizar o casamento do melhor amigo ou dos filhos, surgem sempre imprevistos e detalhes de última hora que só um profissional dedicado será capaz de gerir com rapidez e competência, sem aumentar o budget.» Isabel Soares dos Santos acha que a gestão profissional de eventos no nosso país se encontra «em crescimento há mais de 15 anos», assinalando no entanto que «ao nível da formação profissional ainda estamos muito atrasados, pelo que o essencial para vingar nesta área por cá é ter formação no estrangeiro, ter várias experiências profissionais nas diferentes vertentes, de modo a conseguir oferecer um serviço com rigor, competência e personalização do detalhe». Se pensarmos em termos específicos de wedding planner, aí «não existe formação especializada, o que existe é alguma formação na área de organização de eventos, mas sem dúvida que o ideal será o crescimento destes profissionais trabalhando no terreno», refere. A responsável realça em termos de experiências internacionais as do Brasil e dos Estados Unidos. «O facto de ter trabalhado e estudado nestes países fez-me desde cedo crescer segundo standards muito exigentes, o que se reflecte na maneira como organizo cada evento, como se fosse único». Quanto a uma referência, não tem dúvidas: «Colin Cowie, um wedding planner extraordinário e um dos organizadores de eventos preferidos de Oprah Winfrey e Ellen DeGeneres». Vítor Gordo Mais informações: Isabel Soares dos Santos (telm ; A Just Media e a MyEvents agradecem à Silva Carvalho Catering a disponibilização do espaço para a realização da sessão fotográfica. 6

9 ZOOM RH MARCA Edenred, a nova marca do Grupo Accor Texto: MSA Foi no passado dia oito de Junho. Nasceu uma nova marca, a Edenred, no âmbito do processo de autonomização das operações de Hotelaria e de Serviços Pré-pagos do Grupo Accor, substituindo assim o nome Accor Services. Segundo a informação disponibilizada, a identidade «Edenred» expressa «uma sólida visão de crescimento, construída com base no projecto Eden Entreprendre Différemment Ensemble (avançar, juntos, de maneira diferente), e engloba cinco valores de base: espírito empresarial, inovação, desempenho, simplicidade e troca de experiências». Já o termo Red «faz referência à esfera vermelha, que se tornou o símbolo dos produtos que o grupo O novo logótipo foi desenvolvido em torno de vários elementos diferenciadores da identidade da própria marca. desenvolve com sucesso há cerca de 50 anos e que agora serve como mote da campanha de lançamento da nova marca». O novo logótipo foi desenvolvido em torno de vários elementos diferenciadores da identidade da própria marca: a esfera vermelha, união de produtos e serviços; a letra inicial do nome Edenred, que representa um vínculo com a comunidade; o globo, assinalando a presença mundial e, por fim, o quadrado, em representação do universo das redes sociais. No primeiro dia da nova marca, 40 esferas vermelhas gigantes espalhadas por várias cidades do mundo as- sinalaram o cenário da apresentação. O lançamento contou com um grande número de eventos festivos, organizados um pouco por todo mundo para clientes e parceiros. Eliane Rouyer-Chevalier, directora de comunicação corporativa e financeira da Edenred, referiu a propósito desta apresentação: «A Edenred é uma marca humana, generosa, optimista e inovadora, que promoverá a nossa imagem e a nossa notoriedade em cada país em que estamos implantados, assim como nas regiões que conquistaremos futuramente.» A Edenred, ex- Accor Services, tem presença em quatro dezenas de países, assumindo a nível mundial uma posição de grande relevo no mercado de cartões e vouchers de serviços pré-pagos. A empresa procura apresentar produtos que beneficiem os trabalhadores e os cidadãos e ao mesmo tempo ofereçam soluções para a produtividade das empresas. Nota: novo site em 7

10 PRIMEIRA OPINIÃO Neuroliderança Uma nova ferramenta de desenvolvimento organizacional Convirgente François Bogacz Chief Executive Officer (CEO) da Convirgente Em 2007, na Itália, foi organizada a primeira edição de uma conferência sobre um tema invulgar: neuroliderança. O termo «neuroliderança» parece ter sido extraído de um romance de ficção científica e por isso pode parecer pouco sério; contudo, como tentarei explicar, a realidade é outra: mais pragmática, concreta e apaixonante. A verdade é que a neuroliderança tem um papel essencial no sucesso e no bem-estar dos nossos líderes. Um campo de investigação científica ainda adolescente Há cerca de 18 anos, as técnicas da Ressonância Magnética Nuclear (RMN) começaram a ser utilizadas com sucesso em estudos funcionais do cérebro humano. Estas técnicas baseiam-se nas mudanças de nível de desenvolver uma nova ciência da liderança, baseada nos conhecimentos recolhidos pelas neurociências, e divulgá-la a uma audiência alargada um desafio, tendo em conta a complexidade do tema. A neuroliderança focaliza-se essencialmente em quatro áreas: a tomada de decisão, a regulação emocional, a colaboração e a nossa forma de enfrentar situações de mudança. Desta linha de investigação surgiram já dois modelos muito interessantes promovidos pelo Neuroleadership Institute, um pioneiro no sector. O primeiro modelo é o «Modelo Integrado do Cérebro», promovido por Evian Gordon, e tem como objectivo explicar de forma coerente e sintética o papel que cada actor do sistema cerebral (subsistemas, módulos e neurotransmissores) desempenha nos nossos mecanismos emocionais. A questão não é saber se a neuroliderança tem futuro, mas antes como alargar o seu campo de aplicação a toda a sociedade, a começar por todos os colaboradores dentro das organizações. Nota: François Bogacz é consultor, mediador e facilitador. oxigenação do sangue, permitindo detectar quais as áreas do cérebro mais activas face a um conjunto de estímulos do meio externo, como música e imagens. A resolução das imagens obtidas através destas técnicas é tipicamente de 3mm², não muito precisa dada a complexidade e a densidade do nosso cérebro. Todavia, a RMN permite obter informações muito mais ricas do que outras técnicas, como a electroencefalográfica. A RMN já deu, e continua a dar todos os dias, novas informações preciosas sobre as relações entre todas as zonas cerebrais essenciais e com impacto no nosso comportamento. Algumas descobertas da Psicologia e das Ciências Sociais foram confirmadas através desta técnica. Pouco a pouco, e graças às neurociências, a intimidade do funcionamento do nosso cérebro é assim revelada. Por que é a neuroliderança essencial A neuroliderança tem assim como objectivo O segundo é o «Modelo SCARF», de David Rock, que lista as cinco principais motivações ( drivers ) do nosso comportamento social «Status», «Certainty», «Autonomy», «Relatedness» e «Fairness» e explica o que podemos fazer no contexto organizacional para minimizar o perigo (e a dor) e maximizar o prazer (e as recompensas) em cada uma dessas áreas. Conhecendo aprofundadamente o funcionamento dos sistemas cerebrais, conseguimos ter maior capacidade para melhor auto-gerirmos os nossos comportamentos e o nosso relacionamento com os outros, mas também para ajudar os outros a se auto- -gerirem com mais facilidade uma forma de contaminação positiva. Por estas razões, a questão não é saber se a neuroliderança tem futuro, mas antes como alargar o seu campo de aplicação a toda a sociedade, a começar por todos os colaboradores dentro das organizações. 8

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13 ENTREVISTA DE CAPA Mercedes Balsemão Um projecto em nome dos outros Em seis anos de existência, a SIC Esperança associou-se a mais de 400 campanhas de cariz humanitário, angariou cerca de dois milhões de euros, desenvolveu parcerias com 37 empresas, trabalhou com 50 instituições e beneficiou cerca de 18 mil pessoas. Mercedes Balsemão lidera este projecto, que nasceu de uma tragédia, para trazer esperança; um projecto criado a pensar no bem-estar de quem mais precisa e que pretende fazer com que a solidariedade se torne uma cultura. Texto: Ana Leonor Martins/ António Manuel Venda Fotos: Fernando Piçarra O que é que esteve na génese do projecto SIC Esperança e em que consiste exactamente a sua actividade? A SIC Esperança nasceu em 2003, como forma de enquadrar e coordenar as acções de carácter social que a SIC vinha desenvolvendo de forma dispersa. Desde sempre, a SIC disponibilizou o ecrã para causas solidárias e muitas instituições recorriam a ela para divulgar campanhas ou angariar fundos. Havia também notícias que provocavam ondas de solidariedade traduzidas em chuvas de telefonemas de telespectadores desejosos de ajudar. O mais típico e recorrente era os incêndios que lavravam, e infelizmente continuam a lavrar, no Verão, um pouco por todo o país, afectando populações inteiras, deixando pessoas sem bens. Seguiam-se apelos e abria-se contas para que o público pudesse contribuir a fim de minimizar os danos pessoais. «Dar um pouco do nosso tempo a uma causa é um dever de cidadania. Na SIC Esperança, o que mais me atrai é a possibilidade de contribuir para a construção de uma sociedade mais justa e mais sólida, e envolver o maior número de pessoas nessa dinâmica.» 11

14 ENTREVISTA DE CAPA «A ideia inicial inspirou-se na Criança Esperança, um projecto da Rede Globo em parceria com a Unesco, que visa lutar pelos direitos da infância e da juventude brasileira. Mas a realidade portuguesa é bem diferente da brasileira, como o são as carências e os recursos disponíveis.» E a SIC Esperança surgiu para dar uma resposta mais eficaz e organizada a essas situações Sim. Houve um caso pontual que foi o detonador da criação da SIC Esperança, o caso do senhor Joaquim Barbosa, que se atirou para dentro de um poço para salvar duas pessoas que tinham caído lá dentro. Este acto de generosidade e ajuda ao próximo levou-o à morte, deixando para trás uma família de cinco filhos em condições precárias de vida e habitação. Uma campanha da SIC mobilizou empresas de materiais de construção e instituições particulares de solidariedade social (IPSS) locais com o objectivo de reunir os meios necessários para a reconstrução da casa e assegurar os bens indispensáveis à sobrevivência da família, até esta se restabelecer. Tais respostas, embora louváveis, não eram a melhor forma de ajudar. Não eram controladas nem acompanhadas, decorriam de um sentimento momentâneo de compaixão e careciam de eficácia e critérios objectivos. A SIC Esperança nasceu da necessidade de centralizar estas acções, organizada e sistematicamente, dando-lhe um carácter mais sustentado. Como é que aparece ligada a este projecto? Sempre estive ligada a instituições e ao trabalho social. Considero que dar um pouco do nosso tempo a uma causa, seja política, cultural ou social, é um dever de cidadania. No caso da SIC Esperança, o que mais me atrai é a possibilidade de contribuir para a construção de uma sociedade mais justa e mais sólida, e envolver o maior número de pessoas nessa dinâmica. Por isso, alertar as pessoas para temas e problemas sociais, despertar a sua consciência cívica, levá-las a participar nas campanhas em curso e divulgar instituições para incentivar o voluntariado são alguns dos nossos objectivos. Como é gerir um projecto como este? A SIC Esperança adoptou uma metodologia em que o primeiro passo é a escolha de um tema anual a ser tratado exaustivamente. Em seguida, são contactadas instituições, cujo âmbito de actuação se enquadre na temática definida, às quais é solicitada a apresentação de projectos que promovam o seu desenvolvimento e o seu crescimento. Estes são analisados e seleccionados através de critérios objectivos, como beneficiar um número considerável de pessoas, ter um impacto real na qualidade de vida dos beneficiários e serem auto-sustentáveis a médio e longo prazo. A SIC Esperança procura, então, os parceiros adequados para efectivar a sua concretização, acordando as contrapartidas em temos de mediatização através dos ecrãs da SIC. Trata-se, ao fim e ao cabo, de uma permuta de sinergias: fazer coincidir os meios com as necessidades. Finalmente, acompanhamos a implementação do projecto, certificando-nos de que está a ser levado a cabo de acordo com o planeado. Ao mesmo tempo, procuramos desenvolver campa- 12

15 ENTREVISTA DE CAPA «Praticar a responsabilidade social é uma mais-valia para qualquer empresa. Denota o seu empenhamento no cumprimento dos deveres e das obrigações para com a sociedade e uma preocupação ética na gestão dos seus negócios.» nhas de sensibilização, de forma a chamar a atenção do maior número de pessoas para os diversos aspectos do tema em questão. Este modo de agir, dinâmico e pró-activo, responsabiliza a SIC Esperança e as instituições, oferece aos parceiros/ patrocinadores a garantia da boa aplicação dos fundos e contribui para aumentar a confiança dos portugueses na solidariedade, garantindo que o dinheiro é devidamente encaminhado e aplicado junto de instituições e projectos credíveis. Consegue fazer o contraponto entre esta gestão e a de um projecto empresarial? Tem a ver com um projecto empresarial, na medida em que planeamos, alocamos e gerimos recursos, de forma a viabilizar os objectivos propostos. E não tem nada a ver, já que a SIC Esperança é uma IPSS e, como tal, não tem fins lucrativos. Para começar, não há ordenados, já que todos os que aqui trabalham são voluntários; depois, como todos os euros que entram são logo adjudicados a projectos de instituições, não temos provisões. O que não significa que não haja relatórios de contas como em qualquer empresa. Tendo já dirigido uma empresa, diria que aí é mais stressante, pela pressão do lucro? Não, porque apesar de não ter fins lucrativos, a SIC Esperança também tem que ter uma estratégia, um posicionamento de mercado e cumprir objectivos. Como levamos este trabalho muito a sério, a exigência é igual. E como é gerir pessoas neste projecto? Pessoas, que, como referiu, trabalham na base do voluntariado Trata-se de uma equipa pequena, de seis pessoas no total, três das quais ligadas à SIC, através de áreas diferentes: marketing, jornalismo e canais temáticos. Reunimos uma vez por semana para fazer o ponto da situação dos projectos em curso, analisar propostas de empresas com objectivos de parceria e estabelecer prioridades nas respostas aos pedidos de apoio de instituições. Recebemos instituições que nos vêm apresentar os seus objectivos e projectos, o que é muito enriquecedor, conhecemos pessoas extraordinárias que se dedicam de alma e coração às outras. Mas por vezes é duro, somos confrontadas com realidades inimagináveis. Presidindo a uma IPSS, como vê a tendência para muitas empresas assumirem uma postura cada vez mais activa em termos de responsabilidade social? A responsabilidade social começa a entrar na filosofia de algumas empresas e a fazer parte da sua estratégia empresarial, mas está longe de ser entendida e praticada com todo o seu potencial. É um conceito sobre o qual ainda há alguma confusão, e por vezes continua a ser visto sob contornos paternalistas e assistencialistas. Uma empresa socialmente responsável é aquela que ultrapassa as barreiras da sua função económica e se empenha no desenvolvimento da sociedade, participando activamente como agente de transformação social. Ser socialmente responsável tem a ver com uma postura, atitude e valor no processo de gestão, e isso não é condicionado por crises económicas. Depreende-se pelas suas palavras que defende que ainda há muito para fazer no nosso país, ao nível do tecido empresarial, e que ainda não estamos ao nível desejado de disponibilidade das empresas para com causas sociais. Ainda há muito a fazer, senão os índices sociais não estariam tão maus. Consegue estabelecer uma comparação entre o nível evolutivo de Portugal em relação a outros países europeus, nesta matéria da responsabili- 13

16 ENTREVISTA DE CAPA Maria Mercedes Presas Pinto de Balsemão nasceu em Lisboa e licenciou-se em Ciências Sociais pelo Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP). Na área social, foi fundadora e presidente da Associação Novo Futuro, sendo actualmente vice-presidente da Delegação da Costa do Estoril da Cruz Vermelha. Pertence aos órgãos sociais de várias associações como a Coração Amarelo e a Crescer Ser. Na área empresarial, dirigiu a Traduz, uma empresa de traduções, e a Ex-Jogos, uma empresa de jogos e passatempos. dade social? Os países anglo-saxónicos têm grande tradição de solidariedade e uma legislação favorável à prática da responsabilidade social. Mas sei pouco do que se passa nos outros países europeus. Para o projecto da SIC Esperança colheram ensinamentos de experiências de projectos no mesmo âmbito que tenham acompanhado noutros países? A ideia inicial inspirou-se na «Criança Esperança», um projecto da Rede Globo em parceria com a Unesco, que visa lutar pelos direitos da infância e da juventude brasileira. Têm um gigantesco show anual onde são angariadas verbas, mas durante todo o ano é possível fazer doações através de uma linha telefónica. Estas vão directamente para uma conta da Unesco, que as encaminha para projectos brasileiros envolvendo crianças. Durante dois meses, toda a programação da Rede Globo une-se para apresentar temas relacionados com a campanha e incentivar o debate sobre a situação das crianças e dos jovens brasileiros. Mas a realidade portuguesa é bem diferente da brasileira, como o são as carências e os recursos disponíveis, por isso houve que reequacionar o modelo e adaptá-lo às nossas necessidades. Qual foi o vosso primeiro projecto? O nosso primeiro projecto foi muito inovador e teve repercussões muito positivas. Chamámos-lhe «Vamos Pintar um Sorriso» e tratou-se de pintar as salas do Hospital Dona Estefânia, em Lisboa. Procurámos parceiros para cada unidade hospitalar e conseguimos transformar as paredes inóspitas e cinzentas dos vários serviços por onde têm de passar as crianças doentes em murais cheios de cor e fantasia. O resultado, de acordo com relatórios de médicos e pessoal auxiliar, foi muito satisfatório em termos de diminuir a ansiedade dos pais e o medo das crianças, que se fixam nas figuras e quase esquecem o seu sofrimento. O enorme sucesso desta iniciativa levou a que fosse replicado no Hospital Maria Pia, no Porto. Existe algum outro projecto que a tenha marcado especialmente ou que queira destacar? Posso referir um projecto relacionado com a terceira idade, visto que o envelhecimento da população é uma realidade. Porque o envelhecimento pode ser activo, incentivamos, sob o lema «Sorrir não tem idade aprender e conviver», a criação de universidades de terceira idade (UTIs) em todo o país e desenvolvemos uma rede nacional que uniu as universidades e as academias seniores, através do site Mudou a vida de muitos idosos, que passaram a ter oportunidades de convívio e aprendizagem. Ainda dentro da temática da terceira idade, e numa perspectiva de combate à solidão, concretizámos também os sonhos de 56 utentes da Associação Coração Amarelo. Esses sonhos iam desde um par de sapatos novos a ver o mar, passando por uma caixa de chocolates ou a edição de um livro de poemas. Como se articula actualmente a SIC Esperança com a SIC? Depende do projecto em curso. A SIC Esperança está integrada no universo Impresa, que inclui revistas, jornais e canais temáticos. Participamos activamente no prémio «Mulher Activa», da revista «Activa», a revista «Caras» divulga constantemente iniciativas nossas e a SIC Mulher, no programa «Mundo das Mulheres», aborda temas sociais actuais e dá voz a instituições, que ali encontram um espaço para difundir os seus objectivos e as suas preocupações. Foi também na SIC Mulher que em 2008, pela primeira vez, se realizou uma série de oito programas «SIC Esperança», em colaboração com o Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social. Com a revista «Visão» fizemos uma campanha de recolha de alimentos para cães abandonados. Simultaneamente, na SIC generalista eram transmitidos spots dirigidos a crianças, em resultado de uma parceria entre a SIC Esperança e a Disney DVD, com mensagens de não abandono de animais em férias. Que benefícios recolhe o projecto por estar intimamente ligado à SIC? A SIC Esperança recorre à força mobilizadora da estação para contribuir para o desenvolvimento social e ter um papel interventivo na sociedade. Temos a convicção de que a função da televisão vai além do entreter e informar e utilizamos a antena para incentivar o marketing social, entendido como uma estratégia de mudança de comportamento e promoção do bem-estar social, orientada por princípios éticos. Para tal, a SIC Esperança funciona como uma casa de parcerias que busca o apoio de empresas e organizações da sociedade civil que se identifiquem com os seus propósitos e valores. O ecrã é um meio muito eficaz para este propósito. E a própria SIC, e as suas pessoas, o que ganham com a existência da SIC Esperança? Praticar a responsabilidade social é uma mais-valia para qualquer empresa. Denota o seu empenhamento no cumprimento dos deveres e das obrigações para com a sociedade e uma preocupação ética na gestão dos seus negócios. O público apercebe-se disso. Por exemplo, se no supermercado há uma marca de um produto em que uma percentagem do seu preço é adjudicada a uma causa social, eu compro essa marca em vez de outra, e mesmo depois de ter acabado a campanha é muito provável que continue a consumir essa marca. As pessoas são sensíveis a este tipo de preocupações sociais. Um caso curioso é o recente boom das bananas da Madeira. Há uns meses, só se vendia bananas da marca «Bonita», que nem sei de onde vinham. 14

17 ENTREVISTA DE CAPA Os colaboradores também se envolvem nas vossas causas? Temos contado sempre com o envolvimento de caras da SIC nas nossas campanhas, com a colaboração dos jornalistas na divulgação das causas que apoiamos, com o voluntariado dos trabalhadores da SIC em determinados projectos, como seja limpeza de terrenos e plantação de hortas, remodelação de lares, etc. Tivemos também um donativo da Clara de Sousa, resultante da sua eleição como «Mulher Mais Sexy do País», uma iniciativa do «Correio da Manhã», e do jornalista Luís Ferreira Lopes, através da doação de parte das receitas do seu livro «Sucesso.pt». Quanto a si, o que é que ganha e o que é que de mais relevante aprendeu com o projecto? Para mim, é um enorme desafio liderar um projecto ligado a uma grande estação de televisão que, em última análise, tem por objectivo afirmar-se como motor de implementação da responsabilidade social. E que balanço faz deste percurso da SIC Esperança? Em seis anos de existência associámo-nos a mais de 400 campanhas de cariz humanitário, angariámos cerca de dois milhões de euros, desenvolvemos parcerias com 37 empresas, trabalhámos com 50 instituições, beneficiámos cerca de 18 mil pessoas. Mais do que apresentar números, o nosso objectivo é capitalizar o poder da comunicação, cativar patrocinadores e parceiros, divulgar instituições e envolver personalidades com vista a mudar atitudes e mentalidades, para que a solidariedade se torne um compromisso cívico e não um sentimento de compaixão, nem se reduza a meras acções isoladas sem consequências transformadoras para a vida das pessoas e para a organização das sociedades. Queremos que a solidariedade se torne uma cultura. E quanto ao futuro, que projectos têm em mente? O próximo ano vai ter projectos ambiciosos, sobretudo na área da educação. Queremos ajudar a quebrar o ciclo de pobreza em que muitas pessoas estão metidas, e a educação é sem dúvida o caminho. 15

18 UM DIA NA EMPRESA José Amarante (à esquerda) e Bruno Gomes (à direita) são administradores do Hospital Privado da Boa Nova 16

19 UM DIA NA EMPRESA HOSPITAL PRIVADO DA BOA NOVA Focados na confiança O dia-a-dia nos hospitais parece exercer algum fascínio sobre as pessoas, veja-se o caso das séries de televisão que se multiplicam sobre o tema e a popularidade que têm alcançado. Por isso, e também porque serão poucos os que não tiveram ainda que recorrer a um, todos temos mais ou menos ideia do que é a rotina (ou falta dela) num hospital. Mas na «human» quisemos perceber melhor como é gerir uma unidade hospitalar, e também quais as especificidades da sua gestão de recursos humanos. José Amarante, administrador do Hospital Privado da Boa Nova, ajuda-nos nesta tarefa. Texto: Ana Leonor Martins Fotos: HPBN Sereno, com toda a certeza não seria o adjectivo com que a maior parte das pessoas descreveria um dia típico num hospital; mas é o termo que José Amarante, um dos administradores do Hospital Privado da Boa Nova (HPBN), usa. E justifica que «tal se deve ao facto de, à excepção do serviço de urgência, tudo ser programado e, deste modo, dificilmente se encontrarem grandes aglomerados de doentes. Procuramos que as consultas sejam à hora marcada, tal como as cirurgias e os exames. Este agendamento faz com que o hospital trabalhe muito, mas de uma forma programada e calma», garante. O HPBN entrou em funcionamento em Março de 2009, em Matosinhos, tendo sido então criados 500 postos de trabalho. «Este número tem grande relevância na região Norte», faz notar o administrador, assegurando que «os colaboradores são o maior activo do projecto», razão pela qual se continuará a apostar no reforço das equipas. E foi por isso que implementaram um «modelo de gestão baseado na transparência de resultados e na participação de todos na tomada de decisões». O responsável está convicto de que «os bons resultados, actuais e futuros, não são mais do que a consequência do espírito vivido no hospital. Diariamente, toda a equipa do HPBN, desde os médicos aos enfermeiros, passando por recepcionistas, auxiliares, técnicos e pessoal de apoio, contribui proactivamente com ideias e projectos que tornam este hospital mais próximo do doente e mais confiável», assegura. O HPBN está integrado no Grupo Trofa Saúde e implicou um investimento de cerca de 30 milhões de euros. Disponibiliza um serviço de urgência com nove especialidades integradas durante 24 horas por dia, 365 dias por ano, no qual se destaca a Ginecologia/ Obstetrícia e a Pediatria/ Neonatologia. «Este factor, aliado ao serviço permanente de Cuidados Intensivos Neonatais e Adultos, que inclui tratamento de grandes queimados e doenças infecto-contagiosas, constituem um factor único e diferenciador no âmbito da saúde privada da região Norte do país», garante O hospital entrou em funcionamento em Março de 2009, em Matosinhos, tendo sido então criados 500 postos de trabalho. «Este número tem grande relevância na região Norte», faz notar José Amarante, um dos administradores, assegurando que «os colaboradores são o maior activo do projecto». Fachada principal do HPBN Bloco Operatório 17

20 UM DIA NA EMPRESA Bloco de Partos Planeta Saúde Neonatologia «Diariamente, toda a equipa, desde os médicos aos enfermeiros, passando por recepcionistas, auxiliares, técnicos e pessoal de apoio, contribui proactivamente com ideias e projectos que tornam este hospital mais próximo do doente e mais confiável», assinala José Amarante. José Amarante. «Somos uma das mais modernas unidades hospitalares em Portugal.» Trabalhar num hospital tem várias particularidades, como o stress associado às urgências, os turnos, lidar com o aspecto humano na sua vertente mais frágil, o facto de a equipa ser composta por pessoas muito diferentes, com rotinas também muito diferentes, e a experiência será uma das melhores formas de conseguir lidar com essas especificidades. É por isso que no HPBN «a maioria dos profissionais tem uma longa experiência, particularmente ao nível do Serviço de Urgência, onde tanto os médicos como os enfermeiros têm experiências superiores a cinco anos, a maioria com formação específica em Serviço de Urgência, nomeadamente com o Curso de Suporte Avançado de Vida. Os profissionais administrativos e auxiliares fizeram formação com especial ênfase nos aspectos relacionados com ética e humanização, que sendo fundamentais em qualquer hospital são vitais no sector privado», enfatiza José Amarante. Por considerarem que «a formação contínua e a especialização são fundamentais para o progresso do hospital enquanto unidade de saúde prestadora de serviços de qualidade», têm também vindo a «apostar na super-especialização diferenciação dentro de uma especialidade clínica enquanto parte integrante» da sua estratégia. «A evolução é para que, cada vez mais, os doentes procurem um especialista numa determinada área, razão pela qual concentramos os nossos esforços em várias áreas: disponibilização dos melhores profissionais de saúde nos diferentes sectores, criação e implementação de unidades e consultas especializadas, como a Unidade da Patologia da Mama, a Unidade de Dermocosmética, a Unidade da Cirurgia Minimamente Invasiva, a Unidade da Obesidade, a Ortopedia, entre outras», esclarece José Amarante. Na opinião do responsável, gerir um hospital, e gerir pessoas num hospital, «difere de muitas outras empresas pelo facto de a maioria dos seus quadros serem técnicos muito diferenciados e com grande experiência profissional. A circunstância de estarmos perante a doença e o sofrimento humano também nos confere um estatuto diferente», faz notar. «É esta a razão pela qual todo o staff tem que ter, para além de competência técnica, formação específica em Ética Médica e Humanização. Além disso continua, temos que ter sempre presente que o focus de um hospital se baseia na confiança do doente no médico e do médico no hospital, razão pela qual tudo tem que ser transparente: os resultados financeiros, as reclamações dos doentes ou a introdução de novas técnicas», exemplifica. Apesar de prestar um serviço relacionado com um bem essencial, um hospital privado precisa de dar lucro para poder manter a actividade. Mas para José Amarante isso não constitui um problema, porque acredita que «os negócios podem dar lucro e manter 18

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