UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CAMILA PRESENDO PINTO

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CAMILA PRESENDO PINTO PROCEDIMENTO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE. JOINVILLE SC BRASIL 2011

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CAMILA PRESENDO PINTO PROCEDIMENTOPARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE. Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Régis Kovacs Scalice JOINVILLE SC BRASIL 2011

3 CAMILA PRESENDO PINTO PROCEDIMENTO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE. Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Régis Kovacs Scalice Membro: Dr. José Oliveira da Silva Membro: Silvano Rocha Joinville, 07 de agosto de 2011

4 Dedico este trabalho a minha avó Aurora e minha mãe Ivone que sempre me ensinaram a lutar pelos meus sonhos.

5 Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossível. Charles Chaplin

6 AGRADECIMENTOS minha vida. Agradeço á Deus pela força e perseverança concedida para vencer mais uma etapa da Agradeço a minha família, principalmente aos meus pais e avós, pela força e apoio que sempre me deram, aos valores que me ensinaram estes que me tornam a pessoa que sou hoje. Agradeço às pessoas que conheci durante esta caminhada, aos amigos que fiz e que estiveram e ainda estão ao meu lado. Agradeço aos professores do curso de Engenharia de Produção e Sistemas, por todo conhecimento que me foi passado, principalmente ao meu orientador, Dr. Régis Kovacs Scalice, pela paciência, atenção e apoio durante este trabalho. Á todos, Muito Obrigada!

7 CAMILA PRESENDO PINTO PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA PRIORIZAÇÃO DE PEQUENOS PROJETOS E OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS NO PORTFÓLIO DE UMA UNIDADE DE COMPONENTES ELETRÔNICOS DE UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE. RESUMO O tempo de resposta das empresas frente às variações do mercado tem se encurtado cada vez mais. Devido à globalização e ao aumento do acesso dos consumidores à informação, o mercado se tornou mais dinâmico e a concorrência mais acirrada de modo que as empresas estão se obrigando a investir em diferenciais. Nesse contexto, o conceito de inovação tornouse imprescindível como vantagem competitiva e o processo de desenvolvimento de produtos ganhou importância dentro das organizações. O estudo aqui apresentado visa auxiliar no gerenciamento do portfolio de projetos melhorando a assertividade na caracterização e priorização de projetos que apresentem maior rentabilidade e/ou sucesso técnico e comercial. O trabalho foi aplicado em um portfólio de projetos de uma empresa que fabrica componentes eletrônicos. O foco do trabalho foram os projetos de pequeno e médio porte, pois, estes não apresentavam nenhum método para escolha e gerenciamento. O dimensionamento dos recursos financeiros era desigual e a equipe apresentava sobrecarga de trabalho, ou seja, não havia balanceamento entre capacidade produtiva e demanda. Com o estudo verificou-se que o gerenciamento de portfólio de projetos traz benefícios como melhora no clima organizacional devido ao ajuste de prioridades e organização das atividades. Além disso, constatou-se que o gerenciamento de portfólio deve estar sempre alinhado ao planejamento estratégico da organização, deste modo, o tempo de resposta às mudanças no mercado é reduzido e aumenta a eficiência no uso dos recursos disponíveis. PALAVRAS-CHAVE: Recursos, priorização, projetos.

8 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... 9 LISTA DE TABELAS LISTA DE ABREVIATURAS INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO MODELO DOS BALDES ESTRATÉGICOS GRÁFICO DE BOLHAS DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE MATRIZ INDICADORA DE MÓDULOS SISTEMA KANBAN ANÁLISE MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO - CONSTRUTIVISTA PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS PESQUISA E METODOLOGIA ETAPAS DA PESQUISA APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL PROPOSTA DE MELHORIA Categorização de Projetos Redimensionamento dos Recursos RESULTADOS OBTIDOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES APÊNDICE A Exemplo de Idea (Procedimento para abertura de projeto)... 47

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo de stage-gates no desenvolvimento de produtos Figura 2: Análise de risco vs retorno de projetos através do gráfico de bolhas Figura 3: Divisão de quadrantes utilizada no gráfico de bolhas para análise de importância vs complexidade de projetos Figura 4: Características de Qualidade vs Necessidades do Consumidor Figura 5: Exemplo de MIM Figura 6: Exemplo de cartão KANBAN Figura 8: Etapas da metodologia Figura 9: Fluxo atual de processo de abertura, priorização e execução de projeto Figura 10: Demanda anual versus projetos grandes Figura 11: Demanda anual de projetos de pequeno e médio porte Figura 12: Evolução da complexidade de projetos Figura 13: Volume de projetos em andamento versus complexidade Figura 14: Fluxo proposto de processo de abertura, priorização e execução de projeto. 33 Figura 15: Matriz MIM modificada para caracterização dos projetos Figura 16: Gráfico de bolhas utilizado para priorização dos projetos do Balde Figura 17: Matriz multicritério (matriz 2) utilizada para priorização dos projetos de qualidade interna Figura 18: Dimensionamento dos recursos necessários para o Balde Figura 19: Dimensionamento dos recursos necessários para o Balde Figura 20: KANBAN de atividades para recursos compartilhados

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Porcentagem dos projetos em atraso ainda em andamento em Tabela 2: Porcentagem dos projetos ainda em análise Fonte: Primária Tabela 3: Caracterização dos projetos em categorias e subcategorias Tabela 5: Tabela de controle dos projetos de qualidade de campo Tabela 6: Tabela de controle de entrada e saída dos projetos de qualidade interna Tabela 7: Projetos em execução mapeados... 40

11 LISTA DE ABREVIATURAS QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade) MIM - Module Indicator Matrix (Matriz Indicadora de Módulos) KANBAN - Cartão FIFO - First-in, First-out (Primeiro a entrar, primeiro a sair) WIP - Work in Process (Estoque em Processo) MDCA - Multi-Criteria Decision Aiding (Análise Multicritério de Apoio à Decisão) GPRL - Gestão de Projetos e Recursos de Laboratório PMBOK - Project Management Body of Knowledge (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) GC Gate (etapa) de controle

12 12 1 INTRODUÇÃO Com o surgimento de tecnologias que permitem a rápida disseminação da informação e conectividade entre várias partes do mundo em tempo real, mudou também a forma de como atuar mercado. Hoje, as empresas são forçadas a se adaptarem e terem um tempo de resposta cada vez mais rápido às variações do mercado. Há também, uma tendência crescente à customização intensa dos produtos. Isto se reflete na maneira como são vistos e gerenciados os projetos que dão origem aos mesmos. Este estudo propõe o uso de algumas ferramentas visando melhorar a atividade de gerenciamento do portfolio de projetos de uma unidade produtora de componentes eletrônicos de uma empresa que fabrica compressores para refrigeração. A área responsável pelo portfólio de projetos possui um volume grande de pequenos e médios projetos e equipe reduzida, o que dificulta o gerenciamento e andamento dos mesmos. Percebe-se grande dificuldade de se seguir cronogramas, conseguir resultados satisfatórios e finalizar os projetos no prazo. Os recursos disponíveis são compartilhados com projetos de grande porte, que possuem outro tipo de gerenciamento, e em geral, a carga de trabalho da equipe está superdimensionada Os escopos dos projetos de médio e pequeno porte também variam em nível de complexidade e tipo. Como o problema a ser abordado neste projeto, tem-se: Como priorizar projetos e atividades de modo a otimizar recursos compartilhados em um portfólio de grandes, médios e pequenos projetos? O objetivo geral do estudo é, portanto, melhorar a atividade de gerenciamento de portfólio de projetos através da elaboração de critérios e fluxos de processo. Os objetivos específicos do projeto são: Utilizar ferramentas para categorizar os projetos por tipo e urgência, Dimensionar os recursos disponíveis, Melhorar o tempo de resposta dos resultados e Acelerar a conclusão dos projetos. A dificuldade ou ausência do gerenciamento de portfólio de projetos traz pressão desnecessária sobre a equipe e perda de recursos financeiros pela empresa. Com prazo reduzido e sem recursos disponíveis, os projetos não atingem a eficiência desejada.

13 13 Este estudo será apresentado em cinco capítulos: No primeiro capítulo há uma breve contextualização do estudo, além de serem apresentados a problematização, objetivo geral, objetivos específicos e justificativa do projeto. Em seguida, no segundo capítulo, é apresentada fundamentação teórica que dará embasamento para a criação do método e apresentação das ferramentas utilizadas no trabalho. No terceiro capítulo, são apresentados os tipos de pesquisa em que se enquadram o estudo, e detalhado as etapas do estudo aqui apresentado. No quarto capítulo, é iniciado o estudo de caso, contextualizando a empresa e sua situação atual. É, também, apresentado o método usado atualmente, a proposta de melhoria e seus resultados depois de sua aplicação. No quinto e último capítulo são apresentadas as considerações finais e as referências bibliográficas utilizadas neste projeto.

14 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo, são apresentados os conceitos que deram embasamento teórico para a criação do método, bem como as ferramentas que foram adaptadas para utilização no trabalho. 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo PMI (2004), a definição de projeto consiste em um esforço temporário empreendido para criar produto, serviço ou resultado exclusivo. Em contrapartida, define gerenciamento de projetos como sendo, a aplicação de habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. Conforme PMI (2004), a correta aplicação do gerenciamento de projetos vem da integração dos seguintes processos: abertura, planejamento, execução, controle e fechamento. E seu sucesso da identificação adequada das necessidades, ter objetivos claros e alcançáveis, balancear demandas de qualidade, custo e tempo e saber atender as expectativas dos interessados. Segundo Cooper (2000), existem dois jeitos de se ter vantagem competitiva através de projetos. O primeiro trata-se de fazer certo os projetos. O modelo de Stage-Gates (etapadecisão), prevê que a cada etapa do projeto seja feito novo alinhamento, verificando se o projeto continua ou não alinhado com o planejamento estratégico da organização. O segundo trata-se de fazer os projetos certos, ou seja, saber gerenciar o portfólio de projetos, este tópico será abordado no decorrer deste capítulo. O modelo de gerenciamento de projeto por stage-gates compara objetivo e saídas do projeto com o planejamento estratégico da organização. Desse modo, é possível monitorar com eficácia o andamento do projeto e ou cancelá-lo se este não representar mais nenhuma vantagem para organização, evitando assim que recursos sejam desperdiçados. A Figura 1 ilustra os gates de decisão a cada estágio do projeto. Figura 1: Modelo de stage-gates no desenvolvimento de produtos. Fonte: Adaptado Miguel (2008).

15 15 Segundo Cooper (2000), para cada estágio do projeto, validação da ideia, estudo da viabilidade do projeto, desenvolvimento, teste e lançamento, há um processo decisório para analisar se o projeto deve continuar ou não. São exemplos de perguntas feitas em cada gate: Gate 1: A ideia funciona? Gate 2: Há mercado para a ideia? Gate 3: O produto funciona? Gate 4: Como é o comportamento do produto em campo? Gate 5: O produto está pronto para lançamento? 2.2 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Para o PMI (2007), portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender os objetivos de negócios estratégicos. Já para Miguel (2009), o processo de gerenciar o portfólio de projetos significa o gerenciamento do conjunto de projetos associados aos objetivos estratégicos da organização de forma compatível com os recursos disponíveis para sua realização. Para Mariano (2008), a crescente importância dos projetos em relação à estratégia organizacional vem obrigando às empresas a investirem em competências necessárias para um gerenciamento eficaz dos mesmos. O objetivo central de se ter um gerenciamento de portfólio é conseguir um balanceamento entre os projetos de grande, médio e curto prazos de forma a estarem, da melhor forma possível, alinhados com o planejamento estratégico da empresa. Segundo Kerzner (2006), o gerenciamento de portfólio de projetos se traduz em um processo de tomada de decisões. Estas decisões devem estar relacionadas com as reservas financeiras disponíveis e a alocação de recursos. Além de buscar a correta adequação dos projetos dentro do portfólio e dentro do planejamento estratégico da organização. O objetivo de se gerenciar o portfólio de projetos é proporcionar a escolha assertiva dos melhores projetos em que a organização deve investir seus recursos. Conforme Cooper e Edgett (2001), para se obter sucesso através do gerenciamento de portfólio deve-se seguir quatro regras: maximização do valor do portfólio, balanceamento de projetos, alinhamento estratégico e alocação de recursos. Para Camargo (2007), a maximização do valor do portfólio visa a correta seleção e priorização de projetos que possam dar o melhor retorno financeiro possível, tenham boa

16 16 probabilidade de sucesso, apresentem risco aceitável ou nenhum risco e que estejam de acordo com a estratégia da organização. São exemplos de métodos utilizados na escolha e priorização de projetos: Fluxo de caixa: exibe graficamente retorno esperado do projeto e despesas previstas; Tempo de retorno do investimento (Payback): calcula o tempo necessário para que o investimento seja recuperado; Modelos de Pontuação (Scoring Models): é elaborada uma lista de fatores e uma lista de critério para cada fator, cada critério assim como cada fator pode vir a possuir peso diferente. È feito a soma da pontuação dos critérios e posteriormente a soma da pontuação dos fatores até se chegar a uma pontuação única de projeto que é então comparada com os demais. Para Coutinho et al (2008), o balanceamento de projetos visa o equilíbrio entre longo e curto prazo, tipos de projeto, segmentos de mercado e níveis de risco. Segundo Kerzner (2006), a seleção de projetos deve ser feita visando a alocação adequada de recursos, ou seja, a priorização de projetos deve ser feita com base na disponibilidade de recursos qualificados. 2.3 MODELO DOS BALDES ESTRATÉGICOS Um dos modelos mais utilizados no gerenciamento de portfólio no que tange o alinhamento com a estratégia organizacional é o modelo top-down (de cima a baixo), também conhecido, como modelo dos baldes estratégicos. Para Camargo (2007), os projetos são classificados por categorias de acordo com a missão, visão e valores da empresa, e a partir deste agrupamento são escolhidos critérios para priorização e alocação de recursos. Este método consiste em criar critérios para seleção de projetos por tipos, agrupando-os em baldes, desta forma, criam-se múltiplos portfólios. A priorização dos projetos é feita dentro dos baldes, evitando assim que projetos com objetivos distintos compitam entre si pelo mesmo recurso. Como um dos princípios deste procedimento parte dos objetivos da organização, segundo Cooper (1998), a maior dificuldade é garantir o acompanhamento e alinhamento da alta gerência com o gerenciamento de portfólio. Segundo Kerzner (2006), o gerenciamento de portfólio precisa ser reconhecido pela alta direção, pois, para gerar benefícios, os critérios e condições que são considerados na escolha dos projetos devem estar alinhados com as metas e

17 17 objetivos da organização. Estas metas devem ser bem definidas e claramente comunicadas pela alta liderança. 2.4 GRÁFICO DE BOLHAS Para Machado (2010), o gráfico de bolhas é um tipo de gráfico de dispersão. Este tipo de ferramenta deve ser utilizada quando se deseja comparar três elementos, um em função do outro, combinando valores em pontos de dados únicos, exibindo-os em intervalos irregulares. Nos gráficos de dispersão, as bolhas são substituídas por pontos. Segundo Cooper (1998), o gráfico de bolhas é comumente utilizado para se obter um balanceamento de portfólio de projetos através da identificação visual de sua composição. Sua divisão em quadrantes auxilia na identificação e priorização de projetos. Para Camargo (2007), são análises comuns feitas através de gráficos de bolha: Risco vs Retorno: Neste tipo de análise são avaliados probabilidade de sucesso técnico ou comercial de um produto em relação ao retorno do investimento. O gráfico é dividido em quatro quadrantes. Conforme a Figura, o quadrante Pérola contém os projetos com maior chance de sucesso e maior retorno de investimento enquanto que o quadrante Pão com Manteiga possui grande chance de sucesso, porém baixo retorno do investimento. É este quadrante que, geralmente contém a maior parte dos projetos de uma organização. Neste tipo de gráfico o tamanho da bolha significa a quantidade de recursos necessários, sejam eles financeiros ou humanos, para a realização de cada projeto. Figura 2: Análise de risco vs retorno de projetos através do gráfico de bolhas. Fonte: Adaptado Camargo (2007).

18 18 Complexidade vs Atratividade: Para aplicação do gráfico de bolhas neste tipo de análise, é feito uma planilha pontuando para cada projeto características como a atratividade do mercado e o nível de complexidade. Após esta pontuação, os dados são compilados e postos em um gráfico de bolhas ou dispersão. Importância vs Complexidade: Gráfico semelhante ao complexidade vs atratividade, porém além de avaliar a atratividade do mercado, procura-se avaliar a importância estratégica do projeto para a organização. A relação entre complexidade e importância, também separada em quadrantes, é mais bem exemplificada pela Figura 3. Figura 3: Divisão de quadrantes utilizada no gráfico de bolhas para análise de importância vs complexidade de projetos. Fonte: Adaptado Camargo (2007). Segmento de produto vs Intenções estratégicas: Neste tipo de análise, se comparam o segmento do produto em relação ao planejamento estratégico da organização, o tamanho da bolha se refere ao custo total do projeto. 2.5 DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE A ferramenta QFD (Quality Function Deployment), desdobramento da função qualidade, segundo Akao (1990) teve destaque a partir de 1972, com as publicações de Takayanagi e Nishimura. No Brasil, foi trazida por Akao em 1990, com lançamento do livro QFD: Integrating Customer Requirements into Product Design (Integrando Requisitos do Consumidor no Desenvolvimento de Produto).

19 19 Para Miguel et al (2003), o QFD possibilita que as necessidades e requisitos dos clientes, ou seja, qualidade exigida, sejam traduzidos em especificações e atributos do produto através do uso de matrizes. A ferramenta também permite que esses atributos sejam executados de forma ordenada de acordo com a importância dada a cada um. Esta relação pode ser melhor visualizada na Figura 4. Figura 4: Características de Qualidade vs Necessidades do Consumidor. Fonte: Adaptado Miguel (2003). Para Cheng e Melo Filho (2007), o QFD é uma forma de comunicação sistemática da informação e garante a qualidade durante o desenvolvimento do produto. É dividido em duas categorias, desdobramento da qualidade, em que os requisitos do cliente são transformados em especificações de qualidade e desdobramento da função qualidade, onde as especificações de qualidade são traduzidas para funções de produto. Segundo Akao (1990), o conceito de qualidade está relacionado diretamente ao se o produto desenvolvido atende às expectativas do consumidor e do mercado, independentemente, do seu nível tecnológico. O QFD é uma ferramenta que nos permite avaliar sistematicamente os atributos exigidos pelo consumidor, indicar a relação entre especificações exigidas e características de qualidade de produto, converter estas características em funções de produto e assegurar um projeto de desenvolvimento de produto robusto. Para Cheng e Melo Filho (2007), o QFD tem por objetivos, a garantia da qualidade e transmitir as necessidades e requisitos do cliente para o processo de desenvolvimento de produto. O método é utilizado tanto para a criação de um novo produto quanto para a remodelagem de produtos já existentes. Além de ser aplicado a produtos destinados ao

20 20 consumidor, pode ser aplicado também a produtos fabricados por empresas de nível intermediário na cadeia produtiva. Para Cheng e Melo Filho (2007), alguns dos benefícios apresentados na aplicação do QFD são: Redução de custos; Aumento da qualidade e confiabilidade do produto; Redução do tempo de lançamento de novos produtos e no número de alterações após o lançamento; Conhecimento mais apurado da concorrência e; Aumento da satisfação dos consumidores e da equipe do projeto. 2.6 MATRIZ INDICADORA DE MÓDULOS A MIM (Module Indicator Matrix), matriz indicadora de módulos, é um tipo de matriz QFD utilizada no desenvolvimento de produtos modulares. Este tipo de produto oferece vantagens competitivas para organização como melhorias no processo de montagem e fabricação pela agregação de funções comuns em um módulo. Estes módulos podem ser combinados entre si gerando diversificação de produto e aumento na produtividade, pois, também permitem um balanceamento mais eficaz das linhas de produção. Para Blackenfelt (2000), a importância de cada diretriz modular deve ser orientada baseando-se na estratégia organizacional, dando ao processo de desenvolvimento de produto, características da visão de negócio da empresa. Os aspectos funcionais do produto deixam de serem apenas soluções técnicas para serem elementos estratégicos no desenvolvimento do produto, afim de este apresentar diferenciais frente ao produto da concorrência. Erixon et al (1996), defende o uso da matriz MIM do ponto de vista da manufatura do produto. Segundo ele, os diferentes tipos de requisições dos consumidores acabam criando uma grande variedade de produtos. A modularidade traz efeitos positivos na cadeia de suprimento e no fluxo de processo de manufatura do produto, através da criação de linhas dedicadas e maior previsibilidade de compra de matéria-prima. Conforme Erixon et al esta matriz nos dá a indicação de quais subfunções podem se tornar módulos. Para a transformação de funções e subfunções em módulos são utilizadas

21 21 algumas diretrizes modulares, a correlação entre função e diretriz formam os módulos conforme Figura 5. Figura 5: Exemplo de MIM. Fonte: Adaptado Erixon (1996). 2.7 SISTEMA KANBAN O sistema KANBAN (cartão) foi criado por Taiichi Ohno em 1953, e é um dos métodos de operação do Sistema Toyota de Produção. Este sistema revolucionou a forma de produção buscando a eliminação dos desperdícios e implantando o sistema puxado de produção. Diferentemente do sistema empurrado de produção, onde a necessidade de material vem das previsões de demanda e estoque disponível, no sistema puxado, a necessidade de material vem num determinado momento, apenas quando o processo precedente está precisando. Ou seja, no sistema empurrado a necessidade de produção vem da previsão do pedido enquanto que no sistema puxado a necessidade de produção parte do pedido de compra já feito. O sistema KANBAN consiste na transmissão lateral e vertical de informações dentro da empresa, de fornecedores e clientes através de um cartão que pode conter informações de três tipos: coleta, transferência e produção. Desta forma foi criado um fluxo em que só se produziria o necessário.

22 22 Para Ohno (1997), as principais funções do KANBAN seriam: Fornecer informações de onde, como e quando transportar; Fornecer informações sobre quantidade a ser produzida; Fornecer informações sobre o processo de produção; Controlar o estoque em processo e estoque de produto acabado. Deste modo, segundo Ohno (1997), o sistema impediria a superprodução ou falta de material, transporte em excesso e produtos defeituosos. A Figura 6 representa um tipo de cartão KANBAN. Figura 6: Exemplo de cartão KANBAN. Fonte: Adaptado Ohno (1997). Para identificação visual da produção, são utilizados quadros de programação, onde são depositados os cartões KANBAN. Neste quadro são utilizados três níveis para controle da entrada e saída de material: Limite vermelho: urgência, a produção do item deve ser iniciada imediatamente do contrário haverá falta de material; Limite amarelo: necessita atenção, nível de material intermediário tendendo a se esgotar. Limite verde: processo normal. Para Silva e Santana (2005), os quadros de programação e o sistema KANBAN são meios de gestão visual e controle do andamento da produção de modo geral Um dos fluxos executados dentro deste sistema é conhecido como FIFO (first-in, first-out), primeiro a entrar, primeiro a sair, onde seu objetivo é reduzir ao máximo o WIP (work in process), o estoque intermediário entre as estações de trabalho.

23 ANÁLISE MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO - CONSTRUTIVISTA Conforme Lacerda et al. (2010), a metodologia MDCA-C (Multi-Criteria Decision Aiding - Constructivist), análise multicritério de apoio à decisão - construtivista, foi desenvolvida com o intuito de auxiliar no processo decisório e de resolução de problemas. Possui grande abrangência, podendo ser modificada para ser usada em qualquer problema, porém de maneira exclusiva.segundo Lacerda et al, não se recomenda a utilização do mesmo modelo para problemas diferentes mesmo que estes sejam similares, ou seja, um modelo formulado para ajudar em uma decisão depende das variáveis que são identificadas e de sua importância. Para Lacerda et al. (2010), a metodologia MDCA-C é um instrumento recomendado para aquelas situações onde o decisor deseja melhorar seu entendimento da situação para poder atuar com consistência, fundamentação e transparência para negociar com todos os atores envolvidos. No contexto acima, atores são aqueles que podem agir de forma direta ou indiretamente no processo decisório e decisor é quem efetivamente tem o poder de decisão. Para Rocha et al (No Prelo), o modelo multicritério de apoio a decisão consiste na construção de um modelo de elementos que capacitam os atores a evoluir no processo decisório, como resultado dos seus próprios objetivos, convicções e sistemas de valores. Segundo Ensslin (2010), o MDCA-C é uma ferramenta de intervenção na solução de problemas que tem a capacidade de considerar e integras as percepções de um decisor à um modelo de avaliação que seja representativo de suas percepções e das percepções da empresa. Segundo Gonçalves (2008), o MDCA-C se divide em três etapas: Estruturação e definição do problema: Etapa mais importante da metodologia, pois, define quem são e a ordem de importância das variáveis e quem são os agentes que influenciam na decisão, além da elaboração do modelo preliminar da matriz. Avaliação das alternativas em potencial: Nesta fase, ocorre a pontuação das matrizes e são construídos os cenários e as alternativas que darão suporte à decisão. Elaboração das recomendações: Nesta etapa, são feitas análises para checar se alguma mudança nos critérios do modelo proposto interfere de algum modo no resultado final.

24 24 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 PESQUISA E METODOLOGIA Segundo Lakatos (1992), o método científico deve cumprir as seguintes etapas: a. Descobrimento do problema; b. Colocação precisa do problema; c. Procura de conhecimentos e/ou instrumentos relevantes ao problema; d. Tentativa de solução do problema com auxílio dos meios identificados; e. Invenção de novas ideias; f. Obtenção de uma solução; g. Investigação das consequências da solução obtida; h. Comprovação da solução; i. Correção das hipóteses, teorias, procedimentos ou dados empregados na solução incorreta. Esta pesquisa é aplicada, pois, possui finalidade imediata. Também possui caráter exploratório e descritivo, pois, procura aproximação com o tema proposto e faz levantamento sobre os fatos ocorridos. Os dados levantados são do tipo qualitativo e quantitativo. A fonte de dados vem de pesquisa bibliográfica e campo. Esta pesquisa também possui caráter hipotético-dedutivo, pois, apresenta proposta de solução para o problema proposto. Foi quantizado o número de projetos ainda pendentes, os que estão em execução e projetos futuros e feito a caracterização dos mesmos. Foram feitas análises de documentos cedidos pela empresa estudada e observação dos colaboradores da organização. Os resultados foram compilados em planilhas do Microsoft Excel, em gráficos, tabelas e matrizes multicritério. Neste estudo, a observação foi feita de maneira assistemática, ou seja, sem controle ou material apropriado, foram ouvidas opiniões de colaboradores sobre o tema estudado. A delimitação do estudo, aqui proposto surgiu, também, da necessidade identificada através dessas observações e da percepção do ambiente de trabalho destes colaboradores. O embasamento teórico foi feito através de livros e dissertações sobre gerenciamento de portfólio e projetos.

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

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