Gestão da Inovação nas Empresas. Gestão da Inovação nas Empresas

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1 2010 Gestão da Inovação nas Empresas Gestão da Inovação nas Empresas

2 ii Gestão da Inovação nas Empresas PDS Diadema Plástico & Borracha

3 iii Gestão da Inovação nas Empresas PDS Diadema Plástico & Borracha

4 iv Gestão da Inovação nas Empresas PDS Diadema Plástico & Borracha

5 v Gestão da Inovação nas Empresas PDS Diadema Plástico & Borracha

6 Vilha, Anapatrícia Morales. Gestão da Inovação nas Empresas / Anapatrícia Morales Vilha - Diadema, SP.: [s.n.], Gestão de inovação 2. Inovação tecnológica. 3. Empresas dos setores de plásticos e de borracha vi

7 PDS Plástico & Borracha vii

8 SUMÁRIO Apresentação 1 MÓDULO 1: Introdução e estruturação de um modelo de práticas de gestão da inovação para empresas dos setores de Plástico e de Borracha Referências bibliográficas 7 MÓDULO 2: Inovação: aspectos conceituais e geração de valor para as empresas Conceito e tipos de inovação Inovação e empreendedorismo Processo e fontes de inovação Por que inovar no Brasil? Aspectos e desafios colocados às micro, pequenas e médias empresas 2 14 Referências bibliográficas 16 MÓDULO 3: Dimensão estratégica de gestão da inovação tecnológica: determinando a estratégia de inovação e alinhando com a estratégia da empresa Estratégia competitiva e de inovação: análise das abordagens e do processo de integração 3.2 Mapeamento de ameaças e oportunidades como plataforma de valor Avaliação e priorização das oportunidades como plataforma de valor Referências bibliográficas 36 MÓDULO 4: Dimensão tática de gestão da inovação tecnológica: desenvolvendo clima organizacional inovativo e estruturas para inovação Cultura organizacional e sua interface com a inovação Aprendizagem organizacional e gestão de pessoas Estratégia de liderança para inovação Mapeamento de competências individuais da empresa para inovação Gestão do conhecimento 49 Referências bibliográficas 52 viii

9 MÓDULO 5: Dimensão operacional de gestão da inovação tecnológica: estabelecendo rotinas específicas de geração, implementação e avaliação da inovação Gestão de parcerias para inovação Estímulo à criatividade para a geração de idéias Funil de inovação para gestão de projetos de inovação Fontes de financiamento para inovação Gestão da propriedade intelectual Métricas de avaliação da inovação 76 Referências bibliográficas 78 MÓDULO 6: Tendências e desafios tecnológicos e inovativos para os setores de Plástico e Borracha 81 Referências bibliográficas 83 ix

10 Apresentação Gestão da Inovação nas Empresas PDS Diadema Plástico & Borracha Nos negócios corporativos atuais, as práticas de inovação são vistas como fundamentais para a competitividade e crescimento das empresas. Entretanto, a geração de inovações depende da maneira como ela é conduzida; ou seja, seu desempenho depende de mecanismos de gestão para planejar, organizar, liderar e coordenar os recursos e competências da empresa de modo a gerar inovações alinhadas às suas estratégias e que estejam pautadas no contexto de mudança. Neste sentido, a cartilha de Gestão da Inovação nas Empresas apresenta, de maneira prática, a estruturação de elementos capazes de operar a gestão de processos inovativos nas empresas dos setores de Plástico e Borracha, por meio de rotinas, ferramentas e técnicas. Para tanto, este material possui a seguinte estrutura: O Módulo I discute o contexto competitivo e inovativo dos setores de Plástico e Borracha brasileiro e apresenta o modelo de referência em gestão de inovação para as empresas dos setores industriais em questão. O Módulo II aborda os aspectos conceituais relacionados à inovação e a geração de valor nas empresas. O Módulo III apresenta a dimensão estratégica de gestão da inovação tecnológica para determinar a estratégia de inovação e o alinhamento com a estratégia da empresa. O Módulo IV apresenta a dimensão tática de gestão da inovação tecnológica para desenvolver clima organizacional inovativo e as estruturas organizacionais para inovação. O Módulo V apresenta a dimensão operacional de gestão da inovação tecnológica para estabelecer as rotinas específicas de geração, implementação e avaliação da inovação nas empresas. O módulo VI discute as tendências e os desafios tecnológicos e inovativos para os setores de Plástico e Borracha. Boa leitura! 1

11 MÓDULO 1 Introdução e estruturação de um modelo de práticas de gestão da inovação para empresas dos setores de Plástico e de Borracha Este módulo trata dos seguintes temas: Contexto competitivo e inovativo dos setores de Plástico e Borracha brasileiro Apresentação modelo de referência em gestão de inovação para as empresas dos setores de Plásticos e Borracha Inovação, especialmente a inovação tecnológica, é tida atualmente como essencial nas estratégias de diferenciação, competitividade e crescimento em um número cada vez maior de negócios. A adoção de estratégias e práticas inovativas nas empresas está estreitamente associada à busca de diferenciações capazes de produzir produtos e serviços para o mercado que gerem vantagens competitivas sustentáveis em relação a seus competidores. Nos negócios corporativos atuais, as práticas de inovação não são privilégio de empresas em setores que se destacam por utilizarem tecnologia em grande intensidade, como é o caso de telecomunicações, aeronáutica e farmacêutica; muitos negócios tidos como estáveis, sob o ponto de vista do dinamismo tecnológico, têm intensificado investimentos para a geração de inovações tecnológicas radicais ou de ruptura. De acordo com pesquisas realizadas pela Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), parte predominante do setor de plástico está concentrada sobre a transformação plástica no complexo petroquímico, sendo marcada por uma quantidade significativa de pequenas e médias empresas, fortemente dependentes das inovações realizadas por seus fornecedores de máquinas e equipamentos e de matérias-primas. Ainda sob o ponto de vista inovativo, cabe também ressaltar que o desenvolvimento de novos produtos e novas aplicações para plásticos está profundamente relacionado com as necessidades e especificações estabelecidas pelas empresas compradoras. A forte predominância dos fornecedores no desenvolvimento tecnológico do segmento de transformados plásticos reduz a ênfase de esforços em atividades internas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e na estruturação de práticas de gestão de inovação, induzindo as empresas para a construção de trajetórias tecnológicas em termos de redução de custos de produção e suas vantagens competitivas preponderantemente baseadas em preços menores. 2

12 Neste sentido, é de se esperar que essas empresas concentrem suas atividades inovativas na modernização de seus processos produtivos, o que explica o fato de existir um maior número de empresas que inova mais em processos do que em produtos; e de que os fornecedores sejam tanto os principais parceiros de cooperação inovativa como também uma importante fonte de informação para a inovação. O segmento de transformados plásticos também se caracteriza pela baixa interação com universidades e centros de pesquisa, reforçando sua fragilidade sob o ponto de vista inovativo. O fato desse segmento no setor plástico ser, em termos tecnológicos, dominado pelos fornecedores, não significa que não existam oportunidades de desenvolvimento tecnológico para o mesmo. A crescente utilização dos plásticos em diferentes aplicações representa uma oportunidade para o crescimento dessa indústria. Cada vez mais, o plástico vem substituindo outros materiais, como vidro, papel ou metal nos mais diversos produtos. No Brasil, o baixo consumo de plásticos relativamente aos países desenvolvidos mostra um potencial ainda maior no desenvolvimento de novas aplicações pelo setor. O desenvolvimento de aplicações elétricas para os produtos plásticos e de novos materiais elétricos e óticos que, de alguma forma, utilizam resinas ou plásticos na sua composição, aparecem como um eixo relevante de patenteamento já nos anos 90 e se mantém na lista dos principais tipos de patentes solicitadas até hoje. Em 2008, também se destacaram outros tipos de aplicações, como as destinadas à fotografia, equipamentos de laboratório e óticos, bem como produtos médicos e odontológicos. Diante deste contexto, o setor de plástico assim como o setor de borracha (que guarda visíveis conexões com o setor plástico, especialmente em termos de estrutura da cadeia produtiva e a presença de empresas de pequeno e médio porte), enfrentam o desafio de criar novas alternativas de competitividade que necessariamente não estejam tão somente atreladas a esforços de redução de preços de seus produtos, visando superar suas fragilidades sob o ponto de vista competitivo e tecnológico. Uma saída pode ser dada pelo fortalecimento tecnológico e sistematização de práticas inovativas, posicionando a inovação como uma meta de ação legítima nos negócios e não um elemento de natureza esporádica e espontânea. Para tanto, é preciso ressaltar que a inovação também depende da maneira como ela é conduzida; ou seja, seu desempenho depende do seu gerenciamento. A gestão de inovação compreende o uso sistemático de mecanismos para planejar, organizar, liderar e coordenar os recursos e competências da empresa para gerar inovações alinhadas às estratégias da empresa e que sejam bem sucedidas. 3

13 A gestão de inovação pressupõe legitimidade por parte dos dirigentes da empresa e exige compromisso e planejamento, podendo implicar em mudanças nos objetivos, na cultura e no modo de operar determinadas áreas e processos da empresa. Para ter êxito, uma política de gestão de inovação deve dotar a empresa de capacidade para reagir com rapidez e flexibilidade às mudanças no seu entorno, quando não, anteciparse a estas mudanças. Outro aspecto importante quando discutimos os elementos da gestão de inovação é de que não existe um único ou o melhor modelo de práticas de gestão cada empresa deve desenvolver uma solução própria que melhor se adapte à sua estrutura, perfil, contexto competitivo, possibilidades financeiras, especificidades e prioridades estratégicas. O pequeno porte de muitas empresas do setor de plásticos e borracha não implica dizer que as mesmas não tenham condições de estruturar práticas de gestão de inovação. Como já dissemos, embora não haja uma fórmula universal de gestão de inovação, algumas funções seguramente precisam estar sempre presentes nas empresas para que a inovação possa de fato ocorrer. Neste sentido, desenvolvemos um modelo de gestão de inovação tecnológica que pode oferecer elementos de referência para as empresas dos setores de plásticos e borracha operarem seus processos inovativos, conforme ilustra a figura a seguir: Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica DIMENSÃO ESTRATÉGICA Determinação da estratégia de inovação e alinhamento com a estratégia da empresa DIMENSÃO TÁTICA Desenvolver clima organizacional inovativo e estruturas para inovação DIMENSÃO OPERACIONAL Estabelecer rotinas específicas de geração, implementação e avaliação da inovação Anapatrícia Morales Vilha 4

14 No Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica aqui proposto (e que será discutido em detalhes ao longo desta cartilha), a inovação é gerida considerando a necessidade de estabelecer objetivos e práticas sob as dimensões estratégica, tática e operacional capazes de alcançar resultados positivos que podem traduzir-se em competitividade para a empresa. Este modelo sugere que a gestão de inovação seja tratada como um ciclo dinâmico e interativo e não um conjunto de etapas seqüenciais e sem conexão. Além disso, em cada dimensão (estratégica, tática e operacional), o modelo oferece objetivos distintos de atuação do gerenciamento, que sinalizam para a construção de diferentes plataformas de agregação de valor ao processo inovativo, que por sua vez são sustentadas pela realização de uma série de rotinas, ferramentas e técnicas. A dimensão estratégica do modelo de gestão de inovação representa a determinação da estratégia de inovação que a empresa estabelecerá e o alinhamento desta com as suas estratégias competitivas. Para tanto, esta dimensão do modelo está associada à mobilização de uma gama de ferramentas práticas, como a análise SWOT (isto é, análise de ameaças, oportunidades, forças e fraquezas da empresa); inventário tecnológico e inovativo existente na empresa; monitoramento tecnológico; benchmarking; e avaliação e priorização dos projetos (apostas) que a empresa empreenderá de acordo com as suas prioridades estratégicas. Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão estratégica pode gerar como plataforma de valor o mapeamento qualificado de ameaças e oportunidades potenciais do ambiente externo à empresa, bem como a avaliação e priorização das oportunidades de inovação que podem afetar o negócio da empresa e que sejam mais compatíveis com os seus recursos e capacidades (ver figura a seguir): Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica Dimensão Estratégica DIMENSÃO ESTRATÉGICA Determinação da estratégia de inovação e alinhamento com a estratégia da empresa Plataforma de valor: Mapeamento de ameaças e oportunidades Mecanismos: Análise SWOT Inventário tecnológico e inovativo existente na empresa Monitoramento tecnológico Benchmarking Avaliação e priorização de projetos (apostas) Avaliação e priorização das oportunidades Anapatrícia Morales Vilha 5

15 Na dimensão tática da gestão de inovação, o modelo propõe o desenvolvimento de um clima organizacional inovativo, além da construção de estruturas organizacionais adequadas capazes de traduzir e operar as decisões estabelecidas na dimensão estratégica para o processo inovativo da empresa. Neste contexto, a dimensão tática do modelo prevê a estruturação de uma cultura organizacional que privilegie a inovação na empresa; bem como a sistematização de mecanismos de aprendizagem e da organização das pessoas; as formas de liderança que visem estimular a criatividade e o empreendedorismo dos funcionários; além da gestão dos conhecimentos que a empresa acumula ao longo do tempo. Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão tática pode gerar como plataforma de valor a tradução das estratégias de inovação estabelecidas pela empresa em condições organizacionais adequadas para que a inovação aconteça (ver figura a seguir): Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica Dimensão Tática DIMENSÃO TÁTICA Desenvolver clima organizacional inovativo e estruturas para inovação Plataforma de valor: Estruturação de condições organizacionais para que a inovação aconteça Mecanismos: Estruturação de cultura para inovação Aprendizagem organizacional e gestão de pessoas Estratégia de liderança Mapeamento de competências Gestão do conhecimento Anapatrícia Morales Vilha A dimensão operacional do modelo de gestão de inovação significa colocar em prática as estratégias inovativas da empresa, estabelecendo rotinas específicas de geração, implementação no mercado e avaliação do processo inovativo e dos resultados (positivos e negativos) das inovações geradas, de modo que o modelo de gestão de inovação e a tomada de decisões da empresa nesta direção possam ser aperfeiçoados. Para tanto, esta dimensão do modelo está associada a decisões de mobilização de parcerias para inovação e à adição de técnicas de geração de idéias; gerenciamento de projetos de inovação; fontes de financiamento para inovação; gestão dos mecanismos 6

16 de proteção das inovações geradas pela empresa; e estruturação de indicadores para medir a efetividade dos mecanismos de gestão do processo de inovação e o impacto dos resultados das inovações para a empresa. Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão operacional do modelo pode gerar como plataforma de valor a conversão das dimensões estratégicas e táticas em práticas capazes de gerar inovações bem sucedidas (ver figura a seguir): Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica Dimensão Operacional DIMENSÃO OPERACIONAL Estabelecer rotinas específicas de geração, implementação e avaliação da inovação Plataforma de valor: Conversão das dimensões estratégicas e táticas em práticas capazes de gerar inovações bem sucedidas Mecanismos: Gestão de parcerias para inovação Estímulo à criatividade para a geração de idéias Funil de inovação para gestão de projetos Fontes de financiamento da inovação Gestão da propriedade intelectual Métricas de avaliação da inovação Anapatrícia Morales Vilha Destacaremos em detalhes nos próximos módulos desta cartilha como a sua empresa deve mobilizar todas as dimensões, rotinas, técnicas e ferramentas para estruturar práticas de inovação baseadas no Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica aqui proposto. Referências bibliográficas deste módulo: AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Caracterização do setor plástico da região do Grande ABC. Relatório de Pesquisa. Brasília, AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Caracterização da Cadeia Petroquímica e da Transformação de Plásticos, Brasília, AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Relatório setorial: transformados plásticos, Brasília,

17 EUROPEAID. Estudo sobre as dinâmicas de mercado e de inovação tecnológica e do potencial de cooperação EU-Brasil para produtos de interesse mútuo e apreciável conteúdo tecnológico Setor transformados de plástico, Relatório final, QUADROS, R. VILHA, A. M. Tecnologias de Informação no Gerenciamento do Processo de Inovação, Revista Fonte - PRODEMGE Companhia de Tecnologia da Informação do Estado de Minas Gerais, Ano 3 Número 6, Minas Gerais, jul/dez

18 MÓDULO 2 Inovação: aspectos conceituais e geração de valor para as empresas Este módulo trata dos seguintes temas: Conceitos e tipos de inovação Inovação e empreendedorismo Processo e fontes de inovação Por que inovar no Brasil? Aspectos e desafios colocados às micro, pequenas e médias empresas Nos negócios corporativos atuais, as práticas de inovação são vistas como fundamentais na geração de competitividade e de crescimento das empresas. Acompanhar as mudanças que ocorrem na esfera concorrencial é uma questão desafiadora às empresas da atualidade, que necessitam de capacidades para responder ao dinamismo do ambiente ao qual estão inseridos seus concorrentes e, então, obtenham vantagem competitiva. Afinal, estamos diante da chamada era das incertezas, que é provocada por mudanças rápidas e dinâmicas e que exige das empresas a capacidade de lidar com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade. Neste contexto, as inovações (especialmente as de natureza tecnológica) têm representado importantes mecanismos de diferenciação, crescimento e transformação das empresas nos seus mercados. Mas a inovação não é resultado apenas de investimentos financeiros por parte das empresas. Para que ela exista, faz-se necessária a existência da capacidade inovadora que deve estar presente em todas as etapas do processo de inovação e que, muitas vezes, não pode ser traduzida em números. Por esse motivo, torna-se importante entender o que está presente nas empresas no sentido de gerar sua capacidade de empreender inovações. 2.1 Conceito e tipos de inovação Embora a inovação seja tida nos últimos anos como palavra de ordem (e, especialmente de modismo, entre os veículos de mídia, empresas e o meio acadêmico), torna-se importante nesta cartilha estabelecer as bases e os limites do seu conceito. A origem do conceito de inovação pode ser creditada aos trabalhos do economista Joseph Schumpeter (1984) mostrando que inovar é produzir outras coisas, ou as mesmas coisas de outra maneira, combinar diferentemente materiais e forças, enfim, realizar novas combinações. 9

19 Para Schumpeter (1984), o desenvolvimento econômico é impulsionado por inovação, visto que é o fato gerador do que ele chama de destruição criativa nos mercados, ao mesmo tempo em que cria, destrói produzindo uma contínua mutação industrial, ou seja, essa dinâmica promove um permanente estado de inovação, substituição de produtos e criação de novos hábitos de consumo, exaltando as firmas inovadoras e tornando-as competitivas e sustentáveis no mercado. Desta forma, uma onda de investimentos de capital ativa a economia, gerando prosperidade e o aumento do nível de emprego. Embora tenhamos em mente a associação imediata de inovação com novos produtos, cabe aqui também fazer uma classificação dos tipos de inovação que uma empresa pode gerar e que podem compreender as inovações tecnológicas, mercadológicas e organizacionais (OECD, 2006). As inovações tecnológicas podem ser entendidas como a introdução de produtos/serviços ou processos produtivos tecnologicamente novos e melhorias significativas em produtos e processos existentes. Considera-se que uma inovação tecnológica de produto/serviço ou processo tenha sido implementada se a mesma tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto), ou utilizada no processo de produção (inovação de processo) (OECD, 2006). Inovação tecnológica de produto Quando há mudança no que se faz, ou seja, desenvolvimento de novos produtos/serviços ou processos, os quais antes não existiam, ou melhoramento significativo de produtos/serviços ou processos existentes em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais. Inovação tecnológica de processo Quando há mudança em como se faz, aprimorando métodos existentes ou desenvolvendo novos métodos de produção e podem incluir mudanças em equipamentos e/ou softwares. As inovações mercadológicas envolvem a implementação de um novo método de marketing, com mudanças significativas na aparência do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. Já as inovações organizacionais referem-se à implementação de novos métodos de organização e gestão das práticas de negócio da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações com atores externos, como fornecedores ou distribuidores (OECD, 2006). Outra classificação pertinente para entender o fenômeno da inovação se refere ao grau da mudança envolvida, classificando as inovações tecnológicas como incrementais ou radicais. 10

20 As inovações tecnológicas incrementais podem ser entendidas como aperfeiçoamentos contínuos de produtos, serviços ou processos já existentes e correspondem a maior parte das inovações geradas. Mudanças tecnológicas incrementais são, por vezes, percebidas como de segunda categoria. A importância das inovações incrementais para os negócios reside sobre o fato de que esses tipos de inovação são mais fáceis de serem geradas e, neste sentido, preenchem continuamente o processo de mudança nos mercados. Já as inovações radicais correspondem à introdução de produtos, serviços ou processos totalmente novos no mercado e estão fortemente relacionadas com as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). A atividade de Pesquisa é utilizada como instrumento ou ferramenta para a descoberta de novos conhecimentos básicos ou aplicados; e a atividade de Desenvolvimento trata da aplicação destes novos conhecimentos para se obter resultados práticos, conforme descreve a figura a seguir: Pesquisa e desenvolvimento (P&D) Pesquisa Básica Gerar conhecimento Trabalhos teóricos e experimentais sobre fenômenos e fatos (SEM finalidade de aplicação em particular) P&D Pesquisa Aplicada Desenvolvimento Experimental Gerar conhecimento Trabalhos teóricos e experimentais sobre fenômenos e fatos (COM finalidade de aplicação em particular) Gerar produtos e processos Utiliza o conhecimento científico e prático para o desenvolvimento de produtos, processos, dispositivos, sistemas e serviços, ou a otimização dos existentes Por fim, cabe destacar nesta cartilha a classificação das inovações segundo o seu grau de abrangência, ou seja, definindo se as inovações são novas para a empresa, para o mercado e para o mundo (OECD, 2006). São inovações novas para as empresas quando a novidade implementada está limitada ao âmbito da empresa, mesmo que as mudanças já existam em outras empresas. As inovações são novas para o mercado quando a empresa é a primeira a introduzir a inovação em seu mercado. O escopo geográfico do que é novo para o mercado está sujeito, pois, à própria visão da empresa sobre seu mercado de operação e pode incluir empresas domésticas ou internacionais. 11

21 Uma inovação é nova para o mundo quando a empresa é a primeira a introduzir a inovação em todos os mercados e indústrias, domésticos ou internacionais. Assim, uma inovação nova para o mundo implica em um grau de novidade qualitativamente maior do que uma inovação nova somente para o mercado (OECD, 2006). Nesta cartilha, nosso olhar estará voltado preponderantemente para a geração de inovação tecnológica por esta ter a necessidade de estar, em grande medida, baseada em conhecimento científico e técnico, e adicionalmente por endereçar grandes desafios ao empreendedor inovador. Neste sentido, há um aspecto peculiar no entendimento deste tipo de inovação e que consiste em caracterizar as diferenças existentes entre os conceitos de invenção e inovação normalmente tidos como sinônimos. A invenção representa uma idéia, um esboço ou mesmo um modelo para um novo dispositivo, produto, serviço, processo ou sistema; uma invenção não necessariamente se transforma em inovação que se concretiza quando ocorrem transações comerciais envolvendo a mesma, isto é, passam necessariamente pelo princípio da implementação. Uma distinção muito simples entre invenção e inovação se resume aos verbos conceber e usar. Invenção envolve a concepção de uma idéia, enquanto que inovação é o uso, de onde a idéia ou invenção é direcionada para a economia (Roman e Fuett Júnior, 1983). 2.2 Inovação e empreendedorismo A habilidade de encontrar respostas às demandas de inovação dos mercados representa um dos grandes desafios do empresário atuando no contexto atual de mudança e de concorrência. Não é só o lucro que determina as estratégias de inovação de uma empresa: a habilidade de empreender, de criar ou o modo de pensar dos empresários estimulam a capacidade de perceber oportunidades, de correr riscos, de empreender e inovar (Caron, 2004). O empreendedorismo, portanto, pode ser considerado um processo pelo qual os indivíduos, em sua própria empresa ou dentro de uma organização, procuram oportunidades para geração de inovações capazes de gerar vantagens competitivas no mercado. Assim, o empreendedor é aquele indivíduo que possui um espírito livre, aventureiro, capaz de gerar inovações, criar novos mercados, superar a concorrência e ser bem-sucedido nos negócios, assumindo os riscos do empreendimento (Schumpeter, 1984). Atuando como um agente de mudança, cada vez mais as habilidades conceituais são requeridas ao empreendedor e envolvem a visão da empresa como um todo, a facilidade de trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações, bem como a habilidade de planejar o futuro, dirigir estratégias e formular alternativas para solução de problemas (Chiavenato, 2004). Não basta apenas fazer as empresas funcionarem bem o empreendedor precisa também fazer com que a empresa produza resultados que agreguem valor ao negócio. Diante do ambiente cada vez mais mutável e imprevisível no qual as empresas operam, 12

22 o empreendedor cumpre um duplo papel na empresa: o de agente catalisador de resultados (com foco na ação); e o de agente de mudança (com foco na inovação). Empreendedores devem criar valores que estejam em consonância com os anseios de seus clientes. Neste contexto, as atividades inovadoras de uma empresa dependem em parte da variedade e da estrutura de suas interações com as fontes de informação, conhecimentos, tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros. As interações da empresa com esses elementos atuam como importantes fontes de conhecimento e de tecnologia para a atividade de inovação, podendo oferecer desde fontes passivas de informação até o fornecimento e parceria cooperativa de conhecimento e de tecnologia de forma incorporada (OCDE, 2006). 2.3 Processo e fontes de inovação Gerida como processo, a geração de inovação tecnológica pode ser caracterizada como um processo multifacetado e que envolve a integração de várias funções da empresa e de atores externos, conforme ilustra a figura a seguir (OECD, 2006): Processo de inovação Tecnológica CUSTOS DA INOVAÇÃO (P&D) (RH) (LICENCIAMENTO, AQUISIÇÃO) (INVESTIMENTO PRODUTIVO) (MKT) EMPRESA Fontes de informação e cooperação tecnológica: - Clientes - Fornecedores - Universidades - Concorrentes - IPPs P&D PRODUÇÃO MARKETING Leis e Políticas Científica e Tecnológica (Governo) Financiamento da inovação (instituições financeiras) INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Produto Processo Impactos Econômicos Neste processo, a inovação tecnológica é fundamentalmente alicerçada por atividades realizadas na empresa e que se baseiam em esforços de P&D, contratação de mão-deobra qualificada, aquisição/licenciamento de tecnologias, investimento produtivo e ações de marketing. Esses esforços são essencialmente trabalhados nas áreas funcionais de P&D, produção e marketing da empresa. Paralelamente, a empresa interage e combina seus conhecimentos internos com fontes externas de informação e 13

23 de cooperação tecnológica, como os clientes, fornecedores, universidades, concorrentes e institutos públicos e privados de pesquisa. Ademais, este processo é também permeado por Leis e políticas científicas e tecnológicas regidas pelo Governo e conta também com o aparato de instituições para financiar o processo inovativo. O processo de inovação visto de forma interativa relaciona-se com o conceito de sistema de inovação e que pode ser entendido como um conjunto de instituições públicas e privadas que contribuem nos âmbitos macro e microeconômico para o desenvolvimento e a difusão de inovações de um determinado setor, região ou país (Sbica e Pelaez, 2006). Vista desta forma, a visão sistêmica de inovação enfatiza a importância da ação coordenada de diferentes atores (universidade, empresas, instituições de pesquisa, instituições financeiras, órgãos governamentais de políticas públicas) no desempenho tecnológico dos países. Neste sentido, padrões mais colaborativos auxiliam para a combinação mais criativa de partilha e complementaridade de conhecimentos e recursos entre os atores do sistema. Conforme assinalamos acima, no processo de inovação tecnológica, a empresa deve mobilizar um conjunto de atores que poderão ser bases de informação e de colaboração para a geração de suas inovações, podendo se caracterizar por: Fontes internas à empresa: provenientes das atividades de suas áreas funcionais, com destaque aos departamentos de P&D, Produção e Marketing. Fontes relacionadas aos mercados de insumos e produtos em que a empresa atua: fornecedores, clientes, concorrentes, aquisição de equipamentos e engenharia reversa dos produtos dos concorrentes. Fontes de domínio público: artigos publicados em periódicos científicos, teses, feiras e exibições, congressos científicos. Fontes variadas: podendo ser predominantemente públicas (universidades, institutos de pesquisa e centros de capacitação) ou privadas (empresas de consultoria e de licenciamento de patentes e aquisição de know-how). Realizaremos uma discussão aprofundada sobre a importância das fontes de inovação para a construção de estratégias inovativas e para a geração de inovações no módulo 3 desta cartilha. 2.4 Por que inovar no Brasil? Aspectos e desafios colocados às micro, pequenas e médias empresas A inovação tecnológica é hoje uma prioridade dos governos federal e estadual no Brasil. O objetivo atual das políticas industriais e de Ciência, Tecnologia e Inovação é fazer com que as empresas no Brasil aumentem seu esforço de P&D interno e financiado com recursos privados, uma vez que a P&D pública brasileira já possui um nível de dispêndio compatível com o de países desenvolvidos. Várias leis de incentivo 14

24 fiscal, como a Lei da Inovação; programas de subsídio à P&D privada (subvenção Finep); programas de crédito favorecido (BNDES-inovação, Finep-juro-zero); e de subvenção à pesquisa cooperativa empresa-universidade (Fundos setoriais, PIPE- Fapesp), foram lançados nos últimos 10 anos buscando esse objetivo (e que discutiremos mais detalhadamente no módulo 5 desta cartilha). Mas é preciso ir além o sistema de inovação brasileiro oferece desafios aos seus atores e ao governo para a ampliação da competitividade brasileira baseada em sua densidade tecnológica e que consistem em (Brito Cruz e Pacheco, 2004): Salientar o papel da empresa na inovação. Para tanto, é desejável que o governo reforce o estímulo às atividades inovativas, ampliando recursos e revigorando o padrão existente de recursos para inovação por meio de uma ampliação da base de financiamento, incentivos fiscais e subvenção. Formular uma política científica e tecnológica mais próxima da política econômica do país e menos dependente de instrumentos e modelos de ação acadêmicos (para tanto, é preciso estabelecer um quadro legal e regulatório adequado). Enfatizar a articulação e parceria entre os atores públicos e privados, visando a troca e complementação de recursos e competências. Repensar o papel do Governo não diminuindo sua ação, mas transformá-lo visando ter maior competência para estruturar o desenvolvimento da ciência, tecnologia e inovação no país (neste sentido, atuando como planejador, indutor, coordenador de políticas de incentivo à inovação). O cenário inovativo brasileiro também apresenta desafios, especialmente no que se refere às micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) onde se acentua a dificuldade de acompanhar a velocidade da dinâmica inovativa e definir suas estratégias competitivas e de inovação, por conta de alguns fatores como (Cezarino e Campomar, 2006): Gestão informal: a congruência de patrimônio pessoal e empresarial compromete a avaliação de desempenho e a formulação de estratégias de médio e longo prazo. Além disso, o excessivo grau de centralização na figura do empreendedor pode tornar a empresa dependente e engessada. Presença de um número relativamente significante de funcionários com laços familiares: também dificulta a capacidade de organização das informações de forma adequada, bem como de racionalizar processos e rotinas da empresa. Preservação de uma gestão organizacional excessivamente informal: compromete a atuação sob o ponto de vista mais estratégico da empresa. 15

25 Escassez de recursos: limita a atuação dessas empresas, induzindo-as na detenção de um perfil de atuação mais reativo. Discutiremos nos próximos módulos como as empresas de pequeno porte podem superar suas limitações e estruturar a gestão de seus processos inovativos. Referências bibliográficas deste módulo: BRITO CRUZ, C. H. & PACHECO, C. A. (2004) Conhecimento e Inovação: desafios do Brasil no século XXI. Mimeo. CARON, A. Inovação tecnológica em pequenas e médias empresas. Revista FAE Business, número 8, maio, CEZARINO, L. CAMPOMAR, M. C. Micro e pequenas empresas: características estruturais e gerenciais. Revista Fafibe online, ano 2, n. 2, Maio, CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações, 7. Ed. Elsevier, OECD Organization for Economic Co-operation and Development, Manual de Oslo Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação, OECD tradução FINEP, Brasília, ROMAN, D. D.; PUETT JUNIOR, J. E. International Business and Technological Innovation. 1. ed. New York: Elsevier Science Publishing Co., SBICA, A. & PELAEZ, V. (Economia da Inovação Tecnológica 2006), Sistemas de Inovação. In: Pelaez, V. e Szmrecsányi, T., Ed. Hucitec, SP, cap. 17. SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia, Zahar Editores S.A., Rio de Janeiro,

26 MÓDULO 3 Dimensão estratégica de gestão da inovação tecnológica: determinando a estratégia de inovação e alinhando com a estratégia da empresa Este módulo trata dos seguintes temas: Estratégia competitiva e de inovação: uma análise das abordagens e do processo de integração Mapeamento de ameaças e oportunidades como plataforma de valor Avaliação e priorização das oportunidades como plataforma de valor No módulo 1 apresentamos o Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica proposto nesta cartilha, com o objetivo de oferecer elementos de referência para as empresas dos setores de plásticos e borracha operarem seus processos inovativos. Neste módulo, destacaremos as bases, princípios, conceitos e ferramentas para operar a dimensão estratégica do modelo. Ao final deste capítulo, você estará munido de elementos conceituais e práticos para determinar a estratégia de inovação de sua empresa estabelecer o alinhamento desta com as suas estratégias competitivas. O esforço para estabelecer e implementar estratégias de inovação decorre da busca por elementos de diversificação e diferenciação que tragam vantagens competitivas robustas (Vilha, 2009). A vantagem competitiva somente é alcançada quando uma empresa consegue manter determinada vantagem pela ausência de um concorrente dentro de seu mercado que seja capaz de imitá-la. A todo o momento, estratégias devem ser desenvolvidas a fim de propiciar à empresa competitividade que traga retornos acima da média de seu mercado (Frederico et al, 2008). As estratégias determinam e revelam o propósito de uma organização, fixando objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos. Além disso, selecionam as atividades e os elementos aos quais a organização deverá responder. Finalmente, as estratégias buscam atingir uma vantagem sustentável de longo prazo, identificando ameaças e oportunidades no ambiente externo e tirando vantagem das forças da organização e evitando suas fraquezas ou tentando eliminálas (Castro et al, 2005). 17

27 3.1 Estratégia competitiva e de inovação: análise das abordagens e do processo de integração Hoje em dia, num cenário onde os consumidores são cada vez mais exigentes e demandam por produtos diferenciados, além das constantes evoluções trazidas pela tecnologia que intensificam a competitividade empresarial, o estabelecimento de estratégias é fundamental para o sucesso e a sobrevivência das empresas. A corrida pela competitividade desperta para a necessidade das empresas estarem atentas ao ambiente externo e perseguirem vantagens competitivas significativas, de difícil imitação e que viabilizem o alcance dos seus objetivos competitivos. Sob uma perspectiva sistêmica, é possível dizer que as empresas adotam práticas de gestão de inovação com o objetivo de atuar sobre os mercados para explorar novas oportunidades e neutralizar ameaças, e criar vantagens competitivas sustentadas de modo a garantir retornos sobre investimento superiores aos concorrentes (Quadros, 2005). Tendo em vista as definições acima reproduzidas, alguns elementos merecem destaque para entender estratégia: a necessidade de se traçar um plano que oriente ações e/ou competências capazes de gerar e sustentar vantagens competitivas que ofereçam maior rentabilidade. Estratégias genéricas de Porter Um elemento de forte influência sobre as estratégias formuladas pelas empresas e sobre as regras competitivas diz respeito à estrutura industrial na qual a empresa está inserida, tendo nos estudos de Michael Porter (1986) a maior contribuição dessa perspectiva de análise. Para Porter (1986), a vantagem competitiva de uma empresa origina-se de atividades estratégicas relacionadas à sua cadeia de valor, capazes de entregar maior valor aos seus compradores em relação aos seus concorrentes (seja por meio da fabricação de produtos com custo mais baixo, ou diferenciados, ou ainda focados em um nicho de mercado, entregando diferenciação ou custo mais baixo). A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas. Nela uma empresa parte para tornar-se o produtor de menor custo em sua indústria, devido a economias de escala na venda de um produto padronizado. Na estratégia de diferenciação, a empresa busca vantagem competitiva diferenciando em sua indústria alguns aspectos bastante valorizados pelos compradores de forma que seu preço seja superior aos custos adicionais decorrentes dessa diferenciação, selecionando um ou mais atributos valorizados (relacionados ao próprio produto, ao sistema de distribuição, à ferramentas de marketing, entre outros fatores) e posicionando-se de forma singular no seu mercado. Finalmente, a estratégia de enfoque (ou de nicho) está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria e a adaptação de sua estratégia para atendê-lo, excluindo os outros. A estratégia de enfoque tem duas variantes. No enfoque no custo, a empresa procura uma vantagem 18

28 de custo no seu segmento-alvo; no enfoque na diferenciação, procura uma diferenciação em seu segmento-alvo. Para Quadros (2005) a busca de estratégias baseadas em custo e diferenciação no longo prazo são excludentes, dado que as atividades e as competências requeridas para execução das mesmas são muito distintas entre elas. Cada uma dessas estratégias conduz a diferentes formas para constituir uma vantagem competitiva, devendo a empresa realizar arranjos em sua cadeia de valor para implementar a opção estratégica escolhida e alcançar seu objetivo. A cadeia de valor se baseia na análise dos processos internos de uma empresa e da interação entre os diferentes elementos da empresa para determinar como e onde é possível agregar valor aos produtos ou serviços. Para tal, Porter (1986) o gerenciamento da cadeia de valor é determinado pelas atividades ligadas à logística interna; operações; logística externa; marketing e vendas; e serviço; bem como pelas atividades de apoio às atividades primário, baseando-se em aquisição; desenvolvimento de tecnologia; recursos humanos; infra-estrutura. A escolha de uma estratégia competitiva comporta duas decisões: a primeira, sobre qual ramo do setor de atividade industrial atuar; a segunda, determinar qual a posição da empresa dentro dessa indústria. Para cada indústria, existem cinco forças competitivas que se combinam e que definem a atratividade da indústria no longo prazo: Riscos de Novos Entrantes, Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de Barganha dos Compradores, Risco de Produtos Substitutos, Rivalidade entre Empresas Concorrentes Existentes. Já a posição competitiva na indústria define o grau de rentabilidade em relação à média da indústria, determinando se a empresa pode ter vantagem competitiva por meio de custos ou diferenciação, conforme mostra a figura a seguir (Porter, 1986): 19

29 Forças que dirigem a concorrência na indústria Gestão da Inovação nas Empresas PDS Diadema Plástico & Borracha ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de novos entrantes FORNECEDORES Poder de negociação dos fornecedores CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as Empresas Existentes Poder de negociação dos compradores COMPRADORES (Clientes) Ameaça de produtos ou serviços substitutos SUBSTITUTOS Como vimos, o modelo de Porter (1986) analisa as possíveis estratégias de obtenção de vantagem competitiva que uma empresa pode adotar com base nas forças competitivas da indústria e o seu posicionamento competitivo. Entretanto, é possível afirmar que o modelo é de abrangência limitada, pois não cobre os efeitos do dinamismo tecnológico da indústria, bem como os recursos e competências tecnológica que podem ser gerenciados dentro da empresa para o efetivo alcance de vantagens competitivas na indústria em que a empresa opera. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2005), a força dessa abordagem está no entendimento do ambiente competitivo no qual a empresa opera. Contudo, essa abordagem não trata dos aspectos tecnológicos e organizacionais no interior da empresa; isto é, nesse contexto, pouco importa a abordagem que enfatiza a relação entre recursos e capacidades da empresa e sua escolha estratégica. Além disso, a abordagem de Porter não considera as implicações do tamanho da empresa nas estratégias tecnológicas e a influência da natureza do produto e de seus consumidores na escolha entre custo/diferenciação dos produtos/serviços. Entretanto, essas duas abordagens não são excludentes e sim complementares, dado que refletem fatores distintos que influenciam a dimensão da estratégia de inovação. Portanto, é necessário não só analisar o ambiente competitivo que cerca a empresa, mas também buscar conhecimentos sobre como gerenciar recursos e a capacidade da empresa para prover a inovação. Kline e Rosenberg (1986) também caracterizam essa realidade, ao identificarem que a inovação é resultado da interação entre as oportunidades de mercado e a base de conhecimentos e capacitações da empresa. 20

30 A visão baseada em recursos Gestão da Inovação nas Empresas PDS Diadema Plástico & Borracha A prioridade atribuída aos recursos e competências da empresa para a busca de vantagens competitivas não é um fato novo. Em 1959, a economista Edith Penrose já assinalava a importância da re-configuração potencial dos recursos das empresas, em um dos mais importantes estudos sobre o tema, The Theory of the Growth of the Firm. Autores atuais no campo da Administração, como Barney (2002) e Prahalad e Hamel (1997) retomaram suas idéias, chamando a atenção para a importância dos recursos e competências da empresa na definição de estratégias competitivas bem sucedidas. A abordagem mais abrangente dessa linha de pensamento sobre estratégia ficou conhecida como visão baseada em recursos, do inglês resource-based-view (RBV). A RBV entende que a base da vantagem competitiva implica no uso de um conjunto de recursos distintivos da empresa em relação aos seus concorrentes. Autores que trabalham mais diretamente com estratégias de inovação também enfatizam a importância dos recursos e competências nos processos inovativos das empresas. Em todos os estudos mencionados, os recursos e as competências de inovação da empresa são elementos-chave para gerar inovações com sucesso. Para Dodgson (2000) recursos são todos os ativos e funções disponíveis para uma empresa, compreendendo pesquisa e desenvolvimento (P&D), fábricas e instalações, ativos financeiros, recursos humanos, redes às quais as empresas pertencem e processos seguidos por elas através de sua atuação e práticas organizacionais. No entanto, eles são considerados conceitos estáticos, atribuindo-se às capacidades inovativas da empresa a tarefa de processar/gerenciar (dinamizar) esses recursos que, por sua vez, incluem uma série de atividades para gerar mudanças nas tecnologias e nos mercados. Nessa mesma direção encontram-se os trabalhos de Prahalad e Hamel (1997), que introduziram o conceito de competências essenciais, caracterizando-os como um conjunto de habilidades e especialidades gerenciais e tecnológicas de uma empresa com o objetivo de desenvolver novos produtos e explorar uma ampla variedade de mercados, atribuindo à tecnologia um papel fundamental para o sucesso das empresas. De acordo com Dodgson (2000), os recursos podem agregar valor à empresa se forem articulados de maneira estratégica, por meio das capacidades inovativas, pois habilita a empresa para explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças decorrentes do ambiente em que ela se insere. Para tal, eles devem ser: Raros: visto que um número muito pequeno de empresas dispõe desses tipos de ativos para que haja uma efetiva competição na indústria. Inimitáveis: por causa de sua complexidade ou da singularidade das condições nas quais são adquiridos. Insubstituíveis e intransferíveis: pois não há formas alternativas de atingir os mesmos resultados. 21

31 De maneira análoga a Dodgson (2000), Barney (2002) mostra que as estratégias competitivas de uma empresa que busca vantagem competitiva sustentada dependem da exploração de recursos (financeiros, ambientais, processos organizacionais, além de competências pessoais e organizacionais) que gerem valor, sejam raros e de difícil imitabilidade sob o ponto de vista da concorrência, além da necessidade de serem apoiados pela organização (o que Barney chama de recursos VRIO ). Nesse sentido, o gerenciamento de recursos, por meio das capacidades inovativas, leva à diferenciação competitivas de difícil imitação e transferência, por serem estabelecidos nos arranjos dos processos e ferramentas organizacionais das empresas, com forte natureza tácita e de difícil replicação. Integrando estratégia competitiva e estratégia de inovação Mencionamos no início deste módulo da cartilha que as inovações tecnológicas são tidas atualmente como essenciais nas estratégias de diferenciação, competitividade e crescimento em um número cada vez maior de negócios. Nesse contexto, a adoção de estratégias de inovação nas empresas está estreitamente associada à geração de conhecimento capaz de produzir produtos e serviços para o mercado que gerem vantagens competitivas sustentáveis em relação a seus competidores. Para Quadros (2005), a estratégia de inovação busca identificar, desenvolver e/ou adquirir as competências necessárias para que o organismo de inovação da empresa seja uma fonte produtiva de recursos para a sustentação de sua vantagem competitiva. A estratégia de inovação tecnológica deve direcionar o desenvolvimento e o uso da tecnologia como também orientar a empresa na aplicação da capacidade tecnológica em produtos/serviços e processos para obtenção de vantagem competitiva. Nesse sentido, Burgelman et al (2001) mostram que a inovação tecnológica de uma empresa deve decorrer da integração das atividades tecnológicas e de desenvolvimento de produtos e processos, associados às capacidades administrativas para tornar a inovação possível. Para esses autores, a estratégia de inovação deve contemplar a busca de invenções, descobertas e tecnologias, resultados de experimentações e de uma base sistemática de atividades de P&D, bem como prover inovações tecnológicas, resultantes do esforço de desenvolvimento de produtos e processos, além do desenvolvimento de capacidades administrativas para gerenciar tais atividades (veja a figura a seguir): 22

32 Relacionamento Entre os Conceitos-Chave para a Inovação Tecnológica Mundo Esfera Técnico Tecnológica Empreendedorismo Tecnológico Esfera do Mercado Capacidades Administrativas Resultados Invenções/descobertas/ tecnologias Inovações Tecnológicas Atividades Atividades de pesquisa Atividades de desenvolvimento Atividades de desenvolvimento de produto/ processo Atividades de desenvolvimento de mercado Explorando/ experimentando Sob essa mesma perspectiva, Quadros (2005) sugere na figura a seguir, que quando a inovação (e não apenas a tecnologia) é a medida do sucesso de uma empresa, é necessário que a estratégia de desenvolvimento de produtos, processos e serviços e a estratégia tecnológica estejam organicamente integradas e alinhadas à estratégia competitiva da empresa, em suas várias dimensões. Modelo de Estratégia de Inovação Alinhada Estratégia competitiva integrada Produtos e Negócios Estratégia de Inovação Estratégia de Desenvolvimento: produtos, processos, categorias e negócios Tecnologias Core Estratégia tecnológica Tecnologias críticas Pesquisa tecnológica Cooperação tecnológica Licenciamento/aquisição Competências Essenciais Estratégia de construção de conhecimento crítico 23

33 Diante do modelo de estratégia de inovação alinhada de Quadros (2005), fica claro que as estratégias competitivas e de inovação são, portanto, cada vez mais interdependentes. O componente crítico deste modelo está em associar a estratégia tecnológica e a estratégia de desenvolvimento com os distintos níveis estratégicos da organização: o nível da competição em negócios/mercados específicos com novos produtos e serviços e o nível das competências críticas que se traduzem em tecnologias críticas. Nesse sentido, o modelo de estratégia de inovação alinhada procura relacionar os diversos componentes da estratégia de inovação da empresa (a estratégia de desenvolvimento, a estratégia tecnológica e a estratégia para geração de conhecimento) com os diversos níveis de estratégia competitiva. 3.2 Mapeamento de ameaças e oportunidades como plataforma de valor Atualmente, quando discutimos a necessidade de traçarmos estratégias na empresa com o objetivo de buscar vantagens competitivas sustentadas, estamos fazendo um exercício de fixação de objetivos com base na especulação, simulação e projeção sobre as oportunidades no futuro dos mercados, das tecnologias e da dinâmica concorrencial e competitiva. Esta visão de futuro no enfoque estratégico reconhece que não é suficiente colocar a empresa em uma posição ótima dentro dos mercados existentes; o desafio é penetrar na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previsão dos paradeiros dos mercados de amanhã (Hamel e Prahalad, 1994). Existem muitas definições de futuro, que vão desde interpretações que assinalam que o futuro é produto de magia ou adivinhação, até definições mais complexas, como as que indicam que o futuro é visto de uma maneira multidimensional. O futuro é múltiplo e incerto e não tão somente uma projeção simples de tendências do passado. Sua conformação irá depender da interação de variáveis de diversas naturezas (econômicas, sociais, políticas e tecnológicas, entre outras), cujo estado pode alterar de maneira pouco previsível, em interação com ainda outras variáveis (Castro et al, 2005). Para realizarmos o mapeamento de ameaças e oportunidades que conformarão as estratégias competitiva e inovativa, discutiremos a seguir alguns mecanismos que poderão ser utilizados em sua empresa para tal. Análise SWOT Para que a formulação de estratégias de inovação seja bem sucedida, as empresas precisam se municiar de todo o tipo de informação necessária, que deve ser obtida sob um processo contínuo de identificação de ameaças e oportunidades externas, bem como pontos fortes e pontos fracos da empresa. 24

34 A análise SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats em inglês que significam pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, respectivamente), compreende o diagnóstico externo para verificar as oportunidades (que devem ser exploradas) e as ameaças ambientais (que devem ser neutralizadas); além do diagnóstico interno da empresa, para verificar os pontos fortes (que devem ser ampliados) e os pontos fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados) da empresa, conforme ilustra a figura a seguir (Chiavenato, 2004): Análise SWOT e a interface com objetivos e estratégias O que há no Ambiente? Análise Externa Diagnóstico ambiental: Verificação das das oportunidades e ameaças ambientais Objetivos da da empresa Compatibilização O que temos na empresa? Análise Interna Diagnóstico da da empresa: Verificação das das potencialidades e das das fragilidades da da empresa Definição de de estratégia Para iniciar o diagnóstico ambiental e da empresa, sugere-se que a mesma estabeleça uma matriz que ordene os principais resultados obtidos para posterior análise, conforme indica a figura a seguir (Chiavenato, 2004): 25

35 Matriz SWOT Pontos Fortes da Organização (Strenghts) Oportunidades Ambientais (Opportunities) Pontos Fracos da Organização (Weakness) Ameaças Ambientais (Threatness) Análise Externa: como o ambiente externo é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade. As empresas precisam explorar e diagnosticar o seu ambiente externo para reduzir a incerteza a seu respeito. Condições tecnológicas. O desenvolvimento tecnológico e inovativo provoca profundas influências nas empresas que precisam se adaptar e incorporar tecnologia nos seus processos organizacionais e nos mercados para não perderem competitividade. Neste sentido, é importante monitorar tendências relacionadas a materiais, componentes, tecnologias, formas de utilização de recursos naturais entre outros. Condições legais. Compreendem a legislação vigente que afeta direta ou indiretamente as empresas, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações. Tratam-se de leis de caráter comercial, trabalhista, de incentivos fiscais, que constituem elementos normativos para a vida das empresas. Condições políticas. São as decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual e municipal que influenciam as empresas e que orientam as próprias condições econômicas, como leis a promulgar, políticas de ciência e tecnologia, entre outros. Condições econômicas. Constituem a conjuntura que determina de um lado, o desenvolvimento econômico, ou de outro lado, a retração econômica, e que condicionam fortemente as empresas. A inflação, balança de pagamentos do 26

36 país, distribuição da renda interna etc. constituem aspectos econômicos que oferecem impacto às empresas. Condições demográficas. Como taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as características do mercado atual e futuro das empresas. Condições ecológicas. São as condições relacionadas com o quadro demográfico que envolve a organização. O ecossistema refere-se ao sistema de intercâmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. As empresas influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações etc. Condições culturais. A cultura de um povo penetra nas empresas por meio das expectativas de seus participantes e de seus consumidores. Fornecedores. O mapeamento sobre a natureza desses atores e as interações com os mesmos tendem a ser valiosas para as atividades inovativas, proporcionando processos de aprendizagem originados pelo desenvolvimento cooperativo e de transferência de tecnologia. Clientes/consumidores. A informação obtida dos clientes/consumidores permite compreender suas necessidades atuais e potenciais, bem como conhecer suas reações face aos produtos e serviços, permitindo uma melhoria contínua das plataformas de geração de inovações da empresa. Concorrentes. Entender o movimento dos concorrentes é de vital importância para as empresas atuais que atuam sob um contexto absolutamente dinâmico e incerto. Entidades reguladoras. As empresas estão sujeitas a entidades que procuram regular, fiscalizar, coordenar ou incentivar as atividades das empresas em seus respectivos setores industriais. É o caso dos sindicatos, associações de classe, órgãos regulamentadores do governo, órgãos protetores do consumidor etc. Análise Interna: o diagnóstico das potencialidades e fragilidades da empresa por meio da análise dos seus recursos é uma importante base para a construção de estratégias de inovação. Entretanto, a empresa precisa buscar informações relevantes provenientes das áreas de produção, marketing, finanças e P&D visando detectar, entre outras, informações relacionadas a: Recursos financeiros/pessoal. Participação de mercado. Infra-estrutura física, produtiva e inovativa. 27

37 Infra-estrutura de gestão e apoio (relacionadas a ferramentas de TI). Questões operacionais. Posição competitiva. Lucratividade. Competência tecnológica, inovativa e de propriedade intelectual. De posse do diagnóstico das variáveis ambientais e organizacionais, a empresa já detém elementos para traçar uma matriz de análise decorrente da intersecção dos pontos fracos e fortes e das oportunidades e ameaças, conforme indica a figura a seguir (Chiavenato, 2004): Matriz de análise interna x análise externa (SWOT) Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise Interna: Pontos Fracos Desativação: área de risco acentuado Melhoria: área de aproveitamento potencial Pontos Fortes Enfretamento: área de risco enfrentável Aproveitamento: área de domínio da empresa Inventário tecnológico e inovativo existente na empresa Mencionamos na apresentação da ferramenta de análise SWOT sobre a necessidade da empresa diagnosticar as suas competências tecnológicas, inovativas e de propriedade intelectual existentes, com o objetivo de melhor combinar as oportunidades detectadas no ambiente externo para a idealização de estratégias de inovação. Contudo, é desejável que a empresa realize um minucioso inventário das tecnologias e inovações presentes no seu negócio, de modo a obter um mapa mais qualificado das competências existentes e das competências que ainda precisarão ser obtidas e/ou desenvolvidas por ela. Neste sentido, o inventário tecnológico e inovativo 28

38 conjugado com o diagnóstico dos demais recursos realizados pela análise SWOT extrapola a simples identificação das tecnologias e inovações existentes na empresa, e passa a ser um instrumento de diagnóstico e planejamento estratégico (Deitos, 2002). Ao elaborar um inventário de seus recursos tecnológicos e inovativos é necessário que as tecnologias nele identificadas sejam avaliadas. Só após esta avaliação, é que realmente a empresa passa a ter instrumentos para o adequado gerenciamento de seu processo inovativo, portanto, as funções inventariar e avaliar são interdependentes. A primeira só tem o seu real valor revelado se lhe for agregada a segunda, assim como é impossível avaliar, sem antes inventariar o que deve ser avaliado (Deitos, 2002). Neste sentido, o inventário deve relacionar os produtos e processos produtivos existentes na empresa e uma análise das tecnologias empregadas nas mesmas. Para tanto, sugere-se a elaboração de uma matriz, onde em um eixo serão listados os produtos / processos da empresa e, em outro eixo, as tecnologias empregadas em forma de habilidades e conhecimentos correspondentes para tal. A análise deste inventário se processa pela leitura do quadrante de conexão, determinando a intensidade e natureza das tecnologias empregadas nos produtos e processos da empresa, conforme ilustra as figuras a seguir: Matriz de Análise Inventário produto x tecnologia Tecnologias (conjunto de habilidades e conhecimentos) Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto

39 Matriz de Análise Inventário processo x tecnologia Tecnologias (conjunto de habilidades e conhecimentos) Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Processo Esta análise pode ser complementada pela apuração de eventuais patentes obtidas pela empresa em seus produtos e/ou processos, o que nos permite também avaliar com maior densidade as áreas tecnológicas de domínio e o potencial de patenteamento das soluções presentes na empresa vejam as figuras a seguir: Matriz de Análise Inventário produto x patente Produtos da empresa Produto 1 Patente (sim/não) Possibilidades de patenteamento? Observações Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto 5 30

40 Matriz de Análise Inventário processo x patente Produtos da empresa Produto 1 Patente (sim/não) Possibilidades de patenteamento? Observações Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto 5 Monitoramento tecnológico O monitoramento tecnológico é um mecanismo de prospecção tecnológica que procura antecipar/construir os acontecimentos tecnológicos futuros. Desde a década de 90, o monitoramento tecnológico vem crescentemente se valendo de instrumentos relacionados a publicações científicas e análise de patentes para medir e interpretar avanços científicos e tecnológicos. No caso das patentes, embora saibamos que as invenções não necessariamente correspondem a inovações introduzidas no mercado, a análise de patentes tem desempenhado um papel importante na gestão de inovação das empresas, ao permitir identificar os domínios tecnológicos que podem ainda ser cobertos por novas invenções; as tecnologias relevantes com o exame dos esquemas, figuras e desenhos; a busca por potenciais parceiros para desenvolvimento de novas tecnologias e inovações; e os movimentos da concorrência e do mercado. Portanto, a análise de patentes busca estudar as características das trajetórias tecnológicas consolidadas além de identificar possíveis trajetórias emergentes. Podemos destacar o uso dos bancos de patentes, como por exemplo, o Esp@cenet 1 da União Européia, o USPTO 2 dos EUA e o Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI) 3 do Brasil (a Figura a seguir mostra o mecanismo de busca de patentes usado pelo INPI) (Quadros e Vilha, 2006). 1 Disponível em 2 Disponível em 3 Disponível em 31

41 Os artigos científicos são outra importante fonte de informações tecnológicas e o meio científico dispõe de várias bases de dados ricas em pesquisas, como notícias de revista de divulgação científica, como Revista Pesquisa Fapesp; bases de dados de grupos de pesquisa e currículos de pesquisadores e estudantes da Plataforma Lattes do CNPq ( além de bancos eletrônicos de teses de doutorado, dissertações de mestrado e revistas científicas eletrônicas de diversas universidades com acessos gratuitos e disponibilidade para download. Finalmente, podemos destacar também outras importantes fontes de informação para inovação, como as conferências profissionais, publicações especializadas do setor, feiras e exibições, entidades de classe e entidades regulatórias públicas que podem oferecer insights importantes para a determinação da estratégia de inovação da empresa. Benchmarking O benchmarking foi introduzido em 1979 pela empresa Xerox, como um "processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como as detentoras de melhores práticas empresariais (os benchmarks)". Benchmarking implica aprender com as outras empresas. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função - como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, entre outros (Chiavenato, 2004). Benchmarking não é um método para copiar as práticas de outras empresas, mas uma maneira de procurar performances superiores. Benchmarking oferece condições da empresa ganhar superioridade competitiva, ao invés de paridade competitiva. Daí, o importante foco na aplicação: é importante a constituição de planos de melhoria, estabelecer metas e prazos que sejam a base do monitoramento e implantação na empresa (Almeida et al, 2010). 32