UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CAMILA PRESENDO PINTO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CAMILA PRESENDO PINTO"

Transcrição

1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CAMILA PRESENDO PINTO PROCEDIMENTO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE. JOINVILLE SC BRASIL 2011

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CAMILA PRESENDO PINTO PROCEDIMENTOPARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE. Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Régis Kovacs Scalice JOINVILLE SC BRASIL 2011

3 CAMILA PRESENDO PINTO PROCEDIMENTO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE. Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Régis Kovacs Scalice Membro: Dr. José Oliveira da Silva Membro: Silvano Rocha Joinville, 07 de agosto de 2011

4 Dedico este trabalho a minha avó Aurora e minha mãe Ivone que sempre me ensinaram a lutar pelos meus sonhos.

5 Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossível. Charles Chaplin

6 AGRADECIMENTOS minha vida. Agradeço á Deus pela força e perseverança concedida para vencer mais uma etapa da Agradeço a minha família, principalmente aos meus pais e avós, pela força e apoio que sempre me deram, aos valores que me ensinaram estes que me tornam a pessoa que sou hoje. Agradeço às pessoas que conheci durante esta caminhada, aos amigos que fiz e que estiveram e ainda estão ao meu lado. Agradeço aos professores do curso de Engenharia de Produção e Sistemas, por todo conhecimento que me foi passado, principalmente ao meu orientador, Dr. Régis Kovacs Scalice, pela paciência, atenção e apoio durante este trabalho. Á todos, Muito Obrigada!

7 CAMILA PRESENDO PINTO PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA PRIORIZAÇÃO DE PEQUENOS PROJETOS E OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS NO PORTFÓLIO DE UMA UNIDADE DE COMPONENTES ELETRÔNICOS DE UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE. RESUMO O tempo de resposta das empresas frente às variações do mercado tem se encurtado cada vez mais. Devido à globalização e ao aumento do acesso dos consumidores à informação, o mercado se tornou mais dinâmico e a concorrência mais acirrada de modo que as empresas estão se obrigando a investir em diferenciais. Nesse contexto, o conceito de inovação tornouse imprescindível como vantagem competitiva e o processo de desenvolvimento de produtos ganhou importância dentro das organizações. O estudo aqui apresentado visa auxiliar no gerenciamento do portfolio de projetos melhorando a assertividade na caracterização e priorização de projetos que apresentem maior rentabilidade e/ou sucesso técnico e comercial. O trabalho foi aplicado em um portfólio de projetos de uma empresa que fabrica componentes eletrônicos. O foco do trabalho foram os projetos de pequeno e médio porte, pois, estes não apresentavam nenhum método para escolha e gerenciamento. O dimensionamento dos recursos financeiros era desigual e a equipe apresentava sobrecarga de trabalho, ou seja, não havia balanceamento entre capacidade produtiva e demanda. Com o estudo verificou-se que o gerenciamento de portfólio de projetos traz benefícios como melhora no clima organizacional devido ao ajuste de prioridades e organização das atividades. Além disso, constatou-se que o gerenciamento de portfólio deve estar sempre alinhado ao planejamento estratégico da organização, deste modo, o tempo de resposta às mudanças no mercado é reduzido e aumenta a eficiência no uso dos recursos disponíveis. PALAVRAS-CHAVE: Recursos, priorização, projetos.

8 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... 9 LISTA DE TABELAS LISTA DE ABREVIATURAS INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO MODELO DOS BALDES ESTRATÉGICOS GRÁFICO DE BOLHAS DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE MATRIZ INDICADORA DE MÓDULOS SISTEMA KANBAN ANÁLISE MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO - CONSTRUTIVISTA PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS PESQUISA E METODOLOGIA ETAPAS DA PESQUISA APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL PROPOSTA DE MELHORIA Categorização de Projetos Redimensionamento dos Recursos RESULTADOS OBTIDOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES APÊNDICE A Exemplo de Idea (Procedimento para abertura de projeto)... 47

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo de stage-gates no desenvolvimento de produtos Figura 2: Análise de risco vs retorno de projetos através do gráfico de bolhas Figura 3: Divisão de quadrantes utilizada no gráfico de bolhas para análise de importância vs complexidade de projetos Figura 4: Características de Qualidade vs Necessidades do Consumidor Figura 5: Exemplo de MIM Figura 6: Exemplo de cartão KANBAN Figura 8: Etapas da metodologia Figura 9: Fluxo atual de processo de abertura, priorização e execução de projeto Figura 10: Demanda anual versus projetos grandes Figura 11: Demanda anual de projetos de pequeno e médio porte Figura 12: Evolução da complexidade de projetos Figura 13: Volume de projetos em andamento versus complexidade Figura 14: Fluxo proposto de processo de abertura, priorização e execução de projeto. 33 Figura 15: Matriz MIM modificada para caracterização dos projetos Figura 16: Gráfico de bolhas utilizado para priorização dos projetos do Balde Figura 17: Matriz multicritério (matriz 2) utilizada para priorização dos projetos de qualidade interna Figura 18: Dimensionamento dos recursos necessários para o Balde Figura 19: Dimensionamento dos recursos necessários para o Balde Figura 20: KANBAN de atividades para recursos compartilhados

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Porcentagem dos projetos em atraso ainda em andamento em Tabela 2: Porcentagem dos projetos ainda em análise Fonte: Primária Tabela 3: Caracterização dos projetos em categorias e subcategorias Tabela 5: Tabela de controle dos projetos de qualidade de campo Tabela 6: Tabela de controle de entrada e saída dos projetos de qualidade interna Tabela 7: Projetos em execução mapeados... 40

11 LISTA DE ABREVIATURAS QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade) MIM - Module Indicator Matrix (Matriz Indicadora de Módulos) KANBAN - Cartão FIFO - First-in, First-out (Primeiro a entrar, primeiro a sair) WIP - Work in Process (Estoque em Processo) MDCA - Multi-Criteria Decision Aiding (Análise Multicritério de Apoio à Decisão) GPRL - Gestão de Projetos e Recursos de Laboratório PMBOK - Project Management Body of Knowledge (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) GC Gate (etapa) de controle

12 12 1 INTRODUÇÃO Com o surgimento de tecnologias que permitem a rápida disseminação da informação e conectividade entre várias partes do mundo em tempo real, mudou também a forma de como atuar mercado. Hoje, as empresas são forçadas a se adaptarem e terem um tempo de resposta cada vez mais rápido às variações do mercado. Há também, uma tendência crescente à customização intensa dos produtos. Isto se reflete na maneira como são vistos e gerenciados os projetos que dão origem aos mesmos. Este estudo propõe o uso de algumas ferramentas visando melhorar a atividade de gerenciamento do portfolio de projetos de uma unidade produtora de componentes eletrônicos de uma empresa que fabrica compressores para refrigeração. A área responsável pelo portfólio de projetos possui um volume grande de pequenos e médios projetos e equipe reduzida, o que dificulta o gerenciamento e andamento dos mesmos. Percebe-se grande dificuldade de se seguir cronogramas, conseguir resultados satisfatórios e finalizar os projetos no prazo. Os recursos disponíveis são compartilhados com projetos de grande porte, que possuem outro tipo de gerenciamento, e em geral, a carga de trabalho da equipe está superdimensionada Os escopos dos projetos de médio e pequeno porte também variam em nível de complexidade e tipo. Como o problema a ser abordado neste projeto, tem-se: Como priorizar projetos e atividades de modo a otimizar recursos compartilhados em um portfólio de grandes, médios e pequenos projetos? O objetivo geral do estudo é, portanto, melhorar a atividade de gerenciamento de portfólio de projetos através da elaboração de critérios e fluxos de processo. Os objetivos específicos do projeto são: Utilizar ferramentas para categorizar os projetos por tipo e urgência, Dimensionar os recursos disponíveis, Melhorar o tempo de resposta dos resultados e Acelerar a conclusão dos projetos. A dificuldade ou ausência do gerenciamento de portfólio de projetos traz pressão desnecessária sobre a equipe e perda de recursos financeiros pela empresa. Com prazo reduzido e sem recursos disponíveis, os projetos não atingem a eficiência desejada.

13 13 Este estudo será apresentado em cinco capítulos: No primeiro capítulo há uma breve contextualização do estudo, além de serem apresentados a problematização, objetivo geral, objetivos específicos e justificativa do projeto. Em seguida, no segundo capítulo, é apresentada fundamentação teórica que dará embasamento para a criação do método e apresentação das ferramentas utilizadas no trabalho. No terceiro capítulo, são apresentados os tipos de pesquisa em que se enquadram o estudo, e detalhado as etapas do estudo aqui apresentado. No quarto capítulo, é iniciado o estudo de caso, contextualizando a empresa e sua situação atual. É, também, apresentado o método usado atualmente, a proposta de melhoria e seus resultados depois de sua aplicação. No quinto e último capítulo são apresentadas as considerações finais e as referências bibliográficas utilizadas neste projeto.

14 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo, são apresentados os conceitos que deram embasamento teórico para a criação do método, bem como as ferramentas que foram adaptadas para utilização no trabalho. 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo PMI (2004), a definição de projeto consiste em um esforço temporário empreendido para criar produto, serviço ou resultado exclusivo. Em contrapartida, define gerenciamento de projetos como sendo, a aplicação de habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. Conforme PMI (2004), a correta aplicação do gerenciamento de projetos vem da integração dos seguintes processos: abertura, planejamento, execução, controle e fechamento. E seu sucesso da identificação adequada das necessidades, ter objetivos claros e alcançáveis, balancear demandas de qualidade, custo e tempo e saber atender as expectativas dos interessados. Segundo Cooper (2000), existem dois jeitos de se ter vantagem competitiva através de projetos. O primeiro trata-se de fazer certo os projetos. O modelo de Stage-Gates (etapadecisão), prevê que a cada etapa do projeto seja feito novo alinhamento, verificando se o projeto continua ou não alinhado com o planejamento estratégico da organização. O segundo trata-se de fazer os projetos certos, ou seja, saber gerenciar o portfólio de projetos, este tópico será abordado no decorrer deste capítulo. O modelo de gerenciamento de projeto por stage-gates compara objetivo e saídas do projeto com o planejamento estratégico da organização. Desse modo, é possível monitorar com eficácia o andamento do projeto e ou cancelá-lo se este não representar mais nenhuma vantagem para organização, evitando assim que recursos sejam desperdiçados. A Figura 1 ilustra os gates de decisão a cada estágio do projeto. Figura 1: Modelo de stage-gates no desenvolvimento de produtos. Fonte: Adaptado Miguel (2008).

15 15 Segundo Cooper (2000), para cada estágio do projeto, validação da ideia, estudo da viabilidade do projeto, desenvolvimento, teste e lançamento, há um processo decisório para analisar se o projeto deve continuar ou não. São exemplos de perguntas feitas em cada gate: Gate 1: A ideia funciona? Gate 2: Há mercado para a ideia? Gate 3: O produto funciona? Gate 4: Como é o comportamento do produto em campo? Gate 5: O produto está pronto para lançamento? 2.2 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Para o PMI (2007), portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender os objetivos de negócios estratégicos. Já para Miguel (2009), o processo de gerenciar o portfólio de projetos significa o gerenciamento do conjunto de projetos associados aos objetivos estratégicos da organização de forma compatível com os recursos disponíveis para sua realização. Para Mariano (2008), a crescente importância dos projetos em relação à estratégia organizacional vem obrigando às empresas a investirem em competências necessárias para um gerenciamento eficaz dos mesmos. O objetivo central de se ter um gerenciamento de portfólio é conseguir um balanceamento entre os projetos de grande, médio e curto prazos de forma a estarem, da melhor forma possível, alinhados com o planejamento estratégico da empresa. Segundo Kerzner (2006), o gerenciamento de portfólio de projetos se traduz em um processo de tomada de decisões. Estas decisões devem estar relacionadas com as reservas financeiras disponíveis e a alocação de recursos. Além de buscar a correta adequação dos projetos dentro do portfólio e dentro do planejamento estratégico da organização. O objetivo de se gerenciar o portfólio de projetos é proporcionar a escolha assertiva dos melhores projetos em que a organização deve investir seus recursos. Conforme Cooper e Edgett (2001), para se obter sucesso através do gerenciamento de portfólio deve-se seguir quatro regras: maximização do valor do portfólio, balanceamento de projetos, alinhamento estratégico e alocação de recursos. Para Camargo (2007), a maximização do valor do portfólio visa a correta seleção e priorização de projetos que possam dar o melhor retorno financeiro possível, tenham boa

16 16 probabilidade de sucesso, apresentem risco aceitável ou nenhum risco e que estejam de acordo com a estratégia da organização. São exemplos de métodos utilizados na escolha e priorização de projetos: Fluxo de caixa: exibe graficamente retorno esperado do projeto e despesas previstas; Tempo de retorno do investimento (Payback): calcula o tempo necessário para que o investimento seja recuperado; Modelos de Pontuação (Scoring Models): é elaborada uma lista de fatores e uma lista de critério para cada fator, cada critério assim como cada fator pode vir a possuir peso diferente. È feito a soma da pontuação dos critérios e posteriormente a soma da pontuação dos fatores até se chegar a uma pontuação única de projeto que é então comparada com os demais. Para Coutinho et al (2008), o balanceamento de projetos visa o equilíbrio entre longo e curto prazo, tipos de projeto, segmentos de mercado e níveis de risco. Segundo Kerzner (2006), a seleção de projetos deve ser feita visando a alocação adequada de recursos, ou seja, a priorização de projetos deve ser feita com base na disponibilidade de recursos qualificados. 2.3 MODELO DOS BALDES ESTRATÉGICOS Um dos modelos mais utilizados no gerenciamento de portfólio no que tange o alinhamento com a estratégia organizacional é o modelo top-down (de cima a baixo), também conhecido, como modelo dos baldes estratégicos. Para Camargo (2007), os projetos são classificados por categorias de acordo com a missão, visão e valores da empresa, e a partir deste agrupamento são escolhidos critérios para priorização e alocação de recursos. Este método consiste em criar critérios para seleção de projetos por tipos, agrupando-os em baldes, desta forma, criam-se múltiplos portfólios. A priorização dos projetos é feita dentro dos baldes, evitando assim que projetos com objetivos distintos compitam entre si pelo mesmo recurso. Como um dos princípios deste procedimento parte dos objetivos da organização, segundo Cooper (1998), a maior dificuldade é garantir o acompanhamento e alinhamento da alta gerência com o gerenciamento de portfólio. Segundo Kerzner (2006), o gerenciamento de portfólio precisa ser reconhecido pela alta direção, pois, para gerar benefícios, os critérios e condições que são considerados na escolha dos projetos devem estar alinhados com as metas e

17 17 objetivos da organização. Estas metas devem ser bem definidas e claramente comunicadas pela alta liderança. 2.4 GRÁFICO DE BOLHAS Para Machado (2010), o gráfico de bolhas é um tipo de gráfico de dispersão. Este tipo de ferramenta deve ser utilizada quando se deseja comparar três elementos, um em função do outro, combinando valores em pontos de dados únicos, exibindo-os em intervalos irregulares. Nos gráficos de dispersão, as bolhas são substituídas por pontos. Segundo Cooper (1998), o gráfico de bolhas é comumente utilizado para se obter um balanceamento de portfólio de projetos através da identificação visual de sua composição. Sua divisão em quadrantes auxilia na identificação e priorização de projetos. Para Camargo (2007), são análises comuns feitas através de gráficos de bolha: Risco vs Retorno: Neste tipo de análise são avaliados probabilidade de sucesso técnico ou comercial de um produto em relação ao retorno do investimento. O gráfico é dividido em quatro quadrantes. Conforme a Figura, o quadrante Pérola contém os projetos com maior chance de sucesso e maior retorno de investimento enquanto que o quadrante Pão com Manteiga possui grande chance de sucesso, porém baixo retorno do investimento. É este quadrante que, geralmente contém a maior parte dos projetos de uma organização. Neste tipo de gráfico o tamanho da bolha significa a quantidade de recursos necessários, sejam eles financeiros ou humanos, para a realização de cada projeto. Figura 2: Análise de risco vs retorno de projetos através do gráfico de bolhas. Fonte: Adaptado Camargo (2007).

18 18 Complexidade vs Atratividade: Para aplicação do gráfico de bolhas neste tipo de análise, é feito uma planilha pontuando para cada projeto características como a atratividade do mercado e o nível de complexidade. Após esta pontuação, os dados são compilados e postos em um gráfico de bolhas ou dispersão. Importância vs Complexidade: Gráfico semelhante ao complexidade vs atratividade, porém além de avaliar a atratividade do mercado, procura-se avaliar a importância estratégica do projeto para a organização. A relação entre complexidade e importância, também separada em quadrantes, é mais bem exemplificada pela Figura 3. Figura 3: Divisão de quadrantes utilizada no gráfico de bolhas para análise de importância vs complexidade de projetos. Fonte: Adaptado Camargo (2007). Segmento de produto vs Intenções estratégicas: Neste tipo de análise, se comparam o segmento do produto em relação ao planejamento estratégico da organização, o tamanho da bolha se refere ao custo total do projeto. 2.5 DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE A ferramenta QFD (Quality Function Deployment), desdobramento da função qualidade, segundo Akao (1990) teve destaque a partir de 1972, com as publicações de Takayanagi e Nishimura. No Brasil, foi trazida por Akao em 1990, com lançamento do livro QFD: Integrating Customer Requirements into Product Design (Integrando Requisitos do Consumidor no Desenvolvimento de Produto).

19 19 Para Miguel et al (2003), o QFD possibilita que as necessidades e requisitos dos clientes, ou seja, qualidade exigida, sejam traduzidos em especificações e atributos do produto através do uso de matrizes. A ferramenta também permite que esses atributos sejam executados de forma ordenada de acordo com a importância dada a cada um. Esta relação pode ser melhor visualizada na Figura 4. Figura 4: Características de Qualidade vs Necessidades do Consumidor. Fonte: Adaptado Miguel (2003). Para Cheng e Melo Filho (2007), o QFD é uma forma de comunicação sistemática da informação e garante a qualidade durante o desenvolvimento do produto. É dividido em duas categorias, desdobramento da qualidade, em que os requisitos do cliente são transformados em especificações de qualidade e desdobramento da função qualidade, onde as especificações de qualidade são traduzidas para funções de produto. Segundo Akao (1990), o conceito de qualidade está relacionado diretamente ao se o produto desenvolvido atende às expectativas do consumidor e do mercado, independentemente, do seu nível tecnológico. O QFD é uma ferramenta que nos permite avaliar sistematicamente os atributos exigidos pelo consumidor, indicar a relação entre especificações exigidas e características de qualidade de produto, converter estas características em funções de produto e assegurar um projeto de desenvolvimento de produto robusto. Para Cheng e Melo Filho (2007), o QFD tem por objetivos, a garantia da qualidade e transmitir as necessidades e requisitos do cliente para o processo de desenvolvimento de produto. O método é utilizado tanto para a criação de um novo produto quanto para a remodelagem de produtos já existentes. Além de ser aplicado a produtos destinados ao

20 20 consumidor, pode ser aplicado também a produtos fabricados por empresas de nível intermediário na cadeia produtiva. Para Cheng e Melo Filho (2007), alguns dos benefícios apresentados na aplicação do QFD são: Redução de custos; Aumento da qualidade e confiabilidade do produto; Redução do tempo de lançamento de novos produtos e no número de alterações após o lançamento; Conhecimento mais apurado da concorrência e; Aumento da satisfação dos consumidores e da equipe do projeto. 2.6 MATRIZ INDICADORA DE MÓDULOS A MIM (Module Indicator Matrix), matriz indicadora de módulos, é um tipo de matriz QFD utilizada no desenvolvimento de produtos modulares. Este tipo de produto oferece vantagens competitivas para organização como melhorias no processo de montagem e fabricação pela agregação de funções comuns em um módulo. Estes módulos podem ser combinados entre si gerando diversificação de produto e aumento na produtividade, pois, também permitem um balanceamento mais eficaz das linhas de produção. Para Blackenfelt (2000), a importância de cada diretriz modular deve ser orientada baseando-se na estratégia organizacional, dando ao processo de desenvolvimento de produto, características da visão de negócio da empresa. Os aspectos funcionais do produto deixam de serem apenas soluções técnicas para serem elementos estratégicos no desenvolvimento do produto, afim de este apresentar diferenciais frente ao produto da concorrência. Erixon et al (1996), defende o uso da matriz MIM do ponto de vista da manufatura do produto. Segundo ele, os diferentes tipos de requisições dos consumidores acabam criando uma grande variedade de produtos. A modularidade traz efeitos positivos na cadeia de suprimento e no fluxo de processo de manufatura do produto, através da criação de linhas dedicadas e maior previsibilidade de compra de matéria-prima. Conforme Erixon et al esta matriz nos dá a indicação de quais subfunções podem se tornar módulos. Para a transformação de funções e subfunções em módulos são utilizadas

21 21 algumas diretrizes modulares, a correlação entre função e diretriz formam os módulos conforme Figura 5. Figura 5: Exemplo de MIM. Fonte: Adaptado Erixon (1996). 2.7 SISTEMA KANBAN O sistema KANBAN (cartão) foi criado por Taiichi Ohno em 1953, e é um dos métodos de operação do Sistema Toyota de Produção. Este sistema revolucionou a forma de produção buscando a eliminação dos desperdícios e implantando o sistema puxado de produção. Diferentemente do sistema empurrado de produção, onde a necessidade de material vem das previsões de demanda e estoque disponível, no sistema puxado, a necessidade de material vem num determinado momento, apenas quando o processo precedente está precisando. Ou seja, no sistema empurrado a necessidade de produção vem da previsão do pedido enquanto que no sistema puxado a necessidade de produção parte do pedido de compra já feito. O sistema KANBAN consiste na transmissão lateral e vertical de informações dentro da empresa, de fornecedores e clientes através de um cartão que pode conter informações de três tipos: coleta, transferência e produção. Desta forma foi criado um fluxo em que só se produziria o necessário.

22 22 Para Ohno (1997), as principais funções do KANBAN seriam: Fornecer informações de onde, como e quando transportar; Fornecer informações sobre quantidade a ser produzida; Fornecer informações sobre o processo de produção; Controlar o estoque em processo e estoque de produto acabado. Deste modo, segundo Ohno (1997), o sistema impediria a superprodução ou falta de material, transporte em excesso e produtos defeituosos. A Figura 6 representa um tipo de cartão KANBAN. Figura 6: Exemplo de cartão KANBAN. Fonte: Adaptado Ohno (1997). Para identificação visual da produção, são utilizados quadros de programação, onde são depositados os cartões KANBAN. Neste quadro são utilizados três níveis para controle da entrada e saída de material: Limite vermelho: urgência, a produção do item deve ser iniciada imediatamente do contrário haverá falta de material; Limite amarelo: necessita atenção, nível de material intermediário tendendo a se esgotar. Limite verde: processo normal. Para Silva e Santana (2005), os quadros de programação e o sistema KANBAN são meios de gestão visual e controle do andamento da produção de modo geral Um dos fluxos executados dentro deste sistema é conhecido como FIFO (first-in, first-out), primeiro a entrar, primeiro a sair, onde seu objetivo é reduzir ao máximo o WIP (work in process), o estoque intermediário entre as estações de trabalho.

23 ANÁLISE MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO - CONSTRUTIVISTA Conforme Lacerda et al. (2010), a metodologia MDCA-C (Multi-Criteria Decision Aiding - Constructivist), análise multicritério de apoio à decisão - construtivista, foi desenvolvida com o intuito de auxiliar no processo decisório e de resolução de problemas. Possui grande abrangência, podendo ser modificada para ser usada em qualquer problema, porém de maneira exclusiva.segundo Lacerda et al, não se recomenda a utilização do mesmo modelo para problemas diferentes mesmo que estes sejam similares, ou seja, um modelo formulado para ajudar em uma decisão depende das variáveis que são identificadas e de sua importância. Para Lacerda et al. (2010), a metodologia MDCA-C é um instrumento recomendado para aquelas situações onde o decisor deseja melhorar seu entendimento da situação para poder atuar com consistência, fundamentação e transparência para negociar com todos os atores envolvidos. No contexto acima, atores são aqueles que podem agir de forma direta ou indiretamente no processo decisório e decisor é quem efetivamente tem o poder de decisão. Para Rocha et al (No Prelo), o modelo multicritério de apoio a decisão consiste na construção de um modelo de elementos que capacitam os atores a evoluir no processo decisório, como resultado dos seus próprios objetivos, convicções e sistemas de valores. Segundo Ensslin (2010), o MDCA-C é uma ferramenta de intervenção na solução de problemas que tem a capacidade de considerar e integras as percepções de um decisor à um modelo de avaliação que seja representativo de suas percepções e das percepções da empresa. Segundo Gonçalves (2008), o MDCA-C se divide em três etapas: Estruturação e definição do problema: Etapa mais importante da metodologia, pois, define quem são e a ordem de importância das variáveis e quem são os agentes que influenciam na decisão, além da elaboração do modelo preliminar da matriz. Avaliação das alternativas em potencial: Nesta fase, ocorre a pontuação das matrizes e são construídos os cenários e as alternativas que darão suporte à decisão. Elaboração das recomendações: Nesta etapa, são feitas análises para checar se alguma mudança nos critérios do modelo proposto interfere de algum modo no resultado final.

24 24 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 PESQUISA E METODOLOGIA Segundo Lakatos (1992), o método científico deve cumprir as seguintes etapas: a. Descobrimento do problema; b. Colocação precisa do problema; c. Procura de conhecimentos e/ou instrumentos relevantes ao problema; d. Tentativa de solução do problema com auxílio dos meios identificados; e. Invenção de novas ideias; f. Obtenção de uma solução; g. Investigação das consequências da solução obtida; h. Comprovação da solução; i. Correção das hipóteses, teorias, procedimentos ou dados empregados na solução incorreta. Esta pesquisa é aplicada, pois, possui finalidade imediata. Também possui caráter exploratório e descritivo, pois, procura aproximação com o tema proposto e faz levantamento sobre os fatos ocorridos. Os dados levantados são do tipo qualitativo e quantitativo. A fonte de dados vem de pesquisa bibliográfica e campo. Esta pesquisa também possui caráter hipotético-dedutivo, pois, apresenta proposta de solução para o problema proposto. Foi quantizado o número de projetos ainda pendentes, os que estão em execução e projetos futuros e feito a caracterização dos mesmos. Foram feitas análises de documentos cedidos pela empresa estudada e observação dos colaboradores da organização. Os resultados foram compilados em planilhas do Microsoft Excel, em gráficos, tabelas e matrizes multicritério. Neste estudo, a observação foi feita de maneira assistemática, ou seja, sem controle ou material apropriado, foram ouvidas opiniões de colaboradores sobre o tema estudado. A delimitação do estudo, aqui proposto surgiu, também, da necessidade identificada através dessas observações e da percepção do ambiente de trabalho destes colaboradores. O embasamento teórico foi feito através de livros e dissertações sobre gerenciamento de portfólio e projetos.

ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO

ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO 05.11.2015 SUMÁRIO INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DE PORTFÓLIO CENÁRIO NEGATIVO DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES GOVERNANÇA

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES CELG DISTRIBUIÇÃO S.A EDITAL N. 1/2014 CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE GESTÃO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES O Centro de Seleção da Universidade Federal de Goiás

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI Secretaria/Órgão: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Carlos Alberto Rovedder, Gustavo Zanini Kantorski Curso de Sistemas de Informação Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Campus

Leia mais

Módulo 4: Gerenciamento dos Riscos, das Aquisições, das Partes Interessadas e da Integração

Módulo 4: Gerenciamento dos Riscos, das Aquisições, das Partes Interessadas e da Integração Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 4: Gerenciamento dos Riscos, das Aquisições, das

Leia mais

Introdução a Gerenciamento de Projetos Prof. MSc. Fábio Assunção

Introdução a Gerenciamento de Projetos Prof. MSc. Fábio Assunção Introdução a Gerenciamento de Projetos Prof. MSc. Fábio Assunção Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único. Ou seja, é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo

Leia mais

Gerenciamento da produção

Gerenciamento da produção 74 Corte & Conformação de Metais Junho 2013 Gerenciamento da produção Como o correto balanceamento da carga de dobradeiras leva ao aumento da produtividade e redução dos custos (I) Pedro Paulo Lanetzki

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade III DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Canais de distribuição Canal vertical: Antigamente, os canais de distribuição eram estruturas mercadológicas verticais, em que a responsabilidade

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS John F. Eichstaedt, Toni Édio Degenhardt Professora: Eliana V. Jaeger RESUMO: Este artigo mostra o que é um SIG (Sistema de Informação gerencial) em uma aplicação prática

Leia mais

1. Introdução. 1.1 Apresentação

1. Introdução. 1.1 Apresentação 1. Introdução 1.1 Apresentação Empresas que têm o objetivo de melhorar sua posição competitiva diante do mercado e, por consequência tornar-se cada vez mais rentável, necessitam ter uma preocupação contínua

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de projetos em pequenas empresas

Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de projetos em pequenas empresas Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gestão de Projetos Aperfeiçoamento/GPPP1301 T132 09 de outubro de 2013 Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de s em pequenas empresas Heinrich

Leia mais

Gerenciamento de Projeto

Gerenciamento de Projeto UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA INSTITUTO DE BIOCIÊNCIAS, LETRAS E CIÊNCIAS EXATAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DE COMPUTAÇÃO E ESTATÍSTICA Gerenciamento de Projeto Engenharia de Software 2o. Semestre/ 2005

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? Índice 1. O que é planejamento de...3 1.1. Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO)...

Leia mais

Gestão da Tecnologia da Informação

Gestão da Tecnologia da Informação TLCne-051027-P0 Gestão da Tecnologia da Informação Disciplina: Governança de TI São Paulo, Outubro de 2012 0 Sumário TLCne-051027-P1 Conteúdo desta Aula Abordar o domínio Adquirir e Implementar e todos

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

Gestão de Portfólio de Projetos

Gestão de Portfólio de Projetos Dez/2010 Gestão de de Projetos Prof. Américo Pinto FGV, IBMEC-RJ, PUC-RJ, COPPEAD Email: contato@americopinto.com.br Twitter: @americopinto Linkedin: Americo Pinto Website: www.americopinto.com.br Por

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

7.1 Introdução. Monitoramento e Avaliação 427

7.1 Introdução. Monitoramento e Avaliação 427 7.1 Introdução O processo de monitoramento e avaliação constitui um instrumento para assegurar a interação entre o planejamento e a execução, possibilitando a correção de desvios e a retroalimentação permanente

Leia mais

GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com

GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com Conceito Com base nas definições podemos concluir que: Governança de de TI TI busca o compartilhamento de de decisões de de TI TI com os os demais dirigentes

Leia mais

1. INTRODUÇÃO... 3 2. AVALIAÇÃO DE TECNOLOGIAS... 3. 2.1. Objetivos... 3. 2.2. Escopo... 4 3. VALORAÇÃO DE TECNOLOGIAS... 5. 3.1. Objetivo...

1. INTRODUÇÃO... 3 2. AVALIAÇÃO DE TECNOLOGIAS... 3. 2.1. Objetivos... 3. 2.2. Escopo... 4 3. VALORAÇÃO DE TECNOLOGIAS... 5. 3.1. Objetivo... 1 ÍNDICE ANALÍTICO 1. INTRODUÇÃO... 3 2. AVALIAÇÃO DE TECNOLOGIAS... 3 2.1. Objetivos... 3 2.2. Escopo... 4 3. VALORAÇÃO DE TECNOLOGIAS... 5 3.1. Objetivo... 5 3.1.1. Negociação para comercialização e

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Project Management Institute. Prof. Miguel Torres miguel.torres@terra.com.br

Gerenciamento de Projetos Project Management Institute. Prof. Miguel Torres miguel.torres@terra.com.br Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Prof. Miguel Torres miguel.torres@terra.com.br Objetivo do Curso Criar condições e proporcionar métodos para o desenvolvimento da capacidade gestora,

Leia mais

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas ECONOMISTA - RIVAS ARGOLO 2426/D 62 9905-6112 RIVAS_ARGOLO@YAHOO.COM.BR Objetivo deste mini curso : Mostrar os benefícios do gerenciamento de projetos

Leia mais

CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI

CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI 1. PI06 TI 1.1. Processos a serem Atendidos pelos APLICATIVOS DESENVOLVIDOS Os seguintes processos do MACROPROCESSO

Leia mais

MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015

MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 Está em andamento o processo de revisão da Norma ISO 9001: 2015, que ao ser concluído resultará na mudança mais significativa já efetuada. A chamada família ISO 9000

Leia mais

Módulo 3 Procedimento e processo de gerenciamento de riscos, PDCA e MASP

Módulo 3 Procedimento e processo de gerenciamento de riscos, PDCA e MASP Módulo 3 Procedimento e processo de gerenciamento de riscos, PDCA e MASP 6. Procedimento de gerenciamento de risco O fabricante ou prestador de serviço deve estabelecer e manter um processo para identificar

Leia mais

Plataforma da Informação. Finanças

Plataforma da Informação. Finanças Plataforma da Informação Finanças O que é gestão financeira? A área financeira trata dos assuntos relacionados à administração das finanças das organizações. As finanças correspondem ao conjunto de recursos

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos

Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Processos de Gerenciamento de Projetos Para que um projeto seja bem-sucedido,

Leia mais

PROCESSO DE QUALIFICAÇÃO DA ÁREA ADMINISTRATIVA DO INSTITUTO EMATER - REGIÃO DE CORNÉLIO PROCÓPIO

PROCESSO DE QUALIFICAÇÃO DA ÁREA ADMINISTRATIVA DO INSTITUTO EMATER - REGIÃO DE CORNÉLIO PROCÓPIO CONCURSO: PRÊMIO DE EXTENSÃO RURAL EXTENSIONISTA GESTÃO PARA RESULTADOS. RECONHECIMENTO CATEGORIA: INOVAÇÃO EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS AUTOR: VALDIMIR DE JESUS PASSOS CO-AUTOR PRINCIPAL: WANDER ADRIANO

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão

Leia mais

Aula 4. Introdução ao PMBOK e aos Processos da Gerência de Projetos

Aula 4. Introdução ao PMBOK e aos Processos da Gerência de Projetos Aula 4 Introdução ao PMBOK e aos Processos da Gerência de Projetos Objetivo Visualizar a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados. Lidar com as interações que podem ser:

Leia mais

INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS

INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS Cilene Loisa Assmann (UNISC) cilenea@unisc.br Este estudo de caso tem como objetivo trazer a experiência de implantação

Leia mais

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO Estevanir Sausen¹, Patricia Mozzaquatro² ¹Acadêmico do Curso de Ciência da Computação ²Professor(a) do Curso de Ciência da Computação Universidade de Cruz Alta (UNICRUZ)

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

Título do Case: Departamento Comercial com foco nas expectativas do cliente Categoria: Projeto Interno

Título do Case: Departamento Comercial com foco nas expectativas do cliente Categoria: Projeto Interno Título do Case: Departamento Comercial com foco nas expectativas do cliente Categoria: Projeto Interno Resumo O presente case mostra como ocorreu o processo de implantação do Departamento Comercial em

Leia mais

Qual a diferença entre gestão por processos e gestão de processos?

Qual a diferença entre gestão por processos e gestão de processos? Qual a diferença entre gestão por processos e gestão de processos? Gestão de processos significa que há processos sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme foi planejado.

Leia mais

LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza

LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza edwin@engenharia-puro.com.br www.engenharia-puro.com.br/edwin Nível de Serviço ... Serviço ao cliente é o resultado de todas as atividades logísticas ou do

Leia mais

Páginas Amarelas como ferramenta para mapeamento do conhecimento tácito

Páginas Amarelas como ferramenta para mapeamento do conhecimento tácito Páginas Amarelas como ferramenta para mapeamento do conhecimento tácito 1. INTRODUÇÃO O setor de energia sofreu, nos últimos anos, importantes modificações que aumentaram sua complexidade. Para trabalhar

Leia mais

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 141 A LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Douglas Fernandes 1, Josélia Galiciano Pedro 1 Docente do Curso Superior

Leia mais

Introdução. 1. Introdução

Introdução. 1. Introdução Introdução 1. Introdução Se você quer se atualizar sobre tecnologias para gestão de trade marketing, baixou o material certo. Este é o segundo ebook da série que o PDV Ativo, em parceria com o Agile Promoter,

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

GUIA DE CURSO. Tecnologia em Sistemas de Informação. Tecnologia em Desenvolvimento Web. Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas

GUIA DE CURSO. Tecnologia em Sistemas de Informação. Tecnologia em Desenvolvimento Web. Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas PIM PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO COM O MERCADO GUIA DE CURSO Tecnologia em Sistemas de Informação Tecnologia em Desenvolvimento Web Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas Tecnologia em Sistemas

Leia mais

Controle ou Acompanhamento Estratégico

Controle ou Acompanhamento Estratégico 1 Universidade Paulista UNIP ICSC Instituto de Ciências Sociais e Comunicação Cursos de Administração Apostila 9 Controle ou Acompanhamento Estratégico A implementação bem sucedida da estratégia requer

Leia mais

Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos

Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos 11. Gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

Justificativa da iniciativa

Justificativa da iniciativa Sumário Justificativa da iniciativa O que é o Framework? Apresentação básica de cada ferramenta Quais projetos serão avaliados por meio do Framework? Fluxo de avaliação Expectativas Justificativa da iniciativa

Leia mais

Manual do Sistema de Demandas da FUNDEPAG

Manual do Sistema de Demandas da FUNDEPAG 2015 Manual do Sistema de Demandas da FUNDEPAG Manual do Sistema de Demandas da FUNDEPAG Cliente Institucional e Atualizado em: 11 de setembro de 2015 Sumário 1. Conceito do software... 1 2. Abertura de

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos. Prof.: Franklin M. Correia

Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos. Prof.: Franklin M. Correia 1 Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos Prof.: Franklin M. Correia Na aula anterior... Metodologias ágeis Princípios do Manifesto ágil 12 itens do manifesto

Leia mais

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1.

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 1.1 2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 3 1 Leitura

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação ITIL na Prática Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos 3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos Este capítulo tem como objetivo a apresentação das principais ferramentas e metodologias de gerenciamento de riscos em projetos, as etapas do projeto onde o processo

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

Indicadores de Desempenho do SGQ

Indicadores de Desempenho do SGQ Módulo 3: Indicadores de Desempenho do SGQ Instrutor: Henrique Pereira Indicadores de Desempenho do SGQ Partes interessadas: Quem são? Quais são suas necessidades? Como monitorar e medir os processos:

Leia mais

Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI. Prof. Fernando Rodrigues

Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI. Prof. Fernando Rodrigues Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI Prof. Fernando Rodrigues Quando se trabalha com projetos, é necessária a utilização de técnicas e ferramentas que nos auxiliem a estudálos, entendê-los e controlá-los.

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

Gerenciamento de custos do projeto

Gerenciamento de custos do projeto PMBOK Visão Geral O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um guia do Conjunto de Conhecimentos em de Projetos, o qual inclui práticas comprovadas que são amplamente aplicadas na gestão de s, além

Leia mais

SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português

SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português 1 de 7 28/10/2012 16:47 SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português RESULTADO DO SIMULADO Total de questões: 40 Pontos: 0 Score: 0 % Tempo restante: 55:07 min Resultado: Você precisa

Leia mais

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos Bloco Suprimentos Controle de Produção PCP Objetivo O objetivo deste artigo é dar uma visão geral sobre o Módulo Controle de Produção PCP, que se encontra no Bloco Suprimentos. Todas informações aqui disponibilizadas

Leia mais

Engenharia de Software

Engenharia de Software Engenharia de Software Introdução à Melhoria de Processos de Software baseado no MPS.BR Prof. Maxwell Anderson www.maxwellanderson.com.br Agenda Introdução MPS.BR MR-MPS Detalhando o MPS.BR nível G Introdução

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Plano de Gerenciamento das Comunicações

Plano de Gerenciamento das Comunicações Projeto: Simul-e Plano de Gerenciamento das Comunicações Versão 1.0 Página 1 de 9 Histórico da Revisão Data Versão Descrição Autor 01/11/2015 1.0 Criação do Documento Hugo Pazolline Página 2 de 9 Índice

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Marketing Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Marketing. 1. Introdução Os Projetos

Leia mais

ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA

ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA GLOSSÁRIO DE TERMOS DO MARCO ANALÍTICO Avaliação de Projetos de Cooperação Sul-Sul: exercício fundamental que pretende (i ) aferir a eficácia, a eficiência e o potencial

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

Ambientação nos conceitos

Ambientação nos conceitos Ambientação em Gestão de Projetos Maria Lúcia Almeida Ambientação nos conceitos Gestão de áreas funcionais e gestão de projetos Qualquer um pode ser gerente de projetos? Qual a contribuição da gestão de

Leia mais

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7)

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA E O SISTEMA PPCP: A estratégia

Leia mais

VISÃO SISTÊMICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA WEB

VISÃO SISTÊMICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA WEB VISÃO SISTÊMICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA WEB Rogério Fernandes da Costa Professor especialista Faculdade Sumaré rogerio.fernandes@sumare.edu.br Resumo: O presente estudo tem como objetivo abordar

Leia mais

UM RELATO DE EXPERIÊNCIA SOBRE O USO DO SOFTWARE DE GESTÃO DE PROJETOS DOTPROJECT NA PRODUÇÃO DE MATERIAIS MULTIMÍDIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA EAD

UM RELATO DE EXPERIÊNCIA SOBRE O USO DO SOFTWARE DE GESTÃO DE PROJETOS DOTPROJECT NA PRODUÇÃO DE MATERIAIS MULTIMÍDIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA EAD 1 UM RELATO DE EXPERIÊNCIA SOBRE O USO DO SOFTWARE DE GESTÃO DE PROJETOS DOTPROJECT NA PRODUÇÃO DE MATERIAIS MULTIMÍDIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA EAD Serra, 05/2009 Saymon Castro de Souza Ifes saymon@ifes.edu.br

Leia mais

Questão em foco: Gerenciamento do Portfólio de Produto em uma estratégia de PLM. Fechando o ciclo de planejamento do produto

Questão em foco: Gerenciamento do Portfólio de Produto em uma estratégia de PLM. Fechando o ciclo de planejamento do produto Questão em foco: Gerenciamento do Portfólio de Produto em uma estratégia de PLM Fechando o ciclo de planejamento do produto Tech-Clarity, Inc. 2010 Sumário Introdução à questão... 3 As Primeiras Coisas

Leia mais

GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS LOGÍSTICOS: Um Estudo de Caso em um Operador Logístico Brasileiro

GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS LOGÍSTICOS: Um Estudo de Caso em um Operador Logístico Brasileiro GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS LOGÍSTICOS: Um Estudo de Caso em um Operador Logístico Brasileiro Matheus de Aguiar Sillos matheus.sillos@pmlog.com.br AGV Logística Rua Edgar Marchiori, 255, Distrito

Leia mais

Lean Seis Sigma e Benchmarking

Lean Seis Sigma e Benchmarking Lean Seis Sigma e Benchmarking Por David Vicentin e José Goldfreind O Benchmarking elimina o trabalho de adivinhação observando os processos por trás dos indicadores que conduzem às melhores práticas.

Leia mais

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS LUIZ PAULO RONCHI FREITAS

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS LUIZ PAULO RONCHI FREITAS 0 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS LUIZ PAULO RONCHI FREITAS AS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA E O PERFIL DO CONTROLLER NAS EMPRESAS INTEGRANTES DOS PRINCIPAIS

Leia mais

SCRUM. Desafios e benefícios trazidos pela implementação do método ágil SCRUM. Conhecimento em Tecnologia da Informação

SCRUM. Desafios e benefícios trazidos pela implementação do método ágil SCRUM. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação SCRUM Desafios e benefícios trazidos pela implementação do método ágil SCRUM 2011 Bridge Consulting Apresentação Há muitos anos, empresas e equipes de desenvolvimento

Leia mais

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA Autor: Jeferson Correia dos Santos ARTIGO TÉCNICO INOVAÇÃO NA GESTÃO DE PÓS-VENDAS: SETOR AUTOMOTIVO RESUMO A palavra inovação tem sido atualmente umas das mais mencionadas

Leia mais

INSTRUÇÃO DE TRABALHO PARA INFORMAÇÕES GERENCIAIS

INSTRUÇÃO DE TRABALHO PARA INFORMAÇÕES GERENCIAIS INSTRUÇÃO DE TRABALHO PARA INFORMAÇÕES GERENCIAIS Asia Shipping Transportes Internacionais Ltda. como cópia não controlada P á g i n a 1 7 ÍNDICE NR TÓPICO PÁG. 1 Introdução & Política 2 Objetivo 3 Responsabilidade

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos

Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Glossário Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart.

Glossário Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart. Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart. Versão 1.6 15/08/2013 Visão Resumida Data Criação 15/08/2013 Versão Documento 1.6 Projeto Responsáveis

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais