A EVOLUÇÃO NA OPERAÇÃO INTERNACIONAL EM FRANCHISING: PAÍSES DESENVOLVIDOS VERSUS UM PAÍS EMERGENTE

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1 Área Temática Estratégia Internacional # ID 1520 A EVOLUÇÃO NA OPERAÇÃO INTERNACIONAL EM FRANCHISING: PAÍSES DESENVOLVIDOS VERSUS UM PAÍS EMERGENTE Helder de Souza Aguiar Universidade de São Paulo (USP) Paulo Tromboni de Souza Nascimento Universidade de São Paulo (USP)

2 Área 2 Estratégia Internacional A EVOLUÇÃO NA OPERAÇÃO INTERNACIONAL EM FRANCHISING: PAÍSES DESENVOLVIDOS VERSUS UM PAÍS EMERGENTE RESUMO Nos países desenvolvidos o franchising é uma realidade presente a mais tempo do que nos países emergentes. Esse desenvolvimento acelerou o amadurecimento e gerou uma internacionalização precoce das empresas. Seria assim o modo de operar mundialmente diferente comparado a mercados onde o desenvolvimento e a internacionalização foram mais tardios? O objetivo deste trabalho foi analisar os modos de operação das franquias de países desenvolvidos quando operam sua expansão internacional, comparando as que são empreendidas por franquias brasileiras. O objeto de estudo foram franquias que operam no Brasil, sendo 32 empresas brasileiras e 9 internacionais. Os resultados mostram que com o desenvolvimento das operações a tendência é utilizar uma subsidiária no país destino e que essa estratégia oferece um maior controle e diminui os problemas causados por se estar distante de seu país de origem. O estudo acrescenta contribuições ao campo da internacionalização e do franchising. Palavras-chave: Internacionalização. Franchising. Modos de operação em mercados internacionais. Estratégia de internacionalização. 1 INTRODUÇÃO Desde os anos 1970 uma grande quantidade de estudos buscou explicar a expansão internacional do setor de franchising nos países desenvolvidos. (HACKETT, 1976; ELANGO, 2007). De forma mais recente, começaram a surgir estudos sobre os franqueadores que procuram oportunidades em economias emergentes e mostram que esses mercados apresentam um crescimento rápido. Franqueadores internacionais tem intensificado o investimento nestes países (ALON, 2004; WELSH et al., 2006). Existe também um considerável número de franquias dos países emergentes que estão se lançando em mercados internacionais (ALIOUCHE; SCHLENTRICH, 2011; THOMAS et al, 2013). A internacionalização tardia de franqueadores brasileiros pode suscitar práticas e tendências diferentes das que são encontradas nos franqueadores de mercados desenvolvidos. Uma diferença significativa reside no fato de nos mercados desenvolvidos, como o dos EUA, o movimento internacional de franquias é maduro com mais de 40 anos. Nas franquias dos mercados emergentes a internacionalização é recente, com intensificação a partir do início dos anos Os estudos de expansão internacional de franquias interessam tanto os acadêmicos como os executivos. Aliouche e Schlentrich (2011) são enfáticos, os executivos se sentem frustrados pela falta de ferramentas para decidirem quando a empresa inicia o planejamento tendo em vista a internacionalização. Evidências de diferentes partes do mundo mostram a internacionalização do franchising de economias emergentes (THOMAS et al, 2013, MELO et al., 2014). As economias emergentes são definidas como países em processo de reformas estruturais e rápido

3 crescimento económico (medido pelo produto nacional bruto per capita), mas ainda estão abaixo das economias desenvolvidas. A maioria dos países emergentes passa por um processo de abertura de suas fronteiras e aumento do fluxo de comércio internacional e de investimentos (KHANNA; PALEPU, 2010). China, Índia, México, Brasil, são importantes mercados emergentes. Na perspectiva da internacionalização de franquias de países de economias emergentes os estudos são bastante limitados e normalmente baseados em um único estudo de caso (THOMAS et al., 2013), entretanto, os países emergentes, desde o início dos anos 1990 tem apresentado um crescimento significativo nos setores de franquia em seus mercados (WELSH et al., 2006). Entre os maiores players do setor no mundo em número de unidades domésticas, há cinco países emergentes em destaque: China, Índia, Filipinas, Brasil e México. Exemplos de franquias de países emergentes que buscaram a internacionalização não faltam. As argentinas Freddo e Havanna, especializadas em doces e sorvetes de leite, possuem forte presença na América Latina e também recentemente operam em países como Estados Unidos e Inglaterra. A Pardo's Chicken do Peru está presente no Chile e nos Estados Unidos e as franquias brasileiras já somam mais de 100 marcas atuantes em outros mercados (ABF, 2014). Este estudo busca analisar os métodos de entrada e a operação de empresas brasileiras quando se internacionalizam e o estágio atual de suas operações, em contrapartida como empresas internacionais que possuem operação no Brasil exercem essa gestão. A grande lacuna de tempo para o franchising dos países emergentes se lançarem a internacionalização comparada a de países desenvolvidos, foi primordial na escolha desse tema e da pergunta que orienta essa investigação. Com o amadurecimento da internacionalização, a operação do método de entrada se torna diferente comparado a mercados menos estruturados e com operações tardias? A contribuição deste estudo reside na possibilidade de acadêmicos e administradores de empresas de franchising observar um fenômeno que já vivenciado por redes de mercados com maior tempo de internacionalização, com ênfase especial as empresas atuantes no mercado de franchising de países emergentes. Os achados podem levar a um padrão para ser utilizado como ferramenta e assim as empresas podem se prepararem de forma estratégica para o futuro de suas operações tomando como base modelos já testados e aprovados. Para a elaboração deste estudo qualitativo e exploratório, foi utilizado um questionário semiestruturado aplicado a franquias com operação no Brasil, nacionais e internacionais dos quais foram validados 41. A amostra apresenta assim 32 franquias brasileiras e 9 franquias internacionais. Na próxima seção, vamos sintetizar visões existentes sobre a expansão internacional de franquias. Na seção 3, apresentamos a metodologia de pesquisa. Na seção 4 apresentamos os resultados encontrados. Finalmente, discutimos as implicações de nossos achados. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Internacionalização de franquias Com base em teorias proeminentes de Negócios Internacionais (NI) como o modelo de Uppsala (JOHANSON; VAHLNE, 1977), o paradigma eclético (DUNNING, 1988), e do modelo de análise de custos de transação (ANDERSON; GATIGNON, 1986), os estudos centrados na Internacionalização do Franchising (IF) foram sendo desenvolvidos desde o início da década de 1990 (AYDIN; KACKER, 1990; EROGLU, 1992; HUSZAGH et al., 1992; FLADMOE-LINQUIST; JACQUE, 1995; ALON, 2006). Estes estudos têm-se centrado

4 principalmente em redes de franquia dos Estados Unidos, Canadá e da Europa Ocidental (DOHERTY; ALEXANDER, 2004; WELSH et al., 2006). Sendo o mercado americano o maior e mais desenvolvido no ramo do franchising é de se esperar que também este seja o mais estudado. Segundo dados do World Franchise Council (WFC, 2012), o mercado americano possui unidades franqueadas somente em seu mercado interno, sendo assim o maior mercado deste setor. A maioria dos estudos (EROGLU, 1992; DOHERTY; ALEXANDER, 2004), identificaram os países que seriam alvo para as franquias (para onde expandir) e entender a escolha do modo de entrada em países estrangeiros (como expandir) além da motivação das empresas de franquia para expandir as operações no exterior (porque expandir)(quinn, 1998). Estes estudos têm assumido que a decisão de internacionalizar-se faz parte das estratégias da empresa em seu relacionamento com o ambiente. Ao decidir-se pela internacionalização, a empresa deve ter bem definidas algumas estratégias, dentre as quais: o mercado-alvo; os produtos e serviços que quer oferecer; as estratégias de entrada em novos mercados; e os sistemas de controle de desempenho e de riscos (ALIOUCHE et al., 2012). Nesta perspectiva, Quinn e Alexander, (2002) e Aliouche e Schlentrich, (2011) têm proposto modelos para a expansão de franquias em mercados internacionais. Esses modelos apresentam três fases. Primeira fase, examinar o mercado-alvo, segunda fase examinar os fatores internos da empresa e, finalmente, a terceira fase, a franqueadora escolhe o melhor modo de entrada. A primeira fase, sobre onde se expandir, é a identificação dos países ideais para direcionar a operação e a determinação de países prioritários (ALIOUCHE; SCHLENTRICH, 2011). Nesse sentido, os mercados emergentes estão se tornando uma opção atraente e uma tendência na literatura acadêmica com foco na atratividade de franquias de países desenvolvidos, devido ao fato que as oportunidades de franchising de varejo nos EUA, face ao aumento da concorrência, estão ficando saturadas (WELSH et al., 2006). Segunda fase, discussão da forma de se expandir. As formas de entrada em mercados internacionais compilados a partir da literatura tradicional são: (i). Unidade Própria; (ii) Franqueado Direto; (iii) Máster Franquia; (iv) Joint Venture e; (v) Franqueado a partir de Subsidiária, um escritório próprio no exterior (SANGHAVI, 1991; QUINN; ALEXANDER, 2002; ALIOUCHE; SCHLENTRICH, 2011). Os níveis de controle e investimento da internacionalização de franquias estão intimamente ligados aos seus métodos de entrada em mercados estrangeiros (JELL-OJOBOR; WINDSPERGER, 2013). As redes de franquias, quando operam fora de seu país de origem, estão sempre sujeitas a se deparar com trade-offs. Se as redes não operam com um parceiro local, podem estar sujeitas à falta de conhecimento dentro desse país e investirem tempo para ajustarem o processo. Sozinhas, elas podem exercer maior controle sobre toda a operação e isso poderá trazer um aumento no retorno do investimento. No caso de operarem unidades próprias no país destino, o controle sobre as operações é total, mas ocorre que o valor investido para a operação internacional será muito superior e talvez o retorno que essa propiciará não seja o esperado. Franquear a partir de um máster franqueado pode ser uma opção de pouco investimento já que a rede só precisa treinar a equipe do operador internacional; o problema é que o retorno financeiro pode ser aquém do esperado visto que esse parceiro, que está no país destino, investe e precisa ser remunerado (SANGHAVI, 1991). Uma estratégia inicial operada de forma errada pode acarretar prejuízos irrecuperáveis para a marca no país como, por exemplo, um abalo na imagem. Tal fato pode frustrar futuros planos de expansão ou até mesmo por fim em um projeto de internacionalização (DOHERTY;

5 ALEXANDER, 2006). A Tabela 1 apresenta um resumo dos métodos de entrada, a descrição de cada modelo, os níveis de controle e investimento. Finalmente, o porquê de as franquias expandirem seus negócios internacionalmente. Segundo Elango (2007), o mercado dos países desenvolvidos encontra-se saturado ou o modelo de franquias já foi explorado de tal maneira que investir mais nesse mercado não traria retorno satisfatório. No caso das franquias brasileiras, Aguiar, Consoni e Bernardes (2014) afirmam que há a possibilidade de a procura por investidores estrangeiros forçar uma internacionalização conduzida, que muitas vezes não faz parte da estratégia das empresas brasileiras, mas sucinta nos franqueadores a intenção de expandir-se internacionalmente, esse seria um motivo relevante para tantas empresas terem se lançado ao exterior nos últimos anos. Tabela 1: Resumo dos métodos de entrada, os níveis de controle e investimento. Modo de Entrada Unidade Própria Franqueado Direto do País de Origem Master Franquia ou Franquia de Área Joint Venture Franqueado direto a partir de uma subsidiária, um escritório próprio em outro país Descrição Controle Investimento O próprio franqueador opera uma unidade ou unidades fora de seu país. Essa pode ser a opção encontrada pelas redes para as possíveis adaptações que se façam necessárias antes de iniciar o processo de venda de franquias. O franqueador controla as franquias a partir do país de origem. Não há nesse modo um posto ou escritório da franquia no país destino. Baixo investimento com alto risco da perda de controle da operação. Um operador local fica responsável por vender e controlar as operações em determinado território. O parceiro precisa ser escolhido com muito critério. Além de ter o controle da operação local, o parceiro, precisa ter seu capital remunerado, assim o retorno precisa ser dividido em mais uma fração. É utilizado em países onde a legislação obriga a associação com um parceiro local e em mercados culturalmente muito distantes. Esse modo tem todas às nuances de uma sociedade tradicional. Uma nova unidade de negócios completa é formada. A proximidade com o franqueado é muito maior. Por estar presente no país e desempenhar todos os papéis inerentes a um franqueador local a rede acompanha de perto o desenvolvimento do negócio e se beneficia da troca de experiência entre os agentes da franquia. Fonte: Elaboração própria. Alto Baixo Medio/Baixo Medio/Baixo Alto Alto Baixo Baixo Médio Alto 3 METODOLOGIA O método de pesquisa adotado foi estudo qualitativo e descritivo com base na aplicação de entrevistas e revisão da literatura. A preocupação em estudos qualitativos é responder a pergunta O que está acontecendo aqui? (GIBS, 2009), e esta é exatamente a proposta deste estudo. O foco principal é fornecer uma descrição dos processos estudados enfatizando a estratégia das empresas. Após uma análise das empresas brasileiras de franchising e das estrangeiras que operam no país, foram contactadas 55 empresas que estiveram presentes na ABF Franchising Expo entre 2012 e A ABF Expo é a maior feira de franquias do país e acontece de forma anual. Para o estudo, foram escolhidas inicialmente empresas brasileiras que possuem ou possuíram, em algum momento de sua história, unidades operando no exterior. Do total de 42 empresas que foram entrevistadas, 11 questionários foram descartados devido à falta de informações completas e que seriam relevantes para o estudo. Após validação e comprovação

6 de todas as informações, foram utilizadas as respostas de 31 empresas nacionais que se aplicavam a todos os critérios previamente escolhidos. Da mesma forma, buscaram-se empresas estrangeiras com operação no país, 14 empresas responderam ao questionário. Para efeito do estudo foram utilizadas apenas as que tivessem sua origem em países desenvolvidos, dessa forma foram descartados 5 questionários, utilizando-se para esse estudo uma amostra de 9 empresas. Após a análise dos dados no mês de julho de 2014, os resultados foram revisados via telefone e e todas informações checadas. A Tabela 2 apresenta um resumo das empresas estudas, é possível observar o país de origem; o setor de atuação do negócio; o ano da fundação da empresa; o ano em que a empresa se internacionalizou e o primeiro país onde ocorreu a operação; o modo de entrada utilizado na primeira investida internacional; mudança ou não na maneira de operar o negócio atualmente; e a estratégia que a empresa usa atualmente no exterior ou se abandonou a operação internacional. Tabela 2 - Amostra estudada País de Origem Setor Fundação 1 a Operação: Ano/ Pais Modo de Entrada Mudou a estratégia Estratégia Atual Mundial Franquias Nacionais Brasil Acessórios Estados Unidos Unidade própria Sim Master Brasil Acessórios Portugal Franqueado direto Não Brasil Acessórios Estados Unidos Franqueado direto Não Brasil Alimentação Angola Franqueado direto Não Brasil Alimentação Estados Unidos Unidade própria Sim Escritório Brasil Alimentação Paraguai Franqueado direto Sim Encerrou Brasil Alimentação México Master Franquia Não Brasil Alimentação Paraguai Franqueado direto Não Brasil Alimentação Paraguai Franqueado direto Sim Encerrou Brasil Alimentação Estados Unidos Joint Venture Não Brasil Alimentação Portugal Franqueado direto Não Brasil Educação Angola Master Franquia Sim Escritório Brasil Educação Estados Unidos Master Franquia Não Brasil Educação Argentina Unidade própria Sim Escritório Brasil Educação Portugal Unidade própria Sim Escritório Brasil Educação Estados Unidos Master Franquia Não Brasil Educação Estados Unidos Franqueado direto Não Brasil Serviço Estados Unidos Unidade Própria Sim Master Brasil Serviços Japão Franqueado direto Não Brasil Serviços Venezuela Franqueado direto Não Brasil Serviços Panamá Franqueado direto Não Brasil Serviços Estados Unidos Franqueado direto Não Brasil Serviços Angola Franqueado direto Não Brasil Serviços Dubai Franqueado direto Não Brasil Serviços Moçambique Franqueado direto Não Brasil Serviços Argentina Franqueado direto Sim Escritório Brasil Vestuário Estados Unidos Unidade própria Não Brasil Vestuário Peru Master Franquia Não Brasil Vestuário Venezuela Franqueado direto Não Brasil Vestuário Estados Unidos Franqueado direto Não Brasil Vestuário Itália Franqueado direto Não Franquias Internacionais Dinamarca Acessórios EUA Unidade Própria Sim Escritório Espanha Alimentação Portugal Unidade Própria Sim Escritório EUA Alimentação Canadá Franqueado direto Sim Escritório EUA Serviços Inglaterra Unidade Própria Sim Escritório EUA Serviços Canadá Franqueado direto Sim Master EUA Serviços Canadá Unidade Própria Sim Escritório França Cuidados pessoais EUA Unidade Própria Sim Escritório Portugal Serviços Polônia Unidade Própria Sim Escritório Portugal Vestuário Brasil Unidade Própria Sim Escritório

7 Fonte: Elaboração própria. A pesquisa seguiu conforme a Figura 1. Nesta figura é apresentado o fluxo metodológico deste estudo. 1. Revisão da literatura 2. Entrevistas 3. Categorias de análise 4. Resultados 5. Análise 6. Considerações (i) Unidade Própria Modos de internacionalização de Franquias Entrevistas com franqueadores Nacionais e Internacionais (ii) Franqueado Direto (iii) Máster Franquia (iv) Joint Venture (v) Franqueado via Subsidiária As repostas foram confrontadas com os achados na revisão da literatura Mudança Permanência Evolução Conclusões, contribuições, limitações e estudos futuros Figura 1 Fluxo Metodológico Fonte: Elaboração própria. 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS As empresas pesquisadas, divididas em brasileiras e internacionais, cotando no mínimo com 50 operações em seus mercados locais, todas com sucesso, apresentam diferenças significativas quando analisadas levando-se em conta o ano da internacionalização e fundação. Os Gráficos 1 e 2 estão apresentado ano de fundação do negócio, independente de ser ou não franquia à época, versus o ano em que houve a internacionalização Gráfico 1- Ano da Fundação x Ano da Internacionalização das franquias brasileiras Fonte: Elaboração própria. Nota-se no Gráfico 1 que as empresas brasileiras da amostra se internacionalizaram mais rapidamente nos últimos anos. Observando a primeira metade das empresas fundadas entre 1907 e 1990 a média de anos para se internacionalizar é de 32, já utilizando os dados das

8 empresas de 1990 a 2007 essa média caí para 9,5 anos. Quando se analisa a internacionalização em toda a amostra esse número é de 21 anos de média Gráfico 2 - Ano da Fundação x Ano da Internacionalização das franquias internacionais. Fonte: Elaboração própria. As empresas internacionais tem uma média de internacionalização de 16 anos, ou seja, nessa amostra temos uma diferença de 5 anos/média entre fundação e internacionalização. Observa-se ainda que a média de nascimento das empresas internacionais é mais antiga. No Gráfico 3 estão representadas respectivamente empresas internacionais, média em relação ao ano de internacionalização (1992) e fundação (1976) e; empresas nacionais, média em relação ao ano de internacionalização (2005) e fundação (1985). Internacional Nacional Gráfico 3 - Média em relação ao ano de internacionalização e fundação. Fonte: Elaboração própria. Como se pode observar, e que já havia aparecido em estudos apresentados na revisão da literatura, os países desenvolvidos, com vantagem numérica em se tratando de anos de internacionalização, apresentam diferenças nas estratégias em relação às empresas brasileiras. Enquanto a maneira predominante nas empresas nacionais quando iniciam sua operação é optar por franquear direto do país de origem, 18 de 31, as empresas internacionais, 7 de 9, são de operar em sua primeira estratégia uma unidade própria para o teste e ajuste do modelo. Mesmo as outras duas marcas que optaram por franquear direto do país, diferentemente dos brasileiros, o fizeram em país geograficamente próximos; nos casos franquias americanas operando no Canadá, como já apontado nos estudos de Welch (1989) e Burton e Cross (1995). A unidade própria, segundo Combs e Ketchen, (1999) e Alon (2001), um método que não se beneficia da rápida expansão a custo baixo, o que é um preceito do sistema de franchising, por outro lado, pode ser o mais lucrativo. Como o controle nesse caso é alto, as

9 empresas internacionais relataram, como apresentado nas teorias, que o nível de investimento da operação foi alto, mas o controle foi exercido de maneira clara, assim em nenhum momento houve problema com franqueados no momento do início das operações pois os mesmos não faziam parte do negócio nesse momento. Com a aprendizagem adquirida passar a vender unidades foi natural e com um negócio onde havia a certeza de sucesso um escritório operando como uma subsidiária foi a estratégia escolhida. Um dos entrevistados possui mais de pontos de venda espalhados pelo mundo e nas palavras de seu diretor mundial... seria impossível operar tantas lojas, em culturas tão diferentes sem um posto avançado nesses países. Por mais que os meios de comunicação estejam muito evoluídos, viver a realidade no lugar no dia-a-dia é diferente e trás inúmeros benefícios para a empresa. A diretora de marketing de uma grande empresa de cosméticos francesa também apontou pontos próximos e foi mais além,... conseguimos fixar de maneira diferente a cultura organizacional. Nosso escritório local é um prolongamento natural da empresa, com a diferença que aqui todos falam português e entendem as demandas dos franqueados locais, a legislação e os momentos da economia. Isso nos ajuda a entender cada país e como somos um departamento da empresa a sede também recebe as informações sem ruídos. As empresas nacionais, como já mencionado, franquiam sua operação direto, em vários casos, em sua primeira investida internacional e sofrem com o método uma série de problemas. O controle da operação sem uma consultoria constante no local pode afetar a uniformidade e a operação. As empresas relataram uma série de problemas com relação a essa maneira de operarem. Um restaurante nacional especializado em frutos do mar viu sua operação se transformar no exterior. Um franqueado direto, que era pouco acessado localmente, à revelia da rede introduziu churrasco no cardápio. Apesar dos problemas, quando perguntado o porquê de as empresas não alterarem a maneira de operar nesses mercados, a maioria relatou que internacionalização não é uma estratégia primária das empresas e muitas encaram simplesmente a operação como um laboratório ou plano para ser melhor elaborado no futuro. Já as empresas internacionais encaram a internacionalização como estratégia chave dentro de seu portfólio de opções, visto que em seus países não há mais a possibilidade de um crescimento constante e robusto. Ter uma subsidiária nos países destino é encarado como uma evolução natural e uma necessidade de empresas consolidadas. 5 CONCLUSÃO Os resultados mostram que com o desenvolvimento das operações a tendência é utilizar uma subsidiária no país destino e que essa estratégia oferece um maior controle e diminui os problemas causados por se estar distante de seu país de origem. A oportunidade de estudar mercados com operações consolidadas versus operações tardias revela a lacuna existente entre o início de um processo e a possibilidade que trará para seus envolvidos no futuro. No estudo em questão é nítido que as estratégias das franquias brasileiras ainda não são as mais apropriadas para um salto no número de unidades no exterior de forma segura e com controle sobre suas operações. Resgatando a pergunta que orientou o estudo sobre o amadurecimento da internacionalização da operação em relação ao método de entrada e sua diferença em mercados menos estruturados e com operações tardias, podemos afirmar que as empresas estudadas na amostra mostram-se claramente em patamares diferentes.

10 O método de subsidiária em país estrangeiro, pouco estudado nos meios acadêmicos, mostrou ser o mais utilizado em empresas de países desenvolvidos e com forte inclinação de ser uma evolução natural no franchising. A Tabela 3 apresenta algumas considerações em relação ao estudo e seu atual estágio na literatura, são apresentados aspectos chaves e comentários dos três métodos mais utilizados. Uma clara limitação do estudo reside na quantidade de empresas internacionais que responderam a pesquisa. O estudo em questão pretendeu entender se há uma diferença significante entre franquias de países desenvolvidos e emergentes quando operam em mercados internacionais. Por ser um campo ainda pouco estudado sucinta muitas dúvidas para estudos futuros, por exemplo, pode ser comprovada a subsidiária como uma evolução dos modos de operação em mercados internacionais, ou mesmo se o tamanho da rede é que define o modo de operação. Para o mercado de franquias, este trabalho serve para apontar que a subsidiária foi uma evolução natural das redes de países desenvolvidos e pode ser também dos países emergentes, sendo assim os gestores podem se preparar para assumir essa postura quando sua rede assumir que a estratégia está fortemente voltada ao crescimento internacional. Tabela 3 - Considerações sobre os principais modos de operação em mercados estrangeiros Modo de Entrada Aspectos Chave Comentários Unidade Própria Franqueado Direto do País de Origem Franqueado a partir de uma subsidiária, um escritório próprio em outro país Fonte: Elaboração própria. Sem parceiro, associado ou qualquer barreira entre a empresa e a operação, toda a cultura pode ser passada sem interferência. Apesar do custo as empresas internacionais da amostra o apontaram como sendo o mais efetivo para início de uma operação em um novo mercado. O controle da operação sem uma consultoria constante no local pode afetar a uniformidade e a operação, o que foi relatado na maior parte dos casos por empresas nacionais, indo desde troca de produtos do cardápio, propaganda não alinhada a matriz e problemas de comunicação. Os custos e o investimento neste método devem ser levados em conta, pois dependendo do número de unidades pode tornar-se inviável. Manter todo um sistema para a venda e controle com baixo resultado financeiro pode não ser viável em um primeiro momento e pode até mesmo acarretar o fechamento da operação no país de destino, mas quando a operação está madura, esse foi o método apontado como uma evolução natural para as redes de franquia internacionais. Combs e Ketchen, (1999) e Alon (2001) argumentam que esse método não é dos mais comuns visto que não tendo parceiros a rede não se beneficia de rápida expansão a custo baixo que é um preceito do sistema de franchising; por outro lado, pode ser o mais lucrativo. Em contrapartida a amostra apresenta casos em que não houve problemas de controle e a imagem das empresas foi resguardada nos países destino. Comum quando os destinos são culturalmente próximos, o que foi comprovado em alguns estudos sobre redes americanas que operavam no Canadá, Reino Unido (WELCH, 1989; BURTON; CROSS, 1995). As redes brasileiras também as utilizam em destinos geograficamente muito distantes o que pode comprometer a operação. Ë um sistema utilizado geralmente por redes maduras e com operação relevante no país destino. Apesar de alguns autores o considerarem como uma variação do sistema de franquear direto (BAENA GRACIÁ; CERVIÑO, 2009; QUINN; ALEXANDER, 2002) o custo de instalação precisa ser levado em conta, porém esse custo na visão das redes internacionais seria pequeno quando comparados à abertura de unidades próprias, onde poderiam exercer um controle mais efetivo.

11 EVOLUTION IN INTERNATIONAL FRANCHISING OPERATION: DEVELOPED COUNTRY VERSUS AN EMERGING CONTRY ABSTRACT In developed countries franchising is a reality more time that in emerging countries. This development accelerated ripening and generated an early internationalization of companies due to saturation of their markets. The question here is whether the mode of operation globally would be different compared to markets where the development of franchising and internationalization was delayed. Thus, the objective of this study was to analyze the modes of operation of franchises of developed countries operate its international expansion, comparing those undertaken by Brazilian franchises. The object of the study was 41 franchises operating in Brazil, with 32 Brazilian and 9 international companies. The results show that the development of operations lead to use a subsidiary in the destination country and that strategy provides greater control and reduces the problems caused by far distance from their country of origin. The study thus adds a contribution to the study of internationalization with special focus to the franchising market. Keywords: Internationalization. Franchising. Operating modes in international markets. Internationalization strategy. REFERÊNCIAS AGUIAR, H.; CONSONI, F. L.; BERNARDES, R. C. Estratégia de internacionalização conduzida: um estudo em Redes de Franquias Brasileiras. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, v. 13, n. 1, ABF-ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Franquias por franquias internacionalizadas Disponível em:< Acesso em: 19 jul ALIOUCHE, E. H.; SCHLENTRICH, U. A. Towards a Strategic Model of Global Franchise Expansion. Journal of Retailing, v. 87, n. 3, p , ALIOUCHE, E. H.; SCHLENTRICH, U. A.; FRAZER, L. Internationalization Modeling: A Comparative Analysis of American and Australian Franchise Firms. Journal of Marketing Channels, v. 19, n. 1, p , ALON, I. The Use of Franchising by US-Based Retailers. Journal of Small Business Management, Morgantown, v. 39, n. 2, p , Apr Global Franchising and Development in Emerging and Transitioning Markets. Journal of Macromarketing, v. 24, n. 2, p , 2004.

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