Disciplina: Governança Corporativa Líder da Disciplina: Luiz Carlos Cruz Professora: Rosely Gaeta

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1 Disciplina: Governança Corporativa Líder da Disciplina: Luiz Carlos Cruz Professora: Rosely Gaeta NOTA DE AULA RESUMO: ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO As escolas do pensamento estratégico 1 Lembrar de ver no livro-texto e, EM ESPECIAL nas anotações de aula sobre os 5Ps da estratégia e as estratégias emergentes, deliberadas e executadas Extensiva literatura sobre o pensamento estratégico já foi ordenada de diversas formas ao longo dos anos. Dentre todas, destaca-se o trabalho realizado por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel: eles estudaram toda a literatura disponível e a categorizou por escolas do pensamento. Esta categorização é decorrente de seu entendimento de que é virtualmente impossível entender de forma completa o fenômeno da formulação estratégica. Por isso, o pensamento estratégico pode ser analisado por partes, mas sua compreensão resultará, diferente da soma das partes analisadas individualmente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel propõem que, ao se analisar a literatura existente, observam-se 10 pontos de vista distintos, a maioria dos quais aplicados na prática gerencial das organizações. Características Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratégico, tem uma perspectiva única e destaca um aspecto importante do processo de formulação estratégica. Cada ponto de vista é, simultaneamente, estreito e exagerado, porém interessante e criterioso. As escolas estão divididas em três grupos: O primeiro grupo é o das escolas de natureza prescritiva, que estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como são efetivamente formuladas. O grupo de escolas de natureza prescritiva é formado pelas escolas de design, planejamento e posicionamento. O segundo grupo é composto por seis escolas de natureza descritiva. Elas consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são, de fato, e como se desdobram. O terceiro e último grupo é composto por uma única escola a de configuração e reúne duas facetas fundamentais do fenômeno organizacional: uma descreve estados da organização e dos contextos que a cercam; a segunda descreve o processo de geração de estratégias. A primeira é chamada de configuração, a segunda de transformação. Essas duas facetas são dois lados da mesma moeda. Se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro. 1 Texto adaptado do livro Safári de Estratégia, conforme bibliografia

2 As escolas identificadas estão relacionadas, com a identificação dos grupos pelas cores, na tabela a seguir, juntamente com o adjetivo que, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, melhor parece captar a visão que cada uma tem do processo de estratégia. Escola Pensamento Estratégico Pressupostos Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola de Aprendizado Escola de Poder Escola Cultural um processo informal reunindo teorias que enfatizam o caráter conceitual da estratégia empresarial. um processo formal enfatizando os aspectos formais, estruturados e numéricos do processo de formação de estratégia. um processo analítico que vê a estratégia como a escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de decisão. um processo visionário focalizando o papel dos líderes carismáticos e dos empreendedores visionários. um processo mental que trata a estratégia do ponto de vista dos processos mentais envolvidos na sua elaboração e implementação. um processo emergente apresenta a estratégia como um processo exploratório baseado em tentativa e erro. um processo mental desvenda os interesses e as negociações por trás da elaboração das estratégias das empresas. um processo coletivo q mostra a inserção humana e social das organizações e das suas formas de estratégia. O processo de formação de estratégia é conceitual e informal, avaliando forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. O processo de formação de estratégia dispõe de instrumentos formais e numéricos, seguindo um modelo de planejamento. O processo de formação de estratégia é um processo analítico, que privilegia a análise da estrutura do setor na qual a empresa está. A estratégia da empresa é informal e baseia-se no seu líder e em sua visão. A empresa elabora novas estratégias, com novos conceitos e inovações radicais. A estratégia da empresa evolui em um processo interativo de tentativa e erro. A estratégia da empresa é abertamente influenciada por relações de poder. A cultura da empresa influencia a sua forma de ver o mundo e definir suas estratégias.

3 Escola Pensamento Estratégico Pressupostos Escola Ambiental Escola Configurativa um processo reativo enfatiza o papel determinante do ambiente nas estratégias das empresas. um processo de transformação que faz uma síntese das nove escolas anteriores, enfatizando o caráter transitório e contextual das estratégias O ambiente é determinante para a estratégia da empresa por meio de comportamentos isomórficos (pressões institucionais). Tabela 1 Escolas do Pensamento Estratégico, agrupadas. A administração estratégica trilhou um longo caminho desde o início dos anos A literatura disponível sobre o assunto cresceu inicialmente devagar, depois mais depressa, decolando e diversificando-se nos anos Atualmente é um campo dinâmico, apesar de não homogêneo. A literatura das primeiras escolas, inicialmente fáceis de identificar, deu origem à literatura de escolas mais complexas e com diversas nuances entre si. A Figura 1 - As escolas do pensamento estratégico: natureza e origem, esquematiza este desenvolvimento, apresenta a estimativa do volume publicado sobre cada uma das dez escolas representando, subjetivamente, a atenção que cada escola recebeu tanto de autores quanto de praticantes. Pode-se observar que o gráfico ilustra o domínio inicial de três escolas prescritivas: design nos anos 1960, planejamento nos anos 1980 (nascida na década de 1960 e domínio na década de 1980) e posicionamento na década de 1980 e, depois com intensidade na década de 1990.

4 Figura 1 - As escolas do pensamento estratégico: natureza e origem a Características das Escolas de Pensamento: Escola do Design Essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal para a formulação da estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização às possibilidades de seu contexto externo. Os fatores considerados para a formulação de estratégia são os ambientes interno e externo à organização, os valores, crenças e preferências de seus administradores e - é interessante notar - a responsabilidade da empresa perante a sociedade.

5 Figura 2 Modelo da Escola do Design O processo de decisão estratégica é centralizado na cúpula da organização, o que relega outros agentes internos ou externos a um papel sem muita relevância no processo, ficando a consideração da responsabilidade social nas estratégias dependente dos valores e interesses do executivo principal, apesar de os autores dessa escola darem relevância ao assunto. A base da escola está nos elementos da chamada Matriz SWOT [do inglês s=strengthness (força), w=weakness (fraqueza), o=opportunity (oportunidade) e t=threat (ameaça)]. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HIindle & Lawrence (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças (SUN TZU, 500 a.c.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Nessa matriz são plotados e avaliados os pontos fortes e fracos (ambiente interno da organização) e as oportunidades e ameaças (ambiente externo da organização). No ambiente externo são avaliadas: as mudanças na sociedade, mudanças governamentais, mudanças econômicas, mudanças na competição, mudanças nos fornecedores e mudanças no mercado. No ambiente interno, são analisadas as capacidades da organização, quanto aos seus processos (produção,

6 relacionamento com o cliente, gestão de pessoas, etc) bem como suas competências, que Selznick (1960) denominou de competências distintivas. A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, o que permite a posterior avaliação dos cenários, sendo usada como base para o planejamento estratégico de uma organização, em especial as empresariais. Figura 3 - Elementos da análise SWOT Sete premissas são associadas à escola do Design: a) A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, gerando a ação a partir da razão, de um processo de pensamento humano rigidamente controlado. b) A responsabilidade pela formação destas estratégias a partir do processo deliberado de pensamento é de responsabilidade do executivo principal da organização. Este é o principal estrategista. c) O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal. d) As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de design individual, de um ato criativo. e) O processo é considerado completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectivas. f) As estratégias precisam ser explícitas, precisam ser simples. g) Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e totalmente formuladas é que elas devem ser postas em prática.

7 Escola do Planejamento A Escola de Planejamento cresceu em paralelo à Escola do Design e predominou a partir de meados da década de 1970, perdendo força na década de A principal mensagem desta escola é formalizar e a mensagem atingida é programar, em vez de formular. A Escola do Planejamento se assemelha muito à do Design. Sua principal diferença é a formalidade com que a questão estratégica é tratada. O modelo básico de planejamento estratégico se inicia com a fixação dos objetivos organizacionais. Então, estudam-se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e avaliadas, por meio de um processo extremamente complexo, diversas estratégias alternativas para que uma seja escolhida. O modelo pode ser observado na figura: O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico. George Steiner, com base em vários modelos da época, define o modelo de planejamento estratégico em Top Management Planning (1969). O modelo contém as etapas: Fixação de objetivos extensos procedimentos para explicar/quantificar as metas da organização Auditoria externa de cheklists 2 a técnicas complexas para prever situações futuras (mais recente - cenários) Auditoria interna estratégia corporativa por job list 3 Avaliação da estratégia análise de riscos, curva do valor, etc (análise financeira) Operacionalização da estratégia decomposição, detalhamento. Planejamento x controle. Hierarquia operacional Programação do processo elaboração de cronogramas Premissas Planejamento Implementação e revisão Finalidade da organização Planej. planos estratégicos Progra mação médio prazo Progra mação curto prazo Implem plano Organiz Valores da alta direção SWOT Missão Objetivos Políticas Subobj Subpol Metas Procedi mentos Planos Táticos Planos Revisão Avaliaç Plano Figura 4 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico 2 Listas de verificação 3 Listas de trabalho, listas de atividades

8 A mais influente das publicações dessa escola é Corporate Strategy (Estratégia empresarial), datada de 1965, de Igor Ansoff (1965). No terceiro capítulo desse livro, Objetivos empresarias, Ansoff refuta a idéia de que o lucro ou a sobrevivência no longo prazo sejam os únicos objetivos maiores de uma empresa e fala em responsabilidade da organização para com a sociedade em geral e equilíbrio entre os interesses de diversos grupos envolvidos, não apenas dos proprietários da empresa e de seus dirigentes. Entretanto, no quarto capítulo, Um sistema prático de objetivos, Ansoff trata responsabilidades sociais da empresa como restrições, limites dentro dos quais ela pode atuar, diferenciando de objetivos. "Restrições e responsabilidades limitam severamente a liberdade de ação estratégica. (...) uma responsabilidade filantrópica substancial assumida por uma empresa, por exemplo, para apoiar uma fundação sem finalidades lucrativas, pode restringir os recursos disponíveis para crescimento e expansão" O livro de Ansoff reflete a maior parte dos pressupostos da Escola do Design, exceto num ponto: o de que o processo não é apenas cerebral, mas formal, passivo de decomposição em etapas distintas, delineados por listas e sustentados por técnicas. Isto significa que o ator principal da formulação da estratégia deixa de ser o executivo principal, o CEO, passando a ser uma unidade de apoio específica, formada por planejadores. O executivo principal é o responsável por esse processo, mas na prática, a execução e a responsabilidade ficam com os planejadores. Desse processo surge a estratégia pronta, que deve ser implementada por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de tipos variados. Esse processo ainda é por demais centrado numa cúpula para afirmarmos que uma preocupação com responsabilidade social possa ser fruto de maior proximidade com os diversos grupos de interesse (partes interessadas) e não dos valores dos membros da equipe de planejamento. Escola de Posicionamento Esta escola refere-se à Formação da Estratégia como um Processo Analítico, cuja ênfase está no processo de auditoria externa - análise competitiva do setor e da concorrência. Os autores dividem a Escola de Posicionamento em três ondas: As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu, "The art of war" e Von Clausewitz,com a obra, "On war ; A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influência do Boston Consulting Group, por meio da Matriz de Crescimento-Participação e a Curva de Experiência. O desenvolvimento de posições empíricas, capitaneadas pela "Estratégia Competitiva" e "Vantagem Competitiva" de Michael Porter. Michael Porter, principal autor dessa escola, prega em sua obra Competitive Strategy (Estratégia Competitiva), datada de 1980 que a atratividade (lucratividade a longo prazo) de um depende de 5 forças competitivas básicas: poder de barganha de compradores, poder de

9 barganha de fornecedores, ameaça de novos entrantes, ameaça de sucedâneos e rivalidade entre concorrentes. Tecnicamente, o modelo das Cinco forças competitivas é utilizado para a elaboração da Análise Estrutural da Indústria 4, ou seja, a análise setorial do setor ao qual a organização pertence, ou análise setorial. Porter afirma que algumas ações de uma empresa isoladamente podem causar uma redução da atratividade da indústria como um todo, como quando resolve praticar preços desleais para eliminar concorrentes ou novos entrantes. Pode-se considerar esse tipo de atitude uma falta de responsabilidade social por parte da empresa, por eliminar concorrentes que não têm condições de competir e os empregos que geram, reduzir as opções do consumidor e dar condições à empresa que praticou preços desleais de praticar preços mais altos posteriormente. Por outro lado, a fixação de preços por oligopólios para evitar a redução de sua lucratividade também pode ser considerada imoral.. Figura 5 As Cinco forças competitivas de Porter Em 1989, Porter introduz o conceito de estratégia genérica: "a estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa está buscando, e fornece o contexto para a tomada de ações em cada área funcional. Competir com a mesma estratégia genérica em muitas unidades empresariais é uma forma como a empresa diversificada pode agregar valor a estas unidades". Porter vê três abordagens de estratégicas genéricas 5 para conseguir vantagem competitiva em relação aos concorrentes: liderança de custo total, diferenciação e enfoque. A liderança de custo possibilita à empresa retornos superiores à média de mercado. A diferenciação consiste em 4 Esse termo possui tradução literal em muitos livros, mas o método é aplicado tanto à manufatura quanto a serviços. Seu significado mais adequado é setor. 5 Essas estratégias vocês estudarão em Administração Estratégica.

10 agregar algo a seu produto ou serviço que faça com que ele seja diferenciado dos concorrentes A estratégia de enfoque consiste em atender da melhor forma possível um alvo determinado. Figura 6 As estratégias genéricas de Porter Na introdução de seu livro Estratégia Competitiva, Porter faz uma revisão da literatura clássica de estratégia (Escolas do Planejamento e do Design), identificando a resposta social como parte dos objetivos empresariais e percebendo a importância dos valores pessoais dos principais implementadores da estratégia e expectativas mais amplas da sociedade na análise do contexto em que a estratégia é formulada. Porém, no decorrer dos demais capítulos do livro, não é dada nenhuma atenção especial à responsabilidade social. Ainda assim, fica evidente que a responsabilidade social pode agregar valor a qualquer uma das três estratégias genéricas. Para uma estratégia de liderança de custo, cita-se, por exemplo, reduções de multas ambientais, indenizações a clientes que se sintam lesados e espaço na mídia. Numa estratégia de diferenciação ou de enfoque, a responsabilidade social pode agregar valor à imagem da empresa e com isso aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para se atingir o público que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré-requisito ou diferencial para a escolha de uma marca. Ao criticar esta escola, os autores reapresentam críticas às outras escolas Preditivas, como o distanciamento do pensamento e da ação, a extrapolação da situação futura para a formulação da estratégia, utilizando dados factuais e excesso de formalismo, e por fim, o fato da análise poder produzir síntese. Analisa e critica ainda a preocupação com alguns pontos, sob a ótica desta escola: preocupação a respeito do foco, do contexto, dos processos e de estratégias, além de criticar o conceito de estratégia preconizado por Porter. Como contribuição, enaltece as características de análise e cálculo, que propiciou um maior direcionamento de suas estratégias em direção à condução de análises estratégicas, ao invés de simplesmente ter o papel de formuladora. Além disso, foi de grande valia no fomento de pesquisas.

11 Escola Empreendedora A Escola Empreendedora, que tem como mote A formação de Estratégia como um Processo Visionário nasceu dos princípios da economia. O termo entrepreneur foi adotado, no início do século XIX, pelo economista francês Jean-Batiste Say, para identificar o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento. Essa escola de pensamento estuda como as estratégias são formuladas pelo empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que criou ou transformou. Segundo Peter Drucker, o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, não restringindo sua ação a instituições exclusivamente econômicas. O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negócio, das necessidades a serem satisfeitas, do público que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atenderá esse público e de qual será o caminho para o futuro. A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente, face à incerteza. A estratégia move-se para diante na organização empreendedora pela tomada de grandes decisões que podem ser denominadas como golpes ousados. A escola destaca a centralização da formação estratégica em cima de seu líder, tornando-a mais flexível e apta às mudanças. Afinal, sua estratégia foi baseada na visão de seu líder. A visão é uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Porém, como a visão está centrada na cabeça do líder, a organização fica vulnerável as possíveis falhas de seu líder, devido a uma sobrecarga ou a uma falta de atenção para operações rotineiras. Em contraste, essa visão do líder é fundamental para a organização. A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo. Em síntese, as estratégias concebidas pelos empreendedores estão muito baseadas em sua intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores. Por isso, a estratégia empreendedora pode tanto levar em consideração princípios éticos e responsabilidade da empresa perante a sociedade quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si. Isso depende muito do que se passa na mente do empreendedor, que é o estrategista, e da razão de ser que este vê para o empreendimento, se é apenas um investimento com vistas a retorno financeiro ou se tem uma missão maior. Outro ponto que merece destaque são as premissas da escola empreendedora, que podemos ver a seguir resumidamente: A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção em longo prazo, uma visão de futuro da organização.

12 O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de formular aspectos específicos, caso necessário. Segundo os autores: os defensores da Escola Empreendedora viam a liderança personalizada, baseada na visão estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Eles notaram isto em especial nas empresas, mas também em outros setores, e não somente no início de formação de novas organizações, mas também na reformulação de organizações com problemas. Embora o espírito empreendedor fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e determinada em organizações. Por fim resta enfatizar que a inovação é uma atividade comum aos empreendedores, tanto àqueles que começam um novo negócio, como aqueles que estão trabalhando em organizações já estabelecidas. Escola Cognitiva A Escola Cognitiva, funciona como ponte entre as escolas objetivas e subjetivas e tem como mote A formação de Estratégia como um Processo Mental, e é inspirada em Herbert Simon (Teoria Comportamentalista). Ao se estudar os processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratégia, formou-se essa escola. A base da formulação de estratégia é a mente do estrategista, que dá forma àquilo que é feito, por meio de seu julgamento, intuição, criatividade, experiência adquirida, percepção da realidade e modelos mentais. As pessoas têm uma percepção tacanha e distorcida da realidade, mas têm a capacidade de, ao juntar essa percepção limitada à realidade futura pretendida em sua mente, criar uma visão, um conceito que, por meio da implementação da estratégia, buscam tornar a própria realidade. A responsabilidade social pode vir à tona nas estratégias concebidas justamente devido aos processos mentais dos estrategistas, que podem criar uma estratégia muito valiosa e consistente, baseada em visão e valores. Isso não quer dizer, de forma alguma, que a responsabilidade social deva ser adotada baseada somente em opiniões particulares e que sejam só os valores interiores do administrador que contem para sua adoção. Deve-se levar em consideração que a empresa tem também outros tipos de objetivos que não devem ser desprezados. A Escola Cognitiva é, dotada de dualidade: a ala positivista, que trata o processamento e a estruturação do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme objetivo do mundo, e a ala subjetiva para a qual a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo. São premissas desta escola:

13 A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente As informações: fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas por mapas cognitivos (ala objetivo); ou são meramente interpretações de um mundo que existe apenas em termos de como é percebido, isto é, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído como conceito, as estratégias são difíceis de realizar. Quando realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, em conseqüência, são difíceis de mudar quando não são viáveis. Escola de Aprendizado A Escola de aprendizado, que tem como mote A formação de Estratégia como um Processo Emergente, é fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo. A explicação para o fenômeno de as estratégias emergirem, segundo essa escola, reside na capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da organização de lidar com ela. Segundo os autores, foi a publicação instigante do artigo de Charles Lindblom (1959), A Ciência de Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira que, em certo sentido, iniciou esta escola. Lindblom sugeriu que a formulação de política (no governo) não é um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual os responsáveis pela política tentam lidar com um mundo que sabem ser demasiado complicado para eles. As noções de Lindblom podem ter violado praticamente todas as premissas da administração racional. Mas acertaram por descreverem um comportamento com o qual todos estavam familiarizados, e nas empresas não menos que no governo Mas foi o livro de Brian Quinn de 1980, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estratégias para a Mudança: Incrementalismo Lógico, em tradução livre) que impulsionou esta escola e vasta literatura, que traz os seguintes questionamentos: Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a formação de estratégia? Até que ponto o processo pode ser deliberado e consciente? A separação entre formulação e implementação é de fato sagrada? Segundo os autores, no limite, a escola de aprendizado sugere que a imagem tradicional de formulação de estratégia foi uma fantasia, que pode ter sido atraente para certos executivos, mas não correspondeu àquilo que realmente acontece nas organizações. Um artigo de Walter Kiechel (1984:8) para a revista Fortune aborda sobre um estudo sugerindo que somente 10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas. Um número que Tom Peters considerou altamente inflacionado. (isso leva a maior questionamento sobre as escolas prescritivas). De

14 fato, diante do fracasso de uma estratégia é comum os pensadores culpar os executantes. Mas... seriam os pensadores capazes de formular estratégias factíveis de se colocar em prática? Para esta escola, a formação de estratégia é vista como um processo incremental lógico e emergente, com a participação de diversos agentes envolvidos. À medida que as pessoas e as organizações vão vivenciando uma situação ou oportunidade, elas aprendem e novas estratégias vão emergindo. Esse processo pode estar tanto centrado na cúpula quanto disperso hierarquia abaixo na organização. Por isso, os interesses de diversos stakeholders 6 podem ser considerados e abre-se mais espaço para o surgimento da responsabilidade social nas estratégias. Há extensa literatura sobre as organizações como sistemas que aprendem, destacando-se A Behavioral Theory of the Firm (A Teoria Comportamental da Organização, em tradução livre), de Cyert e March (1963), Richard Normann (1977), Crhris Argyrris (1976), Donald Schön (1983) e The Fyfth Discipline (A Quinta Disciplina, 1980) de Peter Senge, livro que impulsionou o interesse pelas organizações que aprendem. Para sintetizar o foco desta escola, o quadro a seguir apresenta sugestões sobre como mover para adiante a organização que aprende. Rumo à organização que aprende 7 Por Joseph Lampel Para muitos estudantes de estratégia, o Santo Graal é uma organização capaz de aprendizado cumulativo e auto-renovação constante. Essa organização combina flexibilidade com eficácia. Ela é capaz de aprender com a experiência sem ser por esta apanhada e pode alavancar este aprendizado no mercado. Esta assim chamada organização que aprende representa a mais plena expressão da escola de aprendizado. Ela se esforça para tornar o aprendizado organizacional central ao invés de uma atividade acidental que, muitas vezes, não é usada. O caráter básico da organização que aprende pode ser expresso nos seguintes princípios: 1. As organizações podem aprender com o fracasso tanto quanto com o sucesso ou mais. As organizações que aprendem combatem a tendência natural para enterrar o fracasso e esquecê-lo o mais cedo possível. Com freqüência, o fracasso é oneroso, mas as organizações que aprendem entendem que uma parte dos custos pode ser recuperada pela consideração cuidadosa das deficiências ocultas. 2. Uma organização que aprende rejeita o ditado se está quebrado, não conserte. Todos os processos que regulam o trabalho da organização podem ser melhorados, mesmo quando parecem superficialmente eficientes. A fonte das melhorias. Muitas vezes, está enterrada dentro da maneira existente de se fazer as coisas. Uma organização que aprende realiza um reexame periódico de sistemas, rotinas e procedimentos para descobrir se eles ainda executam funções necessárias e devem ser mantidos. Novas tecnologias, novos conhecimentos, novas práticas, com freqüência, permitem que as organizações reprojetem rotinas para torná-las mais eficientes e eficazes. 6 Partes interessadas. Alguns autores acadêmicos normalmente as chamam de como grupos de interesse. 7 Para você de PO, este texto é um incremento no conhecimento. No semestre que vem você terá uma disciplina exclusiva sobre o assunto. Não precisa estudá-lo para a prova de B1 de PO

15 3. As organizações que aprendem assumem que os gerentes e trabalhadores mais próximos do projeto, da fabricação, distribuição e venda do produto, muitas vezes, sabem mais a respeito dessas atividades do que seus superiores. Mobilizar este conhecimento é uma alta prioridade para a organização que aprende. Normalmente, isto é feito com base em equipes nas quais os membros da organização podem trocar e partilhar seus conhecimentos. Essa partilha é combinada com uma política de portas abertas que encoraja os trabalhadores e supervisores a trazer os problemas à atenção dos altos gerentes. Finalmente, e talvez o mais importante, os gerentes precisam aprender a arte de fazer perguntas, as quais são mais bem feitas próximo às operações. Numa organização que aprende, os gerentes adquirem o costume de andar pela empresa e interagir com seus subordinados em seus cenários de trabalho. 4. Uma organização que aprende busca ativamente transferir internamento conhecimento de uma parte para outra, para assegurar que conhecimentos relevantes encontrem seu lugar na unidade organizacional que deles mais necessite. Isto significa encorajar interações formais por meio de reuniões sociais, rotação de pessoal entre unidades e criação de equipes de projetos multifuncionais ou multiunidades. 5. As organizações que aprendem despendem muita energia olhando para fora se seus limites em busca de conhecimento. Elas aprendem com clientes, fornecedores e concorrentes. No passado, as organizações tendiam a limitar suas interações com clientes à pesquisa de marketing, e a interação com os fornecedores aos canais formais. Entretanto, cada vez mais as empresas têm ampliado essas interações, trazendo essas pessoas para os processos de desenvolvimento e projeto. As organizações podem aprender com seus concorrentes pela engenharia reversa de produtos, pela prática do benchmarking e do exame das políticas e culturas das suas rivais. A organização que aprende é a antítese das antigas organizações burocráticas: ela é descentralizada, encoraja comunicações abertas e pessoas a trabalhar em equipes. A colaboração constitui a hierarquia e os valores predominantes são de aceitação de riscos, honestidade e confiança. De fato, o quadro que emerge tem uma estranha semelhança com as visões utópicas dos reformadores sociais da virada do século e, na prática, podem-se mostrar igualmente difíceis de criar e sustentar. A dificuldade, porém, não deve mascarar um importante aspecto da organização que aprende que, muitas vezes, é perdido no exagero que cerca este conceito desde que ele foi popularizado pela obra de Peter Senge (1990). As organizações que são capazes de aprender com sua experiência saem-se melhor do que aqueles que simplesmente se adaptam aos seus ambientes. Em resumo, as capacidades melhor propiciadas por esse aprendizado organizacional não resultam meramente em produtos melhores e lucros mais altos; elas também aumentam a capacidade da organização para tirar proveito de condições externas em rápida mudança. Suas estratégias são suficientemente abertas para aceitar o inesperado; assim, sua capacidade de aprendizado organizacional pode lidar com situações em rápida mudança. Fonte: Safári de Estratégia Escola de Aprendizado págs Escola de Poder Essa escola de pensamento estratégico foi responsável por trazer explicitamente poder e política para o desenvolvimento de estratégias. Para ela a formulação das estratégias possui

16 como modelo poder e política, como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo. A essas duas abordagens os autores denominam, respectivamente de poder micro e poder macro: Isso significa respectivamente que: O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, por meio da persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo.. O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bemestar por controle ou cooperação com outras organizações, por meio do uso de manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças. (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000, p. 191). Internamente, uma corporação é composta de diferentes pessoas, com uma vasta gama de concepções e interesses divergentes. As estratégias surgem de um processo extremamente político de negociação, concessões e manobras entre as diversas partes envolvidas. Se, por um lado, isso reflete uma certa democratização, devido à consideração e atuação de diversos membros no processo, por outro lado faz com que as estratégias levem em consideração muito mais os interesses individuais daqueles que detêm maior poder, formal ou não, dentro da organização. Sob o aspecto externo, uma organização estabelece com o seu ambiente uma relação de interdependência, estando sujeita a diversos grupos de interesse, sendo assim uma organização política, podendo tanto sofrer pressões do contexto mais amplo em que está inserida quanto interferir nele. O questionamento que se pode levantar aqui é se, para esta escola, a responsabilidade social seria realmente uma preocupação da empresa ou somente uma forma de satisfazer os stakeholders para fazer uso dos mesmos em prol de si, sendo uma mera ferramenta de publicidade com vistas ao ganho de imagem, cooperação ou aceitação dos mesmos, e não um comprometimento com interesses que transcendam as fronteiras da empresa. Uma das contribuições desta escola é que a dimensão política pode ter um papel positivo nas organizações, em especial, na promoção de mudanças necessárias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de influência. Escola Cultural A cultura pode ser entendida como um conjunto de crenças e de maneiras de perceber o ambiente e responder a este em comum, dentro de um determinado grupo, que o distingue dos demais. Os impactos da cultura no comportamento da organização são claramente visíveis, estando intrinsecamente ligados à formação de estratégia.

17 Quanto à adoção de práticas socialmente responsáveis por parte de uma organização, analisando-se a cultura da mesma é possível inferir se há realmente um comprometimento com o tema ou se há apenas oportunismo. Há empresas que realmente têm uma cultura socialmente responsável, ao passo que há outras que têm uma cultura de práticas antiéticas e pouco comprometimento com os interesses da sociedade como um todo. Claro que as empresas não se situam nem num extremo nem em outro, estando em um meio-termo. Porém, é complicado falar em ser socialmente responsável quando não há alinhamento de seus funcionários em relação ao assunto, por estarem acostumados a uma cultura que não dá valor a isso. Isso conduziria a uma postura que não se sustentaria ao longo do tempo. Escola Ambiental Para a Escola Ambiental, o ambiente é o agente central da formação estratégica, ou seja, as atitudes estratégicas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, por meio de um processo reativo. Sendo assim, a consideração da responsabilidade social na formação de estratégias pode ser fruto de uma resposta a uma maior pressão do ambiente no sentido de cobrar da empresa o papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual está inserida. Escola da Configuração (ou Escola Configurativa) A Escola de Configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia num contexto mais amplo, em que as características de um ambiente, num dado período de tempo, refletem-se na configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, conseqüentemente, em suas estratégias. Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e com isso serem forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma reestruturação profunda e abrangente em suas características, pois a organização deve ser socialmente responsável como um todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação que podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser considerada na formulação de estratégias. BIBLIOGRAFIA MINZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookmam, 2000.