XI MOSTRA NACIONAL DE TRABALHOS DA QUALIDADE NO PODER JUDICIÁRIO

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1 XI MOSTRA NACIONAL DE TRABALHOS DA QUALIDADE NO PODER JUDICIÁRIO SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA SEPG TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO DISTRITO FEDERAL E DOS TERRITÓRIOS TJDFT

2 Apresentação Refere-se às práticas de gestão adotadas para planejar, executar e avaliar a estratégia e o desempenho organizacional e para a tomada de decisão da Administração. a) Identificação do Órgão/Unidade: Tribunal de Justiça do Distrito Federal e dos Territórios TJDFT / Secretaria de Planejamento e Gestão Estratégica SEPG; b) para contato e envio de informações: c) Nome do trabalho/projeto: Clicks estratégicos; d) Tema escolhido: Gestão Estratégica; e) Nome do responsável: Liz Criciny Werlang Rauber Kopper, Secretária de Planejamento e Gestão Estratégica SEPG; f) Delimitação da ação Comunicação e colaboração na execução do Plano Estratégico; g) Objetivos e Metas: Promover a cooperação entre os envolvidos nos projetos de forma a facilitar a execução do planejamento estratégico; propor a atualização gradativa da metodologia; criar o ambiente informatizado de projetos; criar o portfólio de projetos; elaborar e desenvolver a comunidade de projetos utilizando a mesma linguagem para o entendimento da estratégia; controlar e registrar todas as postagens, atualizações e alterações nos documentos vinculados aos projetos, de forma automática. Capacitação de 100% dos coordenadores de projetos; sensibilização de 100% dos gestores; redução do índice de inadimplência, relativo ao não encaminhamento de informações mensais, para abaixo de 10%; formação de base técnica para comportar as demandas atuais e projetadas até

3 Desenvolvimento As Administrações do Tribunal de Justiça do Distrito Federal e dos Territórios têm regimentalmente a obrigação de elaborar e apresentar seu Plano de Gestão do Biênio - PLABI, indicando as ações estratégicas a serem alcançadas nos dois anos de gestão. Para isso, cada setor encaminhava isoladamente, para a composição do Plano, os objetivos estratégicos a serem atingidos. Dessa forma, a visão, a missão e o efetivo planejamento estratégico ficavam em segundo plano. A distância significativa entre as atividades de cada projeto e seu reflexo na execução da estratégia institucional impedia a geração de ações coordenadas de alinhamento e evolução. No ano de 2006, foi criada a Assessoria de Planejamento Estratégico e sob a estrutura, o Núcleo de Gerenciamento de Projetos. O novo setor foi uma resposta do Tribunal ao desafio de criar e implantar uma metodologia que permitisse a coordenação das ações de cada setor, imprescindível para o sucesso dos projetos vinculados ao PLABI. Entretanto, mesmo com o advento da Assessoria de Planejamento, as ações e visões estratégicas ainda estavam inseridas no contexto de uma cultura de planejamento incipiente, fortemente vinculada e influenciada pelas administrações bienais. Tal fato produziu fenômenos indesejados, como as descontinuidades dos projetos mais longos e a perda dos investimentos e do conhecimento necessário para a sua efetivação dentro dos padrões de qualidade necessários e esperados. A ampliação da estrutura da Assessoria de Planejamento para a atual Secretaria de Planejamento e Gestão Estratégica SEPG, assim como a publicação da Resolução 90/2009 do CNJ, instituiu, de fato, na Casa a visão estratégica de longo prazo, sob um horizonte de seis anos de 2010 até Se por um lado o TJDFT conseguiu estabelecer uma visão de estado em detrimento dos planos de governo bienais, por outro, novos desafios despontaram no futuro cenário. E, dentre estes, destacam-se a coordenação de ações até 2016, bem como a montagem e mobilização de toda uma rede de informação que envolvesse da Administração do Tribunal até os servidores responsáveis pela execução das tarefas de cada projeto. Visto mais de perto, o desafio se traduziu pela participação direta de 54 coordenadores de projetos, 30 coordenadores substitutos, 20 gestores de área, cerca de 15 autoridades vinculadas à Administração do Biênio, além da própria equipe da SEPG com aproximadamente 15 servidores. Em consequência, a percepção isolada de um projeto se converteu em uma sequência de ações integradas e convergentes, que deveriam gerar resultados complementares ao longo dos anos. Na verdade, o novo cenário indicava um grau de complexidade que abrangia a gestão de um portfólio com aproximadamente 215 projetos, dos quais 54 foram escolhidos como institucionais e os demais setoriais. Neste contexto, o novo ciclo estratégico de seis anos demandou profundas reflexões e alterações significativas na cultura organizacional. A execução da estratégia tomou vida própria e passou a demandar novos fluxos de informação, a 3

4 partir da realização dos projetos e do encaminhamento dos resultados para a avaliação do desempenho organizacional. As decisões da Administração, antes limitadas ao espectro bienal, agora refletem de forma transparente e direta na reavaliação e implementação do Planejamento Estratégico previsto até Diante de tal cenário, a equipe da SEPG formulou a situação-problema: Como disponibilizar informações válidas e tempestivas para a efetivação do PE ? A busca da solução representa o desafio de captar, tratar, analisar e disseminar, tempestivamente, o grande volume de dados advindos dos 54 Projetos Institucionais vinculados aos Objetivos Estratégicos do PE , para orientar as ações de alinhamento. Análise das principais causas A partir da nova perspectiva estratégica que obrigatoriamente abrange as futuras gestões, motivada pelo atendimento da Resolução 90/2009 do CNJ, as atenções voltaram-se para a realização dos projetos institucionais e a importância de sua interligação com o Plano Estratégico. As primeiras análises evidenciaram a necessidade da revisão no processo de gerenciamento de projetos. Os resultados indicaram a existência de efeitos nocivos que impediriam a plena execução e evolução do Planejamento Estratégico Destacam-se entre eles: a inconsistência na comunicação entre os diversos atores envolvidos na execução dos projetos; a inexistência de registros formais e dados concretos para a tomada de decisões; delonga acentuada no processamento e análise dos dados; desequilíbrio entre as atribuições da equipe de projetos e os servidores dos setores envolvidos na sua execução; baixa aderência dos servidores e gestores à metodologia de projetos. O aprofundamento no estudo dos efeitos observados permitiu a identificação das causas mais arraigadas aos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos no TJDFT. O trinômio Comunicação Colaboração - Controle foi escolhido para representar as principais razões que impediam a consolidação do Planejamento Estratégico como prática efetiva de gestão pública no âmbito do Tribunal. Verificamse abaixo, sob maior detalhe, as principais ocorrências causadoras do problema em estudo: grande volume de dados para análise, pouco tempo para transformar os dados em informação e distribuí-los aos atores certos; equipe de projetos reduzida; ferramentas inadequadas para as características e demanda do trabalho; desconhecimento e informalidade nas atribuições dos gestores e coordenadores de projeto; grande número de autoridades e servidores envolvidos. 4

5 Planos de ações de melhorias Entre os meses de abril e junho de 2010, de posse das análises iniciais acerca da situação do gerenciamento de projetos do TJDFT e sua vinculação ao Plano Estratégico, foi elaborado o plano de evolução da metodologia. A simples ruptura com o método pré-existente exigiria tempo e recursos que comprometeriam a execução ideal do Plano Estratégico , bem como o acompanhamento dos projetos institucionais do biênio Era premente o equilíbrio entre a continuidade das ações de controle dos projetos e a inserção progressiva dos novos conceitos e práticas previstos na atualização da metodologia. A equipe da SEPG percebeu que a nova abordagem metodológica teria boas chances de sucesso e que o ambiente virtual de gerenciamento de projetos também atenderia a contento às demandas de controle e colaboração. Contudo, pairava a dúvida se tais ações, de cunho tão técnico e pouco motivadoras, seriam suficientes para despertar o compromisso e a contribuição de todos os envolvidos. Definiu-se então a abertura de uma ação institucional de motivação dividida em duas frentes: uma específica para as autoridades e outra voltada para os gestores e coordenadores de projetos. A primeira enfatizou a facilidade de se acessar os dados estratégicos no ambiente com apenas três cliques. O primeiro clique abre a tela de portfólio de projetos, na qual aparece a situação atual de cada um. O segundo e terceiro cliques conduzem a autoridade a níveis mais detalhados de cada projeto; a segunda frente, mais ampla e complexa, abrangeu todos os atores envolvidos na execução dos projetos institucionais, especialmente os gestores e coordenadores de projeto. Tomando emprestado o espírito desportivo e o clima de Copa do Mundo, foi montada uma campanha de sensibilização e capacitação que envolveu a realização de seminários e cursos práticos, com a participação maciça de autoridades, gerentes e coordenadores de projetos. A alavancagem motivacional obtida com a campanha facilitou o sucesso da principal melhoria almejada: A reformulação do meio de comunicação e do seu aproveitamento por todos os envolvidos na efetivação dos projetos institucionais. Anexo I, Plano de Ação Ilustra as principais atividades pertencentes ao Plano de implantação da nova metodologia. Vale ressaltar o caráter incremental e contínuo, pautado pelo aproveitamento do conhecimento preexistente, principalmente pelos coordenadores de projetos. Com o Plano, tornou-se possível a migração gradual das práticas gerenciais já consolidadas desde 2006 para um ambiente automatizado, escalável e flexível. Desta forma, foram inseridos novos conceitos funcionais, com ênfase no controle, na comunicação e na colaboração instantânea, fomentando a criação da comunidade de projetos no Tribunal. A partir de então, o Plano de Ação iniciado em maio de 2010 vem, gradativamente, apoiando a evolução da maturidade na gestão dos projetos, informatizando todo seu ciclo de 5

6 vida e gerando subsídios para a alimentação e reavaliação contínua do Planejamento Estratégico do TJDFT até Resultados esperados A partir da criação do ambiente informatizado de gerenciamento de projetos - base para a inserção gradativa da nova metodologia almejava-se o incremento significativo na participação efetiva de todos os atores envolvidos. Desta forma, a rede de comunicação, após a análise dos dados recebidos pela equipe de projetos, traria insumos para a avaliação e acompanhamento da execução do Planejamento Estratégico. As expectativas pelos resultados se concentraram na obtenção de alguns pontos significativos para a alavancagem institucional desejada, tais como: prevenção do desalinhamento entre ações e resultados e o PE; informação qualificada para decisões tempestivas; incremento no nível de maturidade em Gerência de Projetos; ciência e melhor alocação dos recursos institucionais; maior comprometimento dos coordenadores e gestores; paridade entre a metodologia proposta e a disponibilidade de funcionalidades correspondentes no ambiente de projetos. Resultados e benefícios alcançados Após doze meses de acompanhamento das novas práticas de gestão estratégica, vislumbram-se os resultados concretos listados abaixo, bem como o surgimento de novos desafios complementares. criação da comunidade de gerenciamento de projetos, possibilitando a comunicação e a troca de informações em tempo real; controle e registro automático de todas as postagens, atualizações e alterações nos documentos vinculados aos projetos; geração de dados para retroalimentação do Planejamento Estratégico; formação de base de conhecimento para a sustentação e evolução da metodologia de gerenciamento de projetos; formação de base técnica para comportar as demandas atuais e projetadas até 2016; capacitação e acompanhamento de 54 coordenadores de projetos; incremento na maturidade institucional em gerenciamento de projetos. Métodos e técnicas adotados no desenvolvimento das ações Após a avaliação do ambiente e dos recursos disponíveis, buscou-se o equilíbrio entre os movimentos de evolução e o tempo necessário para sua efetiva implantação. Adotou-se, então, a tática de coordenação entre a inserção de novas características metodológicas e sua respectiva implantação no ambiente técnico, sempre observando o nível de maturidade existente. Considerando o expertise preexistente da equipe de projetos e a disponibilidade de licenças de uso do Microsoft Project Server e do Sharepoint, optou-se pelo aprofundamento técnico e a 6

7 implementação de tais ferramentas. Outro ponto tecnicamente favorável foi o aproveitamento da cultura de uso do Microsoft Outlook, largamente utilizado pelos servidores do TJDFT, como fator facilitador no uso do novo ambiente de projetos. As informações obtidas junto aos coordenadores e gestores de projetos durante os seminários, palestras e reuniões foram convertidas em requisitos e premissas para a melhoria da metodologia, tais como: implantação de nova metodologia com o menor impacto na preexistente; introdução da visão de produtos vinculados às tarefas; introdução da visão de qualidade vinculada aos produtos; existência de ferramenta que possibilite a implantação efetiva da metodologia. O novo método defende a visão de que a entrega de produtos facilita a gestão do projeto e interpretação das tarefas durante sua execução. Ao se adotar tal abordagem, é facilitado o trabalho do coordenador, principalmente ao reportar o andamento do projeto, além de evidenciar a necessidade do acompanhamento qualitativo do produto como parte dos parâmetros de sucesso do projeto. Duas constatações reforçaram e ampliaram a determinação de implantação do novo método: a descoberta da abordagem gerencial do governo inglês para projetos, denominada de PRINCE2 Projects in a Controlled Enviroment, e a verificação de que a versão do Project Server 2010 apresenta a funcionalidade de vinculação de produtos às tarefas. Ressalta-se que a nova camada metodológica se sobrepôs integrativamente à pré-existente, fortemente baseada na segunda versão do PMBOK, aproveitando ao máximo os fluxos e formulários em uso desde 2006 no TJDFT. Comparação através de dados estatísticos, de maneira a comprovar a eficácia das ações no alcance dos objetivos Em face da indisponibilidade de dados comparativos com as gestões anteriores, registra-se no presente trabalho - Anexo II Dados Estatísticos1, os principais indicadores de utilização e evolução do ambiente de gerenciamento de projetos. O gráfico I Envio de Relatórios de Acompanhamento RAC, indica o alto grau de aderência dos coordenadores ao envio mensal de dados sobre o andamento dos projetos. Verifica-se pouco mais de 6% de relatórios, em média, não enviados até a data limite. O gráfico seguinte, Atendimento Presencial aos Coordenadores de Projetos, sugere a tendência de aderência aos conceitos e procedimentos da metodologia de projetos, influenciando positivamente no incremento do nível de maturidade na gestão de projetos. 1 Fonte: Gráficos I e II Registros do Serviço de Gerenciamento de Projetos SERGEP. Gráficos III a VI Módulo de estatística do Sharepoint. 7

8 Os gráficos III a IV2 ilustram a utilização do ambiente de projetos entre os meses de julho/agosto de Verifica-se que o número de páginas acessadas (Gráfico III) e de visitantes (Gráfico IV) aumenta conforme a data-limite para entrega dos dados se aproxima. Ressalta-se que mesmo abrangendo o período de férias, a medição indica picos de aproximadamente 18 visitas diárias e 800 páginas exibidas por dia. O gráfico V Número de Sites Gerenciados revela o comportamento e a tendência na utilização dos 78 sites que compõem o ambiente de projetos. Observase que o número de exibições de página, fora do período de férias, é, em média, 40% superior ao medido, chegando a mais de 5 mil exibições e 161 visitantes. Considerando-se o número médio de 5 acessos diários, no universo de 54 coordenadores de projetos, depreende-se que a utilização do ambiente de projetos é satisfatória e apresenta boas condições de alavancagem de novas funcionalidades. O gráfico VI indica as páginas mais visualizadas no período e observa-se que, além das páginas principais de acesso, se destacam as dos projetos de desenvolvimento do sistema de custas processuais (PROEGE) e implantação do processo judicial eletrônico (PJe). Conclusão A evolução natural da organização social vem ao longo dos anos exigindo novos patamares de efetividade na gestão pública. No âmbito da Justiça, a obrigatoriedade de implantação da visão estratégica manifestada e acolhida nos termos da Resolução 90/2009 do CNJ se traduziu num grande desafio para os tribunais. A concepção desejada para o planejamento estratégico no Tribunal de Justiça do Distrito Federal e dos Territórios mostrou-se dinâmica e constantemente alimentada pelos dados oriundos de sua execução. Contudo, para sua efetivação, era premente a mudança cultural a curto prazo e a criação da infraestrutura que abarcasse, de forma simples, o novo comportamento almejado para todos os envolvidos no processo estratégico. O novo cenário exigia a comunicação efetiva desde o nível operacional, representado pelos coordenadores de projetos, até a mais alta autoridade detentora do poder de decisão sobre as questões estratégicas. A necessidade de troca de informações coordenadas se desdobrava, na verdade, na implantação de um meio simples e célere de controle dos dados, algo que motivasse todos os envolvidos. A utilização da plataforma de correio eletrônico da Microsoft, denominada Outlook, e a criação de páginas amigáveis no SharePoint, no mesmo padrão com que os usuários já utilizavam anteriormente, reduziu sobremaneira o tempo de capacitação dos coordenadores de projetos e a demanda por suporte técnico. Por outro lado, a preservação da base metodológica anterior e sua evolução gradativa proporcionou a segurança necessária aos coordenadores de projeto para romper a inércia colaborativa e gerar resultados a curto prazo. 2 Dados extraídos do link abaixo em

9 O despertar para a nova proposta de trabalho foi desenvolvido na Campanha de Sensibilização, reforçada pelas oficinas e palestras de motivação e capacitação, buscando no esporte a representação da equipe colaborativa e os três cliques para denotar a simplicidade técnica. Os resultados obtidos até o momento superam as expectativas iniciais. A aceitação da nova rotina de trabalho transcorreu de forma natural e harmônica fortalecendo a comunidade de projetos do TJDFT. Ainda que incipiente em seu primeiro ano de funcionamento, a conexão dos resultados dos projetos à estrutura estratégica representa grande avanço no trato estratégico e na capacidade de aprendizagem organizacional. O surgimento efetivo da gestão do portfólio de projetos, do fluxo de conversão dos dados operacionais em estratégicos, das ações de equalização dos recursos disponíveis, entre outras práticas, permitiram a priorização e o alinhamento tempestivo dos Projetos Institucionais. Ao longo dos últimos meses a área de planejamento do TJDFT teve a honra de apresentar seu trabalho ao CNJ e a vários tribunais, colaborando assim na disseminação do conhecimento obtido até o momento. Talvez o maior ganho fuja às estatísticas e aos produtos gerados. É possível que se resuma às novas habilidades comunitárias de compreensão e busca sinérgica do movimento estratégico cuja pauta se desenrola sob uma linguagem comum, passível de gerar ações diferenciadas, mas focada nas questões institucionais, tudo isso, ao alcance de três cliques. 9

10 Anexo I Plano de Ação EDT Nome da tarefa 0 Projeto SERGEP Implantar ferramenta Project 1.1 Cadastrar EAP s no Project 1.2 Cadastrar dados complementares 1.3 Testar 03 projetos 1.4 Combinar teste com coordenadores 1.5 Executar período de teste 1.6 Registrar ocorrências e melhorias necessárias 1.7 Implantar melhorias 1.8 Fazer manual do usuário 1.9 Instalar ferramentas de gerenciamento de projetos 1.10 Treinar equipe de projetos 2 Implantar ferramenta Sharepoint 2.1 Validar página diário de bordo 2.2 Criar regras de uso do ambiente de projetos 2.3 Iniciar uso 2.4 Migrar dados versão 2007 para Criar página do SERGEP 2.6 Criar página dos Coordenadores de projeto 2.7 Criar página das autoridades 3 Criar metodologia 3.1 Estudar método CNJ 3.2 Estudar PRINCE2 3.3 Adaptar MGPTJ/PMBOK 3.4 Criar manual do coordenador 3.5 Atualizar processo de gerenciamento de projetos 3.6 Treinar SERGEP 3.7 Treinar Coordenadores 3.8 Criar Kit núcleo projetos 4 Rotina 4.1 contato semanal coordenadores 4.2 Relatório semanal projetos 4.3 Envio alerta prazo entrega RAC 4.4 2o alerta entrega RAC 4.5 Relatório RAC não enviados 4.6 3o alerta envio RAC 4.7 Envio da relação de RAC não enviado para SUORE 4.8 Elaboração RAC consolidado 10

11 4.9 Conferência do RAC consolidado 4.10 Envio do RAC Consolidado para validação SUORE 4.11 Elaborar Relatório de Atividades 4.12 Verificar Caixa Postal SERGEP 4.13 Verificar conteúdo Inter/Intranet 5 Workshop de Coordenadores 5.1 Definir e agendar período 5.2 Reservar auditório e recursos de apoio 5.3 Preparar divulgação 5.4 Preparar conteúdo palestras Anexo II Dados Estatísticos Gráfico I Envio de Relatórios de Acompanhamento RAC 11

12 Gráfico II Atendimento Presencial aos Coordenadores de Projetos Gráfico III Exibição Mensal de Páginas 12

13 Gráfico IV Número diário de visitantes Gráfico V Número de sites gerenciados Total de sites gerenciados:78 Gráfico VI Perfil de Acesso aos sites 13

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